A Aplicação da Gestão do
Conhecimento pelo
Administrador é essencial
CRA-SP - 29 de outubro de 2015
Vivemos tempos incertos e turbulentos: o mundo é cada vez mais um lugar
imprevisível...
O mundo está em mudança
…e o Brasil não é exceção
Setembro | 2013Novembro | 2009 Outubro | 2014 Fevereiro | 2015
O ritmo da mudança mudou
Ontem Hoje Amanhã
e continuará mudando
O ritmo da mudança
50 milhões
O ritmo da mudança
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TV
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Qual é este país?
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Inglaterra... em 1900
Muitas empresas não conseguem
acompanhar a velocidade da mudança…
Qual é o problema?
Tamanho e sucesso do passado
não garantem o resultado futuro!
1994 2004
500
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entre as maiores
do mundo da
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As empresas são obrigadas a se reinventar
continuamente para criar novas formas de crescimento...
Empresas de referência, ...
Fonte: http://startse.infomoney.com.br/portal/2015/07/27/12937/ceo-da-ex-maior-empresa-do-mundo-avisa-
40-dos-negcios-vo-f...
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A complexidade dos negócios tem
aumentado ou diminuído?
Somos impactados pelo aumento da complexidade
operacional e pelos desafios da gestão do negócio
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Os nossos colaboradores estão preparados
para estas mudanças?
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E qual é a percepção de cada um dos atores
neste cenário?
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Qual é o impacto disso tudo no nosso dia
a dia?
Fonte: Veja online, 13 de maio de 2015
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O que podemos fazer?
A solução para grande parte dos problemas
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(padrão, disciplina)
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Qual é o problema?
“Sabemos mais do que somos capazes
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Michael Polanyi
Fonte: Dalkir, K.; 2005. Knowledge Management in Theory a...
Falta o entendimento sobre a dinâmica
do conhecimento
Socializar
Conhecimento
enfático
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Falta o entendimento sobre a dinâmica
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Baseado em: Nonaka, I. e Takeuchi, H.; 1995. The Knowledge-Creating ...
E por que isso ocorre?
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A visão atual do mundo pelas empresas
E como as pessoas descrevem as
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CEO
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Suprimentos
Metálicos
Venda
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Um exemplo real
de uma organização que tinha o segredo como o seu DNA...
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Três mensagens importantes:
Reter conhecimento nos “silos” organizacionais não
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Ao longo prazo, a única fonte sustentável
de vantagem competitiva é a habilidade de
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Alinhar os valores e a estratégia com a abordagem de
conhecimento
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Envolver as pessoas certas e alocar devidamente os
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Pensando em...
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“If you don’t disrupt yourselves,
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Fonte: David Griffiths
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Reflexão
Qual o papel do Administrador nisso
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O que você pode fazer de prático na
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Como os lobos mudam os rios
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Obrigado!
Leandro Loss
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Objetivo
Apresentar aos participantes, objetivamente, um overview sobre a incrível velocidade com que o mundo está mudando e, como consequência o aumento das responsabilidades dos administradores com o aumento da complexidade nos negócios versus a necessidade de geração prioritariamente de lucratividade em resultados.

Ou seja, qual é efetivamente o desafio para os administradores tanto estrategicamente como taticamente e operacionalmente sobre ideias e realizações de alto valor incremental e para a inovação, mudando e liderando situações de Falling Walls nas organizações em geral na prática e fundamentado na gestão do conhecimento utilizando sistemas e processos testados que serão exemplificados como cases de referencia

Palestrantes
Leandro Loss

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  1. 1. A Aplicação da Gestão do Conhecimento pelo Administrador é essencial CRA-SP - 29 de outubro de 2015
  2. 2. Vivemos tempos incertos e turbulentos: o mundo é cada vez mais um lugar imprevisível... O mundo está em mudança
  3. 3. …e o Brasil não é exceção Setembro | 2013Novembro | 2009 Outubro | 2014 Fevereiro | 2015
  4. 4. O ritmo da mudança mudou Ontem Hoje Amanhã e continuará mudando
  5. 5. O ritmo da mudança 50 milhões
  6. 6. O ritmo da mudança 38 anos Rádio 13 anos TV 4 anos Internet 3 anos iPod 2 anos Facebook
  7. 7. Page 7 Qual é este país?
  8. 8. Page 8 Inglaterra... em 1900
  9. 9. Muitas empresas não conseguem acompanhar a velocidade da mudança… Qual é o problema?
  10. 10. Tamanho e sucesso do passado não garantem o resultado futuro! 1994 2004 500 Foram listadas entre as maiores do mundo da Fortune 153 Faliram ou foram adquiridas 130 Operaram mudanças significativas na estratégia de negócio As 500 maiores (1994 e 2004) 1955 2015 500 57 As 500 maiores (1955 e 2015)
  11. 11. As empresas são obrigadas a se reinventar continuamente para criar novas formas de crescimento... Empresas de referência, não souberam adaptar os seus modelos de negócio e não conseguiram se recuperar ...outras partiram de situações bastante desfavoráveis e conseguiram reinventar o seu modelo de negócio, criando repetidamente espaços de crescimento. 2014 $ 95/share 2001 $ 1,5/share 2001 Bankruptcy $ 0,28/share 1997 $ 60 / share
  12. 12. Fonte: http://startse.infomoney.com.br/portal/2015/07/27/12937/ceo-da-ex-maior-empresa-do-mundo-avisa- 40-dos-negcios-vo-falir-em-10-anos/ John Chambers, CEO da Cisco (27/07/2015)
  13. 13. Page 13 A complexidade dos negócios tem aumentado ou diminuído?
  14. 14. Somos impactados pelo aumento da complexidade operacional e pelos desafios da gestão do negócio 100% 150% 200% 250% 300% 350% 400% 450% 500% 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Incremento de Complex. relativo a 2006 Implantação da prática de planejamento Aumento de: Unidades de Negócio Novos canais Volume Aumento de: Produtos Fornecedores Aumento de: Lojas Fornecedores Volume 1 1,07 1,17 1,24 1,38 1,99 2,68 3,12 3,52 3,76 4,05 4,34 4,66Grau de Complexidade* *Número de lojas, SKUs, UNs, Canais, Alternativas de Abastecimento, Fornecedores sub-contratados
  15. 15. Page 15 Os nossos colaboradores estão preparados para estas mudanças?
  16. 16. Page 16 38%dos alunos não entram no Ensino Médio (1) Ensino Fundamental Educação Infantil Ensino Superior Ensino Médio Destes, apenas 8,3 milhões estão no ensino médio (1) 7,3 milhões de alunos chegam à faculdade (2) 7,5 milhões de crianças na creche e pré-escola – não obrigatória no Brasil (1) 29 milhões de alunos no ensino fundamental, sendo 13,3 milhões nos anos finais(1) 50 milhões de alunos na Educação Básica Público (83%) e privado (17%)(1) 74% Privada 26%Pública Para responder esta pergunta, precisamos entender o panorama da Educação no Brasil... Fontes: (1) Censo da Educação Básica 2013 (2) Censo da Educação Superior 2013
  17. 17. Page 17 E qual é a percepção de cada um dos atores neste cenário? Educadores Alunos Empregadores 100% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 72% 45% 42% Fonte: McKinsey&Company
  18. 18. Page 18 Qual é o impacto disso tudo no nosso dia a dia? Fonte: Veja online, 13 de maio de 2015 http://veja.abril.com.br/noticia/economia/brasil-fica-em-78-lugar-em-ranking-de-qualificacao-de-mao-de-obra/ Fonte: UOL Not[icias, 15 de setembro de 2015 http://noticias.uol.com.br/ultimas-noticias/bbc/2015/09/15/alunos-brasileiros-estao-na-lanterna- em-ranking-de-habilidades-digitais-diz-ocde.htm
  19. 19. Page 19 O que podemos fazer?
  20. 20. A solução para grande parte dos problemas muitas vezes está dentro de casa ? O conhecimento pode estar dentro da própria empresa e ser colocado à disposição do seu próprio desenvolvimento.
  21. 21. Para que(m) serve o seu conhecimento?
  22. 22. Page 22 Boas práticas e lições aprendidas Tomada de decisão mais assertiva Retenção de conhecimento essencial Conjunto de práticas que suportam a criação do conhecimento, a sua disseminação na organização e a incorporação desse conhecimento nos seus processos, produtos e serviços. Podemos alavancar a efetividade com uma cultura voltada ao conhecimento
  23. 23. Resultado Tempo Inovação Melhoria Contínua Gestão da Rotina (padrão, disciplina) Podemos alavancar a efetividade com uma cultura voltada ao conhecimento
  24. 24. Page 24 Qual é o problema?
  25. 25. “Sabemos mais do que somos capazes de expressar” Michael Polanyi Fonte: Dalkir, K.; 2005. Knowledge Management in Theory and Practice Conhecimento explícito 20% Conhecimento tácito 80%
  26. 26. Falta o entendimento sobre a dinâmica do conhecimento Socializar Conhecimento enfático Externalizar Conhecimento conceitual Internalizar Conhecimento operacional Combinar Conhecimento sistêmico Conhecimento Explícito Conhecimento tácito Baseado em: Nonaka, I. e Takeuchi, H.; 1995. The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Conhecimento tácito Conhecimento Explícito
  27. 27. Falta o entendimento sobre a dinâmica do conhecimento Baseado em: Nonaka, I. e Takeuchi, H.; 1995. The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Indivíduo Grupo Organização Inter-organização ExplícitoTácito
  28. 28. E por que isso ocorre? 4,3 2,5 3,5 4,5 2,4 4,4 1,8 2,8 2 2 3 5 Category 1 Category 2 Category 3 Category 4 1Tendemos a valorizar somente o conhecimento formal, quantificável e transmitido por atividades protocolares 2A forma de organização do trabalho privilegia somente as atividades-fim 3 “Fazer reuniões para compartilhar experiências é perda de tempo”
  29. 29. É preciso ir além do indivíduo < Contribuição do GrupoContribuições Individuais + + +
  30. 30. Como fazer isso?
  31. 31. O que vimos? Avanços são uma nova reconfiguração de conceitos existentes (uma rede) Certos ambientes estimulam a inovação pela troca de conhecimento Boas ideias resultam da interação com diversos grupos de pessoas
  32. 32. Nós exploramos o tácito, o intangível e o subjetivo no nosso dia a dia?
  33. 33. Page 33 Teste sua memória
  34. 34. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
  35. 35. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
  36. 36. Produção Vendas Logística Marketing RH Finanças Suprimentos TI Engenharia A visão atual do mundo pelas empresas
  37. 37. E como as pessoas descrevem as organizações? CEO RH Área Comercial Industrial Logística e Suprimentos Metálicos Venda Venda Direta Marketing Gerentes das Unidades Gerentes de Suprimentos Gerentes de Metálicos Gerentes de Logística PCP´s AnalistasAnalistas Analistas Fechador Marketing Analistas do fechador Gestores de Marketing Gestores de Produto Gestores de Atendimento Analistas de Marketing Gestores de Marketing Gestores de Produto Gestores de Canal Gestores de Atendimento Analistas de Marketing Regional Vendedor interno Vendedor externo Regional Vendedor interno Vendedor externo Analistas regionais Analistas regionais
  38. 38. Page 38 Um exemplo real de uma organização que tinha o segredo como o seu DNA...
  39. 39. Page 39 Três mensagens importantes: Reter conhecimento nos “silos” organizacionais não auxiliará na solução dos problemas1 Conhecimento só tem valor se a organização for hábil o suficiente para entregá-lo a quem precisa e na hora que precisa2 “Conhecimento não é poder, compartilhar é poder" e um diferencial competitivo para as organizações3
  40. 40. Ao longo prazo, a única fonte sustentável de vantagem competitiva é a habilidade de aprender mais rápido que os competidores. Nenhuma força externa pode tirar esta vantagem de você! Fonte: Senge et al., 1994. The Fifth Discipline Fieldbook
  41. 41. Alinhar os valores e a estratégia com a abordagem de conhecimento A Envolver as pessoas certas e alocar devidamente os recursos C Começar simples mas com alto valor agregado para negócio D B Reconhecer pessoas e conquistas Fatores Chave
  42. 42. Pensando em... A B C D Diferenças grandes de desempenho + volatilidade nos resultados A B C D Menor diferença de desempenho entre as áreas + estabilidade no resultados Excelência Pior Áreas Áreas A B C D Áreas Melhoria global nos resultados por meio de inovação tecnológica ou de Gestão Como mudar de: Indicador Y Para: Indicador Y Ou até para: Indicador Y Excelência Pior
  43. 43. Presentation titlePage 43 “If you don’t disrupt yourselves, others will do it for you.” Fonte: David Griffiths https://www.linkedin.com/pulse/hrm-km-you-disrupt-disrupted-griffiths-phd-edin-cmgr-fcmi- fciea?trk=hb_ntf_MEGAPHONE_ARTICLE_POST
  44. 44. Page 44 Reflexão Qual o papel do Administrador nisso tudo?1 O que você pode fazer de prático na próxima semana sobre este assunto?2
  45. 45. Page 45 Como os lobos mudam os rios
  46. 46. Page 46 Obrigado! Leandro Loss leandro.loss@br.ey.com

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