Gestão dos Canais de Distribuição

2009
Gestão dos
CANAIS de DISTRIBUIÇÃO
Marcos Roberto Carvalho

IESDE Brasil S.A.
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200
Batel – Curitiba – PR
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escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
C331 Carvalho, Marcos Roberto. / Gestão dos Canais de Distribui-
ção. / Marcos Roberto Carvalho. — Curitiba : IESDE
Brasil S.A. , 2009.
232 p.
ISBN: 978-85-387-0796-7
1. Canais de marketing. 2. Distribuição. 3. Marketing. 4. Logís-
tica. 5. Gestão de canais. I. Título.
CDD 658.84
Capa: IESDE Brasil S.A.
Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.

Marcos Roberto Carvalho
Graduado em Economia, MBA Executivo em
marketing pela Fundação Armando Álvares
Penteado(FAAP),extensãoemnegóciospela
American University e Mestre pela PUC-SP.
Atualmente é professor de cursos de gradu-
ação e pós-graduação nas seguintes univer-
sidades:
Universidade Anhembi Morumbi;
INPG – Instituto Nacional de Pós-gradu-
ação;
Universidade Corporativa Ernst Young.

sumáriosumárioário
sumárioConceito e a importância
da gestão dos canais de distribuição
13
13 | O que é um canal de distribuição?
14 | Distribuição por meio de intermediários
16 | Por que usar intermediários?
17 | O crescimento da importância da gestão dos canais
22 | Os participantes do canal de marketing
24 | A importância de uma estrutura para análise de canal
Estrutura de canais de distribuição e participantes
29
29 | Níveis de canal
31 | Decisões de projeto de canal
38 | Ambiente competitivo
Implementação de canais
de distribuição e sua avaliação
45
45 | Decidindo sobre intermediários
49 | Selecionando membros do canal
51 | Motivando intermediários
53 | Avaliando intermediários
53 | Modificação de canais
Poder e conflito nos canais de distribuição
59
59 | O conflito de canal
62 | Avaliando o conflito de canais
64 | As consequências
66 | O conflito prejudicando o desempenho e a coordenação do canal
68 | Principais fontes de conflito
70 | Resolução de conflitos
Composto de marketing dos canais de distribuição
77
77 | P de produto
83 | P de preço
88 | P de promoção

Instituições de canais de distribuição – varejo
93
93 | Definição do varejo
94 | Tipos de varejistas
99 | Estratégia de marketing
Instituições de canais de
distribuição – canais de marketing eletrônicos
109
109 | Canais de marketing eletrônicos
110 | Estrutura dos canais de marketing eletrônicos
115 | Tendências dos canais eletrônicos
118 | As vantagens e as desvantagens desse novo modo de canal
120 | As implicações dos canais de marketing eletrônicos sobre a estratégia
Instituições de canais de distribuição – atacado
125
125 | Visão geral do atacado
125 | Distribuidores atacadistas
126 | O atacado na cadeia de suprimentos
126 | Atacadistas versus varejistas
127 | O crescimento e modelos de atacadistas
130 | Decisões estratégicas dos atacadistas
132 | Atacadistas de alto desempenho
134 | Tendências dos atacadistas

sumáriosumárioário
sumárioInstituições de canais de distribuição – logística
139
139 | Papel da logística
141 | Os custos e o sistema logístico
146 | Sistema logístico e os clientes
148 | Interface entre logística e gestão de canal
Instituições de canais de distribuição – franquias
157
157 | Definição
158 | Ser um franqueado?
166 | Ser um franqueador?
Trade Marketing
177
177 | Ambiente de mercado
179 | Trade Marketing e sua implementação
180 | O papel do consumidor
182 | O conceito de Trade Marketing
183 | O Trade Marketing Mix
186 | Considerações sobre o Trade Marketing
O papel da equipe de
vendas nos canais de distribuição
193
193 | O ambiente de vendas nos canais de distribuição
196 | As interações em vendas
201 | Os tipos e características do processo de vendas
Gabarito
211
Referências
227
Anotações
231

Apresentação
GestãodosCanaisdeDistribuição
A disciplina de Gestão dos Canais de Dis-
tribuição tem como objetivo trabalhar um
assunto de extrema relevância no mundo
dos negócios: avaliar como as empresas se
unem para levar produtos e serviços do local
de origem (fabricante) até o local de consu-
mo (consumidor final). A gestão dos canais de
distribuição é, portanto, um elemento funda-
mental para a estratégia comercial.
A disciplina está dividida em doze capítu-
los, o capítulo 1 traz os conceitos e a impor-
tância dos canais de distribuição nas empre-
sas, demonstrando que eles estão atrás de
todo produto e serviço que os consumidores
e compradores adquirem em todas as partes.
O capítulo 2 demonstra a estrutura dos canais
de marketing, as decisões de projeto para o
canal, o ambiente competitivo e finalmente os
participantes do canal. O capítulo 3 tem como
objetivo contribuir para o aprofundamento
do tema e ainda colocar luz sobre como sele-
cionar, motivar e avaliar os intermediários dos
canais de marketing, este capítulo intitula-se
implementação de canais e sua avaliação.
Independentemente do bom planejamen-
to e administração do canal, haverá alguns
conflitos porque nem sempre os interesses
das empresas participantes coincidem. O ca-
pítulo 4 examina como reconhecer as muitas
formas de conflito. No capítulo 5 será anali-
sado a interação entre os canais e as outras
variáveis do composto (ou mix) de marketing,
como produto, preço e promoção.
Os capítulos 6, 7, 8, 9 e 10 vão tratar das
instituições de canal: no capítulo 6 iremos
aprofundar o tema varejo. Este capítulo visa
descrever como os varejistas se posicionam
neste ambiente e discutir alguns aconteci-

mentos significativos mais importantes que
fizeram do varejo um ambiente tão volátil.
No 7 será a vez de discutir o significado dos
canais de marketing eletrônicos, sua estrutu-
ra, evolução e tendências, assim como as van-
tagens e as desvantagens desse novo modo
de canal. No capítulo 8 será abordado o ata-
cado no qual iremos destacar a visão geral
dos atacadistas e sua importância na cadeia
de suprimentos, a comparação do atacado
com o varejo, o crescimento e os modelos de
atacadistas, as decisões estratégicas, os ata-
cadistas de alto desempenho e as tendências
para este setor. No capítulo 9 vamos voltar
nossa atenção para o elemento necessário à
adoção; uma equipe cooperativa de membros
do canal, ou seja, a logística. Finalmente no
capítulo 10 será abordada a última instituição
de canal; as franquias, este capítulo trata de
desmistificar a franquia, demonstrando sua
definição, os motivos pelos quais candidatos
a empresários podem escolher esse modelo,
vantagens e desvantagens de ambos os lados,
além de demonstrar o porquê dos empresá-
rios escolherem este modelo para ampliar
seus negócios. As franquias fazem parte dos
canais de marketing e têm sido de forma
constante escolhidas como um meio efetivo
para atingir o consumidor final.
No capítulo 11 será tratado o conceito de
Trade Marketing, o objetivo deste capítulo
está ligado à identificação da frequência com
que as variáveis do trade marketing mix vêm
sendo aplicadas nos canais de distribuição e
finalmente o capítulo 12 irá tratar do papel
da equipe de vendas nos canais. Afinal tão
importante quanto avaliar os canais de distri-
buição é compreender as formas de negocia-

ção entre eles. Neste capítulo será apresenta-
do o ambiente de mercado, as interações de
vendas e os tipos de vendedores utilizados
em cada membro do canal.

Conceito e a importância da
gestão dos canais de distribuição
Os canais de marketing estão por trás do produto e serviço que os con-
sumidores e compradores adquirem em todas partes. Contudo, em muitos
casos, esses usuários finais não estão cientes da riqueza e da complexidade
necessárias para entregar o que poderia lhes parecer itens cotidianos. Geral-
mente, algumas combinações de instituições especializadas em fabricação,
atacado, varejo e muitas outras áreas juntam forças em canais de marketing.
Esses canais transmitem desde planos de previdência a livros, desde equipa-
mentos médicos a suprimento de escritórios, para usuários finais que podem
ser tanto empresas quanto consumidores individuais (COUGHLAN et al.,
2002). Este capítulo define o conceito de canal de distribuição, a importância
da distribuição por meio de intermediários, o porquê do uso de intermediá-
rios, o crescimento da importância da gestão de canais, a definição dos parti-
cipantes do canal e a importância de uma estrutura para análise de canal.
O que é um canal de distribuição?
Os canais de distribuição, também chamados de canais de marketing
possuem várias definições. Para Rosenbloom (2001, p. 139):“[...]um canal de
marketing deve ser visto como um sistema social afetado por dimensões do
comportamento como conflito, poder, papel e processos de comunicação”.
Segundo Iacobucci (2001, p. 290), “um canal é constituído de entidades
múltiplas (empresas, agentes, pessoas) interdependentes, mas que podem
ou não ter todos os mesmos incentivos para operar da maneira desejada”. A
opinião de Coughlan et al. (2002, p. 20) é que um canal de marketing“repre-
senta um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no proces-
so de disponibilizar um produto ou serviço para uso ou consumo”. Essa de-
finição admite uma certa explicação. Primeiramente, ela afirma que o canal
de marketing “é um conjunto de organizações interdependentes”. Ou seja,
um canal de marketing não é apenas uma empresa fazendo o melhor que
pode no mercado – quer ela seja fabricante, atacadista ou varejista. Em vez
disso, muitas entidades estão, em geral, envolvidas na atividade do canal de
marketing. Cada membro do canal depende dos demais para desempenhar
sua função correspondente.

14
Gestão dos Canais de Distribuição
E quais são essas funções? A definição deixa claro que fazer um canal de
marketing funcionar representa um processo e não um acontecimento. A
distribuição frequentemente leva tempo para ser efetuada, o relacionamen-
to com o usuário final muitas vezes não termina aí.
Finalmente qual é o propósito desse processo? A definição afirma que
“disponibilizar um produto ou serviço para uso ou consumo”. Ou seja, o
propósito do marketing de canal é satisfazer os usuários finais de mercado,
sejam eles consumidores ou compradores de empresas finais. Seu objetivo
é utilizar ou consumir o produto ou serviço que está sendo vendido. Um fa-
bricante que vende por meio de distribuidores e varejistas, que atendem aos
consumidores finais, pode ser tentado a pensar que gerou “vendas” e criou
“clientes satisfeitos”quando sua força de vendas coloca com sucesso um pro-
duto nos armazéns dos distribuidores. Essa definição prova o contrário. É de
importância crucial que todos os membros do canal, concentrem sua aten-
ção no usuário final.
Distribuição por meio de intermediários
Desde a Grécia antiga, as pessoas perguntam-se por que é tão frequen-
te haver intermediários entre os produtos e os usuários finais dos produtos.
Mesmo hoje, essa pergunta é feita por grupos de consumidores, administra-
dores públicos e empresários, entre outros. Infelizmente, a questão está tão
ligada ao envolvimento emocional e às controvérsias políticas que as respos-
tas mais irrefutáveis têm sido, muitas vezes, mal entendidas ou ignoradas. Es-
pecificamente discutiremos dois conceitos básicos que poderão ser usados
pelos fabricantes para decidirem-se pelo uso ou não de intermediários. Esses
conceitos são:
a especialização e a divisão do trabalho;
eficiência contatual.
Especialização e a divisão do trabalho
A primeira exposição clara do princípio da especialização e da divisão do
trabalho é atribuída geralmente a Adam Smith1
, em seu livro clássico A Ri-
queza das Nações, publicado em 1776. Neste livro Smith citou como exem-
plo uma fábrica de alfinetes. Notou que quando as operações de produção
necessárias à fabricação de alfinetes eram alocadas entre um grupo, para
1
Adam Smith é consi-
derado o formulador da
teoria econômica, nasceu
em 1723, em Kirkcaldy,
na Escócia. Frequentou a
Universidade de Oxford,
e nos anos de 1751 a
1764 ensinou Filosofia na
Universidade de Glasgow,
onde publicou seu primei-
ro livro, A Teoria dos Senti-
mentos Morais. Contudo,
foi com outra obra, em
1776, que ele conquistou
grande fama: Uma Pes-
quisa Sobre a Natureza e
as Causas das Riquezas
das Nações. Smith faleceu
em 1790.

Conceito e a importância da gestão dos canais de distribuição
15
que cada trabalhador se especializasse em desempenhar somente uma ope-
ração, a produção resultante era muito maior do que a conseguida quando
um mesmo número de trabalhadores desempenhava individualmente todas
as operações.
Compreende-se facilmente a lógica deste princípio quando é aplicado à
produção. Porém essa compreensão muitas vezes não ocorre, quando a es-
pecialização e a divisão do trabalho são aplicadas à situação de distribuição,
particularmente quando mais de uma empresa está envolvida. Entretanto, o
conceito permanece o mesmo, seja ele aplicado à produção ou à distribui-
ção, seja a uma única empresa ou várias. Quando se desdobra uma tarefa
complexa em diversas tarefas menores e mais simples, que são alocadas a
partes que são especializadas em empenhá-las, resulta-se de uma eficiência
muito maior.
Eficiência contatual
O segundo conceito no qual se apoiou o modelo para a decisão de usar
ou não intermediários é a eficiência contatual. Do ponto de vista do fabri-
cante, eficiência contatual é o nível de esforço entre vendedores e compra-
dores para atingir um objetivo de distribuição. Logo é uma relação entre um
recurso (esforço de negociação) e produto (o objetivo de distribuição). Para
exemplificar esse conceito considere um fabricante de violão que aqui cha-
maremos de Pró-viola Ltda2
.
Vamos supor que a Pró-viola Ltda. tenha como objetivo de distribuição
fazer com que 500 lojas de instrumentos musicais vendam sua nova linha de
violões. Se a empresa fosse negociar diretamente com os varejistas, o recur-
so seria o nível de esforço de negociação empregado para atingir o produto
– convencer 500 lojas a vender a nova linha. Para alcançar esse objetivo, a
Pró-viola estima que sua força de vendas precisaria entrar em contato com
2 500 lojas, e muitos desses contatos exigiriam visitas pessoais de vendas.
Além disso, a Pró-viola acredita que seria necessário fazer publicidade na
imprensa especializada para dar suporte ao esforço dos vendedores. A ad-
ministração estima que seriam necessários 1 500 contatos de venda, 1 000
chamadas telefônicas e pelo menos 10 anúncios em revistas para finalmen-
te alcançar esse objetivo. Depois dos cálculos a Pró-viola estima que seriam
gastos R$176 mil para atingir esse objetivo de distribuição em particular, se
ela só trabalhasse por intermediários varejistas.
2
ROSENBLOOM, Bert.
Canais de Marketing:
uma visão gerencial. São
Paulo: Atlas, 2002, p. 36.
Adaptado.

16
Suponha que a Pró-viola agora considere acrescentar intermediários ata-
cadistas em sua organização contatual. A Pró-viola acredita que 25 atacadistas
vendendo a nova linha seriam suficientes para torná-la aceita por 500 vare-
jistas. Estima-se que seriam precisos 100 contatos pessoais de vendas para
os atacadistas, bem como 100 chamadas telefônicas para garantir aceitação.
Entretanto a Pró-viola prevê que seria preciso dobrar a publicidade para dar
suporte aos vendedores (ou seja, 10 anúncios em revistas). Essas novas esti-
mativas mostram que o uso do atacadista fornece um nível muito mais alto de
eficiência contatual que o uso exclusivo de varejistas e que há uma redução de
gastos que nesta versão ficariam por volta de R$50 mil. A razão para isto é que
o uso de atacadistas elimina a necessidade de contato direto com os varejistas,
reduzindo enormemente o número de contatos necessários.
Esseexemploapontaparaumaimportanterelaçãoentreeficiênciacontatual
e o uso de intermediários: o uso de intermediários adicionais muitas vezes au-
menta o nível de eficiência contatual. Esse princípio é ilustrado pela figura 1.
Figura 1 – Custos de contato para alcançar o mercado com e sem intermediários.
(COUGHLAN,AnneT;ANDERSON,Erin;STERN,Louis
W.;EL-ANSARY,AdelL.CanaisdeMarketingeDistri-
buição.6.ªed.PortoAlegre:Bookman,2002,p.24)
VENDA DIRETO AO VAREJO
VENDA POR MEIO DE UM ATACADISTA
FABRICANTE
FABRICANTE
ATACADISTA
14 LINHAS DE CONTATO
40 LINHAS DE CONTATO
VAREJO
VAREJO
Isso não significa que as considerações sobre a eficiência contatual, espe-
cialização e divisão do trabalho sejam tudo o que é necessário para tomar uma
decisão sobre o uso de intermediários. Muitas outras variáveis também devem
ser avaliadas. Todavia, a eficiência contatual e a especialização da divisão do
trabalho realmente fornecem aos gestores um modelo básico para incorporar
essas e outras variáveis nas decisões sobre o uso de intermediários.
Por que usar intermediários?
Por que um produtor delegaria algumas tarefas de vendas a intermediá-
rios? Segundo Kotler (1998, p. 466), delegar significa transferir algum contro-

17
le sobre como e para quem os produtos são vendidos. Parece que o produtor
está colocando o destino de sua empresa na mão de intermediários. Entre-
tanto, ele obtém várias vantagens como:
muitos produtores necessitam de recursos financeiros para a venda
direta ao mercado. Por exemplo, a General Motors vende seus auto-
móveis através de mais de 10 000 concessionárias. Mesmo ela que é
uma das maiores empresas do mundo, teria problemas de caixa para
comprar todos os seus revendedores;
em alguns casos a venda direta, simplesmente não seria viável. Por
exemplo, não seria prático para a Unilever vender seus sorvetes da
marca Kibon em pequenas lojas próprias, vender de porta em porta, ou
mesmo através da internet.Teria de vender seu sorvete junto com mui-
tos outros pequenos produtos e terminaria no negócio de sorveteria.
Ela considera que é mais fácil trabalhar com intermediário de extensa
rede de organizações independentes (padarias e minimercados);
os fabricantes que estabelecem seus próprios canais podem obter um
retornomaiorinvestindomaisemseunegócioprincipal,poisseumaem-
presa obtém um retorno de 20% sobre a fabricação e de apenas 10% so-
bre o varejo, não tem sentido pensar em estabelecer um varejo próprio.
O uso de intermediários portanto, aumenta a eficiência da distribuição de
bens por torná-los amplamente disponíveis e acessíveis aos mercados-alvos.
Os intermediários por meio de seus contatos, experiência, especialização e
escala de operação, oferecem à empresa fabricante muito mais do que esta
pode atingir com seus próprios esforços.
O crescimento da importância da gestão dos canais
Durante muito tempo, o campo dos canais de marketing recebeu pouca
atenção em comparação às outras áreas estratégicas do composto merca-
dológico: produto, preço e promoção. Muitas empresas tratavam a estra-
tégia de canal de marketing como algo secundário perante as estratégias
mais importantes, que segundo eles seria de produto, preço e promoção.
Além disso, os canais de distribuição sempre foram vistos como uma área de
menor glamour para os profissionais da área de marketing.
Nos últimos anos, porém, essa desatenção relativa à distribuição dos
canais vem mudando – em muitos casos para um intenso interesse na área.

18
Por que isso aconteceu? Segundo Rosenbloom (2002, p. 23) pelo menos
cinco tendências podem ser creditadas a tal mudança de ênfase:
maior dificuldade em conquistar uma vantagem competitiva;
poder crescente dos distribuidores, especialmente os varejistas, nos
canais de marketing;
a necessidade de reduzir custos de distribuição;
revalorização do crescimento;
crescente papel da tecnologia.
Dificuldade em conquistar
uma vantagem competitiva sustentável
Vantagem competitiva sustentável é um diferencial competitivo que não
pode ser facilmente copiado pela concorrência, o que vem ficando cada vez
mais difícil de alcançar mediante estratégias de produto, preço e promoção.
Sobre as estratégias de produto, a rápida transferência de tecnologias entre
as empresas e competição global tornaram muito mais fácil para as empre-
sas acompanhar seus concorrentes em projetos, atributos e qualidade dos
produtos. Sejam automóveis, computadores, artigos eletrônicos, maquiná-
rio industrial, vestuário, alimentos, cosméticos, produtos esportivos, material
de escritório ou vários outros tipos de produtos, a habilidade da empresa em
competir a longo prazo, confiando em produtos diferentes ou melhores que
os outros, tornou-se muito difícil de sustentar.
Na atual globalização da economia, ganhar uma vantagem competitiva
sustentável via estratégia de preços é ainda menos viável que a estratégia de
produto. A habilidade das empresas em operar instalações de produção em
quase todas as partes do mundo gerou uma competição muito acirrada em
muitas categorias de produto e até mesmo em serviços. Consequentemen-
te, uma empresa cuja estratégia enfatize preços mais baixos que os da con-
corrência não se mantém como vantagem por muito tempo; outra empresa
no mercado local ou mesmo internacional, fabricando seus produtos pelo
mundo provavelmente conseguirá vender a preços iguais ou até menores.
Paraaterceiraáreadocompostomercadológico–tambémconhecidocomo
mix de marketing – a promoção, também se tornou uma estratégia precária

19
para ganhar uma vantagem competitiva sustentável. O grande volume de pu-
blicidade e outras formas de promoção às quais os consumidores são expos-
tos diariamente, criam tanta confusão que reduzem drasticamente o impacto
das mensagens promocionais. Dessa forma, ainda de acordo com Rosenbloom
(2002, p. 24), mesmo as mensagens promocionais mais inteligentes e cuidado-
samente concebidas têm um efeito passageiro quando milhares de mensagens
disputam a mente do público-alvo. Portanto, prender-se a uma vantagem com-
petitiva por meio de promoção, tornou-se quase impossível hoje.
Depois das estratégias de produto, preço e promoção (também chamada
de comunicação), o chamado 4.º P, ponto de distribuição ou de place (defi-
nição como local de vendas ou também chamado PDV – ponto de venda),
ou ainda definido como canais de marketing de fat, oferece maior potencial
para se obter vantagens competitivas que as demais, pois é mais difícil de ser
copiada pelos concorrentes no curto espaço de tempo. Há três razões para
este fato:
a estratégia de canal é de longo prazo;
a estratégia de canal geralmente exige uma estrutura;
a estratégia de canal é baseada em pessoas e relacionamentos.
A natureza de longo prazo da estratégia de canal significa, manter canais
de marketing superiores e tornar produtos e serviços disponíveis aos clien-
tes, o que geralmente envolve um período relativamente longo para plane-
jar e implementar.
A estratégia de canal e sua estruturação geralmente requerem uma estra-
tégia que consiste em organizações e pessoas para implementá-la. Muitas
vezes é necessário recrutar, selecionar, treinar e dar suporte e, em muitos
casos, pode tornar-se dispendioso para a concorrência que vai pensar duas
vezes antes de investir nessa diferenciação.
Finalmente a terceira razão, é que a estratégia de canal é baseada em pes-
soas e relacionamentos, já que um canal de marketing não é um objeto sem
vida, na verdade é um conjunto de pessoas interagindo em diferentes orga-
nizações, ou seja, a base para o sucesso da estratégia de canal está apoiada
diretamente no quão efetivamente as pessoas nas várias organizações rela-
cionam-se umas com as outras no desempenho de suas atividades. Assim há
resposta favorável dos consumidores.

20
Poder crescente dos distribuidores
Nas duas últimas décadas, foi observada no mercado uma mudança na
força de influência dos produtos de bens para os distribuidores. Essa transfe-
rência de poder econômico é especialmente notável no nível de varejo dos
canais de marketing, em que hipermercados gigantes como o Wal-Mart, as
chamadas megalojas estão se tornando protagonistas (veja a figura 2). Esses
poderosos varejistas respondem por grande parcela de venda de produtos e
dessa forma, podem controlar o acesso ao mercado.
Sob a perspectiva do fabricante, esses varejistas atuam como guardiões
no mercado de consumo, trabalhando mais como agentes de compra para
seus clientes do que agentes de venda para os fornecedores. Como resulta-
do, o desenvolvimento de estratégias efetivas de canais de marketing para
lidar com esses grandes varejistas é agora mais importante do que nunca
para produtores e fabricantes.
100 95
63
58 56
47 47 45
43
20
11
42
50
45
34
40
80
60
40
20
0
SUÉCIA
DINAM
ARCABÉLGICA
ÁUSTRIA
ALEM
ANHAHOLANDA
R.UNIDO
FRANÇA
ESPANHA
ITÁLIA
EUA
COLÔM
BIAARGENTINACHILE
BRASIL
Figura 2 – Concentração do varejo mundial – participação em % das 5 maiores redes.
(ALVAREZ.F.TradeMarketing–conceitoseaplicações,2007)
Necessidade de reduzir custos de distribuição
Os custos de distribuição muitas vezes respondem por uma parcela signi-
ficativa do preço final dos produtos. De fato, os custos de distribuição são às
vezesmaisaltosqueoscustosdefabricação,oscustosdasmatérias-primasou
componentes. A figura 3 exemplifica algumas características dos produtos.

21
Automóveis Software Gasolina
Alimentos
industrializados
(BUCKLIN,C.;DeFALCO,S.;
DEVINCENTIS,J.Areyou
toughenoughtomanage
yourchannels?TheMckinsey
Quartely,1996,p.106(apud
ROSENBLOOM2002,p.25)
Distribuição 15% 25% 28% 41%
Fabricação 40% 65% 19% 33%
Matérias-primas
e componentes
45% 10% 53% 26%
Figura 3 – Custos de distribuição comparada a outros custos da empresa.
Na década passada, as empresas empreenderam grande esforço em re-
duzir custos de fabricação e de operações internas. Programas de reestru-
turação, reengenharia e horizontalização das organizações sempre foram
guiados pelo desafio constante de se reduzir custos.
Esse grande esforço para espremer os custos está sendo estendido aos
canais de marketing que as empresas usam para alcançar seus clientes. Neste
início de novo século, a nova etapa para o controle de custos estará centrada
nos canais de marketing. No entanto, para reduzir os custos de distribuição
mantendo disponibilidade igual ou superior aos clientes, as empresas preci-
sarão dedicar mais atenção à estrutura e à gestão de canais de marketing do
que lhes dedicava no passado.
Revalorização do crescimento
Durante a maior parte dos anos 1990, o conceito da moda nas empresas
foi a reestruturação que dominou as publicações de negócios ao lado de
termos como reengenharia3
, downsizing4
, organizações horizontais e empre-
sas enxutas. Essas ideias desafiavam as empresas a reconstituir-se em uma
força mais eficiente para competir mais efetivamente no mercado global.
Muito desse esforço foi bem-sucedido, conforme evidenciado pela elevação
da produtividade norte-americana a uma posição de liderança mundial in-
questionável em muitos setores.
No início do século XXI, um novo mandamento, está se tornando o foco
da atenção no lugar da reestruturação. Cada vez mais empresas acreditam ter
chegado ao seu limite de redução do downsizing como base para melhorar o
lucro operacional. Seria necessário o crescimento, na forma de elevação mais
rápida da receita, para ampliar os esforços de redução de custos. Em suma, é
preciso o crescimento da receita de vendas para garantir o crescimento conti-
nuado do lucro operacional. Entretanto, não é fácil conseguir um crescimento
rápido. Portanto, o problema das lideranças coorporativas é: Como empresas
3
Reengenharia é um siste-
ma administrativo utiliza-
dopelasorganizaçõespara
se manterem competitivas
no mercado e alçarem suas
metas, reformulando o seu
modo de fazer negócios,
suas atividades e tarefas
ou processos. Ela tem por
função produzir eficiência
nos processos empresariais,
pois a entrega de produtos
é feita no menor espaço de
tempopossível.Osprodutos
e serviços são otimizados
com o objetivo de alcançar
a satisfação dos clientes, a
lucratividadeeocrescimen-
to do faturamento.
4
Downsizing é uma técnica
voltada a eliminar a buro-
cracia corporativa desne-
cessária e focada no centro
da pirâmide hierárquica,
cuja meta global é construir
uma organização o mais efi-
cienteecapaz,privilegiando
práticas que mantenham
a organização mais enxuta
possível.Seusefeitosacurto
prazo envolvem demissões,
achatamento da estrutura
organizacional, reestrutu-
ração, redução de custos e
racionalizaçãodeprocessos.

22
individuais, vendendo produtos maduros em mercados disputados podem
crescer? A resposta é óbvia: conquistando o market share da concorrência.
A relação é direta, já que as estratégias de canal que concentram a aten-
ção dos distribuidores e revendedores nos produtos de uma empresa em
particular são críticas para aumentar market share dos concorrentes.
Crescente papel da tecnologia
O impacto da tecnologia já está sendo sentido em praticamente todas as
áreas de negócios, entre elas a distribuição de bens e serviços nos canais de
marketing. Contudo, há uma tecnologia em particular cujo efeito está apenas
começando neste sentido: a internet, que liga o mundo inteiro em uma gi-
gantesca rede de informações, pode chegar a prover canais de marketing al-
tamente eficientes. Por esses canais, virtualmente qualquer produto de bens e
serviços estaria conectado eletronicamente com centena de milhões de clien-
tes em potencial pelo mundo, os quais poderiam consumar transações comer-
ciais com uns poucos toques no teclado de qualquer computador.
Os participantes do canal de marketing
Segundo Coughlan et al. (2002, p. 26), os principais membros de um canal
de marketing são fabricantes, intermediários (atacadistas, varejistas e espe-
cialistas) e usuários finais (clientes de empresas ou mesmo consumidores in-
dividuais). A presença ou a ausência de um determinado tipo de membro de
canal é ditada pela habilidade de desempenhar fluxos de canal necessários
para agregar valor aos usuários finais. Muitas vezes, um membro de canal
pode ser considerado o capitão do canal. Trata-se de uma organização que
tem o maior interesse nos esforços do canal para determinado produto ou
serviço, e que age como líder do estabelecimento e na manutenção de liga-
ções de canal. O capitão de canal, muitas vezes, é o fabricante do produto
ou do serviço, principalmente no caso de produtos de marca, mas isso não é
uma regra geral conforme demonstrado nas definições a seguir.
Fabricantes
Ao dizer fabricantes, a referência é ao produtor que dá origem ao produto
ou serviço que está sendo comercializado. Todos os fabricantes de produtos

23
são envolvidos em fluxos de posse e propriedade física até o produto deixar
os locais de fabricação e viajar até o local subsequente do canal. Os fabrican-
tes também se engajam na negociação com compradores de seus produtos
para definir termos de venda e merchandising5
do produto. O fabricante de
um produto de marca também participa de maneira significativa do fluxo de
promoção para seu produto.
Intermediários
O termo intermediário refere-se a qualquer membro de canal que não
seja fabricante ou usuário final (consumidor individual ou comprador em-
presarial). Há diferenças entre três tipos de intermediário: atacadistas, vare-
jistas e especializados (COUGHLAN et al., 2002).
Na categoria dos atacadistas estão incluídos os atacadistas comerciantes
ou distribuidores, representantes, agentes ou corretores dos fabricantes. O
atacadista vende para outros intermediários de canal, como varejistas, ou
usuários finais de empresa, mas não para usuários finais individuais. Os ata-
cadistas comerciantes assumem a titularidade e a posse física do estoque,
armazenam estoques (muitas vezes, de vários fabricantes), promovem os
produtos em sua linha e negociam financiamento, pedido e pagamento com
seus clientes. A lucratividade na operação é obtida através da margem entre
a compra e a venda, embolsando a diferença entre os dois valores, depois de
feitas as deduções de custos de distribuição que assumem.
Representantes, agentes ou corretores dos fabricantes em geral não as-
sumem a titularidade ou posse física dos bens que vendem. Os principais
fluxos nos quais tomam parte são promoção e negociação, já que trabalham
na venda de produtos do fabricante que representam e na negociação de
condições de comércio para eles. Alguns desses intermediários podem espe-
cializar-se em comércio internacional, quer assumam ou não a titularidade e
posse física.
Os intermediários varejistas tomam muitas formas atualmente, incluindo
lojas de departamentos, hipermercados, lojas especializadas, category killer 6
,
lojas de conveniência, franquias, clubes de compras e varejistas on-line. Ao
contrário dos intermediários puramente atacadistas, eles vendem direta-
mente aos consumidores individuais que são os usuários finais.
5
É o conjunto de ativida-
des de marketing e comu-
nicação destinadas a iden-
tificar, controlar, ambientar
e promover marcas, pro-
dutos e serviços no ponto
de venda.
6
A melhor tradução talvez
sejasupermercadoespecia-
lizado em algum segmento
específico. São megalojas
que têm uma variedade
de produtos muito maior
do que os líderes tradicio-
nais. Nos Estados Unidos
como exemplo: Toys “R” US
e Home Depot são os mais
citados, no Brasil podemos
citar: a loja esportiva Deca-
thon, o Home center CC e
a livraria Saraiva.

24
Usuários finais
Facilmente, é importante observar que os usuários finais (clientes de em-
presas ou consumidores finais) também constituem membros de um canal.
Ainda segundo Coughlan et al. (2002) é importante classificar os consumido-
res como membros do canal de marketing porque eles podem desempenhar
e frequentemente desempenham fluxos de canal, assim como fazem outros
membros de canal. Para exemplificar, os consumidores que fazem compras
em hipermercados como Pão de Açúcar ou Carrefour e fazem estoque de
toalhas de papel, estão desempenhando fluxos de posse física, proprieda-
de e financiamento porque estão comprando um volume muito maior que
usarão no futuro próximo. Eles pagam pelas toalhas de papel antes de uti-
lizá-las, injetando dinheiro e desempenhando um fluxo de financiamento.
Eles estocam as toalhas de papel em suas casas, diminuindo a necessidade de
espaço para armazenagem no varejista, assumindo parte do fluxo da posse
física. Também assume todos os custos de propriedade, incluindo possibilida-
de de furto, dano e assim por diante. Naturalmente os consumidores esperam
uma diminuição no custo ao comprarem nesse tipo de loja, devido aos custos
de fluxo de canal assumidos quando comprarem por meio desse canal com
relação à compra de um único pacote de toalhas de papel em um armazém.
A importância de uma estrutura para análise de canal
Agora que já sabemos o que é um canal de marketing, como pode ser
organizado, sua importância e a necessidade por vezes dos intermediários,
precisamos questionar como podemos utilizar esses termos e definições
para melhor projetar e administrar os canais de marketing. É necessário
uma estrutura abrangente para análise a fim de guiar os gestores para sua
tomada de decisão. Sem uma estrutura de análise pode-se ignorar os ele-
mentos mais importantes dos processos de projeto ou de gerenciamento,
o que faz com que os canais sejam construídos ou gerenciados de modo
inadequado. Consequentemente, o conceito de interdependência é funda-
mental. Devido à extrema interdependência de todos os membros do canal
e ao valor de especialização em canais, deve-se prestar atenção a todos os
elementos de projeto e gerenciamento para assegurar um esforço eficaz
de canal de marketing. Por exemplo, mesmo o canal mais bem projetado é
completamente improdutivo se o varejista deixar de estocar produtos no
PDV (ponto de venda). Os consumidores não comprarão o que não se pode
ver na loja! É importante, portanto discutir uma estrutura para projeto e

25
gerenciamento de canal que possa ser seguida pelos vendedores de produtos
e serviços como foco em um mercado. Essa estrutura constitui a base para dis-
cussões posteriores sobre instituições como varejo, atacado e logística.
Ampliando seus conhecimentos
Os canais de marketing são tudo?
Pergunte à Coca-Cola Company
(ROSENBLOOM, 2002)
O mercado de refrigerantes nos Estados Unidos movimenta US$54 bilhões
anualmente. Equivale a cerca de 353 garrafas para cada homem, mulher e
criança no país. Os produtos Coca-Cola respondem por 43% desse total. A
Coca-Cola espera deixar ainda mais para trás seu maior concorrente, a Pepsi,
que hoje controla 31% do mercado.
Como a Coca-cola pretende realizar essa proeza em um mercado maduro,
no qual a conquista de market share dos concorrentes, por meio de novos
produtos, preços agressivos e promoção intensa, já foi tentada de inúmeras
formas? Segundo o presidente e CEO – Chief Executive Officer – da Coca-Cola,
Douglas Ivester, a resposta é óbvia: enfatizar o P de place no composto mer-
cadológico, fornecendo tanto disponibilidade maciça a seus produtos quanto
incentivos financeiros aos distribuidores e varejistas para estocar e empurrar
os produtos da Coca-Cola em vez dos produtos dos concorrentes. Ivester re-
velou seu foco na estratégia de canal em seu primeiro grande pronunciamen-
to ao setor de refrigerantes, após assumir o comando da Coca-Cola:
Eu quero seus consumidores. Eu quero seu espaço nas prateleiras. Eu quero seu
espaço no estômago dos consumidores. Eu quero cada pedacinho de potencial de
crescimento em bebidas que existe lá fora.
Para alcançar esse objetivo, a estratégia de canal desenvolvida pela Coca-
Cola é a distribuição intensiva: trabalhando junto com engarrafadores, dis-
tribuidores e varejistas. A empresa está fechando contratos de fornecimento
exclusivo de refrigerantes com universidades, cadeias de drogarias e vários
outros tipos de estabelecimento. A Coca-Cola também está oferecendo incen-
tivos financeiros extraordinários para ganhar exposição de destaque em lojas
de conveniência, excluindo do processo produtos concorrentes. Seus produ-

26
tos estarão disponíveis em todo tipo de estabelecimento que se possa imagi-
nar, incluindo escolas, igrejas, salões de beleza, academias de artes marciais,
clínicas de reabilitação e quadras de softball. Essa nova estratégia de distribui-
ção adicionará profundidade e amplitude ainda maiores aos canais de marke-
ting existentes, que já incluem dois milhões de lojas que estocam os produtos
da Coca-Cola, 450 milhões de restaurantes e fast-foods, e 1,4 milhões de ven-
ding machines. De fato a estratégia de distribuição intensiva proporcionará à
Coca-Cola tamanha cobertura de mercado que o CEO chega muitas vezes a
fantasiar a respeito de seu derradeiro canal de distribuição: a pia da cozinha
de todos os consumidores, onde o C da torneira não significaria cold water
(água fria), mas Coca-Cola.
Atividades de aplicação
1. Por que os canais de distribuição recebem crescente atenção no
marketing enquanto área estratégica para a competição de mercado?
2. Existe diferença entre canais de marketing e canais de distribuição, afi-
nal, o que significam?
3. Discuta o conceito de especialização e a divisão do trabalho da forma
como se aplica aos canais de marketing.

Estrutura de canais
de distribuição e participantes
Para entender a estrutura dos canais de marketing é fundamental que pos-
samos nos aprofundar e entender os níveis, as decisões de projeto para o canal,
o ambiente competitivo e finalmente os participantes do canal. O conceito de
estrutura dos canais de marketing muitas vezes não é explicitamente definido
pelos livros de marketing. Alguns autores tendem a enfatizar uma dimensão em
particular das estruturas do canal e a proceder a uma discussão detalhada sem
definir a própria estrutura do canal. Tipicamente, a dimensão que talvez seja a
mais discutida é a extensão – o número de níveis de intermediários no canal.
Níveis de canal
Para Kotler (1998, p. 468) cada intermediário que desempenha algum traba-
lho para levar o produto e sua propriedade a consumidores finais, constitui um
nível de canal. Uma vez que o fabricante e o consumidor final desempenham
algum trabalho, eles são partes do canal. Portanto, Kotler sugere que se use o
número de níveis intermediários para designar a extensão de um canal. Já para
Rosenbloom (2002, p. 38) a definição baseia-se em “[...] grupo de membros do
canal para o qual foi alocado um conjunto de tarefas de distribuição”ou seja, no
número de participantes e não somente nos intermediários, veja figura 1.
PARA ROSENBLOOM (2002, p. 38)
AGENTE
CONSUMIDOR CONSUMIDORCONSUMIDOR CONSUMIDOR
2 NÍVEIS 4 NÍVEIS3 NÍVEIS 5 NÍVEIS
ATACADISTA ATACADISTA
PARA KOTLER (1998, p. 470)
FABRICANTE FABRICANTEFABRICANTE FABRICANTE
VAREJISTAVAREJISTA VAREJISTA
NÍVEL ZERO 2 NÍVEIS1 NÍVEL 3 NÍVEIS
Figura1 – Representação da estrutura de canais para bens de consumo.

30
Canais para bens de consumo
Embora existam duas versões para interpretar o número de elementos
que compõem o canal, vamos utilizar a nomenclatura de Kotler já que seus
conceitos e livros são mais difundidos no Brasil em comparação à Rosen-
bloom. Segundo sua definição, o canal de nível zero (também chamado de
venda direta) consiste em um fabricante que vende diretamente ao consu-
midor final. As principais formas de canal de nível zero são venda de porta
em porta, reuniões domiciliares, telemarketing, venda por televisão e venda
por lojas de fabricantes. As representantes de vendas da Avon ou da Natura
vendem porta a porta cosméticos. As representantes daTupperware vendem
artigos de cozinha por meio de reuniões domiciliares, as editoras de revistas
vendem assinaturas via telemarketing, algumas empresas de aparelhos de
ginástica utilizam-se da televisão para vender diretamente ao consumidor
mediante comerciais ou infomerciais (programas de apresentação de vendas
de longa duração) e as empresas de telefonia móvel que vendem seus pro-
dutos e serviços através de lojas próprias.
O canal nível 1 contém um intermediário de venda, como um varejista.
O canal de dois níveis possui dois intermediários. Em mercados de bens de
consumo, há tipicamente, um atacadista e um varejista. O canal de três níveis
é formado de três intermediários. Por exemplo, a indústria de alimentos pro-
cessados, os grandes varejistas vendem aos pequenos atacadistas que re-
vendem a pequenos varejistas. No Japão, a distribuição de alimentos pode
envolver até seis níveis. Do ponto de vista do produtor, o problema da ob-
tenção de informações sobre os usuários finais e o controle aumenta com o
número de canal (KOTLER,1998, p. 469).
Canais para bens industriais
Jánomercadoindustrial,umfabricantedebensindustriaispodeusarseus
vendedores para vender diretamente a clientes industriais ou pode vender
a distribuidores industriais que revendem a clientes industriais. Assim, os
canais de nível zero, um e dois são muito comuns em marketing industrial,
veja a figura 2.

31
FABRICANTE
CLIENTE
INDUSTRIAL
REPRESENTANTE
DA FÁBRICA
FILIAIS DE VENDA
DO FABRICANTE
DISTRIBUIDOR
INDUSTRIAL
0
1
2
3
Figura 2 – Canais de marketing para bens industriais.
Canais do setor de serviços
De acordo com Kotler (2005, p. 472) o conceito de canais não está limi-
tado à distribuição de mercadorias físicas. Os prestadores de serviços e de
ideias também enfrentam o problema de fazer com que sua produção esteja
acessível e disponível às populações-alvo. As escolas desenvolvem méto-
dos e apostilas de ensino, os hospitais desenvolvem sistemas de assistência
médica, empresas de software desenvolvem soluções para empresas. Essas
instituições devem descobrir locais e formas de atender a população disper-
sa em determinada área. À medida que a tecnologia da internet evolui, os
setores de serviços como bancos, seguros, viagens e corretagem estão ope-
rando por intermédio de novos canais.
Decisões de projeto de canal
Para o desenvolvimento de canais de marketing, os fabricantes têm de
decidir o que é ideal, viável e o que está disponível. Comumente, uma nova
empresa começa com uma operação de venda local em um mercado regio-
nal. Desde que possui capital limitado, geralmente utiliza intermediários já

32
existentes. O número de intermediários em qualquer mercado local é limi-
tado: alguns agentes de venda de fabricantes, alguns atacadistas, diversos
varejistas, algumas empresas de transportes e alguns armazéns. A decisão
sobre a escolha dos melhores canais pode não ser o problema para um fabri-
cante. O problema pode ser convencer alguns intermediários disponíveis a
trabalhar com sua linha de produtos.
Seanovaempresativersucesso,elapodeexpandir-seemnovosmercados.
Novamente o fabricante tentará trabalhar com os atuais intermediários,
embora isso possa significar que deva usar tipos diferentes de canais e
marketing em áreas diferentes.
Em mercados menores, a empresa pode vender por meio de distribuido-
res. Em áreas rurais, pode trabalhar como lojas de varejo diversificado; em
áreas urbanas, com lojas que trabalham com linhas limitadas. Em uma parte
do país, pode estabelecer franquias, porque comerciantes normalmente, tra-
balham dessa maneira; em outra, pode vender por meio de todas as lojas
que estejam dispostas a trabalhar com a mercadoria. Fora do país, pode usar
trades (agentes de vendas internacionais); em outro, pode associar-se a em-
presas locais. Em resumo, o sistema de canal do fabricante evolui em respos-
ta às oportunidades e condições locais.
Motivação dos consumidores aos canais de marketing
O entendimento dos consumidores do que, onde, por que e quando eles
compram é o primeiro passo para planejar o canal de marketing. A empresa
deve entender os níveis de produção de serviços desejados pelo consumidor-
-alvo. Segundo Kotler (2002, p. 473) os canais fornecem cinco tipos de serviços:
tamanho do lote – refere-se ao número de unidades que o canal de
marketing permite a um consumidor típico adquirir em uma ocasião
de compra. As empresas locadoras de veículos preferem um canal
em que possam comprar um grande lote, já uma família prefere uma
concessionária para adquirir apenas uma única unidade. Obviamente,
canais diferentes devem atender às necessidades de compra de lotes
de carro ou de compra individual. Quanto menor o tamanho do lote,
maior o nível de serviço que o canal deve fornecer;
tempo de espera – é o tempo médio que os consumidores aguardam
para receber os bens. Normalmente, os consumidores dão preferência a

33
canais que fazem entregas rápidas. Serviços mais rápidos exigem maior
nível de produção.
conveniência espacial – expressa o grau de facilidade que o canal de
marketing proporciona aos consumidores na compra de produtos. Por
exemplo, embora sejam do mesmo grupo, a Ford oferece maior conve-
niência espacial do que a Jaguar, na medida em que dispõe de maior
número de concessionárias. A maior descentralização de mercado da
Ford ajuda os consumidores a economizar em termos de transporte e
tempo de procura para comprar ou consertar um automóvel;
variedade de produtos – representa o sortimento variado fornecido
pelo canal de marketing. Normalmente, os consumidores preferem
maior sortimento porque ele aumenta a chance de encontrar o produ-
to que realmente atenda às suas necessidades. Assim, os compradores
de automóveis preferem comprar de uma concessionária que ofereça
várias marcas do fabricante, preterindo aquelas que trabalham com
um pequeno portfólio;
retaguarda de serviços – representa os serviços extras como crédito,
entrega, instalação e consertos oferecidos pelo canal. Quanto maior a
retaguarda de serviços, maior o trabalho proporcionado pelo canal.
Objetivos e restrições de canal
Os objetivos do canal podem variar de acordo com as características de
produto. Os perecíveis exigem menor número de intermediários em função
dos perigos associados a atrasos e muita manipulação. Os produtos vendi-
dos a granel, como materiais de construção ou engradados de refrigerantes,
exigemcanaisqueminimizemadistânciaeonúmerodemanipuladoresentre
o fabricante e o consumidor final. Produtos não padronizados, como máqui-
nas fabricadas sob encomenda, são vendidas diretamente pelos representan-
tes de venda da empresa. Produtos que exigem instalação e/ou serviços de
manutenção são, geralmente, vendidos e mantidos pela empresa ou por fran-
queados exclusivos. Frequentemente, os produtos de alto valor unitário são
vendidos por meio da força de vendas da empresa em vez de intermediários.
Oprojetodecanaldevelevaremconsideraçãoasforçasefraquezasdedife-
rentes tipos de intermediários. Por exemplo, os representantes de fábricas são
preparados para contatar clientes a um baixo custo por visita, porque o custo

34
total é compartilhado por diversos clientes, entretanto, o esforço de venda por
cliente é menos intenso do que os vendedores da empresa fornecessem dire-
tamente aos consumidores. O projeto de canal também é influenciado pelos
canais dos concorrentes e deve necessariamente ser adaptado a um ambiente
mais amplo. Quando as condições econômicas são favoráveis, os fabricantes
devem movimentar seus bens para o mercado, utilizando canais mais curtos e
sem serviços não essenciais que fossem onerar o preço final dos bens. A legis-
lação e as restrições legais também afetam o projeto de canal.
Principais alternativas de canal
Após a definição por parte do fabricante de seu mercado-alvo e posicio-
namento desejado, a empresa deve identificar suas alternativas de canal.
Uma alternativa de canal é descrita por três elementos: tipos de intermediá-
rios, número de intermediários, condições e responsabilidade de cada parti-
cipante do canal.
A empresa necessita primeiramente estabelecer os tipos de intermediários
disponíveis para conduzir suas operações de canal, e isso em grande parte
depende da prestação de serviços que será disponibilizada ao consumidor-
-alvo e dos custos de transação como, por exemplo: salários, despesas, inves-
timentos exigidos, seguro etc. A empresa deve procurar alternativas de canal
queprometa maior rentabilidade alongo prazo. Em segundo lugar, aempresa
precisa estabelecer o número de intermediários a usar em cada nível de canal.
Três estratégias são utilizadas: distribuição exclusiva, seletiva e intensiva.
A distribuição exclusiva envolve limitar rigorosamente o número de
intermediários que irá trabalhar com os bens e serviços da empresa. É
usada quando o produtor deseja manter grande controle sobre o nível de
prestação de serviços oferecidos pelos revendedores, frequentemente,
envolve exclusividade, uma vez que o revendedor não pode trabalhar com
marcas concorrentes. Para garantir distribuição exclusiva, o fabricante espera
obter maior agressividade de venda e melhor conhecimento do produto. A
distribuição exclusiva tende a fortalecer a imagem do produto e permitir
markups(margens)maiselevadas.Essaestratégiaéencontrada,porexemplo,
nas concessionárias de automóveis e em outras empresas de diversos setores
como Boticário e lojas Hering. Todos os produtos comercializados por essas
lojas dependem e são exclusivos de um único fornecedor.
Já a distribuição seletiva envolve o uso de alguns intermediários, esco-
lhidos de forma que estejam dispostos a vender um produto específico. É

35
uma forma de distribuição utilizada tanto por empresas bem posicionadas
no mercado como por novas empresas. A empresa não precisa dissipar seus
esforços entre muitas lojas, incluindo aquelas que não prestam um bom ser-
viço. Ela pode desenvolver boas relações comerciais com os intermediários
selecionados e esperar um esforço de venda acima da média. A distribuição
seletiva proporciona ao produtor uma cobertura adequada de mercado com
mais controle e menos custos do que a distribuição intensiva.
A distribuição intensiva é caracterizada pelo fato de o fabricante dispor de
seus bens e serviços no maior número de estabelecimentos possível. Quando
o consumidor atribui grande valor à conveniência, é importante oferecer
maior intensidade na distribuição. Geralmente essa estratégia é usada para
itens do dia a dia como: tabaco, gasolina, sabão, lanches e goma de mascar.
Os fabricantes são constantemente tentados a mover-se da distribuição
exclusiva ou seletiva para a distribuição intensiva como forma de aumentar
a cobertura de mercado e as vendas. Essa estratégia pode ajudar seu de-
sempenho a curto prazo, mas é prejudicial a longo prazo. Suponhamos que
o fabricante de roupas como a Lacoste estivesse disposto a utilizar a distri-
buição intensiva. À medida que a empresa expandisse suas vendas por meio
de varejos de massa, em sacrifícios das lojas especializadas e exclusivas, per-
deria algum controle sobre as vitrines, níveis de serviços que acompanham
os produtos e preço. Na medida em que o produto passasse a ser vendido
por maior número de varejistas, alguns deles ficariam em posição de destruir
alguns concorrentes, resultando em uma guerra de preço. Os compradores
atribuiriam menor prestígio às roupas Lacoste que, por sua vez, teriam a pos-
sibilidade reduzida de comandar a prática de preço premium.
O relacionamento de marketing é parte importante da administração
de canal. O fabricante deve determinar os direitos e responsabilidades dos
participantes do canal, assegurando-se de que cada participante seja tratado
respeitosamente e tenha a oportunidade de ser rentável. Os principais ele-
mentos do composto de relações comerciais são:
política de preços – permite que o fabricante possa estabelecer uma
lista de preços e sugerir uma tabela de descontos. Os intermediários
devem sentir que estes são justos e suficientes;
condições de venda – referem-se às formas de pagamento e às ga-
rantias concedidas pelo produtor. A maioria dos fabricantes oferece
a seus distribuidores descontos para pagamentos à vista, que podem
ser ressarcidos das deduções de preços e dos produtos defeituosos

36
devolvidos. Uma garantia que proteja contra as reduções de preços,
induz o distribuidor a comprar quantidades maiores;
direitos de exclusividade – constituem um dos elementos do com-
posto de relações comerciais. Os distribuidores desejam saber onde o
fabricante vai nomear outros distribuidores. Eles também gostariam
de receber crédito ilimitado para todas as vendas efetuadas em seu
território, façam ou não diretamente a venda;
serviços e responsabilidades mútuos – devem ser cuidadosamente
definidos, principamente nos canais franqueados e junto a distribuido-
res exclusivos. Por exemplo, a rede McDonald’s fornece franquias para
construção, apoio promocional, sistema de controle, treinamento, assis-
tência administrativa e técnica. Por sua vez, espera-se que os franquea-
dos satisfaçam os padrões da empresa a respeito de instalações físicas,
cooperação com novas campanhas promocionais, fornecimento das in-
formações solicitadas e compra de produtos alimentícios especificados.
Principais alternativas de canal
Podemos supor que um novo fabricante na área de alimentos identificou
várias alternativas de canal e deseja determinar a melhor escolha. Cada alter-
nativa precisa ser avaliada em relação aos critérios econômicos, de controle e
de adaptação. Ele está tentando decidir entre duas alternativas:
contratar 20 novos vendedores diretamente administrados pela fábrica
para trabalhar na região metropolitana da cidade de São Paulo. Esses
vendedores receberiam salário fixo mais comissão sobre as vendas;
contratar o serviço de um escritório de distribuição para visitar os
clientes. O escritório possui 60 vendedores que seriam pagos à base
da comissão de vendas.
Critério econômico – cada alternativa de canal produzirá um nível de
vendas e custos diferentes. A primeira questão a ser levantada é se um au-
mento de vendas será produzido pela força de vendas da empresa ou por
um distribuidor. A maioria dos gestores acredita que uma força de vendas
daprópriaempresavenderámais.Osvendedoresdaempresaconcentram
totalmente seus esforços nos produtos da empresa; são especialmente
treinados para vender um produto específico; são mais agressivos porque
o futuro deles depende do sucesso da empresa; são bem-sucedidos por-
que muitos clientes preferem comprar diretamente da empresa.

37
Entretanto, o distribuidor pode vender muito mais rápido do que a força de
vendas da própria empresa. Primeiro, ele trabalha com 60 vendedores e não
20. Segundo, ele pode ser tão agressivo quanto à força de vendas direta, de-
pendendo da comissão que a empresa esteja disposta a pagar.Terceiro, alguns
clientes preferem tratar com distribuidores que representam diversas empre-
sas (já possuem cadastro de compras e seu valor mínimo de compras garante
diversos produtos de diversos fabricantes) do que com vendedores diretos das
empresas. Quarto, o escritório faz contatos extensivos e conhece muito bem
o mercado, enquanto os vendedores de uma empresa precisam começar do
zero, o que seria, oneroso, além de se tratar de uma tarefa de longo prazo.
A próxima etapa será estimar os custos de vender diferentes volumes por
meio de cada canal. As previsões de custos são mostradas na figura 3. Os custos
fixos iniciais de optar-se por um distribuidor são menores do que aqueles en-
volvidosnaaberturadeumaequipedevendasprópria.Entretanto,essescustos
aumentam em um distribuidor porque seus vendedores recebem comissão
maior do que os vendedores da empresa. Finalmente a última etapa consiste
em comparar as vendas e os custos. Como a figura 3 mostra, há um nível de
venda (S) no qual os custos de venda são os mesmos nas duas opções.
VENDA DO
DISTRIBUIDOR
FORÇA DE VENDA
DA EMPRESA
(S)
NÍVEL DE VENDAS ($)
CUSTODEVENDAS($)
Figura 3 – Gráfico do ponto de equilíbrio para a escolha entre a força
de vendas própria da empresa e um distribuidor.
(KOTLER,1998,p.477)
Odistribuidordeve sero canaldevendapreferidopelosgestoresparaqual-
quer volume de venda abaixo de (S), e a utilização de vendedores próprios
deve ser a preferida para o volume de vendas ser qualquer valor acima de (S).
Não é surpresa que os distribuidores são usados por empresas menores ou por
grandes empresas em territórios limitados, quando o volume for muito abaixo
para justificar a presença de uma equipe de vendas da própria empresa.
Critériodecontrole –a avaliação de canal deve ser ampliada para incluir
assuntos referentes a controle. A utilização de um distribuidor enfrenta o

38
problema de controle. Trata-se de uma empresa independente que pro-
cura maximizar seu lucro. O distribuidor pode concentrar seu vendedor
em clientes que compram mais, não necessariamente para vender os
produtos de um fabricante específico. Além disso, pode não dominar os
detalhes técnicos dos produtos da empresa ou não trabalhar eficiente-
mente com seus materiais promocionais.
Critério de adaptação – para desenvolver um canal, seus participantes
devem assumir um grau de compromisso entre si, por determinado pe-
ríodo de tempo.Todavia, esse compromisso leva invariavelmente a uma
redução das condições do fabricante responder a um mercado em mu-
dança. Em um mercado volátil ou com produtos incertos, o fabricante
precisa buscar estruturas e políticas de canal que maximizem o controle
e as condições de uma rápida mudança na estratégia de marketing.
Ambiente competitivo
Rosenbloom(2002,p.89)afirmaqueaconcorrênciasemprefoiumfatocríti-
co a ser considerado por todos os membros do canal de marketing. Isso passou
a ser ainda mais verdadeiro nos últimos anos, quando a concorrência tornou-se
global. Já não é mais realidade para as empresas preocupar-se somente com
os rivais dentro da fronteira de seu país. Além dessa preocupação, elas preci-
sam prestar muita atenção aos concorrentes existentes e emergentes em todo
mundo. O termo global deixou há tempos de ser apenas um jargão na área de
negócios e hoje representa a realidade de mercado na maioria dos setores.
Tipos de concorrência
Juntocomoescopodecompetiçãoampliado,osgestorestambémdevem
considerar os principais tipos de concorrência que podem afetar a estratégia
de canal. Particularmente, eles devem observar os quatro tipos seguintes:
concorrência horizontal;
concorrência intertipos;
concorrência vertical;
concorrência entre sistemas de canal.
Concorrência horizontal
É a concorrência entre empresas de um mesmo tipo; por exemplo, um
fabricante de automóveis versus outro fabricante de automóveis, um ataca-

39
dista de material elétrico versus outro atacadista de material elétrico, ou um
supermercado (varejo) versus outro supermercado. Veja a figura 4, onde:
F= Fabricante, A = Atacadista e V = Varejista.
A A
V V
FABRICANTE
CONCORRÊNCIA
HORIZONTAL
Figura4–Concorrên-
cia horizontal.
(ROSENBLOOM,2002,p.88)
Concorrência intertipos
FABRICANTE
CONCORRÊNCIA INTERTIPOS
ATACADISTAS
TRADICIONAIS
AGENTES
CORRETORES
VAREJO DE
DESCONTOS
LOJAS DE
DEPARTAMENTOS
Figura 5 – Concorrência intertipos.
É a concorrência entre diferentes tipos de empresas no mesmo nível do
canal; por exemplo, a loja de descontos versus lojas de departamentos ou
o atacadista tradicional versus os agentes corretores, veja figura 5. A evolu-
ção da estrutura competitiva no setor de material de escritório mostra como
a concorrência intertipos pode transformar drasticamente o marketing. O
setor de material de escritórios vinha mantendo sua estrutura tradicional por
décadas; os fabricantes vendiam a grandes atacadistas, que então vendiam
a varejistas locais, que, por sua vez, vendiam para empresas e consumido-
res finais. O surgimento de “hipermercado de material de escritório”, origi-
nado pela Staples nos Estados Unidos e pela Kalunga no Brasil, mudou tudo
isso. Criados dos grandes supermercados e lojas de utilidades domésticas,
os hipermercados de material de escritórios oferecem ampla variedade de
produtos em enormes estabelecimentos, abertos por muitas horas e ofere-

40
cendo preços mais baixos que a prática de mercado. À medida que forem
surgindo mais e mais hipermercados de material de escritório, as pequenas
lojas de artigos de papelaria da vizinhança (bem como, a estrutura de canal
que as abastecia) praticamente desaparecerão. Claramente na concorrência,
intertipos entre papelarias tradicionais e hipermercados de material de escri-
tório, os grandes superam os menores.
Concorrência vertical
Refere-se à concorrência entre membros em diferentes níveis de canal,
como entre varejistas e atacadistas, entre atacadistas e fabricante, ou
entre fabricante e varejista, veja a figura 6. Um bom exemplo é o mercado
americano de calças jeans, um mercado que representa aproximadamente
10,6 bilhões de dólares ao ano. As calças tradicionais que dominaram o
mercado por décadas como a Levis, Lee e Wrangler começaram a competir
com as marcas das próprias lojas como Gap e Sears. Usando campanhas de
marketing com bandas de rock famosas, web sites e figuras provocantes,
os varejistas já capturaram 25% do mercado com suas marcas próprias. Os
varejistas adoram vender suas marcas próprias, não somente porque as
margens brutas são maiores, mas também porque podem controlar seu
próprio destino em vez de estarem submetidos aos fabricantes poderosos.
A
F
V
CONCORRÊNCIA
VERTICAL
Figura 6 – Concorrên-
cia vertical.
Na medida em que se intensifica a disputa entre fabricante e varejistas
pelo mercado, essa concorrência vertical pode tornar-se um conflito verti-
cal, no qual um membro do canal atua diretamente para impedir que outro
membro alcance seus objetivos.
Concorrência entre sistemas de canal
Refere-se a canais inteiros competindo com outros canais inteiros, (veja
figura 6). Para que um canal possa competir como se fosse uma só unidade,

41
ele precisa ser uma organização coesa e ordenada. Tais canais, vêm sendo
chamados de sistemas verticais de marketing e são classificados por três
tipos: corporativo, contratual e administrativo.
Nos canaiscorporativos as instalações de fabricação e comercialização per-
tencem à mesma empresa, podemos citar as empresas de telefonia que além
de fazer a instalação são donas ainda da maioria das lojas. No canal contra-
tual, membros do canal independentes entre si – fabricantes, atacadistas e
varejistas – são ligados por um acordo contratual formal. Cadeias voluntárias
promovidas pelo atacadista, cooperativas de varejistas e sistemas de franquia
são as três principais formas de sistemas verticais de marketing. Sistemas de
canal administrados resultam em forte domínio de um dos membros do canal
(frequentemente, um fabricante) sobre os demais membros. Essa posição
privilegiada é função da alavancagem que o membro dominante consegue
alcançar a partir de um monopólio de oferta, forte aceitação de seus produtos
pelos consumidores etc.
A
F
V
A
F
V
COMPETIÇÃO ENTRE
SISTEMAS DE CANAL
Figura 7 – Concorrência
entre sistemas de canal.
Embora existam poucos dados precisos, em geral, reconhece-se que sis-
temas verticais de marketing cresceram drasticamente nas últimas décadas,
com maior crescimento ocorrendo entre sistemas contratuais, particularmen-
te franquias. Na medida em que esses sistemas verticais de marketing vão con-
quistando parcelas cada vez maiores do sistema total de distribuição, é de se
esperar que também cresça o grau de concorrência entre sistemas de canal.
A partir da discussão precedente, podemos ver que os gestores de canal
enfrentam um ambiente competitivo bastante complexo. Eles precisam
não somente pensar na concorrência sob ampla perspectiva global, como
também têm que se preocupar com a concorrência horizontal, intertipos,
vertical e entre sistemas de canal. Felizmente é improvável que enfrentem
todos esses tipos de concorrência ao mesmo tempo. Entretanto, devem estar

42
Os novos canais estão“calibrando”
ou“esvaziando”as vendas da Goodyear?
(ETZEL; WALKER; STANTON, 2002)
No início desta década, a GoodyearTire and Rubber Co. teve um sério proble-
ma. A forma como esse fabricante distribuía sua linha de pneus não estava em
sintoniacomosdesejosdeboapartedomercadocompradordesseproduto.Até
mesmo o presidente da Goodyear admitiu:“Muitas pessoas nos dizem que não é
cômodo comprar produtos Goodyear porque não existe um ponto de venda no
lugar em que elas preferem fazer compras”.
Um número cada vez maior de consumidores quer comprar pneus em
pontosdevendaqueapresentamdiversasmarcascomdescontoouemclubes
de depósito que oferecem poucas marcas, mas dão descontos ainda maiores.
A Goodyear, ao contrário, vendia seus pneus apenas por meio de suas pró-
prias lojas ou revendedores independentes representantes de seus produtos.
Essa empresa também teve outros problemas, como o pequeno número de
novos produtos. Durante um período de quatro anos, a Goodyear perdeu três
valiosos pontos porcentuais de sua participação no mercado de pneus auto-
motivos de reposição. A Michelin francesa e a Bridgestone do Japão ganha-
ram, às custas desse fabricante norte-americano.
Além disso, os revendedores independentes que dependiam dos produtos
Goodyear não estavam indo bem. Os consumidores queriam poder escolher
entreumaamplavariedadedepreço,masaGoodyearfoilentaaodarumarespos-
ta a esses desejos do mercado. Consequentemente, os revendedores Goodyear
perderam vendas para os concorrentes. Com atraso, essa empresa forneceu aos
revendedores as linhas mais baratas, All-American Decathlon e Concorde.
Por fim, a Goodyear tomou uma medida audaciosa para alcançar consumi-
dores – a empresa acertou a venda de sete linhas de pneus por meio da Sears.
As marcas Goodyear fornecidas à Sears incluíram os populares Arriva, Eagle
GT e Wrangler HT. Esse foi um passo lógico para a Goodyear, já que a Sears
vende mais pneus que qualquer outro varejista.
suficientemente familiarizados com os quatro tipos para serem capazes de
reconhecê-los e distinguir entre eles.
Ampliando seus conhecimentos

43
Ao mesmo tempo, a Goodyear tentou fortalecer outros elementos de seu
mix de marketing. Novos pneus foram lançados mais rapidamente. A principal
inovação foi o Aquatred, que supostamente oferece melhor tração em pistas
molhadas. Esse fabricante também reforçou seu orçamento publicitário, para
melhor promover seu crescente número de linhas de pneus.
Os primeiros resultados financeiros que se seguiram a essas mudanças ra-
dicais na distribuição da Goodyear foram promissores. Em especial, sua par-
ticipação no mercado foi recuperada. Entusiasmada, a empresa continuou a
expandir sua distribuição, fazendo acordos com a Wal-Mart e Discount Tire
para a venda de seus pneus. Em 1995, a Goodyear foi escolhida para ser for-
necedora exclusiva de mais de 800 Penske Auto Centers, localizados em lojas
Kmart em todo o país.
Ainda assim, o caminho seguido pela Goodyear teve seus percalços.
Muitos de seus antigos representantes sentiram-se descontentes ou relega-
dos a segundo plano – ou ambos – quando esse fabricante expandiu seus
canais de distribuição para incluir a Sears e outros pontos de venda. Alguns
deles ainda se sentem descontentes por terem perdido seu direito exclusivo
às famosas marcas da Goodyear. Outros acreditam que foram prejudicados
pela concorrência de preços que foi adicionada. Como explicou um reven-
dedor independente: “Para ser competitivo (com a Sears) precisamos baixar
nossas margens e gastar mais para promover os produtos. Em consequência,
ganhamos menos com a Goodyear”.
Atividades de aplicação
1. Nas decisões de projeto de canal há a seguinte afirmação: “[...] a deci-
são sobre a escolha dos melhores canais pode não ser o problema para
um fabricante. O problema pode ser convencer alguns intermediários
disponíveis a trabalhar com sua linha de produtos”. O que exatamente
essa frase quer dizer?
2. Por que é importante avaliar e entender a motivação dos consumido-
res aos canais de marketing?
3. Explique a diferença entre concorrência horizontal e concorrência en-
tre sistemas de canal?

Implementação de canais
de distribuição e sua avaliação
Todas as empresas devem ter intermediários em canais de marketing ou
podem optar pela venda direta? Essa geralmente é a pergunta que muitos
empresários e especialistas se fazem diante de uma decisão estratégica. Este
capítulo tem como objetivo contribuir para o aprofundamento do tema e
ainda colocar luz sobre como selecionar, motivar e avaliar os intermediários
dos canais de marketing. Finalmente será demonstrado que os canais podem
ser modificados ao longo do tempo, seja pelo ciclo de vida do produto ou
por vários fatores que serão exemplificados.
Decidindo sobre intermediários
A pergunta sobre utilizar intermediários ou não, nos faz pensar sobre
como os usuários finais do canal preferem comprar o produto (ou a linha de
produtos). Em particular, se a demanda por prestação de serviços em termos
de sortimento e variedade for baixa, isso implica que os usuários finais estão
dispostos a procurar pelo produto e comprá-lo isolado de outros produtos. A
figura 1 ilustra essa situação. Para imaginar dois polos opostos, considere um
consumidor que compra pó de café para seu desjejum em contraposição a
um consumidor que compra uma pequena estatueta para sua coleção.
No primeiro caso, a maioria dos consumidores tem uma alta demanda
por sortimento e variedade, não vão procurar o produto em loja especializa-
da somente em café ou por meio de catálogos, na verdade os consumidores
querem comprar o café juntamente com outros produtos como leite, man-
teiga, requeijão etc., neste exemplo, uma empresa de café teria dificuldades
em oferecer o produto diretamente, sem uma linha completa ao consumi-
dor. Em contraposição, como o comprador da estatueta a comprou para sua
coleção, sabe exatamente o que quer, a variedade de produtos oferecida no
varejo é muito menos relevante. A empresa que vende estatuetas poderia,

46
portanto, optar em vender diretamente para o colecionador, sem precisar
oferecer uma ampla linha de objetos para coleção.
Se o fabricante não tiver uma linha de produtos suficientemente ampla
em relação às demandas por sortimento e variedade dos usuários finais,
essa necessidade pode aumentar os custos de venda direta, tornando-as
uma proposta sem atrativos. Em seguida, para julgar se deve utilizar inter-
mediários, o fabricante deve resolver se de fato tem capacidade necessária
para vender diretamente e para isso ele deve verificar se pode desempenhar
todos os fluxos de canal necessários para gerar as prestações de serviço exi-
gidas pelos usuários finais, isso incluiria:
administrar suas próprias instalações de armazenagem (se o produto
físico, sendo vendido, precisar ser armazenado entre o momento de
produção e o momento de venda);
empregar sua própria força de vendas;
criar ou promover suas próprias propagandas e ações promocionais;
manter equipe própria, programas e sistemas para serviços de pré e
pós-venda;
recursos financeiros suficientes para manter estoque não vendido e po-
der oferecer condições de pagamento relevantes aos usuários finais;
utilizar o próprio serviço de pedidos, pagamentos e logística.
A extensão dessa lista sugere que o conceito de“venda direta”de fato tem
pouca probabilidade de ser a principal opção de muitos fabricantes. Mesmo
os que dizem que vendem diretamente podem estar utilizando alguns inter-
mediários para ajudá-los a desempenhar alguns luxos de canal selecionados,
enquanto o fabricante controla a maioria das atividades básicas do canal de
marketing.

Implementação de canais de distribuição e sua avaliação
47
Utilizar intermediários?
A demanda por sortimento/variedade é baixa?
Temos capacidade para vender diretamente?
Um membro independente de canal pode desempenhar
fluxo(s) a custo mais baixo?
Qual é o valor colocado no controle dos processos?
Vender diretamente
Intermediários não varejistas
Quais são os fluxos de canal
que desejamos terceirizar?
Quem está disposto e disponível
nomercado-alvoparadesempe-
nhar os fluxos almejados?
Há valor sinérgico na atribuição
de fluxos múltiplos para um in-
termediário?
Intermediários varejistas
Que fluxo(s) o varejista precisa
desempenhar?
Quais varejistas estão dispostos
e disponíveis no mercado-alvo
para desempenhar os fluxos al-
mejados?
Como os usuários finais com-
pram atualmente esta categoria?
Que tipo(s) de intermediário(s) se deve utilizar?
Criar estrutura de canal
Que intermediário(s) específico(s) se deve(m) utilizar?
Qual é o custo de se usar um intermediário varejista?
Quem tem probabilidade de ser o parceiro de canal mais comprometido
e cooperativo para desempenhar cada fluxo almejado?
Não Sim
Figura 1 – Processo decisório: quem deveria ser membro do canal.
(COUGHLANetal.,2002,p.103)
Mesmo que o fabricante seja capaz de vender diretamente, a próxima per-
gunta é se algum parceiro independente poderia desempenhar um ou mais
fluxos a um custo mais baixo do que o fabricante e, finalmente, supondo que
ele tenha a capacidade de vender diretamente e que seus usuários finais es-
tejam dispostos a comprar diretamente, o fabricante que está na dúvida se
utiliza ou não intermediários tem de resolver qual a importância de se con-
trolar o canal. O fabricante deve conhecer qual seria o impacto na satisfação
do usuário final, caso o desempenho do intermediário seja insatisfatório.

48
Uma vez que se tomou a decisão de se utilizar intermediários, o fabricante
precisa resolver que tipos de intermediários ele deve utilizar. Podem-se utili-
zar intermediários varejistas e não varejistas. Algumas perguntas são comuns
à decisão de acrescentar um intermediário não varejista ou um intermediário
varejista. Uma delas é: Qual fluxo ou quais fluxos de canal devem ser desem-
penhados por esse intermediário para atender às demandas por prestação
de serviço dos usuários finais? Por exemplo, se for importante ter produto
estocado em uma área de mercado nos armazéns de um intermediário (isto
é, o intermediário deve desempenhar o fluxo de posse física para atender às
demandas por conveniência espacial), um representante de venda não é uma
boa opção, porque geralmente não mantém estoque. Por outro lado, supo-
nha que os usuários finais valorizem as informações dadas aos clientes mais
do que a conveniência espacial. Dessa forma, o fluxo de promoção, represen-
tado pelo esforço de venda, é o insumo fundamental, e não a posse física e a
estocagem.O produtor pode, então, optar por um distribuidor e não por uma
força de vendas formada por funcionários e ser capaz de atender muito bem
às demandas por prestação de serviços. A figura 1 lista outras possibilidades
de tipos de intermediários capazes de desempenhar determinados fluxos.
Outra pergunta chave é saber que parceiros não varejistas e varejistas estão
dispostos e disponíveis para participar dos esforços do fabricante.
Mas, além dessas perguntas comuns, uma que é bastante adequada para
a decisão de se utilizar ou não intermediário não varejista é se há sinergias
na utilização de mais de um fluxo para um único intermediário. Pense na
questão de transportar o produto de caminhão da fábrica até a localização
do comprador. Em geral, os produtores utilizam empresas independentes de
carga para transportar o produto, terceirizando dessa maneira, a posse física
do produto para o caminhoneiro. Não obstante, cada vez mais transporta-
doras querem que suas empresas desempenhem várias funções logísticas
integradas, não apenas a porção de transporte do fluxo de posse física.
Ao pensar na possibilidade de utilizar intermediários varejistas, a pergun-
ta que deve ser feita é como os usuários finais realmente compram o produ-
to. É possível ensinar os usuários finais a comprar por meio de novos pontos
de revenda no varejo, levando em consideração os esforços promocionais e
educacionais suficientes, mas pode ser mais fácil combinar o produto ao tipo
de ponto de revenda ao qual os usuários finais estejam habituados. Além
disso, certos tipos de pontos de revenda varejista têm determinadas conota-
ções, que podem ou não combinar com o posicionamento geral no mercado
que o fabricante procura para o produto.

49
A última questão, e a mais específica, a ser resolvida para responder à per-
gunta sobre quem deve estar no canal de marketing é: Qual intermediário
ou quais intermediários específicos devem ser escolhidos dentre as opções
disponíveis, considerando a escolha de se utilizar um determinado tipo de
intermediário?
Quanto à consideração sobre o tipo de intermediário a ser utilizado, a
identidade específica do intermediário utilizado deve se basear em uma
combinação de fatores de eficiência e coordenação. Por exemplo, entre os
intermediários disponíveis, um fabricante pode escolher aquele menos caro
para ser incorporado ao canal. Às vezes, isso até significa utilizar a força de
vendas e as aptidões e distribuição de outro fabricante, um relacionamento
denominado transporte em carreta (do inglês piggybacking). Em um canal
de transporte em carreta, o motorista é a empresa que fabrica o produto e
que precisa de distribuição. A transportadora é outro fabricante com exces-
so de capacidade em seu sistema de produção podendo inserir o produto
do motorista. O benefício para ele é evitar o custo de contratar uma grande
força de vendas composta por funcionários. O benefício para a transporta-
dora é o pagamento recebido por transportar o produto do motorista, junto
com as sinergias que resultam de acrescentar um produto complementar à
sua linha. Desse modo, os custos totais do canal são menores do que seriam
se o fabricante vendesse diretamente.
Em suma, todos os níveis de tomada de decisão sobre fazer parte do
canal giram em torno de três fatores básicos: questões por parte de deman-
da, questões por parte de oferta ou questões de eficiência e questões de
coordenação. Esses mesmos tipos de fatores também fazem parte da res-
posta para outras perguntas de estrutura de canal sobre o número ideal de
membros em um determinado nível do canal.
Selecionando membros do canal
As empresas precisam selecionar cuidadosamente os membros de cada
um de seus canais. Afinal, para os clientes os canais são a empresa. Imagine a
impressão que os clientes teriam do McDonald´s, da loja Ellus ou de uma con-
cessionária de veículos Volkswagen se um ou mais dos seus pontos de venda
parecessem continuamente sujos, desagradáveis ou com péssimo atendi-
mento. Para avaliar a seleção de membros do canal, os fabricantes devem
determinar as características do intermediário ideal. Eles precisam avaliar o

50
tempo de experiência no negócio, outras linhas vendidas, o histórico de cres-
cimento e de lucro, a capacidade de cooperação e sua reputação no mercado.
Em muitos casos esses dois últimos itens são ainda mais valorizados que a
própria experiência no mercado. Se os intermediários forem representantes,
os fabricantes devem avaliar o número de outras linhas vendidas, assim como
o tamanho e qualidade da força de vendas. Se forem lojas de departamentos
que desejam distribuição exclusiva, o fabricante precisa avaliar os locais que
elas atuam, seu potencial de crescimento futuro e tipo de clientela.
De acordo com Kotler (1998, p. 476) os fabricantes variam em relação a
sua habilidade de atrair intermediários qualificados para o canal escolhido.
Alguns deles não têm dificuldades para recrutar intermediários. A Toyota,
por exemplo, estava em condições de atrair muitos novos revendedores para
o novo carro Lexus1
. Em alguns casos, a promessa de distribuição exclusiva
ou seletiva atrairá grande número de candidatos. Em outro extremo estão
os fabricantes que têm dificuldades para atrair intermediários qualificados.
Quando a Polaroid começou suas atividades, não pôde vender suas câmeras
em lojas de equipamentos fotográficos e foi forçada a usar lojas de varejo em
massa. Normalmente os pequenos fabricantes de produtos alimentícios en-
contram dificuldades em vender para as redes de supermercados. Frequen-
temente, os fabricantes de equipamentos enfrentam muitos problemas para
encontrar distribuidores e revendedores qualificados, consideremos o que
ocorreu com a Epson.
Case Epson2
A Epson Corporation do Japão, líder na fabricação de impressoras para
computadores, pretendia expandir sua linha de produtos que incluía com-
putadores. Insatisfeita com seus distribuidores atuais e não acreditando em
sua capacidade de vender para novos estabelecimentos de varejo, o diretor
geral da empresa, Jack Whalen, decidiu, silenciosamente, recrutar novos dis-
tribuidores para substituir os existentes. Whalen contratou a Hergenrather
Company, empresa de recrutamento, e deu-lhes a seguinte instrução:
procure candidatos que tenham experiência em distribuição (ou seja,
da fábrica para o distribuidor e revendedor) na venda de televisores,
refrigeradores etc.
os candidatos têm que estar capacitados e dispostos a estabelecer
suas próprias distribuidoras.
1
A Lexus é a divisão
de veículos de luxo da
Toyota. Desde sua criação
em 1989 goza de reputa-
ção bastante positiva em
função da qualidade de
seus produtos.
2
BRAGG, Arthur: Under-
cover recruiting: Epson
America´s sly distribuidor
switch. Sales and Marke-
ting Management, p.
45-49, 11 mar. 1995. In:
KOTLER, Philip. Adminis-
tração de Marketing. 5.
ed. São Paulo: Atlas, 1998,
p. 477.

51
ofereça a eles um salário fixo anual de $80 mil mais comissão e $375
mil para ajudá-los a estabelecer o negócio; cada um deverá entrar com
$25 mil para integralizar o capital do empreendimento.
deverão vender apenas os produtos Epson, mas estarão livres para ven-
der softwares de outras empresas. Cada distribuidor contratará um ge-
rente de treinamento e instalará um centro de serviços bem equipado.
A empresa de recrutamento enfrentou dificuldades para encontrar can-
didatos qualificados e motivados. Os anúncios veiculados no jornal (que não
mencionava o nome da empresa) atraíram 1 700 candidatos, a maioria pes-
soas sem qualificação à procura de emprego. Depois, a empresa utilizou as
Páginas Amarelas para levantar o nome dos distribuidores existentes e tele-
fonou para os gerentes de segunda linha. Marcou entrevistas e, após muito
trabalho, formou uma lista de indivíduos altamente qualificados. Whalen
entrevistou-os e escolheu os 12 candidatos mais qualificados para suas 12
áreas de distribuição.
A etapa final era despedir os atuais distribuidores da Epson. Eles não
tinham ideia do que estava ocorrendo, uma vez que o recrutamento fora
conduzido em segredo. Jack Whalen deu-lhes o prazo de 90 dias para o
desligamento. Esses distribuidores ficaram chocados, uma vez que eram os
primeiros representantes da empresa e trabalhavam sem contrato. Whalen
sabia que eles não tinham condições de trabalhar com a nova linha de com-
putadores da empresa; por isso não viu outra saída senão despedi-los.
Motivando intermediários
Os intermediários devem ser continuamente motivados a executar melhor
o trabalho. As condições que o levam a fazer parte do canal fornecem alguma
motivação. Mas ela deve ser complementada por treinamentos, supervisão e
estímulo. O fabricante não deve apenas vender por meio de intermediários,
mas vender para eles. Por exemplo, os programas de incentivos a revendedo-
res podem servir de poderosos motivadores.
Estimular os participantes de canal para um desempenho elevado deve co-
meçar com a compreensão dos desejos e necessidade desses intermediários,
afinal eles podem visar um relacionamento baseado na cooperação, parceria
ou programação de distribuição. A maioria dos fabricantes vê como principal
desafio a tarefa de obter cooperação dos intermediários. Para obtê-la frequen-

52
temente, usam motivadores positivos, como margens maiores, condições
especiais, prêmios, propagandas cooperadas, oferecimento de displays e con-
cursos de vendas. Por vezes são obrigados a aplicar sanções negativas como
ameaças de redução de margens, atraso nas entregas ou interrupção do rela-
cionamento. A desvantagem desta abordagem é que o fabricante aplica moti-
vadores diversos baseados na simples ideia de estímulo-resposta. Muitos dos
programas realizados consistem em acordos comerciais improvisados, con-
cursos de vendas sem qualquer inspiração e estrutura simplista de descontos.
Os fabricantes que possuem programas mais sofisticados tentam forjar
uma parceria de longo prazo com seus distribuidores. O fabricante desenvol-
ve um sentido claro do que desejam dos mesmos em termos de cobertura
de mercado, níveis de estoque, desenvolvimento de marketing, informações
contábeis, orientação técnica, serviços e informações de marketing. O fabri-
cante, portanto, espera que o distribuidor concorde com essas políticas para
que possa introduzir um plano de compensação funcional. Por exemplo,
uma empresa de suprimentos odontológicos, em vez de entregar a seus dis-
tribuidores uma comissão direta de 35% sobre as vendas, remunera-os com
20% pelo trabalho básico de vendas, 5% para manterem um estoque duran-
te 60 dias, 5% para o pagamento pontual das faturas e 5% pelas informações
de compras dos clientes.
A forma mais avançada de relacionamento fornecedor/distribuidor
é a programação de distribuição, que consiste em um sistema vertical de
marketing,elaboradocomplanejamentoeadministradoprofissionalmentee
queincorporaasnecessidadestantodofabricantequantodosdistribuidores.
O fabricante estabelece um departamento dentro da empresa denominado
planejamento de relações com os distribuidores, com a tarefa de identificar
as necessidades dos mesmos em desenvolver programas de merchandising
para ajudá-los a operar da melhor forma possível. Esse departamento e os
distribuidores trabalham em conjunto no planejamento de metas de quotas
de vendas, níveis de estoque, plano de exposição de produtos, necessidades
de treinamento de vendedores e planos de propaganda e promoção. O
propósito é fazer com que os distribuidores abandonem a ideia de que são
agentes de compras dos clientes (por meio de negociação rigorosa com o
fabricante) e passe a pensar como agentes de vendas do fabricante, que
ganham dinheiro por fazerem parte de um sofisticado sistema vertical de
marketing.

53
Avaliando intermediários
De forma periódica, o fabricante deve avaliar o desempenho dos inter-
mediários em relação a padrões como cumprimento das quotas de vendas,
níveis médios de inventário, tempo de entrega aos consumidores, tratamen-
to dado às mercadorias perdidas e danificadas, cooperação em programas
promocionais de treinamento. Em determinado momento ele acabará con-
cluindo que está concedendo muito pelo que seus intermediários estão
realmente fazendo. Um fabricante descobriu que estava compensando um
distribuidor pela estocagem de produtos em seu armazém, mas os estoques
estavam realmente sendo guardados em um armazém público.
Os fabricantes devem estabelecer descontos funcionais para beneficiar os
intermediários conforme o desempenho e o nível de serviço prestado aos con-
sumidores. Aqueles cujo desempenho estiver abaixo de determinados padrões
precisam ser orientados, retreinados ou remotivados. Entretanto, se não me-
lhorarem o padrão, a melhor solução possivelmente será romper e desligá-los.
Modificação de canais
Um fabricante deve ir além de planejar um bom sistema de canal e colocá-lo
em funcionamento. O sistema exigirá modificações periódicas para atender às
novas condições de mercado. As modificações tornam-se necessárias quando
os padrões de compra dos consumidores mudam, o mercado cresce, o produto
fica maduro, surgem novos concorrentes, novos canais de distribuição inova-
dores e o produto move-se para os estágios posteriores de seu ciclo de vida.
Taxadecrescimentodemercado
Maturidade
Microcomputadores:
revendedores de
massa.
Roupas: revendedo-
res de massa.
Declínio
Microcomputadores:
mala direta.
Roupas: lojas de liqui-
dação.
Crescimento
Microcomputado-
res: revendedores
especializados.
Roupas: lojas de de-
partamentos.
Introdutório
Microcomputadores:
lojas especializadas.
Roupas: butiques.
Baixo
Baixo
Valor agregado por canal
Alto
Alto
Figura 2 – Valor agregado por canal e taxa de crescimento de mer-
cado.
(KOTLER,1998,P.481.Adaptado)

54
Nenhum canal de marketing pode permanecer competitivamente domi-
nante em todo o ciclo de vida do produto. Os adotantes imediatos podem
estar dispostos a pagar mais para canais de alto valor agregado, mas os com-
pradores tardios procurarão canais de preços mais baixos. Assim as pequenas
copiadoras de escritório foram vendidas pelos vendedores de equipamen-
tos de escritório, varejos de venda em massa e, agora por empresas de mala
direta3
. As seguradoras que persistem em usar corretores independentes e
empresas e montadoras de automóveis que usam concessionárias indepen-
dentes enfrentarão forte concorrência de novos canais de custo mais baixo,
e sua relutância em mudar pode ser fatal a longo prazo.
Miland Lele4
desenvolveu a figura 2 para demonstrar como os canais de
marketing mudaram para a venda de microcomputadores e roupas de grife
dos diferentes estágios de ciclo de vida do produto.
Estágio introdutório . Novos produtos e modas tendem a entrar radi-
calmente no mercado por meio de canais especializados (como lojas
de produtos de informática ou butiques) que identificam tendências e
atraem adotantes imediatos.
Estágio e crescimento rápido . À medida que o interesse dos comprado-
res cresce, aparecem canais que vendem em maior volume (cadeias de
lojas especializadas, lojas de departamentos) que oferecem serviços,
mas não nos níveis prestados pelos canais anteriores.
Estágio de maturidade . Com a queda do crescimento do número de
consumidores, alguns concorrentes transferem seus produtos para ca-
nais de custos mais baixos (lojas de venda em massa).
Estágiodedeclínio . No início do declínio, canais de custos ainda mais bai-
xos aparecem (empresas de venda pelo correio, lojas de liquidações).
Os canais dos estágios iniciais enfrentam o desafio de criar mercado; seus
custos são elevados porque devem procurar e educar os compradores. São se-
guidos por canais que expandem o mercado e oferecem serviços em nível ade-
quado. No estágio de maturidade, muitos compradores desejam preços ainda
mais baixos e passam a prestigiar canais que oferecem menor valor agregado.
Finalmente os compradores potenciais remanescentes podem ser atingidos
apenas por canais de preços baixos que oferecem valor agregado ainda menor.
Em mercados competitivos, com barreiras fracas à entrada de novos concor-
rentes, a estrutura ótima de canal irá, inevitavelmente, mudar no decorrer do
3
Mala direta pode ser con-
siderada a venda por catá-
logo, principalmente, atra-
vés do correio postal, onde
não há presença física do
vendedor, muitas vezes
em virtude da não neces-
sidade de esclarecimentos
do produto a ser vendido,
já que muitas vezes a pró-
pria mala direta consegue
esses esclarecimentos.
4
LELE,MilandM.Creating
Strategic Leverage. New
York: Jonh Wiley, 1992, p.
249-251. In: KOTLER, 1998,
p. 481.

55
tempo. A estrutura de canal não produzirá mais serviços eficientes a custos his-
toricamenteviáveis.Comoresultado,aestruturaatualmudará,necessariamente,
em direção a uma estrutura ótima.Três níveis de adaptação de canal podem ser
distinguidos, a mudança pode envolver acréscimo ou eliminação de participan-
tesdocanal,acréscimooueliminaçãodecanaisespecíficosoudesenvolvimento
de uma forma totalmente nova para vender bens em todos os mercados.
Sternetal.(1996,p.189)desenvolveuumprocessoem14etapasparatransfor-
mar um sistema obsoleto de distribuição em um sistema ideal, veja na figura 3.
Etapa 1
Revise os materiais existentes e faça
pesquisa de canais.
Etapa 2
Conheça plenamente o sistema de
distribuição atual.
Etapa 3
Faça entrevistas e workshops com os
atuais intermediários.
Etapa 4
Analise o canal dos concorrentes.
Etapa 5
Avalie as oportunidades a curto prazo
nos atuais canais existentes.
Etapa 6
Desenvolva um plano de ataque a
curto prazo.
Etapa 7
Faça análise quantitativa de usuários
finais por meio de entrevistas.
Etapa 8
Faça análise quantitativa das
necessidades dos usuários finais.
Etapa 9
Analise os padrões do setor e os
sistemas atualmente em uso.
Etapa 10
Desenvolva um sistema de canal“ideal”.
Etapa 11
Projete um sistema realista e fácil de ser
administrado.
Etapa 12
Faça uma análise dos hiatos existentes
entre o sistema atual, o ideal e o realista
é fácil administrar.
Etapa 13
Identifique e desenvolva ações
estratégicas.
Etapa 14
Projete canais otimizados.
Figura 3 – Etapas na transformação de um sistema obsoleto em um sistema ideal.
(STERNetal.,1996,p.189.Adaptado)
Oacréscimooueliminaçãodeintermediáriosespecíficosexigeanáliseincre-
mental. Qual seria o lucro da empresa com ou sem determinado intermediário?

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