1. Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa
Metodologia Six Sigma no Auxílio à Gestão: um estudo de caso
Elaborado por MsC.: Jaime Maeda
Professor Doutor Orientador Eduardo André Teixeira Ayrosa
Abril 2012

2. 2
Resumo
Devido ao ritmo e nível de competitividade do mundo globalizado as empresas estão
reformulando suas estratégias para sustentar seus lucros. Vender já não basta. O
consumidor esclarecido quer uma qualidade diferenciada e ao mesmo tempo deseja
transparência nas práticas de gestão (corrupção), portanto, a grande questão é como chegar
cada vez mais próximo ao defeito zero, qualidade de nível Sigma 6 e transparência na
gestão. Os dados disponibilizados são referentes a uma multinacional, com operação no
Brasil, que tem como Corebusiness o entretenimento doméstico. A coleta de dados foi feita
por meio de pesquisa documental e entrevistas com funcionários responsáveis das unidades
fabris da organização. Concluiu-se ser fundamental o foco na gestão aliada ao uso de
técnicas de aperfeiçoamento de processos, como o Seis Sigma, para consolidar as
estratégias da organização.
Palavras-chave: Transparência na gestão, Six Sigma, Qualidade.
Introdução
De acordo com Falconi (1996, p 12), “A era em que as empresas podiam ser
conduzidas somente por ‘homens de bom senso’ parece haver terminado. O gerenciamento
está deixando de ser ‘político’ para ser ‘científico’. A sobrevivência das organizações
somente será garantida pelo atingimento das metas impostas pelo mercado. As metas são
atingidas com método e conhecimento. Se a Alta Administração não aprender estas coisas, a
sua empresa desaparecerá do mapa. É uma questão de tempo”.
Portanto, a qualidade inicia e termina nas pessoas passando pelos processos. O
principal direito do consumidor é também o maior dever da empresa. Neste cenário
globalizado as empresas são motivadas ou forçadas pelo consumidor a adotar uma gestão no
mínimo transparente ou em alguns casos forçadas a uma gestão com responsabilidade social
e apesar de a empresa ainda não participar no Global Compact a mesma opera atendendo a
lei americana Sarbanes-Oxley.
Na multinacional estudada o trabalho é voltado à qualidade assegurada em todas as
etapas do processo de disponibilização dos produtos. A partir do ano de 1999 a multinacional
entendeu que para garantir sua perenidade necessitaria alterar sua estratégia de operação e
para isso três pontos seriam importantes; produtos encantadores, gestão transparente e
qualidade.
Este artigo se concentrará na gestão transparente e na qualidade, sendo possível
visualizar a evolução da mesma utilizando-se dos mecanismos relacionados com a
Metodologia Six Sigma, utilizada na organização.
O exemplo escolhido no artigo pretende demonstrar como o Six Sigma pode ser
utilizado para reduzir a parada de linha em um processo da organização e ao mesmo tempo
garantir a transparência em todas as etapas.
E por fim, objetiva-se mostrar o resultado, bem como, de antemão cada fase para
resolução do problema anteriormente citado.

3. 3
Referencial Teórico
Pacto Global - Global Compact
Global Compact, especificamente nos pontos a que se referem à ética e transparência.
Conforme, o Manual do Global Compact (2006) “A Convenção sobre a Integridade
Empresarial (CBI) é uma declaração contra as práticas de negócio corruptas e defende a
conduta ética, a competência, a transparência, a responsabilidade e o compromisso da
empresa e de seus parceiros de fazerem o que for direito, justo e correto”.
Qualidade
Existe uma infinidade de conceitos e definições relacionadas à qualidade. Na
literatura sobre o assunto, vários autores procuram definir algo que mais que visto é na
verdade percebido.
Segundo FGV Management (2005), qualidade não significa apenas o controle da
produção, a qualidade intrínseca de bens e serviços, o uso de ferramentas e métodos de
gestão, ou a assistência técnica adequada. Num sentido amplo, o conceito de qualidade total
ou de gestão da qualidade passou a significar modelo de gerenciamento que busca a
eficiência e a eficácia organizacional.
Hoje, qualidade é um termo que passou a fazer parte do jargão das organizações,
independentemente do ramo de atividade e abrangência de atuação pública ou privada.
A FGV Management (2005) reitera que o elemento e sua qualidade representam o
grande diferencial contemporâneo, por isso, prover o treinamento adequado pode significar o
êxito do empreendimento e utilização das ferramentas de gestão da qualidade.
Além disso, manter a qualidade assegurada transforma as rotinas de trabalho de
forma a valorizar cada ação e atitude interna, dos procedimentos e das pessoas envolvidas no
processo.
Diagrama de CTQ – CRITIC TO QUALITY
Rotondaro (2002) mostra que a partir do Diagrama de Causa e Efeito ocorre o
desdobramento de onde é gerada a lista do que é Crítico a Qualidade.
Sendo assim, pode-se definir CTQ como uma lista de projetos e seus responsáveis.
De acordo com George (2004) CTQ é a listagem onde são definidos os pontos críticos a
qualidade e os responsáveis pela execução destes projetos, bem como o prazo de entrega.
Segundo Falconi (1992) desdobramento é a metodologia que divide um grande
problema em problemas menores, prioriza os projetos mais importantes e viabiliza o
estabelecimento de metas.
FMEA - Modo de Falhas e Análises de Efeito
Segundo Rotondaro (2002), FMEA é um método de análise de produtos e processos,
industriais ou administrativos, utilizado para:
• Identificar todos os seus possíveis tipos (modos) de falha potencial;
• Determinar o efeito de cada uma sobre o desempenho (do produto ou do processo);
• Priorizar os modos de falha em função de seus efeitos, de sua freqüência de ocorrência
e da capacidade de os controles existentes evitarem que a falha chegue ao cliente;
• Identificar ações que possam eliminar ou reduzir a chance de uma falha potencial
ocorrer.

4. 4
Cabe destacar que a ferramenta apresenta melhores resultados quando desenvolvida
em equipe. A participação de especialistas de várias áreas de atuação e com experiência no
tema, sem dúvida, traz à tona um maior número de informações e considerações aumentando
o escopo e a profundidade da análise.
Testes Estatísticos
Conforme Pande (2002), quando se mede ou analisa um processo ou produto, muitas
vezes apresentam-se oportunidades de tirar conclusões válidas pela simples observação dos
dados.
Acontecem situações, entretanto, em que as lições dos dados não são óbvias e menos
ainda seguras. Você pode examinar os seus dados e concluir: ”Não vejo nada aqui que possa
me ajudar!” Ou pode ter um ótimo palpite sobre o que está acontecendo, mas precisa ter
absoluta certeza de que suas conclusões se apóiam nos dados. Nestas situações, podemos
aplicar métodos de análise estatísticos mais rigorosos para determinar ou confirmar tendências
ou configurações nos seus dados.
O Programa Seis Sigma
De acordo com Pande (2004), tornado famoso pela GE por Jack Welch, o Six Sigma
é o sistema de qualidade organizacional que tem auxiliado as principais empresas do mundo
a poupar milhões de dólares e manter seus clientes satisfeitos. O conceito de qualidade nos
dias de hoje traz para a nossa realidade a idéia de que simplesmente atender as especificações
não é suficiente, é necessário reduzir variações.
Como ocorreu? Em 1987, surgiu um programa de qualidade que passou a se chamar
Six Sigma. As empresas pesquisadas, como Motorola, GE e Sony observaram um fenômeno
em comum. Em uma curva de distribuição normal dos níveis de capabilidade do processo
traduzido em nível sigma, estes estavam na região de nível 3 ou 4 dependendo da
organização. Logo, surge o desafio: alcançar o nível sigma 6.
A Figura 1 apresenta a distribuição normal para uma produção de 1 (um) milhão de
um determinado produto. Observemos, então, que para um nível 2, por exemplo, se
produzirmos 1 milhão de unidades deste produto no processo, serão aprovados 308.338
unidades.
Esta relação leva a conclusão que quanto maior o nível sigma mais capaz de oferecer
qualidade um processo é.
DISTRIBUIÇÃO NORMAL
Figura 1: Curva de Distribuição Normal dos Níveis Sigma

5. 5
O Programa de Qualidade Six Sigma pode ser traduzido em ganhos dos processos,
ganho de tempo, custo, qualidade, satisfação do cliente, o melhor aumento da lucratividade
da operação em função da melhora dos processos.
Segundo Werkema (2000), o Six Sigma é considerado uma Metodologia da
Qualidade para o século XXI. E está em grande evidência em jornais e revistas, A revista
EXAME freqüentemente publica artigos sobre o tema. Jornais como, A Folha de São Paulo,
têm publicado artigos sobre os ganhos financeiros que as empresas têm obtido com seus
programas.
SIX SIGMA
Para Processo
DMAIC
Para Projeto (dfss)
DMADV
Completo Lean Completo Lean
Figura 2: Classificação do Six Sigma
São dois os tipos básicos de Six Sigma: completo e lean, ver figura 2. A grande
diferença é o tempo dispendido para que o programa seja aplicado dentro de um processo. O
Lean é derivado do completo. O autor de Lean Six Sigma Para Serviços, Michael George
(2004), revela que a aplicação das ferramentas estatísticas e ferramentas Lean é relativamente
simples, reduz custos e acelera drasticamente transações e processos de serviços e utiliza
menos ferramentas.
O Completo utiliza uma quantidade diferenciada de ferramentas. É mais
dispendioso em matéria de tempo, mas atua de forma mais profunda. Tratando-se dos
diferentes passos que o programa Six Sigma utiliza são basicamente duas: DMAIC e
DMADV.
O DMAIC é utilizado normalmente quando o processo requer melhoria, sendo
assim, consiste nas fases de Definir, Medir, Analisar, Implementar e Controlar. Pande (2004)
analisa cada fase, onde: (D) definir: consiste em identificar o problema, definir requisitos e
estabelecer metas. (M) mensurar: nesta fase ocorre a validação do problema, redefinição
deste e mensuração dos passos-chave. O (A) de analisar: é nesta etapa que as hipóteses
causais são desenvolvidas, as causas são identificadas e as hipóteses validadas. Já o (I) de
implementar: também conhecida como a fase do “Melhore”, onde são desenvolvidas idéias
para remover causas, as soluções são testadas e ocorre a padronização da solução e
mensuração do resultado. E por fim, o (C) de controlar: nesta fase ocorre o estabelecimento
de medidas para manter o desempenho e o problema é corrigido quando necessário.
Já o DMADV pertence ao DFSS que é utilizado para áreas de desenvolvimento, ou
seja, para o Six Sigma DFSS – Design For Six Sigma. Segundo Werkema (2005) o DFSS
pode ser definido como uma abordagem metodológica sistemática, caracterizada pela
utilização conjunta de métodos estatísticos e de engenharia, que, quando adequadamente
empregada, permite que a empresa lance no mercado o produto certo, no prazo mais curto
possível e com custos mínimos. O método para a implantação do DFSS foi utilizado
inicialmente pela GE e posteriormente difundido para outras empresas, a seguir os passos:
O (D) representa a definição do projeto e (M) a medição, essas etapas são aplicadas
para identificar as necessidades dos clientes e consumidores com a finalidade de traduzir tais

6. 6
aspectos em elementos críticos a qualidade (CTQs). As etapas A, D e V são para; (A) de
analisar e selecionar o melhor conceito, portanto o (D) de design que trata o desenvolvimento
do projeto e seu protótipo, bem como, realizar testes de validação do produto para produção.
E por fim, o (V) de verificação, que trata aspectos de testes e validação a viabilidade do
projeto e seu lançamento no mercado.
De acordo com Werkema (2005) nos últimos 10 anos muitas organizações nacionais
vem desenvolvendo seus programas. A seguir algumas delas; Multibrás, Embraco, AmBev,
Belgo Mineira, Aços Finos Piratini, Votorantim Cimentos, Votorantim Metais, América
Latina Logística, Nokia, Tupy Fundições, Fiat Automóveis, AGCO, Aços Villares, Villares
Metals, CNH, Polibrasil, entre outras.
Vale ressaltar que o programa Six Sigma estabelece uma divisão hierárquica paralela
à estrutura existente na organização. Os níveis estratégicos ocupam a posição de Champion.
Para níveis gerenciais são destinados os treinamentos para Black Belt, ou faixas pretas.
Níveis de execução e engenharia trabalham em funções de Green Belt, faixas verdes.
Segundo Rotondaro (2002), o Champion executa uma das partes mais importantes
do planejamento estratégico que é o da “Definição”. Cabe ao “Champion” a responsabilidade
sobre a primeira e mais importante fase da sistemática que constitui a elaboração do
planejamento estratégico e dos objetivos estratégicos bem como suas variáveis.
Uma vez que são, identificadas todas as variáveis faz-se um cruzamento entre as
mesmas e geram-se os projetos do Champion. Que são quebrados em projetos menores
chamados de CTQs. Nesse ponto são chamados os Black Belts ou os faixas pretas na
metodologia, que em geral são os gerentes de divisão, que por sua vez quebram os CTQs em
projetos menores a ponto de ficarem simplificados e de fácil execução. São chamados os
Green Belts ou faixas verdes, que fazem a finalização dos projetos.
Neste aspecto uma companhia precisa estar apta a adotar o Six Sigma como
ferramenta de busca de melhoria da qualidade. Para tal, o fator humano é primordial, pois as
equipes de Six Sigma são responsáveis por todas as fases do processo ao qual estão alocadas.
E isso é um aspecto importante, pois reforça a idéia da cadeia de clientes.
Segundo Johann (2001), a qualidade nos serviços internos está intimamente
associada com a chamada “qualidade percebida” pelo cliente interno que por fim nos leva até
o cliente final. Em síntese, a qualidade em serviços é uma questão de percepção de quem é
atendido e/ou usufrui dos serviços, no caso os clientes. Assim, a receita é “encantar” os
clientes: analisar sua forma de operar, pesquisar suas necessidades e - melhor ainda –
antecipar-se às demandas que esses clientes ainda nem sabe que terão.
Portanto, o programa necessita em seu início de atenção e cuidados, pois não se trata
de uma atividade trivial. Respeitando esse aspecto o programa fornece as condições para o
sucesso dos objetivos que a organização busca que como já mencionamos anteriormente são;
produtos encantadores, gestão transparente e qualidade.

7. 7
Problema
Como em muitas empresas os processos de definição dos projetos ocorrem a cada
início de ano fiscal sendo a divisão de controladoria financeira da empresa responsável por
aprovar os projetos Six Sigma e reporta-los a controladoria geral na matriz da empresa. Após
essa fase cada departamento recebe suas metas e responsabilidades.
Então os departamentos analisam suas metas e apresentam seus projetos. No
exemplo escolhido o departamento de engenharia de fábrica se compromete em solucionar
problemas de eficiência no processo de produção na área de TVs por projeção. A seguir da
definição à sua conclusão:
O processo Six Sigma solicita a aplicação do diagrama do cliente, nesse passo são
apresentados os departamentos envolvidos, suas responsabilidades e comprometimentos.
Aplicamos o Diagrama de Definição, nesse passo é apresentado o departamento
específico e sua responsabilidade seu comprometimento em função das solicitações de seu
cliente, conforme figura abaixo.
Figura 3: Diagrama de Definição
Nesse passo, utilizamos o Diagrama de Causa e Efeito¹, usado para efetuar o
desdobramento para projetos específicos do que é crítico a qualidade CTQ, conforme figura
abaixo.
Figura 4: Diagrama de Causa e Efeito
Uma vez que temos os CTQs agregamos ao Diagrama Lista de CTQ, que é uma lista
denominando os Black Belts responsáveis e determinando qual será o projeto e quando
terminará.

8. 8
A seguir usamos o diagrama de causa e efeito sobre o CTQ especificado e assim,
obteremos o desdobramento do projeto.
Figura 5: Diagrama de Causa e Efeito
Análise do desdobramento demonstrou que a qualidade de máquinas e equipamentos
afeta diretamente o desempenho do processo, conforme figura abaixo.
Figura 6: Ligação do CTQ
Análise do banco de dados, onde são registradas diariamente as ocorrências do
processo. Estratificando as paradas de linhas por categorias de produto e identificando a área
que a equipe irá trabalhar para eliminar ou reduzir a ineficiência do processo, conforme figura
abaixo.
Figura 7: Análise de Prioridade (Gráficos de Pareto) ²

9. 9
Os procedimentos da empresa para os projetos Six Sigma determinam ao responsável
pelo projeto a inscrição ao departamento financeiro da empresa, esse por sua vez avalia e
valida o investimento no projeto.
Na fase seguinte é efetuado o levantamento do fluxograma³ do processo para que
possa ser analisado cuidadosamente, conforme figura abaixo.
Figura 8: Fluxograma Atual da linha do KP
Nesse passo é aplicado o Diagrama de Causa e Efeito dos 5 fatores que afetam o
processo analisado. Nessa fase são identificados os fatores que estão controlados e os que
ainda não estão, conforme figura abaixo.
Figura 9: Diagrama de Causa e Efeito
Foram identificados cinco itens fora de controle, conforme veremos:
1 - Nessa fase é dado o início as correções e por sobre controle as fases do processo em que se
encontravam fora de controle.

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O documento rotina para troca de modelos não contemplava um check list4
dos
procedimentos executados na troca o que abria margem para falhas na troca, isso foi corrigido
conforme figura abaixo.
Figura 10: Ações Tomadas: Troca de Modelo
2 - Controlando o processo de calibração de foco do produto (Normatização), conforme figura
abaixo.
Figura 11: Ações Tomadas: Foco
3 - Controlando o processo do equipamento Auto-Setter, (Padronizando e Normatizando).
4 - Controlando o processo de fixação e montagem das bobinas de Deflection Yoke,
(Padronizando e Normatizando).

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5 - Controlando o processo de escrita de memória dos produtos (Normatizando), conforme
figura abaixo.
Figura 12: Ações Tomadas: Nível de Cores RGB – Melhores Valores para os Registradores
Depois de tomadas as ações para controle dos processos, faz-se nova medição
utilizando a carta Run Chart, para saber se as ações aplicadas ao processo estão realmente
surtindo efeito, conforme figura abaixo.
Figura 13: Gráfico Comparativo das Situações: Antes e Depois
Faz-se necessário aplicarmos uma analise de FMEA (Modo de Falhas e Análises de
Efeito), para identificarmos qual ou quais das ações tomadas tem pontos de fraquezas ou
também chamadas de fatores vitais. Depois de identificados os pontos é preciso rever o ponto
fraco do processo e efetuar a mudança.
Uma vez identificado o ponto de falha, ou seja, o ponto fraco do processo. São
efetuadas as mudanças para garantir a robustez no processo. Nesse caso o equipamento
chamado Wolf apresenta elevado risco no processo de calibração dos produtos em processo. A
solução aplicada foi à substituição do equipamento.

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Efetuadas as mudanças necessárias, faz-se nova medição do processo aplicando um novo Run
Chart. Plotando no gráfico o desempenho do processo antes das alterações, depois e
finalmente na condição atual demonstrando seu desempenho, conforme figura abaixo.
Figura 14: Gráfico Comparativo das Situações: Antes, Depois e Atual.
Nessa fase são efetuados testes estatísticos para validar qual é o grau de segurança
das ações aplicadas nos processos.
Na seguinte fase avalia-se o controle dos fatores vitais, demonstrando as ações:
Equipamento Wolf para AD – em função desta ação, o equipamento de teste e calibração
Wolf foi retirado da linha do KP (TV de Projeção) e para assegurar o não retorno do
equipamento Wolf para a linha, essa informação foi incluída no relatório de aprovação de
modelo.
A metodologia Six Sigma exige que seja demonstrada a fonte dos dados do projeto
para o passo de controle da metodologia e que seja apresentado à unidade para a valorização
dos custos. A empresa utiliza uma unidade chamada TINRITSU, essa unidade refere-se ao
custo hora para cada tipo de produto da empresa. O que para o caso estudado é de U$ 28,55 à
hora.
Qualquer projeto quando elaborado gera um custo para sua elaboração e isso é
avaliado nos projetos Six Sigma. No caso estudado foram avaliados os custos do projeto para
hardware e software. As informações a seguir foram obtidas pelos responsáveis da execução
do projeto.
Hardware: Não houve aquisição de Hardware específico para este projeto. Foram utilizados
equipamentos existentes na fábrica.
Software: O Software envolvido foi desenvolvido internamente na fábrica, não necessitando
investimento.
E por fim a estimativa de ganho no projeto, que no Six Sigma da empresa é chamado
de PGS (Project Gains and Saves) ou Ganhos e Economias dos Projetos.

13. 13
Resultados
Como foi verificado através dos gráficos que apresentaram os perfis antes e depois
do programa Six Sigma aplicado nesta linha de produção em questão, a redução do índice de
parada de linha foi o planejado no início do programa, como sendo ideal para este processo.
Verificou-se que o índice reduziu 94,02%, ou seja, de 22 horas/mês para 1,33
horas/mês. Da mesma forma, o desvio padrão, que mede a tendência do comportamento da
produção, diminuiu 85,85%, passando de 16.319 para 2.309 partes por milhão.
Financeiramente, este ganho pode ser retratado na figura 26.
Figura 15: Estimativa de Ganho
Desta forma, os resultados alcançados foram satisfatórios para esta linha e de acordo
com o planejado.
Conclusão
O que se pode recomendar e concluir é a necessidade de que, qualquer organização
deva saber o nível de qualidade em que se encontram seus processos, sejam eles; produtivos,
comerciais ou serviços. Recomenda-se ainda que tal metodologia possa ser aplicada em
qualquer organização, sejam elas; pequenas, médias ou grandes, independentemente de seu
ramo de atividade.
No caso demonstrado neste artigo, a multinacional teve um ganho significativo na
aplicação do programa Six Sigma. A empresa pôde aplicar Six Sigma em mais de 1.000
projetos ao ano, elevando o valor “economizado” e garantindo a política de “transparência”
para com os seus Stakeholders . E mais, ao considerar-se que todos os projetos estivessem na
mesma média de ganho e multiplicar-se pelo número de projetos, pode-se concluir a
dimensão dos ganhos.

14. 14
Neste caso, o Six Sigma pôde responder tanto questões técnicas como questões
práticas: “quanto custa o erro?” e ao mesmo tempo garantir total transparência aos
envolvidos no processo.
Foi percebido que a metodologia é excelente e apresenta consistência e garantia de
sustentabilidade. Entretanto, vale ressaltar que é um programa de auxílio à gestão e como tal
exige o comprometimento da alta administração da empresa e de todos os envolvidos no
processo.
Notas de Final de Texto
1
De acordo com Whiteley (1992) o Diagrama de Causa e Efeito, também chamado
de diagrama de Ishikawa, se parece com uma espinha de peixe, com o enunciado do problema
representado como a cabeça de peixe. O diagrama de causa efeito visa identificar prováveis
causas do problema sintetizado no quadro na cabeça de peixe.
2
De acordo com Falconi (1940) os Gráficos de Pareto são gráficos de barras verticais
que ajuda a identificar problemas pela freqüência de suas ocorrências em um processo. Em
virtude de sua configuração gráfica o gráfico de Pareto chama a atenção para possíveis
melhoramentos, angariando a cooperação para eles.
3
De acordo com Brassard (1992), o fluxograma é uma representação gráfica que
mostra todos os passos de um processo.
4
Rotondaro (2002) esclarece que nessa fase deve ser estabelecido e validado um
sistema de medição e controle para medir continuamente o processo, de modo a garantir que a
capacidade do processo seja mantida.
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