Pp cozer v2

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Pp cozer v2

  1. 1. O Processo da Estratégia - Mintzberg Planejamento Estratégico – Profº Mateus Cozer. • Adler L. Varela 11.109.726-7 • Fernanda S. Olival 11.108.047-9 • Gabriella de M. Liba 11.109.395-1 • Karina L. Kano 11.109.884-4
  2. 2. AGENDA SEÇÃO I – ESTRATÉGIA Estratégia: conceitos e definições Analisando a estratégia Moldando a estratégia Estratégia como tomada de decisão SEÇÃO II – FORÇAS Conhecimento Organização Colaboração SEÇÃO III – CONTEXTOS Administrando empresas iniciantes Administrando especialistas Administrando inovação ESTUDOS DE CASO LVMH AmBev
  3. 3. SEÇÃO I: ESTRATÉGIA
  4. 4. ESTRATÉGIA OS CINCO Ps:  Plano;  Pretexto;  Padrão;  Posição;  Perspectiva. AS QUATRO DIMENSÕES:  Metas, políticas e programas;  Poucos conceitos e principais forças;  Lidar com o imprevisível e o desconhecido;  Estratégias hierárquicas. CARACTERÍSTICAS DA ESTRATÉGIA EFICAZ:  Objetivos claros;  Manter a iniciativa;  Concentração;  Flexibilidade; Liderança coordenada e comprometida;  Surpresa;  Segurança.
  5. 5. ESTRATÉGIA POSIÇÕES ESTRATÉGICAS  Posicionamento baseado em variedade;  Posicionamento baseado em necessidade;  Posicionamento baseado em acesso. TIPOS DE AJUSTES  Ajuste de primeira ordem: consistência simples  Ajuste de segunda ordem: atividades são reforçadas  Ajuste de terceira ordem: otimização do esforço
  6. 6. ANALISANDO A ESTRATÉGIA ATRIBUTOS INTERNOS (RECURSOS E CAPACIDADES):  Recursos financeiros;  Recursos físicos;  Recursos humanos;  Recursos organizacionais. • Agregam valor? • Quantas empresas já possuem esses recursos? • As que não possuem enfrentam desvantagem de custo para obtê-los? • A empresa explora todo potencial competitivo dos seus recursos? AMEAÇAS À SUSTENTABILIDADE:  Imitação;  Substituição;  Impedimento;  Redução. CINCO GRUPOS DE ESTRATÉGIA:  Localizar o negócio principal da empresa;  Diferenciar o negócio principal da empresa;  Elaborar o negócio principal da empresa;  Ampliar o negócio principal da empresa;  Reconceber o negócio principal da empresa.
  7. 7. ANALISANDO A ESTRATÉGIA Estratégia de: • diferenciação de preço; • diferenciação de imagem; • diferenciação de suporte; • diferenciação de qualidade; • diferenciação de design; • penetração; • pacote; • desenvolvimento de mercado; • desenvolvimento de produto; • diversificação Mercado: • de massa; • fragmentado; • segmentado; • restrito; • geográfico; • emergente; • maduro; • desgastado; • em erupção. Estratégia de: • commodity; • segmentação; • nicho; • personalização; • perfuração; • reforço; Desajustes: • de capacidade; • de competência; • de projeto; • de perda; • míope; • de localização
  8. 8. MOLDANDO A ESTRATÉGIA • Planejar x Moldar • Estratégias Deliberadas X Estratégias Emergentes • Estratégias Deliberadamente Emergentes
  9. 9. ESTRATÉGIA COMO TOMADA DE DECISÃO • Construir Intuição Coletiva • Estimular o Conflito Rápido • Manter um ritmo disciplinado • Enfraquecer o comportamento político
  10. 10. SEÇÃO II: FORÇAS
  11. 11. CONHECIMENTO • Prática/ Vivência • Conhecimento tácito
  12. 12. ORGANIZAÇÃO • “A organização é uma grande força na sociedade atual: Nascemos em uma organização chamada hospital e somos enterrados por uma organização chamada funerária (...)” Fonte: Mintzberg, 2006, p.186
  13. 13. ORGANIZAÇÃO Os mecanismos básicos de coordenação Fonte: Mintzberg, 2006, p.187
  14. 14. A organização empreendedora Fonte: Mintzberg, 2006, p.195 ORGANIZAÇÃO A organização máquina Fonte: Mintzberg, 2006, p.196 A organização profissional Fonte: Mintzberg, 2006, p.196
  15. 15. A organização diversificada Fonte: Mintzberg, 2006, p.196 ORGANIZAÇÃO A organização inovadora Fonte: Mintzberg, 2006, p.197 A organização missionária Fonte: Mintzberg, 2006, p.198
  16. 16. COLABORAÇÃO: Criando conhecimento por meio de colaboração • Explorando o conhecimento colaborativo COMPARTILHA -MENTO DE TECNOLOGIA INTERAÇÕES ENTRE JV E CONTROLADORA MOVIMENTO DE PESSOAL ASSOCIAÇÕES ENTRE EMPRESAS CONTROLADORAS E ESTRATÉGIAS DA ALIANÇA • Fatores facilitadores OBJETIVOS DE APRENDIZADO FLEXÍVEIS COMPROMETIMENTO DA LIDERANÇA CLIMA DE CONFIANÇA TOLERÂNCIA À REDUNDÂNCIA CAOS CRIATIVO MIOPIA DE DESEMPENHO
  17. 17. SEÇÃO III: CONTEXTOS
  18. 18. ADMINISTRANDO EMPRESAS INICIANTES Lidar com tumultos e inovação de maneira empreendedora – Presidente Configuração empreendedora centrista e visionária Produtores locais X Empreendedores Crise Oportunidade Criação de visão estratégica Fonte: Mintzberg, 2006, p.274 Fonte: Mintzberg, 2006, p.268
  19. 19. “A burocracia profissional enfatiza a autoridade de natureza profissional – o poder da especialização.” “O administrador da hierarquia profissional pode não conseguir controlar os profissionais diretamente, mas ele desempenha uma série de papéis que podem gerar um poder indireto considerável.” Liderança e cultura dissimulada – “Talvez seja hora dos gerentes convencionais descerem do pódio.” Fonte: Adaptado de Mintzberg, 2006, p.312 ADMINISTRANDO ESPECIALISTAS
  20. 20. “Ao contrário das organizações profissionais, adhocracia não pode se basear em habilidades padronizadas de seus especialistas, pois isso desencorajaria a inovação” “Os gerentes da adhocracia raramente administram no sentido usual de dar ordens, ao contrário, passam boa parte do tempo agindo em sua capacidade de integração” “A configuração inovadora não é competente para fazer coisas comuns. A adhocracia é do produtor personalizado, incapaz de padronizar e, portanto, de ser eficiente.” Fonte: Adaptado de www.igt.psc.br/ojs/viewarticle.php?id=400&layout=html Fonte: Adaptado de Mintzberg, 2006, p.337 ADMINISTRANDO INOVAÇÃO
  21. 21. ESTUDOS DE CASO
  22. 22. LVMH: Levando a Arte Ocidental de Viver para o Mundo  A chave para crescimento e sucesso  Disseminando a “Arte Ocidental de Viver”  Foco no futuro Fonte: http://www.woratek.com/2012/06/13/marcas-de-lujo/
  23. 23. AmBev: A criação de um gigante brasileiro Maiores cervejarias no mundo em 1998 Empresa País Receitas (US$ bilhões) 1 Anheuser-Busch Estados Unidos 11,2 2 Heineken Holanda 7,3 3 AmBev (Antarctica + Brahma) Brasil 6,6 4 South African Breweries África do Sul 6,4 5 Carlsberg Dinamarca 4,6 6 Kirin Japão 4,5 7 Interbrew Bélgica 4,2 8 Miller Estados Unidos 4,1 9 Foster's Brewing Group Austrália 3,0 10 Modelo México 2,0 Fonte: Adaptado de Mintzberg, 2006, p.449 Maiores cervejarias no mundo em 2011 Empresa País Receitas (US$ bilhões) 1 AB InBev Bélgica/Brasil 40 2 SABMiller Inglaterra 31,3 3 Heineken Holanda 26 4 Carlsberg Dinamarca 11,3 5 China Resources Breweries China 5,3 Fonte: Adaptado de Exame.com (25 de junho, 2012)

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