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GOVERNANÇA
LEAN
L e a n K a n b a n B R - 2 0 1 7
T h i a g o T o r r i c e l l y
L e a n - A g i l e C o a c h
2
G O V E R N A N Ç A D E T I - D A S A
Osho
Sempre permaneça aventureiro.
Por nenhum momento se esqueça de que a vida pertence aos que
investigam. Ela não pertence ao estático. Ela pertence ao que flui.
Nunca se torne um reservatório, sempre permaneça um rio.
Thiago Torricelly
• Head de Digital + Customer Experience na NeoBpo
• Lean/Agile Coach com atuação no modelo de governança lean de TI do Grupo Dasa,
participação da estratégia de transformação digital, disseminação da cultura ágil unindo
times de TI com áreas de negócios.
• Agile Coach no e-commerce do Walmart atuando em modelo de gestão que impactava
cerca de 45 times.
• Agile Coach responsável pela coordenação de times de desenvolvimento no Magazine Luiza
em Franca-SP.
• 2x empreendedor atuando na criação de uma empresa de Segurança de TI e a segunda de
ERP de gestão de faculdades
• Início da carreira como desenvolvedor aos 13 anos na software-house criada pelo pai que
era Analista Cobol.
Lean-Agile Coach
Digital Strategy
Grupo DASA
• Fundado em 1961
• Líder na América Latina
• + 18.000 colaboradores
• +2.000 médicos
• Pioneira na utilização de
tecnologias de diagnóstico de
ponta no Brasil
• Responsável por 50% da
produção cientifica nacional
submetida ao RSNA
4
G O V E R N A N Ç A D E T I - D A S A
5
G O V E R N A N Ç A D E T I - D A S A
Muitos Problemas
Priorizar
Coisas Grandes
Demora gerar Resultado
Pressão de Prazo
- Arquitetura
- Qualidade
+ Complexo
- Capacidade Entrega
#1 Anti-Pattern – Ciclo Vicioso da empresa
Métricas de Sucesso
Pequenos incrementos
+Experimentação
+Dados
+Métricas
6
G O V E R N A N Ç A D E T I - D A S A
Sponsor
Governança de células
É o mentor do Product Owner. O Sponsor é normalmente alguém que está no Board
do time mas que aloca tempo semanal para ouvir e orientar o Product Owner. O
Sponsor é co-responsável pelo tamanho do risco que o Product Owner tomou
Board
É um grupo de executivos seniores da empresa, geralmente diretores e superintendentes,
responsável por acompanhar, investir, orientar, desativar e criar novas células. O Board
deve se reunir ao menos uma vez por mês para acompanhar o andamento das células e
membros do Board alocam tempo para atuar como Sponsors de células.
Product Owner = Numa analogia seria o CEO da startup interna. Responsável por
liderar seu time ao resultado negociado com o Board e manter o time numa cultura
sem hierarquias ou relações de “cliente x fornecedor”
Product Owner
1x por Mês
2x por Mês
Diário
Review
7
G O V E R N A N Ç A D E T I - D A S A
Métricas de Sucesso (Experimentação, Dados e Métricas)
#1 Anti-Pattern – Quebrando ciclo vicioso da
empresa
Acordo PO + Board + Sponsor
Time Pequeno
Rodar Experiências
Escolher coisas grandes
Demora pra gerar resultados
Sponsor = Abrir portas = Impedimentos, Compra Riscos
Board = Acordo de Resultados e Métricas
8
G O V E R N A N Ç A D E T I - D A S A
Métricas de Sucesso (Experimentação, Dados e Métricas)
#1 Anti-Pattern – Quebrando ciclo vicioso da
empresa
Acordo PO + Filtros (Board + Sponsor)
Resultados
Ouvir idéias + Não prometer entregas de features
Features
Gera relação de controle mais rígido,
mais engessado
Entregas de Resultados
O que já fez
+ Mostrar Resultados
+ Dados
Hoshin Kanri
9
G O V E R N A N Ç A D E T I - D A S A
#1 Anti-Pattern – Quebrando ciclo vicioso da empresa
10
G O V E R N A N Ç A D E T I - D A S A
#1 Anti-Pattern – Quebrando ciclo vicioso da empresa
11
G O V E R N A N Ç A D E T I - D A S A
Exemplos de células
já criadas
Serviço 3
Serviço 5
Serviço 4
Serviço Enabler
Serviço 1
Serviço 2
Serviço 6
O que é o design
digital de negócios?
D I G I T A L B U S I N E S S D E S I G N
É o desenho de soluções centradas nos usuários utilizando
tecnologias digitais, para realçar a habilidade das organizações em
alcançar objetivos estratégicos de negócios.
O design digital de negócios possui três níveis de atuação:
- Experiência do cliente, que resulta em diferenciação dos
produtos e serviços gerando maior fidelização e aumento de
clientes;
- Performance operacional, que resulta em aumento da margem
através de redução de custos;
- Evolução tecnológica, que resulta em maior agilidade da
organização em responder às necessidades do mercado.
13
G O V E R N A N Ç A D E T I - D A S A
B U S I N E S S
Fases do Business Design
Avaliação de Maturidade Digital
• Análise de tendências de mercado
relacionados ao tipo da indústria.
• Benchmark comparativo.
• Identificação de áreas com
oportunidades na organização.
Design Sprint
• Definição da área de atuação na organização.
• Pesquisa 360 graus na área.
• Sintese com mapeamento dos processos.
• Ideação de soluções.
• Priorização das soluções mais viáveis de acordo
com Impacto x Complexidade.
Contratação, Execução e Medição
• Contratação após aprovação do
orçamento para POC e Projeto.
• Execução de POC e Projeto.
• Acompanhamento do impacto da
solução digital nos indicadores de
performance de negócios.
Business Case
• Definição de objetivos, benefícios e
indicadores de performance que a
solução irá gerar impacto.
• Entrega de business case ao cliente
para solicitação de orçamento.
14
G O V E R N A N Ç A D E T I - D A S A
#2 Anti-Pattern – Relacionamento Cliente x Fornecedor
Visão de TI como Fornecedor
O que
Ciclo Vicioso #1
- Qualidade
+ Decisões erradas
+ Pressão por prazos
Demora Resultado
+ Pressão
- Engajado
Sócio
Decide Juntos
15
G O V E R N A N Ç A D E T I - D A S A
#2 Anti-Pattern – Relacionamento Cliente x Fornecedor
Product Owner = Numa analogia seria o CEO da startup interna. Responsável por liderar
seu time ao resultado negociado com o Board e manter o time numa cultura sem
hierarquias ou relações de “cliente x fornecedor”
PO Ruim
- Enxerga o time como recurso
- Culpa o time
- Decide O que
PO Bom
- Lidera para decidir juntos (Não é
chefe do time)
- Resultado do time
- Sócio do time
Product Owner
16
G O V E R N A N Ç A D E T I - D A S A
Questione o status verde
dos projetos
#3 Anti-Pattern – Cronograma > Resultados
17
G O V E R N A N Ç A D E T I - D A S A
Além da Execução,
Nós pensamos em Produtos
1 – Identificar/Idéias e
Hipóteses
2 – Priorizar
3 – Definir
4 – Construir
5 – Lançar
6 – Medir / Validar
7 – Aprender
Quanto mais complicado um equipamento,
mais (e não menos) atenção ele vai
demandar. A mudança é inevitável.
Se você deixar de fazer os pequenos
upgrades, a mudança se acumula até um
ponto em que, quando decidir fazer a grande
atualização, a coisa atinge proporções
traumáticas.
As atualizações são como uma espécie de
higiene, nós fazemos frequentemente para
manter nossa tecnologia saudável.
18
G O V E R N A N Ç A D E T I - D A S A
Células = Propósito
+
Experimentação,
Dados e
Métricas
Definido / Linear
Empírico
19
G O V E R N A N Ç A D E T I - D A S A
Funil – Abr a Jun/YTD
Taxa de Conversão Funil:
55,10%
Maiores Perdas
Convênio: 21,4%
Nome: 14,9%
Senha: 9,8%
20
G O V E R N A N Ç A D E T I - D A S A
Funil – Abr a Jun/YTD
Taxa de Conversão Funil:
24,3%
Maiores Perdas
Agendamento: 41,5%
Adicionar Exames: 26,1%
Unidades: 8,1%
21
G O V E R N A N Ç A D E T I - D A S A
Abril/17
59,32% 26,08%
90,32%
Mai/17
57,54% 26,27%
85,24%
Cadastro e Agendamento
22
G O V E R N A N Ç A D E T I - D A S A
Jun/17
51,57%
87,5%
Mês de junção dos códigos das
duas células, o que impactou em
vários erros e indisponibilidade
da aplicação
20,58%
Cadastro e Agendamento
23
G O V E R N A N Ç A D E T I - D A S A
Evolução dos KPIs
11/jul - banners no Delboni e
Alta
17/jul - banners no Lavoisier
CATEGORIAS
DE FINANCIAMENTO
DE PORTFÓLIO DE TI
GOVERNANÇA DE TI
VENTURE
C A T E G O R I A
O que é uma venture?
É um novo business com propósito definido, resultando em novos fluxos
de receita ou maximização de receitas existentes e geralmente no
mundo digital, que tem uma característica de mudança de contexto
constante como comportamento de cliente, mercado, etc.
Inicialmente a venture passa por um estágio de testes, validação de
hipóteses de problemas e soluções realizando pesquisas de riscos antes
de aumentar o volume dos investimentos. Quando é comprovado o
potencial das soluções validadas, a venture muda de capital semente
para capital abundante para desenvolver as soluções do produto e gerar
crescimento em escala.
26
G O V E R N A N Ç A D E T I - D A S A
Business Design
Validação de hipóteses de oportunidades de negócios através
de pesquisa de risco para ter um retorno viável do investimento.
Uma exploração de sucesso é imprevisível e o dinheiro é um
recurso limitado, então a estratégia é reduzir o custo da
experimentação e colocar investimentos em vários
experimentos. O objetivo aqui é obter informações, e não
dinheiro, o entregável desse estágio é um MVP após 4 meses.
Se tiver sucesso, levará ao próximo estágio.
Duração 4 meses.
Product Development
Construção das soluções do produto
com feedbacks diários de clientes e
quinzenais com o board executivo, após
um estágio de 6 meses temos um
produto pronto para o lançamento já
validado pelos clientes, o que nos leva
ao próximo estágio.
Duração 6 meses.
Scale
Escala em quantidade de usuários do
produto, onde imprevistos aparecem o
tempo todo, neste estágio o
investimento é necessário para
realização de ajustes em gargalos que
surgem e atrapalham atingimento de
escala.
Duração 9 meses.
As ventures da Dasa possuem três estágios
Estágio 1
Business Design
• Evolução do Produto com
base cadastrada de
usuários
• Design Sprint do novo negócio
• Desing da marca, logo, serviço
• MVP (mínimo produto viável)
• Roadmap
27Como é a aprovação e governança?
Estágio 2
Product Development
Estágio 3
Scale
Entregáveis do
estágio
• Produto inicial pronto
para lançamento
• Analytics de uso do
produto
Medição de
resultados
Validação da
proposta de valor
Milestones de entregas
de funcionalidades do
produto
KPIs de
crescimento da
base de usuários e
funil de conversão
Governança
• Comitê Digital da Venture com acompanhamento quinzenal;
• Board eleito é responsável por aumentar, diminuir ou cancelar investimentos;
• Possui um Sponsor que geralmente é o head da unidade de negócios e é
responsável pelo P&L da venture;
• O Sponsor é responsável por apresentar os resultados ao Board;
Aprovação
Apresentação de Business Case
Especial com o comitê executivo e o
CEO orçamento de 4 meses.
Apresentação de Business
Plan Especial com comitê
executivo e o CEO orçamento
para 6 meses
Apresentação de Business Plan
com Show Case do produto em
Especial com comitê executivo e
CEO , orçamento para 9 meses
PRODUTO
C A T E G O R I A
O que é um produto digital?
É algo que cria um valor específico para um grupo de pessoas, seja
externamente para clientes, internamente para funcionários e para a
organização. Podem ser sistemas, sites, aplicativos e até conteúdos em
midias digitais, com uma diferença significativa no propósito, que é
satisfazer as necessidades dos clientes e dos negócios, resultando em
geração de lucro para a organização.
Diferente do modelo de projetos onde o sucesso é medido pelos
entregáveis do projeto em uma data específica, no modelo de produtos o
sucesso é medido pelo impacto em métricas de negócios, utilização e
qualidade do produto. A abordagem de produtos possui o
desenvolvimento mais centrado nos clientes externos e funcionários
internos, por isto realiza mais interações com seus usuários na evolução
continua do produto para alcançar os resultados de negócios.
Produtos passam por um ciclo de vida com diferentes estágios: criação e
lançamento; desenvolvimento, crescimento e maturidade; e
eventualmente encerramento. Alguns produtos digitais existem por muitos
anos e até décadas. Isto diferencia produtos de projetos. O trabalho do
Product Owner é diferente do Gerente de Projetos, as pessoas de produto
estão nele a longo prazo – assumindo que o produto prospere e cresça.
Estágio 1
Product Design
• Design Sprint do novo produto
• Protótipo, Prova de Conceito ou MVP
• Roadmap
29Como é a aprovação e governança?
Estágio 2
Product Development
Entregáveis do
estágio
• Produto inicial pronto para lançamento;
• Incrementos do produto para produtos
existentes;
Medição de
resultados
Validação da proposta de valor
• Milestones de entregas de funcionalidades
do produto
• KPIs de negócios
Governança
• Board do Produto com acompanhamento quinzenal ou mensal;
• Board eleito é responsável por aumentar, diminuir ou cancelar investimentos;
• Possui um Sponsor que geralmente é o head da unidade de negócios;
• Possui um Product Owner que é responsável pelos KPIs do produto e
apresentar os resultados do produto ao Board;
Aprovação
Apresentação de Business Case Especial
com comitê executivo e CEO, orçamento
para 4 meses
Apresentação de Business Plan Especial
com comitê executivo e CEO , orçamento
renovável a cada 4 meses
ENABLER
C A T E G O R I A
O que é um enabler?
Enablers são componentes de arquitetura que uma vez
construídos, podem ser reutilizados por vários produtos,
acelerando o desenvolvimento dos produtos, o que resulta em
mais agilidade para os negócios.
Se uma solução não interage diretamente com clientes e usuários,
não gera percepção de valor para eles e para os negócios, então
não é considerado um produto. Um serviço de um gateway de
pagamentos ou uma API que fornece dados de pacientes não são
produtos, mas componentes ou mais precisamente, blocos de
construção de arquitetura (architecture building blocks). Estes
componentes podem fornecer benefícios para desenvolvedores ou
outros sistemas/produtos , mas difíceis de mensurar um valor de
negócios.
• Design Sprint do novo enabler
• Protótipo, Prova de Conceito ou MVP
• Roadmap
• Entregáveis funcionando;
31Como é a aprovação e governança?
Development
Entregáveis
Medição de
resultados
• Milestones de entregas de funcionalidades do enabler;
• KPIs de utilização;
Governança
• Sponsor pode ser o head de arquitetura ou alguém com autonomia em transitar
na área de tecnologia;
• Acompanhamento mensal pelo CIO;
• Pode ou não possuir um Enabler Owner responsável em capturar oportunidades
de aceleração em produtos;
Aprovação O orçamento vem através das células de Venture, Produtos e Projetos
PROJETO
C A T E G O R I A
O que é um projeto?
É um esforço temporário com definição de início, fim, escopo e
recursos. Um projeto é único porque não é uma operação de
rotina, mas um conjunto de atividades designadas para alcançar
um objetivo.
O processo de gestão de projetos passa por cinco etapas:
Iniciação, planejamento, execução, monitoração + controle e
fechamento.
Estágios
Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoração e Fechamento
• Cronograma de execução;
• Entregáveis planejados no business case;
33Como é a aprovação e governança?
Entregáveis
Medição de
resultados
• Escopo Planejado x Realizado;
• Qualidade das entregas;
• Medição dos benefícios apresentados no business case;
Governança
• Reunião quinzenal de superintendência de sistemas;
• Comitê mensal da área de negócios do projeto com apresentação do status;
Aprovação
Apresentação de Business Case para aprovação de orçamento com o escopo, recursos e tempo
planejados.
O que você pode começar a fazer na próxima semana
• Jornada do Cliente: Escolha um produto ou serviço que sua organização forneça e faça a mesma
jornada que um cliente passa, observe a experiência. (Envolva nessa jornada pessoas
relacionadas a área de negócios e tecnologia, os desenvolvedores são ótimas fontes de idéias.
• Mapeie todos os problemas e também oportunidades que encontrar em toda a cadeia de valor
de entrega do serviço, desde os pontos de contatos com os clientes até trabalhos internos da
empresa.
• Tecnologia como estratégia: Com apoio do time de tecnologia, observe como as novas
tecnologias podem melhorar a Experiência do cliente, Eficiência da organização, Agilidade
Organizacional e Tecnológica de como consegue entregar novas coisas.
• Reúna um grupo de executivos que tem autonomia em tomadas de decisões estratégicas e com
ajuda da área de tecnologia escolham UMA melhoria (de negócios e tecnologia) na cadeia de
valor que irá impactar a Experiência do Cliente e Eficiência da organização.
• Defina métricas de resultados para saber se está alcançando o objetivo da melhoria, e após o
lançamento do MVP defina KPIs que serão acompanhados diariamente ou semanalmente para
observar se estão em direção do alcance das métricas de resultado.
• Sponsor: Tenha um executivo sênior que será o patrocinador desta iniciativa, ele irá apoiar em
impedimentos organizacionais que atrapalhem a evolução da solução.
• Board: Tenha um board de executivos de áreas impactadas pela melhoria, e faça
acompanhamento mensal dos resultados alcançados. Lembre-se de focar em falar com eles
sobre os resultados alcançados e não entrega de funcionalidades.
• Analytics: Insira medições de dados em tudo a respeito a comportamento do produto e
interações com os usuários.
• Não esperar 3 meses para lançar o MVP, lance com usuários early adopters para eles irem
testando pequenas funcionalidades. Um simples campo de data ou senha pode ter coisas para
melhorar.
O que você pode começar a fazer na próxima semana
Obrigado “O meu modelo de negócios é o dos Beatles. Eram quatro caras que
mantinham em cheque tendências negativas um do outro. Eles
equilibravam-se mutuamente, fazendo o todo ser maior que a soma das
partes. Assim é como vejo os negócios: Em negócios grandes coisas
nunca são feitas só por uma pessoa, elas são feitas por um time de
pessoas” Steve Jobs

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  • 1. GOVERNANÇA LEAN L e a n K a n b a n B R - 2 0 1 7 T h i a g o T o r r i c e l l y L e a n - A g i l e C o a c h
  • 2. 2 G O V E R N A N Ç A D E T I - D A S A Osho Sempre permaneça aventureiro. Por nenhum momento se esqueça de que a vida pertence aos que investigam. Ela não pertence ao estático. Ela pertence ao que flui. Nunca se torne um reservatório, sempre permaneça um rio. Thiago Torricelly • Head de Digital + Customer Experience na NeoBpo • Lean/Agile Coach com atuação no modelo de governança lean de TI do Grupo Dasa, participação da estratégia de transformação digital, disseminação da cultura ágil unindo times de TI com áreas de negócios. • Agile Coach no e-commerce do Walmart atuando em modelo de gestão que impactava cerca de 45 times. • Agile Coach responsável pela coordenação de times de desenvolvimento no Magazine Luiza em Franca-SP. • 2x empreendedor atuando na criação de uma empresa de Segurança de TI e a segunda de ERP de gestão de faculdades • Início da carreira como desenvolvedor aos 13 anos na software-house criada pelo pai que era Analista Cobol. Lean-Agile Coach Digital Strategy
  • 3. Grupo DASA • Fundado em 1961 • Líder na América Latina • + 18.000 colaboradores • +2.000 médicos • Pioneira na utilização de tecnologias de diagnóstico de ponta no Brasil • Responsável por 50% da produção cientifica nacional submetida ao RSNA
  • 4. 4 G O V E R N A N Ç A D E T I - D A S A
  • 5. 5 G O V E R N A N Ç A D E T I - D A S A Muitos Problemas Priorizar Coisas Grandes Demora gerar Resultado Pressão de Prazo - Arquitetura - Qualidade + Complexo - Capacidade Entrega #1 Anti-Pattern – Ciclo Vicioso da empresa Métricas de Sucesso Pequenos incrementos +Experimentação +Dados +Métricas
  • 6. 6 G O V E R N A N Ç A D E T I - D A S A Sponsor Governança de células É o mentor do Product Owner. O Sponsor é normalmente alguém que está no Board do time mas que aloca tempo semanal para ouvir e orientar o Product Owner. O Sponsor é co-responsável pelo tamanho do risco que o Product Owner tomou Board É um grupo de executivos seniores da empresa, geralmente diretores e superintendentes, responsável por acompanhar, investir, orientar, desativar e criar novas células. O Board deve se reunir ao menos uma vez por mês para acompanhar o andamento das células e membros do Board alocam tempo para atuar como Sponsors de células. Product Owner = Numa analogia seria o CEO da startup interna. Responsável por liderar seu time ao resultado negociado com o Board e manter o time numa cultura sem hierarquias ou relações de “cliente x fornecedor” Product Owner 1x por Mês 2x por Mês Diário Review
  • 7. 7 G O V E R N A N Ç A D E T I - D A S A Métricas de Sucesso (Experimentação, Dados e Métricas) #1 Anti-Pattern – Quebrando ciclo vicioso da empresa Acordo PO + Board + Sponsor Time Pequeno Rodar Experiências Escolher coisas grandes Demora pra gerar resultados Sponsor = Abrir portas = Impedimentos, Compra Riscos Board = Acordo de Resultados e Métricas
  • 8. 8 G O V E R N A N Ç A D E T I - D A S A Métricas de Sucesso (Experimentação, Dados e Métricas) #1 Anti-Pattern – Quebrando ciclo vicioso da empresa Acordo PO + Filtros (Board + Sponsor) Resultados Ouvir idéias + Não prometer entregas de features Features Gera relação de controle mais rígido, mais engessado Entregas de Resultados O que já fez + Mostrar Resultados + Dados Hoshin Kanri
  • 9. 9 G O V E R N A N Ç A D E T I - D A S A #1 Anti-Pattern – Quebrando ciclo vicioso da empresa
  • 10. 10 G O V E R N A N Ç A D E T I - D A S A #1 Anti-Pattern – Quebrando ciclo vicioso da empresa
  • 11. 11 G O V E R N A N Ç A D E T I - D A S A Exemplos de células já criadas Serviço 3 Serviço 5 Serviço 4 Serviço Enabler Serviço 1 Serviço 2 Serviço 6
  • 12. O que é o design digital de negócios? D I G I T A L B U S I N E S S D E S I G N É o desenho de soluções centradas nos usuários utilizando tecnologias digitais, para realçar a habilidade das organizações em alcançar objetivos estratégicos de negócios. O design digital de negócios possui três níveis de atuação: - Experiência do cliente, que resulta em diferenciação dos produtos e serviços gerando maior fidelização e aumento de clientes; - Performance operacional, que resulta em aumento da margem através de redução de custos; - Evolução tecnológica, que resulta em maior agilidade da organização em responder às necessidades do mercado.
  • 13. 13 G O V E R N A N Ç A D E T I - D A S A B U S I N E S S Fases do Business Design Avaliação de Maturidade Digital • Análise de tendências de mercado relacionados ao tipo da indústria. • Benchmark comparativo. • Identificação de áreas com oportunidades na organização. Design Sprint • Definição da área de atuação na organização. • Pesquisa 360 graus na área. • Sintese com mapeamento dos processos. • Ideação de soluções. • Priorização das soluções mais viáveis de acordo com Impacto x Complexidade. Contratação, Execução e Medição • Contratação após aprovação do orçamento para POC e Projeto. • Execução de POC e Projeto. • Acompanhamento do impacto da solução digital nos indicadores de performance de negócios. Business Case • Definição de objetivos, benefícios e indicadores de performance que a solução irá gerar impacto. • Entrega de business case ao cliente para solicitação de orçamento.
  • 14. 14 G O V E R N A N Ç A D E T I - D A S A #2 Anti-Pattern – Relacionamento Cliente x Fornecedor Visão de TI como Fornecedor O que Ciclo Vicioso #1 - Qualidade + Decisões erradas + Pressão por prazos Demora Resultado + Pressão - Engajado Sócio Decide Juntos
  • 15. 15 G O V E R N A N Ç A D E T I - D A S A #2 Anti-Pattern – Relacionamento Cliente x Fornecedor Product Owner = Numa analogia seria o CEO da startup interna. Responsável por liderar seu time ao resultado negociado com o Board e manter o time numa cultura sem hierarquias ou relações de “cliente x fornecedor” PO Ruim - Enxerga o time como recurso - Culpa o time - Decide O que PO Bom - Lidera para decidir juntos (Não é chefe do time) - Resultado do time - Sócio do time Product Owner
  • 16. 16 G O V E R N A N Ç A D E T I - D A S A Questione o status verde dos projetos #3 Anti-Pattern – Cronograma > Resultados
  • 17. 17 G O V E R N A N Ç A D E T I - D A S A Além da Execução, Nós pensamos em Produtos 1 – Identificar/Idéias e Hipóteses 2 – Priorizar 3 – Definir 4 – Construir 5 – Lançar 6 – Medir / Validar 7 – Aprender Quanto mais complicado um equipamento, mais (e não menos) atenção ele vai demandar. A mudança é inevitável. Se você deixar de fazer os pequenos upgrades, a mudança se acumula até um ponto em que, quando decidir fazer a grande atualização, a coisa atinge proporções traumáticas. As atualizações são como uma espécie de higiene, nós fazemos frequentemente para manter nossa tecnologia saudável.
  • 18. 18 G O V E R N A N Ç A D E T I - D A S A Células = Propósito + Experimentação, Dados e Métricas Definido / Linear Empírico
  • 19. 19 G O V E R N A N Ç A D E T I - D A S A Funil – Abr a Jun/YTD Taxa de Conversão Funil: 55,10% Maiores Perdas Convênio: 21,4% Nome: 14,9% Senha: 9,8%
  • 20. 20 G O V E R N A N Ç A D E T I - D A S A Funil – Abr a Jun/YTD Taxa de Conversão Funil: 24,3% Maiores Perdas Agendamento: 41,5% Adicionar Exames: 26,1% Unidades: 8,1%
  • 21. 21 G O V E R N A N Ç A D E T I - D A S A Abril/17 59,32% 26,08% 90,32% Mai/17 57,54% 26,27% 85,24% Cadastro e Agendamento
  • 22. 22 G O V E R N A N Ç A D E T I - D A S A Jun/17 51,57% 87,5% Mês de junção dos códigos das duas células, o que impactou em vários erros e indisponibilidade da aplicação 20,58% Cadastro e Agendamento
  • 23. 23 G O V E R N A N Ç A D E T I - D A S A Evolução dos KPIs 11/jul - banners no Delboni e Alta 17/jul - banners no Lavoisier
  • 24. CATEGORIAS DE FINANCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE TI GOVERNANÇA DE TI
  • 25. VENTURE C A T E G O R I A O que é uma venture? É um novo business com propósito definido, resultando em novos fluxos de receita ou maximização de receitas existentes e geralmente no mundo digital, que tem uma característica de mudança de contexto constante como comportamento de cliente, mercado, etc. Inicialmente a venture passa por um estágio de testes, validação de hipóteses de problemas e soluções realizando pesquisas de riscos antes de aumentar o volume dos investimentos. Quando é comprovado o potencial das soluções validadas, a venture muda de capital semente para capital abundante para desenvolver as soluções do produto e gerar crescimento em escala.
  • 26. 26 G O V E R N A N Ç A D E T I - D A S A Business Design Validação de hipóteses de oportunidades de negócios através de pesquisa de risco para ter um retorno viável do investimento. Uma exploração de sucesso é imprevisível e o dinheiro é um recurso limitado, então a estratégia é reduzir o custo da experimentação e colocar investimentos em vários experimentos. O objetivo aqui é obter informações, e não dinheiro, o entregável desse estágio é um MVP após 4 meses. Se tiver sucesso, levará ao próximo estágio. Duração 4 meses. Product Development Construção das soluções do produto com feedbacks diários de clientes e quinzenais com o board executivo, após um estágio de 6 meses temos um produto pronto para o lançamento já validado pelos clientes, o que nos leva ao próximo estágio. Duração 6 meses. Scale Escala em quantidade de usuários do produto, onde imprevistos aparecem o tempo todo, neste estágio o investimento é necessário para realização de ajustes em gargalos que surgem e atrapalham atingimento de escala. Duração 9 meses. As ventures da Dasa possuem três estágios
  • 27. Estágio 1 Business Design • Evolução do Produto com base cadastrada de usuários • Design Sprint do novo negócio • Desing da marca, logo, serviço • MVP (mínimo produto viável) • Roadmap 27Como é a aprovação e governança? Estágio 2 Product Development Estágio 3 Scale Entregáveis do estágio • Produto inicial pronto para lançamento • Analytics de uso do produto Medição de resultados Validação da proposta de valor Milestones de entregas de funcionalidades do produto KPIs de crescimento da base de usuários e funil de conversão Governança • Comitê Digital da Venture com acompanhamento quinzenal; • Board eleito é responsável por aumentar, diminuir ou cancelar investimentos; • Possui um Sponsor que geralmente é o head da unidade de negócios e é responsável pelo P&L da venture; • O Sponsor é responsável por apresentar os resultados ao Board; Aprovação Apresentação de Business Case Especial com o comitê executivo e o CEO orçamento de 4 meses. Apresentação de Business Plan Especial com comitê executivo e o CEO orçamento para 6 meses Apresentação de Business Plan com Show Case do produto em Especial com comitê executivo e CEO , orçamento para 9 meses
  • 28. PRODUTO C A T E G O R I A O que é um produto digital? É algo que cria um valor específico para um grupo de pessoas, seja externamente para clientes, internamente para funcionários e para a organização. Podem ser sistemas, sites, aplicativos e até conteúdos em midias digitais, com uma diferença significativa no propósito, que é satisfazer as necessidades dos clientes e dos negócios, resultando em geração de lucro para a organização. Diferente do modelo de projetos onde o sucesso é medido pelos entregáveis do projeto em uma data específica, no modelo de produtos o sucesso é medido pelo impacto em métricas de negócios, utilização e qualidade do produto. A abordagem de produtos possui o desenvolvimento mais centrado nos clientes externos e funcionários internos, por isto realiza mais interações com seus usuários na evolução continua do produto para alcançar os resultados de negócios. Produtos passam por um ciclo de vida com diferentes estágios: criação e lançamento; desenvolvimento, crescimento e maturidade; e eventualmente encerramento. Alguns produtos digitais existem por muitos anos e até décadas. Isto diferencia produtos de projetos. O trabalho do Product Owner é diferente do Gerente de Projetos, as pessoas de produto estão nele a longo prazo – assumindo que o produto prospere e cresça.
  • 29. Estágio 1 Product Design • Design Sprint do novo produto • Protótipo, Prova de Conceito ou MVP • Roadmap 29Como é a aprovação e governança? Estágio 2 Product Development Entregáveis do estágio • Produto inicial pronto para lançamento; • Incrementos do produto para produtos existentes; Medição de resultados Validação da proposta de valor • Milestones de entregas de funcionalidades do produto • KPIs de negócios Governança • Board do Produto com acompanhamento quinzenal ou mensal; • Board eleito é responsável por aumentar, diminuir ou cancelar investimentos; • Possui um Sponsor que geralmente é o head da unidade de negócios; • Possui um Product Owner que é responsável pelos KPIs do produto e apresentar os resultados do produto ao Board; Aprovação Apresentação de Business Case Especial com comitê executivo e CEO, orçamento para 4 meses Apresentação de Business Plan Especial com comitê executivo e CEO , orçamento renovável a cada 4 meses
  • 30. ENABLER C A T E G O R I A O que é um enabler? Enablers são componentes de arquitetura que uma vez construídos, podem ser reutilizados por vários produtos, acelerando o desenvolvimento dos produtos, o que resulta em mais agilidade para os negócios. Se uma solução não interage diretamente com clientes e usuários, não gera percepção de valor para eles e para os negócios, então não é considerado um produto. Um serviço de um gateway de pagamentos ou uma API que fornece dados de pacientes não são produtos, mas componentes ou mais precisamente, blocos de construção de arquitetura (architecture building blocks). Estes componentes podem fornecer benefícios para desenvolvedores ou outros sistemas/produtos , mas difíceis de mensurar um valor de negócios.
  • 31. • Design Sprint do novo enabler • Protótipo, Prova de Conceito ou MVP • Roadmap • Entregáveis funcionando; 31Como é a aprovação e governança? Development Entregáveis Medição de resultados • Milestones de entregas de funcionalidades do enabler; • KPIs de utilização; Governança • Sponsor pode ser o head de arquitetura ou alguém com autonomia em transitar na área de tecnologia; • Acompanhamento mensal pelo CIO; • Pode ou não possuir um Enabler Owner responsável em capturar oportunidades de aceleração em produtos; Aprovação O orçamento vem através das células de Venture, Produtos e Projetos
  • 32. PROJETO C A T E G O R I A O que é um projeto? É um esforço temporário com definição de início, fim, escopo e recursos. Um projeto é único porque não é uma operação de rotina, mas um conjunto de atividades designadas para alcançar um objetivo. O processo de gestão de projetos passa por cinco etapas: Iniciação, planejamento, execução, monitoração + controle e fechamento.
  • 33. Estágios Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoração e Fechamento • Cronograma de execução; • Entregáveis planejados no business case; 33Como é a aprovação e governança? Entregáveis Medição de resultados • Escopo Planejado x Realizado; • Qualidade das entregas; • Medição dos benefícios apresentados no business case; Governança • Reunião quinzenal de superintendência de sistemas; • Comitê mensal da área de negócios do projeto com apresentação do status; Aprovação Apresentação de Business Case para aprovação de orçamento com o escopo, recursos e tempo planejados.
  • 34. O que você pode começar a fazer na próxima semana • Jornada do Cliente: Escolha um produto ou serviço que sua organização forneça e faça a mesma jornada que um cliente passa, observe a experiência. (Envolva nessa jornada pessoas relacionadas a área de negócios e tecnologia, os desenvolvedores são ótimas fontes de idéias. • Mapeie todos os problemas e também oportunidades que encontrar em toda a cadeia de valor de entrega do serviço, desde os pontos de contatos com os clientes até trabalhos internos da empresa. • Tecnologia como estratégia: Com apoio do time de tecnologia, observe como as novas tecnologias podem melhorar a Experiência do cliente, Eficiência da organização, Agilidade Organizacional e Tecnológica de como consegue entregar novas coisas. • Reúna um grupo de executivos que tem autonomia em tomadas de decisões estratégicas e com ajuda da área de tecnologia escolham UMA melhoria (de negócios e tecnologia) na cadeia de valor que irá impactar a Experiência do Cliente e Eficiência da organização. • Defina métricas de resultados para saber se está alcançando o objetivo da melhoria, e após o lançamento do MVP defina KPIs que serão acompanhados diariamente ou semanalmente para observar se estão em direção do alcance das métricas de resultado. • Sponsor: Tenha um executivo sênior que será o patrocinador desta iniciativa, ele irá apoiar em impedimentos organizacionais que atrapalhem a evolução da solução. • Board: Tenha um board de executivos de áreas impactadas pela melhoria, e faça acompanhamento mensal dos resultados alcançados. Lembre-se de focar em falar com eles sobre os resultados alcançados e não entrega de funcionalidades.
  • 35. • Analytics: Insira medições de dados em tudo a respeito a comportamento do produto e interações com os usuários. • Não esperar 3 meses para lançar o MVP, lance com usuários early adopters para eles irem testando pequenas funcionalidades. Um simples campo de data ou senha pode ter coisas para melhorar. O que você pode começar a fazer na próxima semana
  • 36. Obrigado “O meu modelo de negócios é o dos Beatles. Eram quatro caras que mantinham em cheque tendências negativas um do outro. Eles equilibravam-se mutuamente, fazendo o todo ser maior que a soma das partes. Assim é como vejo os negócios: Em negócios grandes coisas nunca são feitas só por uma pessoa, elas são feitas por um time de pessoas” Steve Jobs

Notas do Editor

  1. Segurança da Informação - Classificação da Informação – Restrita.