O documento discute dois artigos sobre liderança visionária e gestão estratégica escritos por Henry Mintzberg e Frances Westley. O primeiro artigo propõe uma abordagem teatral para liderança visionária, enquanto o segundo discute estilos e exemplos de líderes visionários. O documento também resume os principais pontos dos artigos sobre configurações organizacionais discutidas por Mintzberg em seu trabalho.
17. Atividades como doutor em 1976 – lecionou “fundamentos do pensamento administrativo” (curso introdutório e obrigatório a todos os alunos de doutorado) na McGill.Resultado de suas publicações: “Ao viajar pela vida, nos não exatamente substituímos uma bagagem ao adicionar outra ao que já temos”.
18. THE ILLUSIVE STRATEGY ...25 YEARS LATER. A partir de suas publicações Carreira em 3 fases distintas Fase regular – Os elementos da política de análise Em 1968 – Esboço para o livro “A teoria da Política de Gerenciamento” ao escrever os capítulos os mesmos eram encadernados e distribuídos no curso de MBA
20. THE ILLUSIVE STRATEGY ...25 YEARS LATER. O aluno de Gerenciamento exige um conceito útil com o qual ele possa ver a Política que ele deve enfrentar ao longo de sua carreira. Ele exige respostas para as seguintes perguntas: Qual o trabalho de um gerente? Como as organizações determinam seus objetivos? Como as diferentes organizações desenvolvem suas estruturas e qual é apropriada para cada caso? Através de que processos as decisões significantes são tomadas? Quais são as estratégias da organização e como elas são feitas? Qual o papel da ciência do gerenciamento na Política de Gerenciamento?
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22. As respostas devem ser uma mescla da Política de Gerenciamento integrada
24. O curso deve Englobar as lições de ciência de Gerenciamento
25. O Curso deve unir teoria com práticaPesquisa e desenvolvimento conceitual levaram a primeira fase de sua carreira trabalho muito mais analítico!
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27. THE ILLUSIVE STRATEGY ...25 YEARS LATER. Vértice Estratégico: É o topo da hierarquia, onde se processam a maior parte das decisões. É aqui que é delineada a estratégia e onde é feito o planejamento de como decorre todo o processo de produção. Esta estrutura tem a principal função de assegurar o cumprimento da missão de uma forma eficaz, mas é também responsável por todo o tipo de supervisão. Linha Média: tem a principal função de estabelecer a ligação entre as diferentes partes da organização. Ele é composto por gestores intermédios que tentam dar resposta às diferentes necessidades existentes no sistema. Este é um centro nevrálgico de toda a estrutura, pois é por aqui que passa toda a informação e onde as estratégias são adaptadas, mediante a forma como está a funcionar o processo de produção. Cabe a esta parte, fazer ligação entre todos os elementos da estrutura, Núcleo Operacional: também denominada “chão de fábrica”, é onde se dá o processo de produção. O produto desta estrutura não é forçosamente um bem, O produto das organizações pode ser um serviço, toda a organização vive em função do Centro Operacional, pois é para ele que ela existe.
28. THE ILLUSIVE STRATEGY ...25 YEARS LATER. Tecnoestrutura: Aqui, entende-se a tecnoestrutura como os analistas que não estando directamente envolvidos na produção, têm a capacidade de observar/avaliar todo o sistema e como este está a funcionar e que comunicando com os gestores da linha hierárquica, possibilitam uma constante adaptação do sistema às necessidades pontuais. Pessoal de Apoio: Como o próprio nome indica, esta parte da organização, à semelhança da tecnoestrutura, não está envolvida directamente na produção, funcionando apenas como suporte de todo sistema. Os operacionais desta estrutura têm a função de sustentar e/ou promover todo o processo de produção, entendendo-se a promoção como a actividade desempenhada pelos departamentos de marketing que dão a conhecer ao meio exterior o produto da organização.
29. THE ILLUSIVE STRATEGY ...25 YEARS LATER. A configuração das organizações influenciam o próprio funcionamento da organização e como as diferentes partes se articulam entre si mediante esses fluxos. Estrutura Simples: Esta é uma configuração característica de pequenas organizações, que assentam numa liderança forte, habitualmente na figura de um indivíduo, que exerce a sua autoridade de uma maneira informal, através de uma supervisão direta.
30. THE ILLUSIVE STRATEGY ...25 YEARS LATER. Burocracia Mecanicista: Esta configuração é caracterizada por uma grande dependência da estrutura hierárquica definida pelo organograma, em que os fluxos são altamente regulados e a informação percorre a organização sempre de uma maneira formal , o que está associado a um processo pouco inovador. Os fluxos de autoridade partem do vértice numa direção descendente e toda a comunicação dentro da estrutura efetua-se entre os elementos imediatamente acima ou abaixo na hierarquia definida.
31. THE ILLUSIVE STRATEGY ...25 YEARS LATER. Estrutura Divisionalisada: Esta é uma configuração que não estando diretamente associada ao funcionamento da companhia, poderá aplicar-se à estrutura a nível macro do sistema de produção. Pressupõe um vértice estratégico, consiste na existência de diferentes departamentos que ao dispersarem as funções operacionais, minimizam a interdependência entre as divisões.
32. THE ILLUSIVE STRATEGY ...25 YEARS LATER. Burocracia Profissional Se enquadra no funcionamento da companhia, em que o vértice estratégico tem, acima de tudo, uma função de coordenação do pessoal de apoio e gestão dos recursos financeiros e materiais, bem como o patrimônio da companhia, e é o centro operacional que se assume como componente-chave da organização. O centro operacional adquire uma importância fundamental e o peso da tecnoestrutura que elabora os procedimentos burocráticos dão lugar aos serviços de apoio ao centro operacional.
33. THE ILLUSIVE STRATEGY ...25 YEARS LATER. Adhocracia: Caracterizada como uma configuração em que as diferentes partes da organizações se fundem numa estrutura amorfa e onde cada uma delas comunica diretamente com as outras, mas também com o exterior . O privilégio para a inovação é uma característica marcante nesse tipo de estrutura, pois a organização está sempre se adaptando as necessidades tanto internas como externas.
39. Recebeu em 1975 o Prêmio Turing da ACM, juntamente com Allen Newell, pelas suas "contribuições básicas à Inteligência Artificial, à Psicologia de Cognição Humana, e ao processamento de listas.”;
40. Em 1978, foi agraciado com o Prêmio Nobel de Economia, pela sua "pesquisa precursora no processo de tomada de decisões dentro de organizações económicas“;
41. Em 1986 recebeu a Medalha Nacional de Ciência;
58. Parte 1: Liderança visionária como um teatro/ drama
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60. Perde-se a essência dos temas – tentar generalizar o uso dos termos;
61. Recente combinação do conceito de Liderança e Estratégia Chave para a gestão complexa das empresas
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63. Tradicional – Controle do líder:1) TER A VISÃO DO FUTURO DA EMPRESA 2) COMUNICAR AOS INTERESSADOS 3) CAPACITAR PARA EXECUÇÃO PROCESSO UNIDIRECIONAL RÍGIDO
64. VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENT NOVA PROPOSTA DE LIDERANÇA E ESTRATÉGIA LIDERANÇA VISIONÁRIA CONTEXTOS ESTRATÉGICOS DIFERENTES FORMAS DE LIDERANÇA
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66. Momento rico entre elenco e público;ENSAIO/ REPETIÇÃO ATENDIMENTO DO PÚBLICO REPRESENTAÇÃO
104. VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENT PARTE 2 – ESTILOS E EXEMPLOS DE LÍDERES VISIONÁRIOS ESTILO: Bricoleur CAPACIDADES: insights e previsões; FOCO: Organização/ Produto; PROCESSO: Emergente; EMPRESA: Revitalização; CONTEXTO: Oligopólio; ALVO: Clientes. Lee Iaccocca Chrysler – Ford Mustang
110. VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENT PARTE 2 – ESTILOS E EXEMPLOS DE LÍDERES VISIONÁRIOS ESTILO: Adivinhador CAPACIDADES: insights e inspirações; FOCO: Serviço; PROCESSO: Incremental; EMPRESA: Revitalização; CONTEXTO: Oligopólio, desenvolvimento dos serviços; ALVO: Funcionários. Jan Carlzon SAS
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