A importância do treinamento e desenvolvimento em uma empresa pública

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A importância do treinamento e desenvolvimento em uma empresa pública

  1. 1. 1 A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO NA VISÃO DOS COLABORADORES DE UMA EMPRESA DE TERCEIRIZAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ANA CARINI LEITE CICERA GONÇALVES BERNARDINO MARIA ELIONEIDE ARAÚJO ROCHA MÁRCIA MARIA DOS SANTOS1 LEANDRO DE ALMEIDA2 RESUMO Esse estudo teve como objetivo verificar a importância do treinamento como um fator para a excelência do desempenho organizacional, bem como profissional, de colaboradores de uma empresa de terceirização de recursos humanos na administração pública localizada na cidade de Juazeiro do Norte – CE. Inicialmente realizou-se uma pesquisa bibliográfica, na busca de embasamento teórico. A pesquisa caracteriza-se como exploratória, de natureza quanti-qualitativa. Os resultados obtidos foram baseados na análise dos questionários aplicados a 60 colaboradores voluntários da empresa. A maior parte dos respondentes possui nível médio; são jovens na faixa etária de 18 a 25 anos O grau de interesse dos terceirizados em treinamentos obteve um índice muito positivo; Os colaboradores possuem renda mensal de 1 a 2 salários mínimos; Veem as cobranças administrativas como fator de insatisfação; receberam treinamento ao serem admitidos e utilizam na prática as técnicas de atendimento ao público abordadas durante a formação pré-admissão; Consideram o treinamento muito importante e acreditam que pode contribuir positivamente para a melhoria organizacional e profissional. Palavras-chave: Treinamento; Desenvolvimento; Terceirização; Administração Pública. ABSTRACT This study aims to determine the importance of training as a factor for excellence in organizational performance and professional employees of a human resources outsourcing company in public administration in the city of Juazeiro do Norte - CE. The research is characterized as exploratory , quantitative and qualitative nature. The results were based on analysis of questionnaires given to 60 volunteers of the company. Most respondents have average level ; are young people aged 18-25 1 Concludentes do Curso de Gestão em Recursos Humanos da Faculdade Leão Sampaio. 2 Orientador da disciplina.
  2. 2. 2 years The level of interest in training of outsourced got a very positive index; Employees have an income 1-2 times the minimum wage ; See administrative charges as dissatisfaction factor; received training to be accepted and used in practice by the Customer Service techniques discussed during the pre- admission training; Consider very important training and believe it may contribute positively to organizational and professional improvement. Keywords: Training ; development; outsourcing; Public Administration. INTRODUÇÃO Na atualidade, as organizações têm sido obrigadas a se adaptarem à modernização e ao novo contexto produtivo, nesse intuito, utilizam diferentes mecanismos e ferramentas, buscando a eficácia na utilização dos recursos produtivos visando, em última instância a melhor adequação das pessoas ao local de trabalho. A Administração Pública busca a terceirização dentro dos órgãos públicos, como estratégia e pratica de gestão, que está cada vez mais constante e mais utilizado, em essência, pelo repasse de um serviço ou produção de atividades para outras empresas ou entidades. O empregado terceirizado apresenta diferentes características quanto à relação de trabalho com a empresa contratante, pois são contratados de forma indireta e não pela via do concurso público. A terceirização é um processo de trabalho bastante instável, pela provisoriedade, o que pode diminuir a produtividade, desmotivar e criar ansiedade, gerada pelos rumores de corte de pessoal. Diversos autores apontam que um dos impactos negativos da terceirização no âmbito dos recursos humanos é a disputa entre o servidor concursado e o terceirizado, gerando menor dedicação e envolvimento por parte do subcontratado, gerada pela alta rotatividade do pessoal, o que consequentemente, pode decorrer em um prestador de serviço insatisfeito e repassar essa insatisfação para o público. Verifica-se que são frequentes as reclamações em relação à má qualidade prestada pelos serviços públicos. As organizações de sucesso do terceiro milênio distinguem-se por meio dos recursos humanos e para isso, seus colaboradores deverão estar atentos, comprometidos e altamente preparados para as constantes mudanças que ocorrem.
  3. 3. 3 Neste caso, os responsáveis pela terceirização, bem como o governo, deveriam avaliar os colaboradores constantemente para verificar se a sua performance é compatível com a finalidade do Estado e que os servidores precisam resgatar a sua dignidade, responsabilidade e capacidade de criação para que de fato possam cumprir a sua missão que é contribuir para o bem-estar da população (VALOIS, 2003). O treinamento deve ser abordado sob o enfoque sistêmico, pois os programas de capacitação vão além do desenvolvimento de habilidades técnicas, procurando elencar as necessidades do indivíduo, suas motivações, dificuldades de aprendizagem, entre outras tantas aspirações que determinam o comportamento do funcionário, influenciando seu desempenho e consequentemente a produtividade (GIL, 2001). O treinamento é relevante, também, por ser um fator de autossatisfação do treinando, constituindo-se num agente motivador (CARVALHO; NASCIMENTO, 2002). O treinamento também é visto como algo muito importante para a melhoria da qualidade, na visão de Andrade e Santos (2004), o mais importante fator crítico de sucesso organizacional. Já o desenvolvimento de pessoas, na visão de Bruno-Faria e Brandão (2003), refere-se ao aprimoramento das competências disponíveis na organização, ocorrendo no nível individual por meio de treinamento e, no nível organizacional, por investimentos em pesquisa. Assim, as organizações precisam oferecer programas de treinamento e desenvolvimento que estejam diretamente relacionados aos propósitos organizacionais, atendendo à melhoria dos processos de trabalho, mas também ao desenvolvimento das competências de seus colaboradores de forma sustentável e contínua. A pesquisa de campo descritiva que originou este trabalho foi realizada em uma empresa de terceirização de recursos humanos para a administração pública. Os resultados obtidos foram baseados na análise dos questionários aplicados aos servidores. Dessa maneira, foi enfocada a aplicabilidade das ferramentas de Gestão de Recursos Humanos na Administração Pública, isto é, o Treinamento e Desenvolvimento dos funcionários como estratégia para desenvolver os conhecimentos, habilidades e melhorar atitudes dos colaboradores ou servidores em relação às ações institucionais.
  4. 4. 4 Nesse caso, a importância do investimento em capital humano nas organizações despertou o interesse em analisar como é estruturado o Programa de Treinamento, os critérios de seleção para participação nas capacitações e a imagem que os servidores têm dos treinamentos oferecidos pela empresa. Assim, a pesquisa que originou o presente trabalho buscou responder a seguinte questão: qual a visão dos colaboradores da empresa prestadora de serviços X sobre a importância do treinamento para o bom desempenho do seu funcionário? 2 A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO O capital humano das organizações (formado por pessoas, que vão desde o mais simples operário, ao mais alto executivo da empresa) passou a ser visto como algo vital para o sucesso de uma empresa. Ele pode ser visualizado como o diferencial competitivo das organizações bem-sucedidas (CARVALHO; NASCIMENTO, 2002). Estas organizações estão inseridas em uma economia globalizada e competitiva e precisam estar constantemente preparadas para os desafios da inovação e da concorrência. Para terem sucesso, as organizações precisam de pessoas espertas, ágeis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. São as pessoas que fazem a teoria se tornar efetivamente em prática e, para conseguir isso, é imprescindível o treinamento e o desenvolvimento das pessoas. Chiavenato (2010) destaca a diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Apesar dos métodos serem parecidos, a sua perspectiva de tempo é diferente. Enquanto o treinamento está focado para o cargo atual, buscando melhorar as capacidades exigidas para o desempenho imediato do cargo, o desenvolvimento de pessoas objetiva os cargos a serem ocupados futuramente e as novas habilidades que serão requeridas. Para as grandes organizações, o treinamento não é somente despesas, mas sim um precioso investimento, seja na organização como nas pessoas que nela trabalham, e é por esse motivo que treinar e desenvolver pessoas vêm se tornando cada vez mais vitais para as organizações, devido às profundas transformações
  5. 5. 5 tecnológicas, econômicas, políticas e sociais que caracterizam o cenário internacional. Diversos estudiosos conceituam treinamento como: Treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos, influenciando seus comportamentos. (CHIAVENATO, 2010, p. 295) “Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos.” (CHIAVENATO, 2006, p. 295) “Treinamento é o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos.” (CHIAVENATO, 2010, p. 295) Depreende-se que o treinamento tem como objetivo melhorar o desenvolvimento profissional do ser humano inserido na sua organização e no desempenho de suas funções além de ser o processo que visa à preparação e o aperfeiçoamento das habilidades e dos conhecimentos dos funcionários de uma organização (MARRAS, 2001). Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à otimização no trabalho” (MARRAS 2001, p. 145). Ainda, segundo CHIAVENATO (2010), antigamente, alguns estudiosos de Recursos Humanos consideravam treinamento um meio para adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a força-trabalho da organização a partir dos cargos ocupados. Mais tarde, considerava-se treinamento um meio para alavancar o desempenho do cargo. Quase sempre, treinamento era entendido como o processo em que a pessoa era preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que iria ocupar. Contemporaneamente, o treinamento é visto como um meio de desenvolver competências nas pessoas com o objetivo de torná-las mais produtivas, criativas e inovadoras, para que contribuam cada vez mais para os objetivos organizacionais. Desta forma, o treinamento é uma maneira de agregar
  6. 6. 6 valor às pessoas, à organização e aos clientes. Ele enriquece o patrimônio humano da empresa e é também responsável pelo capital intelectual das organizações. Portanto, o treinamento anteriormente focava apenas a adequação do funcionário ao seu cargo, na contemporaneidade, o treinamento possibilita não só a ocupação do cargo, mas também o desenvolvimento de habilidades para executar atividades de forma eficiente e de maneira qualitativa, objetivando uma melhor contribuição no alcance dos objetivos organizacionais. (SCHEMERHORN, 2007). Por meio do desenvolvimento e do treinamento, a pessoa pode assimilar informações, aprender habilidades, desenvolver atitudes e comportamentos diferentes, bem como desenvolver conceitos abstratos. Assim, percebe-se que por meio do treinamento os resultados serão satisfatórios tanto para os indivíduos como para as organizações. Porém CHIAVENATO (2006) afirma que as empresas não podem deixar de lado a importância dos programas de treinamento técnico, ou seja, os que visam transmitir informações sobre o trabalho e a organização, desenvolver habilidades técnicas e orientar sobre as tarefas e operações relacionadas a cada cargo da empresa. Segundo CARVALHO (2003), os principais objetivos do treinamento são: • Preparar os colaboradores para a execução imediata das inúmeras tarefas características da organização por meio da transmissão de informações e do desenvolvimento de habilidades; • Dar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não somente em seus cargos atuais, como também para as outras funções para as quais o indivíduo pode ser considerado. • Mudar as atitudes dos indivíduos, com o objetivo de criar um clima satisfatório entre os empregados, aumentando a motivação dos mesmos e tornando-os mais receptivos à supervisão e gerência. Neste sentido, CHIAVENATO (2010) afirma que o treinamento é um processo de enriquecimento de habilidades (motoras, cognitivas ou interpessoais) a fim de aumentar o nível de proficiência dessas habilidades sobre uma tarefa específica ou um grupo de tarefas. Para isso, a princípio, há a necessidade de um diagnóstico das necessidades do treinamento que pode ser feito partindo da análise organizacional, das tarefas a serem executadas, da análise individual e coletiva.
  7. 7. 7 Para MILKOVICH (2000), a execução desse treinamento deve levar em consideração os diferentes tipos de treinamento: • De integração: objetiva adaptar as pessoas à organização; • Técnico-operacional: busca a capacitação do indivíduo para o desempenho das tarefas específicas a serem realizadas; • Gerencial: procura desenvolver a competência técnica, administrativa e comportamental; • Comportamental: tem como intuito solucionar os problemas das interrelações no contexto do trabalho. A primeira etapa do treinamento é o levantamento das necessidades de treinamento que a organização apresenta. Essas necessidades nem sempre são muito claras e precisam ser diagnosticadas a partir de certos levantamentos e pesquisas internas capazes de localizá-las e descobri-las (CHIAVENATO, 2010). Existem inúmeras maneiras de se determinar quais habilidades devem ser focalizadas quando se planeja um treinamento. Um dos métodos é avaliar o processo de produção dentro de uma empresa, focalizando tópicos como produtos rejeitados, barreiras, problemas de relacionamentos interpessoais, custos elevados, entre outros. Além desse método, pode-se também, determinar a necessidade do treinamento observando o que as pessoas acreditam serem necessidades de treinamento na organização. Quando implantado de forma correta, o treinamento proporciona grandes vantagens estruturais, como: a possibilidade de análise das necessidades de toda a organização, a definição das prioridades de cada setor da empresa, a caracterização dos vários tipos de desenvolvimento de pessoas que podem ser aplicados, a elaboração de planos de capacitação de profissionais a curto, médio e longo prazo (CHIAVENATO, 2010). O treinamento é uma experiência que produz uma mudança relativamente permanente em um indivíduo e que melhora sua capacidade de desempenhar um determinado cargo. Ele envolve uma mudança de habilidades, conhecimentos, atitudes ou comportamento. Interfere também naquilo que os empregados conhecem, em como eles trabalham, em suas atitudes perante o seu trabalho ou em suas interações com os colegas ou superiores (CARVALHO, 2003). O treinamento não pode ser confundido com a simples realização de cursos que transmitem novas informações. Treinar é muito mais amplo, significa atingir o
  8. 8. 8 nível de desempenho desejado pela organização por meio do desenvolvimento contínuo dos indivíduos que nela trabalham e para isso é necessária uma cultura organizacional favorável ao aprendizado e comprometida com as mudanças. Além disso, é preciso verificar se as técnicas de treinamento são eficazes no alcance dos objetivos propostos pela empresa (MARRAS, 2001). Goldstein (1999, p.89) definiu treinamento como sendo “uma aquisição de atitudes, conhecimentos, habilidades ou regras que resultem num melhor desempenho no trabalho, obtidos por meio de análise de tarefas e princípios da tecnologia instrucional”. Conclui-se desta maneira, que o funcionário que passa por um bom treinamento adquire novos hábitos, conhecimentos e habilidades no âmbito profissional. Atividades como elaboração de relatórios, manipulação de instrumentos e técnicas não são estáticas e seus executores, da mesma maneira, vão se transformando para, sempre, lidar da melhor maneira com essas formas de trabalho. 2.1 Treinamento e desenvolvimento em empresas públicas As organizações públicas, ao contrário das empresas privadas, geralmente não lidam com as demandas de mercado, nem se preocupam tanto com as mudanças socioeconômicas, consequentemente deixam o treinamento e o desenvolvimento de pessoas, muitas vezes, em segundo plano, por ser um custo considerado desnecessário. Contudo, isso pode resultar em má qualidade dos serviços e falta de funcionários capacitados, situação bem traduzida na deficiência da qualificação do quadro de pessoal dos órgãos públicos que, muitas vezes, gera desperdício de recursos técnicos, financeiros e humanos, causando elevação dos custos operacionais e queda na qualidade dos serviços ofertados à sociedade (MELO, 2010). Convém ressaltar que, não se pode dispensar o treinamento nas instituições públicas, só pelo fato de utilizarem ferramentas específicas de recrutamento e seleção, avaliando apenas as aptidões teóricas e técnicas. Conforme diversos gestores administrativos, as habilidades comportamentais também devem ser avaliadas, à medida que o funcionário desempenha suas funções cotidianamente (CÔRREA, 2006).
  9. 9. 9 O treinamento por si só não garante o impacto positivo e duradouro do que foi aprendido no ambiente de trabalho. Percebem que há uma correlação positiva entre suporte psicossocial recebido pelos funcionários e impacto do treinamento no trabalho (CAMÕES;PANTOJA, 2009). Citam Abbad et al. (2006) acredita que seja essencial a adoção de estratégias de gestão pós-treinamento, que possibilitem avaliar se realmente houve a transferência das habilidades aprendidas e que um ambiente pouco acolhedor e restritivo gera desmotivação, prejudica a aprendizagem e a aquisição de novas competências. Verifica-se que diversos problemas de desempenho não estão vinculados à falta de treinamento, segundo Abbad et al. (2006), porque os funcionários podem ter as competências necessárias para o trabalho, mas não encontram condições para utilizá-las, por falta de apoio operacional ou mesmo administrativo e gerencial. Percebe-se, nesse sentido, que o setor público deve priorizar as ações de Treinamento, pois como atende aos interesses da sociedade, deve promover o bem público a todos os cidadãos e a partir de efetivas ações de Treinamento e Desenvolvimento seus servidores poderão executar suas atividades com mais competência e dedicação. É imprescindível que medidas sejam adotadas para acabar com a imagem negativa que o funcionalismo público detém, melhorando também a qualidade dos serviços prestados. Segundo Nakane (2007), essa ideia pode ser associada à valorização do servidor e ao aumento da eficiência dos serviços oferecidos e, consequentemente melhoria da imagem do agente administrativo (que representa o Estado) frente ao cidadão. Com as recentes transformações das instituições governamentais, os gestores públicos têm valorizado as ações de treinamento de pessoal para qualificar seu quadro de funcionários e melhorar tanto o desempenho individual de cada servidor, como os resultados organizacionais, atendendo melhor às demandas da sociedade. Nesse esteio, o treinamento é um meio usado pelas organizações que desejam manter seu quadro de funcionários preparado para as demandas ambientais e também um aliado para a motivação, pois ao perceberem o interesse da organização em desenvolver suas habilidades, mesmo que em prol do objetivo
  10. 10. 10 maior que é a produtividade, eles se veem como parte fundamental para o progresso da empresa e essa sensação de pertencimento possibilita uma melhoria do clima organizacional. O treinamento, portanto, é um investimento organizacional destinado a minimizar a diferença entre o atual desempenho da equipe de trabalho e os objetivos institucionais propostos (LIMA, 2008). Pode-se afirmar que, toda e qualquer atividade de qualificação, formação ou aperfeiçoamento do pessoal de uma empresa, realizada sistematicamente, visando compatibilizar o desempenho nas atividades com as exigências do cargo em que ocupam como ações de treinamento (MARRAS, 2009). Seguindo a mesma linha de pensamento, Carvalho e Nascimento (2002) defendem o Treinamento como um conjunto de práticas adotadas pelas organizações para transmitir aos funcionários habilidades, conhecimentos e atitudes indispensáveis para o desenvolvimento do trabalho. Na visão de Ishikawa (1993), o funcionário devidamente treinado e motivado obedece a padrões em cada etapa da execução de suas tarefas, mantendo altos níveis de desempenho e produtividade. Assim sendo, os gestores de Recursos Humanos devem compreender o significado da qualidade e preparar um programa de Treinamento com vistas a que ele seja um facilitador do processo de aprendizagem dos funcionários. Webne-Behrman (1998, p.5) afirma que o papel do facilitador é “Encorajar a participação integral dos funcionários, favorecer a comunicação, estabelecer objetivos reais, através de metas palpáveis e, por fim, equilibrar as necessidades individuais com as organizacionais.” Portanto ele deve ser um membro da organização preocupado em orientar os funcionários para que cumpram adequadamente suas tarefas. Uma das vantagens do treinamento é a possibilidade de benefícios para a empresa e para o profissional, pois além de criar atitudes e comportamentos positivos, melhorando a produtividade, ele proporciona satisfação aos funcionários ao fornecer oportunidades de continuidade da educação no que se refere ao preparo para exercer melhor as funções profissionais (BONFIM, 2004; ROCHA et al, 2009). Por meio do treinamento, pode-se melhorar a qualidade de vida dos funcionários no que tange ao autodesenvolvimento e autoconfiança, diminuindo o
  11. 11. 11 estresse, frustração e conflito, aumentando a satisfação com o cargo e o reconhecimento (KATO; ALESSI, 2006). Apesar dos vários benefícios que um Programa de Treinamento bem estruturado traz às organizações, para chegar até a fase de execução ele depende de um estudo detalhado e do convencimento dos gestores de que tais eventos instrucionais valerão os recursos mobilizados. Em grande parte das instituições não há políticas definidas para o desenvolvimento do funcionário público por meio de treinamento e progressão na carreira e quando existe geralmente está relacionada à permanência no cargo e tempo de serviço (MARCONI, 2005). Também é necessário sensibilizar os funcionários para que entendam a importância do desenvolvimento de novas habilidades para a execução de suas tarefas e oferecer suporte organizacional visando oferecer oportunidades reais de aplicar o que foi aprendido em sala de aula. O Programa de Treinamento traz reais vantagens quando feito após uma cuidadosa análise do ambiente organizacional, observando o comportamento dos funcionários ante as mudanças desejadas pelos gestores e sendo implantando de maneira a respeitar as peculiaridades da empresa. Somente assim são afastadas as possibilidades de insucessos, como o desperdício de recursos e, consequente insatisfação de ambas as partes, gestores e trabalhadores. As organizações públicas que buscam desempenhar o seu papel social da melhor forma precisam ter em seu quadro de funcionários pessoas empenhadas, em busca de aprendizado constante e que saibam o real significado do servidor público e da função pública. Também é imprescindível que os gestores pensem o Treinamento como uma atividade estratégica, como: [...] T & D deve encontrar sua identidade em RH, visto este como uma estratégia de desenvolvimento, atuando o Treinamento, então como instrumento de criação. É vital, nos dias atuais, que o T & D resgate sua essência invariável. Os profissionais da área devem atuar no sentido de modelar seu trabalho na criação de uma cultura organizacional, o que é muito mais do que a simples realização de cursos. [...] Em suma: encontrar identidade de T & D é a reação ao empirismo, às generalizações e aos modismos perigosos” (Milioni, 2005, p. 47). A busca por um setor de treinamento engajado e focado para a cultura organizacional exige investimento e esforço de ambas as partes, instituição e servidor. As Instituições Públicas, sem dúvidas, precisam ser mais flexíveis,
  12. 12. 12 adaptáveis, prontas a aprender novos procedimentos com agilidade. Precisam ainda, ser coerentes com as aspirações das pessoas por auto-respeito e auto-realização, possibilitando uma maior consciência profissional e meios para o resgate da auto-estima. Da mesma forma, precisam racionalizar atividades e buscar formas criativas de agir” (MOREIRA & COSTA, 2005, p. 1662). O treinamento pode ser visto como uma atividade de segundo plano e, em geral, é associado a outras políticas (como ascensão na carreira) e aplicado indiscriminadamente, sem conseguir atender às necessidades específicas de cada unidade organizacional e dos servidores nelas lotados, o que contribui para que muitos façam os cursos sem conseguir efetivamente utilizar os resultados no seu cargo (Magalhães et al, 2006). 3 PROCEDIMENTOS METOLÓGICOS Essa pesquisa foi realizada em uma empresa terceirizadora de recursos humanos para a administração pública, localizada na cidade de Juazeiro do Norte – CE. Na empresa a admissão é realizada por meio de análise curricular, especificamente pelo setor de Gestão de Recursos Humanos (GRH). Após a admissão, os contratados são encaminhados para diversos órgãos públicos de atendimento a sociedade. Procurou-se então fazer uma observação junto com os colaboradores sobre treinamento e como o mesmo pode afetar positivamente a organização no que diz respeito à realização das tarefas com qualidade e eficiência, bem como no atendimento ao público Essa pesquisa é de caráter qualitativa e quantitativa trabalhando as possíveis formas de pesquisa técnica. Inicialmente realizou-se uma pesquisa bibliográfica, utilizando as seguintes fontes: revistas científicas, livros e artigos, enfatizando as concepções de diversos autores sobre o tema. Foi estruturada uma pesquisa de campo, com as técnicas de observação de questionários objetivos. De acordo com Rudio (1991, p.56) “em cada uma das fases do método, o pesquisador deve usar certos recursos, que são apresentados na forma de procedimentos técnicos, como selecionar a amostra, construir e aplicar instrumentos de pesquisa” . Para Gil (2002, p. 90) “a pesquisa qualitativa que não possui um modelo de análise necessita de ordenação lógica mais complexa, o que dificulta na redação da
  13. 13. 13 pesquisa”, diferente da pesquisa quantitativa, pois: Os dados quantitativos são tradicionalmente obtidos por meio de varias escalas numéricos. As abordagens quantitativas para coleta de dados são usadas quando o pesquisador está utilizando modelos teóricos e problemas de pesquisa bem definidos. (HAIR JR et al, 2005, p. 152). Com relação à pesquisa bibliográfica, parte obrigatória de qualquer trabalho científico, Marconi e Lakatos ressaltam que: Trata-se do levantamento de toda bibliografia já publicada em forma de livros, revistas, publicações avulsas em imprensa escrita. Sua finalidade é colocar o pesquisador em contato direto com tudo aquilo que foi escrito sobre determinado assunto, com o objetivo de permitir ao cientista o reforço paralelo na análise de suas pesquisas ou manipulação de suas informações. (MARCONI e LAKATOS, 2001, p. 43-44). No que se refere a pesquisa de campo, etapa realizada após o estudo bibliográfico, é de suma importância para a pesquisa científica já que nela divulgamos os fatos reais, verificando o seu objetivo, suas hipóteses e seu problema através da coleta de dados. Segundo Gil (2002), a pesquisa de campo (estudo de caso) “é um estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento”. A pesquisa contém caráter exploratório, já que a mesma baseia-se na busca de respostas para sanar determinadas questões propostas (entrevistas) nas pesquisas científicas. Conforme Gil: São desenvolvidas com o objetivo de proporcionar visão geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado fato. Este tipo de pesquisa é realizado especialmente quando o tema escolhido é pouco explorado e torna-se difícil sobre ele formular hipóteses precisas e operacionalizáveis. (GIL, 2010, p.27). Essas entrevistas são de natureza objetiva e subjetiva as quais só podem ser obtidas por meio da colaboração dos autores envolvidos na entrevista. Dessa forma, essa pesquisa tem caráter social informativa na qual visa mostrar a relevância do treinamento para a empresa X. Os questionários foram aplicados aos funcionários da empresa X (com uma amostra de 60 colaboradores da empresa) sendo que os mesmos foram escolhidos por conveniência, com o total de 14 questões objetivas.
  14. 14. 14 De acordo com Gil (2010 p. 109), “A entrevista é uma forma de interação social em que uma das partes busca coletarem dados e a outra se apresenta como fonte de informação”. A amostra pode ser caracterizada por acessibilidade ou por conveniência, ou seja, aquela que prevalece à conveniência do pesquisador na escolha da amostra. Para Gil (2010, p. 94) numa amostra “[...] o pesquisador seleciona os elementos a que tem acesso, admitindo que estes possam de alguma forma, representar o universo [...]” ele diz ainda que “universo ou população é um conjunto de elementos que possuem determinadas características [...]”. (2010, p. 89). Observa-se a importância da coleta de dados numa pesquisa científica, já que sem ela não existe pesquisa nem uma futura divulgação de informações que beneficiarão a qualidade de uma empresa em todos os seus aspectos e setores que garantirão a satisfação e retorno dos clientes, promovendo assim o seu objetivo que é a lucratividade. O trabalho apresenta uma exposição dos dados obtidos por meio de Gráficos, tabulados com o Microsoft Excel. Hair Jr. et al (2005 p. 261) diz que: “os gráficos e as tabelas ajudam a compreender mais facilmente os dados. Eles também comunicam de modo mais eficiente os assuntos complexos e tornam seu relatório de pesquisa visualmente mais atraente”. Após o recolhimento dos questionários aplicados na empresa os dados foram analisados, quantificados e computados e então foram feitas as representações dos mesmos em gráficos com percentuais para um melhor entendimento e visualização. 4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS 4.1 Análise dos dados dos funcionários Essa pesquisa foi de suma importância para coletar informações sobre a empresa e sobre seu quadro de funcionários, onde os mesmos foram questionados sobre o assunto proposto no tema. Diante da quantidade de colaboradores mencionada na caracterização da pesquisa, procurou-se mostrar o percentual de mulheres e homens que trabalham na organização, conforme exposto no Gráfico 1.
  15. 15. 15 Homens Mulheres 46% 54% Gráfico 1 Sexo dos funcionários Fonte: Pesquisa direta, 2014. Pode-se observar nos dados do Gráfico 1, que a população de mulheres, com base na amostra colhida, é um pouco maior que a de homens, Mai s de 40 18 a 25 anos 45% 26 a 30 anos 32% anos 1% Gráfico 2 Faixa etária dos funcionários Fonte: Pesquisa direta, 2014. 30 a 40 anos 22% O Gráfico 2 traz a representação da faixa etária dos funcionários da empresa pesquisada. Conforme dados coletados, 45% dos funcionários tem idade entre 18 e 25 anos, 32% entre 26 e 30 anos, 22% entre 30 e 40 anos e 1% dos entrevistados tem idade acima de 40 anos. Esses dados demonstram que a maioria das pessoas que trabalham na empresa são jovens, localizando-se na faixa etária entre 18 e 30 anos, esse fato também deve-se ao critério de seleção adotado pela empresa, que capta jovens para a primeira experiência empregatícia. Outro quesito abordado foi a escolaridade dos colaboradores.
  16. 16. 16 Não al fabetizado 1% Ens ino Fundamenta l 2% Ens ino Médio 74% Ens ino Superior 23% Gráfico 3 Escolaridade dos funcionários Fonte: Pesquisa direta, 2014. Conforme dados apresentados no Gráfico 3, o nível de escolaridade dos funcionários está diretamente ligado ao cargo que ocupa na empresa. Foi possível observar que 1% dos entrevistados não são alfabetizados (funcionários do setor de limpeza e manutenção); a maioria dos funcionários possuem ensino médio (74%); 2% dos funcionários possuem ensino fundamental e 23% dos entrevistados possuem ensino superior completo (cargos de gerência, em sua maioria). até 1 salário mínimo 2% 1 a 2 salários mínimos 68% Acima de 5 salários mínimos 2 a 5 salários mínimos 23% 7% Gráfico 4 Renda mensal média dos funcionários Fonte: Pesquisa direta, 2014. O Gráfico 4 traz dados sobre a renda mensal dos funcionários, onde foi possível observar que a maioria dos empregados (68%) ganham de 1 a 2 salários mínimos mensais. Notou-se também que esses funcionários trabalham em cargos
  17. 17. 17 administrativos. A faixa de salários mais altos (23%) (acima de 2 salários até 5 salários) são destinados a cargos de gerencia e os 7% que ganham acima de 7 salários exercem cargos de chefia, dependendo também do tempo de trabalho na empresa, o que está abordado no Gráfico 5. 3 a 5 anos 1% Acima de 5 anos 0% Menos de 1 ano 90% 1 a 3 anos 9% Gráfico 5 Tempo de trabalho na empresa Fonte: Pesquisa direta, 2014. Com base nos dados do Gráfico 5, observa-se que a maioria dos colaboradores tem menos de 1 anos trabalhando na empresa (90%), por ser uma empresa com menos de um ano instalada na cidade e 9% afirmaram ter entre 3 a 5 anos na organização (oriundos de uma outra filial). No Gráfico 6, buscou-se abordar o grau de satisfação do colaborador com o trabalho. Muito Insatisfeito 2% Insatisfeito 16% Sati sfeito 67% Muito Sati sfeito 15% Gráfico 6 Grau de satisfação com o trabalho
  18. 18. 18 Fonte: Pesquisa direta, 2014. Pode-se observar que a maioria dos colaboradores respondeu estar satisfeito (67%) ou muito satisfeito (15%) com o trabalho, contudo, 16% (insatisfeito) ou muito insatisfeito (2%) declararam não terem suas expectativas superadas no emprego. Quando perguntados o que gerava a insatisfação, 40% citou cobranças administrativas como fator gerador de insatisfação, 27% citou cobranças do público; instabilidade pela alta rotatividade do trabalho; 9% afirmou ter salários baixos para a quantidade de trabalho; 4% citou carga horária excessiva, como pode ser verificado no Gráfico 7. Dessa forma, verificou-se que as cobranças advindas da administração tem sido um fator gerador de insatisfação do colaborador. Salários não correspondem 9% Carga horária exces siva 4% Cobranças administrativa s 40% Ins tabilidade Cobranças do público 27% 20% Gráfico 7 Fatores geradores de insatisfação do colaborador. Fonte: Pesquisa direta, 2014. Após serem coletados dados pessoais dos funcionários, volta-se os dados para questões específicas da pesquisa, ou seja, treinamento e desenvolvimento. O gráfico 8 demonstra a contribuição do treinamento para a melhoria da organização na opinião dos entrevistados.
  19. 19. 19 Sim 95% Não 5% Gráfico 8 Você acredita que o treinamento pode contribuir positivamente para a melhoria do desempenho organizacional? Fonte: Pesquisa direta, 2014. Conforme exposto no Gráfico 8, 95% dos entrevistados acreditam que o treinamento pode contribuir positivamente na melhoria do desempenho organizacional. É importante 14% Não tem importânci a 0% É muito importante 86% É pouco importante 0% Gráfico 9 Qual a importância que você dá ao treinamento? Fonte: Pesquisa direta, 2014. O Gráfico 9 expõe o grau de importância que o colaborador dá ao treinamento no que diz respeito a melhoria na eficiência no trabalho e, conforme dados acima, 86% das pessoas responderam que o treinamento é muito importante e 14%
  20. 20. 20 responderam que o treinamento é importante, com isso, percebe-se que os colaboradores tem consciência de que o treinamento é um fator essencial para a melhoria do trabalho tendo em vista que, quem é submetido a algum tipo de treinamento adquire capacitação para o desenvolver das tarefas. 0% 0% Sim 83% Não 17% Gráfico 10 Ao entrar na empresa, você recebeu algum tipo de treinamento para exercer a função? Fonte: Pesquisa direta, 2014. Conforme dados do Gráfico 10, 83% disseram ter recebido treinamento para a função que iria exercer e apenas 17% disseram não ter recebido nenhum treinamento, ou seja, a maioria dos funcionários foram treinados por um período antes de exercer suas funções. As respostas demonstram a importância que a empresa dá ao treinamento de seus funcionários, isso pode ser observado principalmente na melhoria da eficácia e eficiência dos serviços prestados.
  21. 21. 21 Não 0% Sim 100% Gráfico 11 Você acredita que o treinamento pode ser um fator de melhoria no desempenho da organização? Fonte: Pesquisa direta, 2014. O Gráfico 11 demonstra a opinião dos colaboradores sobre o treinamento adequado na empresa, se com o mesmo a empresa teria um melhor desempenho em suas atividades. De acordo com as informações da pesquisa, todas as pessoas responderam que sim, que com um treinamento as atividades da organização seriam melhor desempenhadas, com mais agilidade e eficiência o que provavelmente ocasionaria numa redução considerável de entraves na empresa. As respostas ao questionamento “Você acredita que durante o tempo que trabalha na empresa, já aconteceu algum entrave que foi resolvido por ter o treinamento necessário ou que poderia ter sido resolvido se tivesse esse tipo de treinamento?”, ilustram o Gráfico 12.
  22. 22. 22 Sim 92% Não 8% Gráfico 12 Você acredita que durante o tempo que trabalha na empresa, já aconteceu algum entrave que foi resolvido por ter o treinamento necessário ou que poderia ter sido resolvido se tivesse esse tipo de treinamento? Fonte: Pesquisa direta, 2014. Como mostra o gráfico, 92% das pessoas disseram que sim e apenas 8% disseram que não. Conclui-se então que treinar e capacitar o funcionário minimizam erros e melhoram assim a forma como os serviços são executados pelos membros da instituição. O Gráfico 13 traz o questionamento “As técnicas de atendimento ao público abordadas no treinamento, são utilizadas na prática? Gráfico 13 As técnicas de atendimento ao público abordadas no treinamento, são utilizadas na prática? Fonte: Pesquisa direta, 2014. Sim 68% Não 32%
  23. 23. 23 Na última questão foi questionado ao funcionário se o mesmo acha que diante da atividade que desenvolve em seu trabalho, ele poderia melhorar ou aperfeiçoar com o treinamento. Não 0% Sim 100% Gráfico 14 Você acredita que por meio do treinamento pode melhorar ou aperfeiçoar a atividade que desenvolve? Fonte: Pesquisa direta, 2014. O Gráfico 14 ilustra a importância que o colaborador dá ao treinamento, onde verificou-se que todas as pessoas questionadas responderam que sim. Percebe-se então que o treinamento só contribui para a empresa e traz benefícios. Portanto, com um investimento em treinamento, o colaborador vai se sentir apto e seguro na realização de suas tarefas, diminuindo os erros e contribuindo favoravelmente para o sucesso da empresa e um bom atendimento ao público. CONSIDERAÇÕES FINAIS O objetivo da pesquisa foi verificar a visão dos colaboradores de uma empresa de terceirização acerca da importância do treinamento. Vale salientar que organizações “públicas” sempre tiveram obstáculos para manter seus funcionários atualizados, por não haver recursos específicos a capacitação. Por meio da terceirização do serviço público foi possível a administração pública contratar os serviços de uma prestadora, para fornecer recursos humanos.
  24. 24. 24 A pesquisa foi realizada em uma prestadora de serviços terceirizados, onde foi possível observar por meio dos dados coletados que maior parte dos respondentes possui nível médio; são jovens na faixa etária de 18 a 25 anos. O grau de interesse dos terceirizados em treinamentos obteve um índice muito positivo; pois os pesquisados receberam treinamento ao serem admitidos e utilizam na prática as técnicas de atendimento ao público abordadas durante a formação pré-admissão. Consideram o treinamento essencial e acreditam que pode contribuir positivamente para a melhoria organizacional e profissional. Diante disso, novos estudos com temáticas semelhantes seriam necessários para contribuírem com o entendimento do fenômeno estudado e ampliação do entendimento do que ocorrem em torno do processo de treinamento e desenvolvimento dos colaboradores, objetivando a melhora contínua na aprendizagem organizacional da empresa. A contribuição teórica do entendimento do processo de treinamento e desenvolvimento poderá fornecer subsídios para novos estudos com participação dos usuários do serviço público, que venham a corroborar o desenvolvimento do colaborador e, consequentemente, melhorar os serviços prestados. REFERÊNCIAS ABBAD, G.; Freitas, I.; PILLATI, R. Contexto de trabalho, desempenho competente e necessidades em TD&E. In: BorgesAndrade, J.; Abbad, G.; Mourão, L. (org.). treinamento, desenvolvimento e educação em organizações e trabalho. Porto Alegre: Artmed, 2006. ANDRADE, M.; SANTOS, A. Gestão de pessoas no serviço público federal: o caso do núcleo de documentação da Universidade Federal Fluminense. In: SEMINÁRIO NACIONAL DE BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS, 13, Natal, 2004. http://repositorio.uff.br/jspui/bitstream/1/51/1/Andrade%2c%20M.%20V.Gestao%20d e%20pessoas.pdf. BRUNO-FARIA, M.; BRANDÃO, H. Competências relevantes a profissionais da área de T&D de uma organização pública do Distrito Federal. In: Revista de
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