Benchmarks

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Benchmarks

  1. 1. Benchmarks o que danado é isso? [email_address]
  2. 2. Definição do termo <ul><li>uma marca ou referência feita sobre uma rocha, muro ou edifício. Em termos gerais, benchmarking era originalmente o ponto de observação de onde as medidas poderiam ser feitas ou servir de referência para outras. </li></ul>
  3. 3. Ao pé da letra... benchmark = marca de nível benchmarking = avaliação, ponto de referência
  4. 5. benchmarking <ul><li>Tecnologia que se destacou muitos nos últimos anos; </li></ul><ul><li>Termo cunhado pela Xerox Corporation; </li></ul><ul><li>Centrada na premissa da importância de explorar, analisar e compreender as soluções que uma determinada empresa elaborou; </li></ul><ul><li>A busca de respostas encontradas por outras organizações. </li></ul>
  5. 6. Coloque-se no controle do seu negócio
  6. 7. Origem <ul><li>Ensinamentos de um general chinês ( Sun Tzu ) e na palavra de origem japonesa dantotsu . </li></ul><ul><li>Dantotsu significa “ser o melhor dos melhores”. </li></ul><ul><li>  </li></ul>O conhecimento sobre si mesmo e sobre o inimigo é capaz de garantir a vitória de cem batalhas. (estratégia de guerra);
  7. 8. O que é benchmarking ? <ul><ul><li>Modalidade especial de aprendizado direcionada a revelação das melhores práticas executadas por uma determinada organização; </li></ul></ul><ul><ul><li>Através da investigação e por intermédio da comparação, verificar o que pode ser melhorado. (quadro esclarecedor); </li></ul></ul><ul><ul><li>Aprender com os outros o que eles fazem de melhor o porque fazem tão bem; </li></ul></ul><ul><ul><li>A existência de uma prática em algum lugar merece investigação, ainda que pertença a ramo distinto de atuação. </li></ul></ul><ul><ul><li>Processo de caráter contínuo que propõe a medição (quantitativa e qualitativa) de práticas, produtos e serviços, em relação aos concorrentes mais expressivos no mercado ou às empresas reconhecidas por suas lideranças em campos particulares. (David Kearns) </li></ul></ul>
  8. 9. importante <ul><ul><li>“ Toda empresa precisa educar seu corpo funcional e participar de projetos e estimulá-los a propor novas investigações”. </li></ul></ul><ul><ul><li> “ Toda empresa precisa reconhecer o potencial altamente benéfico da tecnologia, procurando igualmente, formar redes de troca de experiências ou redes de benchmarking”. </li></ul></ul>
  9. 10. Robert Camp <ul><ul><li>Formal: “o processo de caráter continuo que propõe a medição de práticas, produtos e serviços aos concorrentes mais expressivos no mercado ou às empresas reconhecidas pela sua liderança em campos particulares de atuação”. </li></ul></ul><ul><ul><li>Operacional: “análise realizada por alguém que vivencia o processo organizacional, com seus acertos e falhas sendo, portanto, capaz de identificar e comparar gaps, quando confrontados com outras organizações.” </li></ul></ul><ul><ul><li>Lingüística: “é palavra que encerra um significado de posição predeterminada, de ponto de referência ou de padrão por intermédio do qual julgar e medir algo”. </li></ul></ul><ul><li>   </li></ul>propõe uma definição teórica tripla sob o ponto de vista:
  10. 11. Benchmark Cases
  11. 12. Nike + Visão Geral: Nike Plus não é uma campanha, é a junção da música com a corrida, materializada através do iPod e do tênis da Nike . É uma estratégia concebida por uma agência digital que virou produto e impactou diretamente o negócio da Nike. Como funciona: Você programa seu treino no iPod e (através de um sensor dentro do tênis) recebe informações como o tempo restante para a corrida e progresso realizado entre as músicas que você escolheu, por exemplo. Ao chegar do treino e sincronizar o iPod , seus dados são enviados automaticamente para o site Nike + , que os apresenta de forma lúdica e visual.
  12. 13. No site ficam seus resultados, histórico e metas. Todas estas informações podem ser compartilhadas e o site assim cultivou uma comunidade global de corredores que competem e trocam informações online. Coletivamente, a comunidade criada em torno do Nike + já correu mais de 50 milhões de quilômetros. Nike +
  13. 14. Resultados: Esta experiência composta de hardware, software, conteúdo e comunicação transformou o Nike + em um sucesso instantâneo que revigorou a marca Nike e, segundo a companhia, contribuiu com o aumento de 8,1% dos lucros no último trimestre. O case Nike Plus é  uma prova que comunicação digital de resultado é mais do que uma sacada interessante ou uma pirotecnia visual. É serviço, é agregar valor ao produto, é fazer parte da experiência de consumo. Nike Plus foi também um dos grandes vencedores de Cannes 2007 . Nike +
  14. 15. Adobe Creative Suite Outdoor interativo da Adobe instalado ao lado da Virgin Megastore em NY. O painel possui sensores infra-vermelhos que sentem a presença dos pedestres que por sua vez podem controlar de longe o slider contido no Outdoor apenas andando fazendo com que animações, sons e cores apareçam na tela. Para entender melhor veja os vídeos: http://www.youtube.com/watch ?v= LZpTGMvDRag e http://www.youtube.com/watch ?v=WGvL9UovRVY
  15. 16. Cadbury dairy milk <ul><li>... Era uma vez um chocolate que não vendia muito bem... </li></ul><ul><li>Analisando outras empresas, a cadbury identificou que o tipo de comercial que ela usava estava totalmente aquém do que o consumidor gostava, vejam no que deu... </li></ul><ul><li>antes & depois </li></ul>
  16. 17. prosumidor <ul><li>Agora, </li></ul><ul><li>vejam o que o internauta fez... </li></ul><ul><li>Românticos </li></ul><ul><li>Rappers </li></ul><ul><li>Roqueiros </li></ul><ul><li>Os da gréia </li></ul>
  17. 18. mas, o que tem a ver... isso com o chocolate???
  18. 19.                                                                               Processo genérico de benchmarking  
  19. 20. Compare... mac X pc 1 , 2 , 3 vezes...
  20. 22. 1. Benchmarking interno <ul><li>Pesquisa dentro da própria organização (departamentos, gerências, setores); </li></ul><ul><li>Práticas que tenham se revelado as melhores; </li></ul><ul><li>Maiores chances de sucesso e mais fáceis. </li></ul>
  21. 23. 2. Benchmarking competitivo <ul><li>Investigação voltada para os concorrentes diretos; </li></ul><ul><li>Atentar para as diferenças: tamanho ou porte organizacional, cultura organizacional e demais diferenças que justificam cuidados. </li></ul>
  22. 24. Benchmarking funcional <ul><li>Identificar líderes em funções, quaisquer que sejam os ramos de atuação em que se encontram; </li></ul><ul><li>As mudanças advindas de propostas que tiveram por bases operações de outras empresas são mais bem aceitas pelas pessoas da organização que quer aprender; </li></ul>
  23. 25. Benchmarking genérico <ul><ul><ul><li>Não há limitações, simplesmente busca-se o melhor; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Descobertas de métodos e práticas não implementadas na indústria do investigador podem ser facilmente transferidos; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Genérico e Funcional, grande aproximação. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>O melhor no quer que seja, onde quer que esteja; </li></ul></ul></ul></ul>
  24. 26. - Dificuldades na transferência de práticas para ambientes diferentes - Algumas informações não podem ser transferidas - Consome bastante tempo - Alto potencial para descobrir práticas inovadoras - Tecnologias e práticas de fácil transferência Desenv. De redes de contatos profissionais - Acesso a banco de dados relevantes - Armazéns - Acompanhar status de despachos (Federal Express) - Serviço ao cliente (American Express) Organizações reconhecidas como tendo os mais avançados produtos, serviços e processos Funcional (Genérico) - Dificuldades de coleta de dados - Questões éticas - Atitudes antagônicas - Informações relevantes para os resultados de negócios - Práticas e tecnologias comparáveis - Histórico da coleta de informações - Cannon - Ricoh - Kodak - Sharp Concorrentes diretos vendendo para uma mesma base de clientes Competitivo - Foco limitado - Vista tendenciosa (interna) - Dados quase sempre fáceis de coletar. - Bons resultados para companhias diversificadas já com práticas “excelentes”. - Práticas americanas de fabricação versus prática da Fuji Xerox (Japão) - Estratégias de marketing por divisão (copiadoras versus estações de trabalho) Atividades similares em diferentes locais, departamentos, unidades operacionais, etc. Interno Desvantagens Vantagens Exemplos Definição Tipo
  25. 27. O que não é benchmarking? <ul><ul><li>Panacéia, um programa; </li></ul></ul><ul><ul><li>Um livro de receitas; </li></ul></ul><ul><ul><li>Modismo; </li></ul></ul><ul><ul><li>Um evento único; </li></ul></ul><ul><ul><li>Processo de investigação que fornece respostas simples; </li></ul></ul><ul><ul><li>Cópia; </li></ul></ul><ul><ul><li>Ser fácil ou rápido; </li></ul></ul><ul><li>  </li></ul>
  26. 28. Etapas do Processo Benchmarking (Robert Camp) <ul><ul><li>Planejamento: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Identificar o que marcar para referencia; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Identificar empresas comparativas; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Determinar método de coleta de dados e efetuar a coleta; </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Análise: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Determinar a lacuna (gap) corrente de desempenho; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Projetar futuros níveis de desempenho; </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Integração: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Comunicar descobertas de marcos de referencia e obter aceitação; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estabelecer metas funcionais; </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Ação: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Desenvolver planos de ação; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Implementar ações específicas e monitorar progressos; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Recalibrar marcos de referência. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Maturidade: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Posição de liderança atingida; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Práticas plenamente integradas aos processos. </li></ul></ul></ul><ul><li>  </li></ul>
  27. 29. Implantação e implementação Benchmarking <ul><li>Coleta de dados internos e avaliação; </li></ul><ul><li>Coleta de dados externos; </li></ul><ul><li>Análise de informações do benchmarking; </li></ul><ul><li>Implementação de plano de ação. </li></ul>
  28. 30.   Empresas com e sem o uso do Benchmarking Desempenho superior Atividade frenética para recuperar terreno Grande avanço em práticas Média de progresso da indústria Muitas opções Poucas soluções Busca proativa de mudanças Não inventado aqui Melhores práticas da indústria Alto compromisso Baixo compromisso Novas práticas/tecnologias comprovadas Mudança evolucionária Compreensão completa da concorrência Foco interno Tornar-se competitivo Baseada nas melhores práticas da indústria Rota de menos assistência Compreensão dos resultados Forças/fraquezas não compreendidas Solução de problemas reais Insistência em projetos favoritos Desenvolvimento de medidas reais de produtividade Liderando a indústria Atrás da indústria Proativas Reativas Dignos de crédito e inquestionáveis Carentes de foco externo Fixação de metas e objetivos eficazes Alta conformidade Baixa adequação Avaliação objetiva Percepção Realidade no mercado Baseada no histórico ou intuição Definição das exigências dos clientes Com Benchmarking Sem Benchmarking
  29. 31. Por que as organizações querem fazer o Benchmarking? <ul><li>É uma ferramenta de gestão direcionada ao aperfeiçoamento; </li></ul><ul><li>Elas querem ser lideres de mercado; </li></ul><ul><li>Por mais lucros; </li></ul><ul><li>Por menos erros; </li></ul><ul><li>Porque não querem cair; </li></ul><ul><li>Como exercícios de manutenção da liderança; </li></ul><ul><li>Para resolver problemas específicos; </li></ul><ul><li>Para medir performance e comparar aos competidores; </li></ul><ul><li>Para identificar oportunidades de melhoria; </li></ul><ul><li>Para estabelecer objetivos e metas efetivos. </li></ul>
  30. 32. Playstation 3 Play B3yond: A comunicação do PlayStation 3 no mundo começou de forma esquizofrênica. Ele apela mais para o lado surreal e para os gráficos do Blue Ray Disc. Nos EUA , em outubro do ano passado, bebês demoníacos e cubos mágicos vieram para anunciar a terceira geração do console da Sony, utilizando o conceito “Play B3yond” (Jogue Além).
  31. 33. This is Living: Já na Europa , com o slogan “This Is Living” , uma série de seis filmetes falavam das possibilidades e características técnicas do PS3 . Algo que, ao meu ver, não combinava com o legado deixado pelo seu antecessor. Não foi a racionalidade que transformou o Playstation 2 em um ícone cultural. Playstation 3 Agora, com a proximidade do lançamento do PS3 no mercado europeu, no dia 23 de março, surge um teaser que promete fazer a comunicação do console ficar mais interessante. Pelo menos no Velho Mundo, porque o conceito americano, “Play B3yond”, ainda não mostrou pra que veio. No mundo todo, a criação é responsabilidade da TBWA.
  32. 35. O que a Nintendo já fez para o Wii.
  33. 36. Wii. Wii for All: Criado pela Leo Burnett , que atende a conta da Nintendo há alguns anos, o primeiro comercial para o Wii não tem nada de pirotecnias, aventuras visuais. Por outro lado, tem um conceito forte que representa bem o posicionamento do console frente aos concorrentes. Antigamente, videogame era considerado coisa de criança. Nos últimos anos, virou brincadeira de adulto. A Nintendo sempre ficou sem foco no meio dessa guerra, tentando agradar o público infantil e jovem-adulto ao mesmo tempo, sem saber para quem comunicar. E depois de amargurar resultados aquém do esperado com o N64 e GameCube , o que ela decidiu fazer com o Wii foi assumir de vez sua imagem de: “diversão para toda a família”. Enquanto Sony e Microsoft brigam pelos jogadores hardcore, a Nintendo vai pro lado da diversão acessível, o que já começa pelo preço do console. Diversão que é mais do que simplesmente jogar, é uma experiência. O título do comercial já mostra bem isso: “Wii For All” é levar a diversão dos games para todos. E aqui isso é representado com dois simpáticos japoneses oferecendo a revolução de porta em porta.
  34. 37. Wii. Wii Experience: O Wii começou a sua divulgação mostrando que aprendeu os conceitos de web 2.0, consumer generated media e tudo mais, não ficando presa apenas em mídia tradicional. Eles colocaram no ar um projeto interativo, o Wii Experience , para demonstrar a experiência de se jogar com o Wiimote , o controle revolucionário do Wii. As pessoas poderão filmar suas reações enquanto jogam e enviar o vídeo para o site. Por enquanto, só existem vídeos produzidos “profissionalmente” lá, mas imagine as maluquices que vão aparecer depois que o console for lançado e os jogadores começarem a enviar suas filmagens. Talvez se torne uma boa plataforma para virais e novas celebridades instantâneas.
  35. 39. Estudo de Caso: <ul><li>Pudemos observar, que o benchmarking é uma tecnologia flexível e aplicável a qualquer tipo e tamanho de organização. A meta é o desenvolvimento e crescimento organizacional com o aperfeiçoamento dos processos, produtos e/ou serviços. Para tanto, a tecnologia propõe que sejam investigadas e analisadas as práticas (processos) das empresas consideradas “as melhores”. Contudo, as organizações que estão em busca de melhoria, poderão descobrir um gap (lacuna) do tipo negativo, isto é, as operações externas das organizações em estudo são claramente superiores, provocando um certo desconforto. Em ocasiões como esta, é perfeitamente normal que a organização atravesse os estágios de crescimento/amadurecimento chamados de “cinco estágios de luto”. </li></ul>
  36. 40. <ul><li>Negação: a realidade descoberta não é aceita pela organização, que tende a negar e repudiar os fatos apurados na investigação; </li></ul><ul><li>Raiva: quando se percebe que os resultados do estudo são aqueles mesmos, transforma-se a negação em raiva do objeto investigado e também da equipe que promoveu o esforço; </li></ul><ul><li>Barganha: a etapa seguinte leva ao reexame constante, e por vezes desnecessários, dos resultados obtidos. Ao proceder assim,a organização assume uma postura de pretender encontrar defeitos no estudo promovido que justifiquem negativas e desacreditem suas recomendações. </li></ul><ul><li>Depressão: aqui, a organização finalmente aceita a realidade sem mais recursos deturpadores, entretanto, delineada por um caminho pessimista e pouco crédulo quanto às oportunidades de melhoria; </li></ul><ul><li>Aceitação: nesse estágio, a organização finalmente se propõe a analisar suas deficiências com seriedade e se compromete a mudar o que for preciso. Os resultados do estudo foram aceitos e serão trabalhados de sorte a restaurar e eficiência organizacional. </li></ul>
  37. 41. Exercíciozinho básico <ul><ul><li>Como você avalia estes “cinco estágios de luto” dentro da organização? </li></ul></ul><ul><ul><li>Quais decisões você tomaria para minimizar esta resistência? </li></ul></ul><ul><ul><li>Quais planos de ações você, especificamente, conduziria em relação ao capital intelectual da organização? </li></ul></ul>Pudemos analisar nestes “estágios de luto” uma grande resistência dos membros da organização em aceitar a realidade.
  38. 43. Bibliografia (livros texto) <ul><li>Tecnologias de Gestão Organizacional ** (Principal)         Autor: Luis César G. de Araújo         Editora: Atlas </li></ul><ul><li>Introdução à Administração         Autor: Antonio Cesar Amaru Maximiano         Editora: Atlas </li></ul><ul><li>Empreendedorismo - Transformando idéias em negócios         Autor:  José Carlos Assis Dornelas         Editora: Campus </li></ul>

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