Engenharia de Processos: Conceitos e Metodologias

FACULDADE SENAI/CETIQT
Graduação em Engenharia

Engenharia de Processos
Docente: Aristeu Silveira, MSc.

Desenvolvimento
 Docente – apresentação
 Abordagem
 Plano da Disciplina
 Metodologia de trabalho
 Ferramentas de aprendizagem
 Avaliação de aprendizagem
 Referencia Bibliográfica
3

Docente – apresentação
Desenvolvimento
Mestre em Administração (FGV/ RJ).
MBA Executivo ( COPPEAD-UFRJ).
Engenheiro mecânico (UFRJ).
Técnico Mecânico (CEFET)
4

Desenvolvimento
Plano da Disciplina: Ementa
5
 Aspectos Introdutórios
I. Conceitos básicos referentes à
Engenharia de Processos;
II. Identificação dos termos associados
aos processos
III. Engenharia de Processos de Negócio e
Modelagem de Processos

Desenvolvimento
6
IV. Aplicações da Modelagem de
Processos – Redesenho de processos
V. Melhoria continua de Processos.
VI. Reengenharia
VII.Indicadores de Desempenho

Desenvolvimento
7
VIII.Avaliação e Gestão de processos com
indicadores de desempenho (KPI).
IX. Balanceamento: Relações de causa e efeito
entre indicadores de desempenho de
processos produtivos e demais perspectivas
organizacionais.
X. Considerações Finais e Conclusão

Objetivos
Desenvolvimento
8
 A disciplina de engenharia de
processos vem sistematizar os
conhecimentos úteis para os
engenheiros de produção sobre
processos produtivos e gerenciais em
empresas de manufatura e de serviços.

Objetivos
Desenvolvimento
9
 Foi concebida com o objetivo de
criar para o aluno uma visão geral
da engenharia de processos, que
possibilite posteriormente a busca
por um maior aprofundamento
através de consultas
complementares citadas na
disciplina e estudos continuados
para especialização.

Objetivos
Desenvolvimento
10
Tem como objetivo principal
apresentar aos discentes tópicos
essenciais da Engenharia de
Processos, focando especialmente as
origens, fundamentação teórica,
evolução e os mais recentes
desenvolvimentos da área.

Objetivos
Desenvolvimento
11
Espera-se que os participantes sejam
capazes de discutir em profundidade os
textos e casos apresentados para estudo
alocados, criticando tanto os argumentos
teóricos quanto as evidências empíricas
que eles trazem, desenvolvendo uma
visão compreensiva das bases teóricas em
Engenharia de processos.

Referencia Bibliográfica Básica
Desenvolvimento

Referencia
Bibliográfica Básica
Desenvolvimento

Referencia Bibliográfica Complementar
Desenvolvimento
 REBOUÇAS, Djalma de Pinho de
Oliveira. ADMINISTRAÇÃO DE
PROCESSOS: Conceitos,
Metodologia, Práticas. ATLAS

Referencia Bibliográfica Complementar
Desenvolvimento
 DAVENPORT, Thomas.
Reengenharia de processos: como
inovar na empresa através da
tecnologia da informação. Rio de
Janeiro: Campus. 2007

16
Metodologia de trabalho
Fortalecer a reflexão sobre a aplicação
dos conceitos e modelos, valorizando o
aspecto vivencial, exemplificando com
casos reais; reservando parte da carga
horária à:
Desenvolvimento – Plano de Ensino

17
Metodologia de trabalho
Desenvolvimento – Plano de Disciplina
Para praticarmos os conceitos usaremos:
 Trabalhos em equipe.
 Estudo e apresentação de casos;
 Pesquisas e apresentação de
Seminários;
 Exercícios individuais

18
Avaliação de aprendizagem
1. Duas avaliações (P1 e P2),
2. Um exame especial- que substituirá
P1 ou P2.
3. Prova final ( se necessário):

19
Estrutura das avaliações Individuais. (P1 e P2)
Dez questões dentre, dissertativas e de múltipla
escolha contemplando:
 Todo conteúdo discutido em classe até a última
aula, antes da aplicação da prova;
 Assuntos objeto de pesquisas, solicitadas pelo
docente, até a última aula que as preceder.

20
Um exame especial- que substituirá P1 ou P2.
 Total de dez questões (dissertativas e de
múltipla escolha)
 Contemplando todo conteúdo discutido em
classe e demais assuntos objeto de
pesquisas, solicitadas pelo docente,
durante o curso.

21
Um exame especial- que substituirá P1 ou P2.
 Na caso de exame especial não serão
consideradas as notas obtidas nos
trabalhos em equipe referentes a P1 ou P2.

22
Prova final ( se necessário):
 Total de vinte questões (dissertativas e
de múltipla escolha)
 Contemplando todo conteúdo discutido
em classe e demais assuntos objeto de
pesquisas, solicitadas pelo docente,
durante o curso.

23
Desenvolvimento
P1 e P2: Sem exame final ou especial
O Aproveitamento será obtido da média
aritmética das notas P1 e P2 e da
Frequência acumulada no período letivo:
Média Final= (P1 + P2)/2

2424
Desenvolvimento
P1 e P2:
Composição das Notas:
NOTAA (40%): Estudos de Casos e
Seminários
NOTA B (60%): Avaliação individual

25
Aprovação: Exemplo 1: sem exame final
ou especial:
Desenvolvimento
NP1= ( 9 +8 +7)/3*4 + 7,6*6 = 7,76 (7,8)
Média dos
trabalhos = 8,0 P1: Nota
Individual= 7,6
Nota
P1

26
Desenvolvimento
NP2= ( 10 + 8)/2*4 + 6,6*6 = 7,56 (7,6)
Média dos
trabalhos = 9,0 P2: Nota
Individual
Nota P2
Aprovação: Exemplo 2 - sem exame final
ou especial:

Desenvolvimento
Aprovação: Exemplo - sem exame final:
Média final= ( 7,8 + 7,6)/2 = 7,7
Média P1 Média P2
Média
Final
27

28
Desenvolvimento
Aprovação:
 Influencia da Frequência
na média final e na
aprovação / reprovação

29
Desenvolvimento
Reprovação por frequência:
 Frequência menor que 75%, não
abonadas segundo as regras do
CETIQT; independentemente da
média final.

30
Desenvolvimento
Influencia da Frequência na média final
Aprovação:
 Frequência maior ou igual a
75%,

31
Desenvolvimento
Aprovação:

32
Desenvolvimento
Média final= ( 7,8 + 7,6)/2 = 7,7 Média
Final
7,7
80% ≤ FA ˂ 85%
85% ≤ FA ˂ 90%
90% ≤ FA ≤ 100%
FA: Freq. acumulada
Média
Final
ajustada

3333
Desenvolvimento
Média final= ( 6,8 + 6,6)/2 = 6,7 Média
Final
6,7
90% ≤ FA ≤ 100%
FA = 92%
Média Final
ajustada

34
Desenvolvimento
Média final= ( 6,8 + 6,7)/2 = 6,75
Média
Final=
6,8
6,8
Fará exame final
FA = 82%
MFA = MF + 0,1
MFA: Média Final ajustada

I: Aspectos Introdutórios

36
Vai além do entendimento do fluxo
de etapas de um processo, pois busca
representar como as unidades
organizacionais se integram, através
de suas interfaces, com o objetivo de
gerar resultados compartilhados por
toda organização.
Aspectos Introdutórios
36

37
Desdobrados desta orientação,
seus objetivos são o
planejamento, projeto,
estruturação ou reestruturação e
avaliação de processos.
Aspectos Introdutórios
37

I: Conceitos básicos referentes à Engenharia de Processos;

Unidade I: Conceitos Básicos
40
Processos
 Envolve a transformação de insumos em
produto. No interior do processo
ocorrem transformações, que incluem as
etapas necessárias para a obtenção do
produto final.

41
Processos

42
Processos

43
Macroprocesso
 Se analisarmos a integração dos
processos na organização, veremos
que o produto de um processo é
insumo de outro e assim ocorre até
chegarmos ao produto final, de maior
valor agregado, que é disponibilizado
ao cliente externo.

44
Macroprocesso
Sub- produto
1
Sub- produto
2
Processo ProcessoProcesso

45
Subprocesso
Subprocesso é a parte que, inter-
relacionada de forma lógica com
outro subprocesso, realiza um
objetivo específico em apoio ao
processo e gera um subproduto.

4646
Atividades
Ocorrem dentro do processo ou
subprocesso. São geralmente
desempenhadas por uma unidade
(pessoa ou departamento) para
produzir um resultado particular.

4747
São aquelas que têm papel crucial
para a integridade do processo, ou
seu resultado, sendo os predicados
que a tornam crítica:
As atividades críticas

4848
 Evento de início,
 Criticidade da matéria-prima,
 Criticidade do equipamento / Recurso,
 Tempo de produção e o
 Tempo de término.
As atividades críticas

494949
As atividades não críticas
São as que, embora sejam
imprescindíveis para que o processo
possa alcançar o resultado esperado,
não têm os predicados que as
tornariam críticas, podendo ser
realizadas dentro de parâmetros e
condições mais flexíveis.

Tarefa
 É uma parte específica do trabalho,
ou melhor, o menor enfoque do
processo, podendo ser um único
elemento e/ou um subconjunto de
uma atividade.
50

Gestão por processos
O objetivo central da Gestão por
Processos é torná-los mais eficazes,
eficientes e adaptáveis.
51

Gestão por processos
 Eficazes: de forma a viabilizar os
resultados desejados, a eliminação de
erros e a minimização de atrasos;
 Eficientes: Otimização do uso dos
recursos;
 Adaptáveis: capacidade de adaptação às
necessidades variáveis do usuário e
organização. 52

II: Identificação dos termos associados à E.P.

Os termos:
 Mapeamento de Processos,
 Melhoria contínua de processos,
 Modelagem de processos,
 Gerenciamento de processos,
 Reengenharia de processos.
54

Os termos:
Sugerem diferenças conceituais e
práticas no tratamento de processos.
55

Mapeamento de Processos
 Mapear os processos é importante
porque permite conhecer e desenvolver
os caminhos percorridos no
desenvolvimento do trabalho, até
chegar ao resultado pretendido,
otimizando os recursos e minimizando
os gargalos.
56

 O mapeamento de processos é uma
ferramenta gerencial analítica e de
comunicação que têm a intenção de
ajudar a melhorar os processos
existentes ou de implantar uma nova
estrutura voltada para processos.
57

O mapeamento de processos sugere
dois momentos distintos em uma
organização:
58

 Diagnóstico, uma "fotografia" da
situação atual dos processos; e
 A situação proposta, enfim o futuro
baseado em melhorias detectadas no
mapeamento inicial e sugeridas pelos
envolvidos.
59

 Na grande maioria das vezes o
mapeamento de processos
somente utiliza softwares de
fluxogramação, não envolvendo
o gerenciamento e a
modelagem.
60

Adotaremos as seguintes etapas do
mapeamento de processos:
 Definição das fronteiras e dos clientes
do processo, dos principais inputs e
outputs e dos atores envolvidos no fluxo
de trabalho;
61

 Entrevistas com os responsáveis pelas
várias atividades dentro do processo e
estudo dos documentos disponíveis;
62

 Criação de um modelo com base na
informação adquirida e revisão passo a
passo do modelo seguindo uma lógica
pré-definida e reconhecida como eficaz.
63

A Engenharia de Processos é
uma arquitetura (framework)
para entendimento, análise e
melhoria dos processos dentro e
entre organizações:
64

Objetivos
 Uniformização do entendimento da forma
de trabalho, gerando integração (cultura);
 Análise e melhoria do fluxo de
informações;
 Explicitação do conhecimento sobre os
processos, armazenando( know how
organizacional);
65

Objetivos
 Realização de análises organizacionais e
de indicadores;
 Realização de simulações, apoiando a
tomada de decisões e;
 Gestão da organização.
II: Conceituação e Processo Evolucionário
66

Engenharia e Modelagem de processos
 A Engenharia de Processos de Negócios
(EPN) possibilita o entendimento de
como o trabalho é realizado.
67

 Particularmente no que se refere aos
fluxos horizontais ou transversais de
atividades e informações em um dado
ambiente empresarial.
68

 Ela complementa ou substitui, a
visão funcional habitualmente
compartilhada nas organizações.
69

 Esta compreensão vai além do
entendimento do fluxo de etapas de um
processo.
70

 Representa como as unidades
organizacionais se integram, através de
suas interfaces, com o objetivo de gerar
resultados compartilhados por toda
organização.
71

 Tais resultados são norteados pela
intenção de agregar valor para seus
clientes.
72

 Desdobrados desta orientação, seus
objetivos são: o planejamento,
projeto/estruturação e avaliação de
processos.
73

 Esses objetivos devem ser aplicados
para suportar a implementação de
estratégias organizacionais e para
assegurar coordenação entre atividades
da organização.
74

O principal alvo da EP é a
coordenação das fronteiras
organizacionais.
75

Em meio ao crescimento da
complexidade e dinâmica do
ambiente de atuação das
organizações, os esforços para
lidar com o desafio de
sustentação e/ou alcance de
competitividade apresentam-se
como elemento chave.
76

Neste sentido, muitas ações têm
sido aplicadas no redesenho de
processos e outras formas de
melhorias nas organizações como:
77

 Implantação de Sistemas Integrados de
Gestão,
 Gestão da Qualidade,
 Gestão por Indicadores de Desempenho,
 Gerência do Conhecimento
 Novos modelos de negócios, baseado em
uso intensivo da internet.
78

Reengenharia
“(…) um redesenho radical de processos, que
envolve a readequação dos mesmos, estruturas
organizacionais,
sistemas de informação e valores da organização,
objetivando uma guinada nos resultados dos
negócios da organização”. - Stair e Reynolds (2002, p.39)
79

O que é a reengenharia?
80

Reengenharia de Processos de
Negócios parecia ter encontrado a
solução para muitas organizações.
Reengenharia
81

A utilização desta ferramenta de gestão
deve sempre primar por repensar e
reinventar os procedimentos principais da
organização,
 serviço prestado ao cliente,
 desenvolvimento de novos produtos,
 cultura organizacional, etc
Reengenharia
82

Com o objetivo claro de aumentar
a produtividade, através da redução
de custos e do aumento do grau de
satisfação do cliente.
Reengenharia
83

As empresas descobriram que a forma
como conduziam seus processos, por
exemplo, o preenchimento de um
pedido de um cliente, era
habitualmente cara, lenta e ineficiente.
Reengenharia
84

A gestão de processos
Permite identificar:
 O conjunto de atividades capaz de gerar
maior valor ao usuário/cliente,
 Integrar e orientar para resultados as
várias unidades organizacionais;
 Auferir recursos e desenvolver
competências para a consecução dessas
finalidades.
85

A orientação baseada em processos
envolve a preocupação constante
com a otimização a partir da
incorporação crescente de
tecnologias informacionais
A gestão de processos
86

 Buscar melhorias incrementais.
(orientação típica da qualidade), ou
 Redefinições radicais (orientação
típica da reengenharia), tendo em
vista alcançar ou superar padrões
referenciaisde desempenho
(benchmarks) na satisfação das partes
interessadas.
87

A metodologia de avaliação, análise
e melhoria de processos deverá
pautar-se –na medida do possível,
do necessário e de forma lógica
(não necessariamente sequencial)
– nas fases e etapas definidas a
seguir e ilustradas na figura abaixo.
88

89
III: Mapeamento e Engenharia de Processos

A metodologia de avaliação, análise e
melhoria de processos deverá pautar-se –
na medida do possível, do necessário e de
forma lógica (não necessariamente
sequencial)– nas fases e etapas definidas a
seguir e ilustradas na figura.
91

Em princípio, a modelagem do núcleo
operacional seria suficiente com uma boa
definição do processo, conforme exposto na
Etapa 1 (identificação inicial).
Definição do Processo
93

Levantamento, identificação e
descrição dos processos – Atividade
conhecida como “Análise e
Modelagem de Processos”, ou
simplesmente “Mapeamento de
Processos”.
94

Para fazer o levantamento de
processos algumas ferramentas são
sugeridas:
 Braimstorming (discussão em
grupo)
 Checklist (lista de verificação)
95

 Identifique os processos-chave
do negócio;
 Defina os objetivos e as metas
que devem ser alcançados
com base na gestão por
processos;
96

 Desenvolva um plano de trabalho,
contendo os objetivos, as
atividades e os resultados de cada
fase, os prazos de entrega e a
equipe de trabalho;
 Busque junto à direção da
empresa a aprovação, todo o apoio
e os recursos necessários;
97

 Faça análises críticas periódicas e procure
dar feedback a todos os responsáveis;
 Observe que o mapeamento de processos é
um meio e não um fim. O que deve ser
atingido de fato são os objetivos e as metas
compromissados;
 Não é preciso mapear todos os processos,
nem todos os níveis de processos.
98

100

Nessa etapa, executar as seguintes
tarefas:
 Definir o escopo do processo (nome do
processo, missão e limites – ou seja,
conteúdo, início e término);
Etapa 1
Identificação Inicial
101

Nessa etapa, executar as seguintes tarefas:
 Elaborar o diagrama da cadeia de valor do
processo (fornecedores, entradas,
subprocessos, saídas e clientes);
Etapa 1
Identificação Inicial
102

Desenhar o mapa do processo:
 As atividades executadas no processo,
 Suas inter-relações,
 A sequência na qual elas são executadas e
 Quem executa cada uma dessas atividades
103

 Para o cumprimento dessa etapa,
deve-se utilizar instrumentos
metodológicos, como: diagrama de
blocos, fluxograma etc.
104

Fluxograma
105
 Business Process
Modeling Notation
(BPMN)

106
 Introdução
 Business Process Management
Initiative (BPMI)
 Business Process Modeling Notation
(BPMN)
 Simbologia do BMPN
 Usos gerais de BPMN

107
O BPM (Business Process
Management) se apóia no
profundo conhecimento do
negócio para garantir o sucesso da
automação das atividades.

108
Business Process
Management Initiative
(BPMI)

109
Organização independente
voltada ao desenvolvimento de
especificações abertas para o
gerenciamento de processos
empresariais.
(BPMI)

110
Em 2005 o Business Process
Management Initiative e o Object
Management Group anunciaram
sua junção.

111
O BPMI desenvolveu três padrões para
facilitar BPM:
I. BPMN (Business Process
Modeling Notation): como um
padrão para modelar processos do
negócio.

112
facilitar BPM:
II. BPML (Business Process Modeling
Language): como a linguagem
padrão de desenvolvimento.

113
facilitar BPM:
III. BPQL (Business Process Query
Language): como uma interface
padrão de manutenção para a
distribuição e a execução de
processos e-Business

114
Business Process Modeling
Notation (BPMN)

115
O BPMN fornece uma notação
necessária para expressar os
processos de negócio em um
único diagrama de processo de
negócio (Business Process
Diagram – BPD)

116
Fornece uma notação que
compreensível por todos os
utilizadores, analistas e
técnicos do negócio.

117
Garante que linguagens
projetadas para a execução
de processos de negócio,
sejam visualmente expressos
com uma notação comum.

118
Um dos objetivos da BPMN é criar
um mecanismo simples para o
desenvolvimento dos modelos
processos de negócio, e ao mesmo
tempo poder garantir a
complexidade inerente aos
processos.

119
Simbologia do BMPN
Quatro categorias básicas de elementos:
• Objetos de Fluxo
• Objetos de Conexão
• Swimlanes ( Raias , trilhos,...)
• Artefatos

120
Os objetos de fluxos são os principais
elementos gráficos para definir o
comportamento do processo de
negócio.
Objetos de Fluxo

121
Existem três tipos de objetos de
fluxos:
 Eventos (events)
 Atividades (Activities)
 Decisões (Gateways)
Objetos de Fluxo

122
A conexão dos objetos de fluxos com
outra informação é realizada por meio
de três objetos:
 Fluxo de sequência (sequence Flow)
 Fluxo de mensagem (Message Fluxo)
 Associação (Association)
Objetos de Conexão

123
Raia de piscina (Swimlanes):
Existem duas maneiras de agrupar
os elementos de modelagem básica
por meio dos Swimlanes:
 Pool (piscina)
 Lane (raia)

124
Artefatos
Os artefatos são usados para fornecer
informações adicionais sobre o
processo. Existem artefatos
padronizados, mas os fabricantes de
software de modelagem estão livres
para adicionar outros artefatos.

125
Artefatos
O conjunto corrente de artefatos
inclui:
 Objeto de Dados (Data Object)
 Grupos (Group)
 Anotação (Annotation)

Objeto Descrição Figura
Evento É algo que acontece durante um processo
do negócio. Estes eventos afetam o fluxo
do processo e têm geralmente uma causa
ou um impacto. Há três tipos de eventos,
baseados sobre quando afetam o fluxo:
Start, Intermediate, e End.
Atividade É um termo genérico para um trabalho
executado. Os tipos de atividades são:
Tarefas e sub-processos. O sub-processo é
distinguido por uma pequena cruz no centro
inferior da figura.
Gateway É usado para controlar a divergência e a
convergência da seqüência de um fluxo.
Assim, determinará decisões tradicionais,
como juntar ou dividir trajetos.
126
Objetos de Fluxo

127
Objetos de Conexão
Fluxo de
seqüência
É usado para mostrar a ordem
(sequência) com que as atividades
serão executadas em um processo.
Fluxo de
mensagem
É usado mostrar o fluxo das mensagens
entre dois participantes diferentes que
os emitem e recebem.
Associação É usada para associar dados, texto, e
outros artefatos com os objetos de
fluxo. As associações são usadas para
mostrar as entradas e as saídas das
atividades.

128
Swimlanes
Pool Um pool representa um participante
em um processo. Ele atua
como um container gráfico para
dividir um conjunto de
atividades de outros pools,
geralmente no contexto de
situações de B2B.
Lane Uma lane é uma subdivisão dentro
de um pool usado para
organizar e categorizar as
atividades.
Funcionam como um mecanismo de organização das
atividades em categorias visuais separadas.

Pools são utilizados quando o diagrama envolve
duas entidades de negócio ou participantes que
estão separados fisicamente no diagrama.
Especifica o "que faz o que" colocando os
eventos e os processos em áreas protegidas,
chamados de pools
129

130

131
131

132
Swimlanes - lanes
Os objetos do tipo lanes são utilizados para
separar as atividades associadas para uma
função ou papel específico
Um pool representa uma organização e uma
lane representa tipicamente um
departamento dentro dessa organização.

133
Exemplo de um
segmento de
processo
utilizando lanes

134
Artefatos (Artefacts)
Objetos de dados O objeto de dado é um mecanismo
para mostrar como os dados são
requeridos ou produzidos por
atividades. São conectados às
atividades com as associações.
Grupo Um grupo é representado por um
retângulo e pode ser usado para
finalidades de documentação ou de
análise.
Anotações As anotações são mecanismos para
fornecer informações adicionais para
o leitor de um diagrama BPMN.
Ilustram as entradas e as saídas das atividades no processo

Exemplo de um
segmento de
processo utilizando
artefatos

137

Etapa 2 – Definição dos requisitos
 Nessa etapa deverá se aprofundar os
conhecimentos sobre a visão das partes
envolvidas no processo (principalmente
os clientes, suas necessidades,
expectativas e requisitos).
138

 Há diferentes maneiras de obter estes
dados: pesquisas de opinião, sistemas de
acompanhamento de reclamações e
entrevistas.
139

140
No âmbito da engenharia, um
Requisito consiste da definição
documentada de uma propriedade ou
comportamento que um produto ou
serviço particular deve atender.

141
A fase de desenvolvimento de
requisitos é normalmente dividida em:
 Levantamento de requisitos
(Colheta, compreensão, revisão e
articulação das necessidades dos
stakeholders),

142
A fase de desenvolvimento de
requisitos é normalmente dividida em:
 Análise (modelação, verificação de
consistência e completude),
especificação de requisitos
(documentação e ou modelação dos
requisitos)

143
Validação de requisitos (garantir que os
requisitos especificados estão correctos,
de um ponto de vista interno e
externo).

145

Etapa 3 – Diagnóstico do processo
1. Os valores realmente agregados às partes
interessadas,
2. O nível de desempenho atingido,
3. Os problemas crônicos,
Avaliação do Processo
146

4. As possibilidades de melhoria,
5. As áreas de prioridades,
147

6. As principais dependências,
7. Os suportes críticos necessários,
8. A integridade dos sistemas,
9. Os planos de melhoria existentes e
10.As barreiras para as melhorias.

Etapa 4 –Definição de metas de melhoria
1. Identificar os fatores críticos de sucesso (FCS),
2. Estabelecer os indicadores de desempenho do
processo
3. As metas ( com horizonte de tempo)
4. Definir as prioridades de melhoria.

Analise do Processo
Etapa 5 – Solução de problemas
1. Fazer o levantamento das possíveis causas dos
problemas identificados na Etapa 3, determinando
as causas básicas;
2. Isolar os problemas de desempenho;
3. Identificar melhorias havidas nas entradas, nas
saídas, nas atividades, nas conexões, no fluxo e no
sistema gerencial.

Etapa 6 – Elaboração de planos de melhoria
Analise do Processo
1. Coletar informações comparativas e
identificar as melhores práticas, mediante:
o estudo de padrões referenciais de
excelência.

Analise do Processo
2. Identificação de oportunidades de
melhoria; a confirmação das metas
(intermediárias e finais) de sucesso;

Analise do Processo
3. Elaboração do novo mapa do processo,
contemplando informações básicas
sobre as partes interessadas, a estratégia,
as melhores práticas, as causas dos
problemas e os recursos disponíveis.

Analise do Processo
4. As alternativas de melhoria devem
compreender orientações sobre:
mudança nas atividades, mudança no
fluxo, terceirização, (alianças,
aquisições, fusões, cisões etc.), estrutura
organizacional,

Analise do Processo
5. Sistemas de gestão de recursos, sistema
de informação, redesenho parcial ou
total do processo.

Etapa 7 – Sistema de medição
Analise do Processo
Abrange a formulação dos indicadores de
desempenho (os principais requisitos dos
clientes, quanto a eficácia, eficiência e
adaptabilidade), dos níveis de desempenho
esperado, do mecanismo de coleta, da
freqüência com que é feita a medição e do
sistema gerencial de acompanhamento.

Melhoria do Processo
Etapa 8 – Implementação dos planos
1. Implementar um piloto do plano de
melhorias, dando início à coleta de
dados e à avaliação dos resultados
alcançados com o plano-piloto.

Etapa 8 – Implementação dos planos
2. A seguir, rever o plano de
implementação, fazer a efetiva
implementação de melhorias. Por fim,
coletar e documentar o feedback das
partes interessadas.

Etapa 9 – Sistema de acompanhamento gerencial
Compreende o acompanhamento das
ações implantadas, com especial atenção
para as melhorias demonstradas, as metas
de sucesso alcançadas, as habilidades
desenvolvidas e a documentação.

Ações de melhoria de processos e
transformação organizacional demandam
liderança (a direção define o curso da ação e
implementa as melhorias propostas) e
participação (as pessoas devem ser induzidas a
participar e a se comprometer com os
resultados).

Toda iniciativa para melhorar processos deve
ser concebida concomitantemente aos
demais processos organizacionais (afinal,
muitos processos não podem sofrer solução
de continuidade e há prazos, diretrizes e
resultados que não podem esperar rearranjos
para serem cumpridos).

IV: Redesenho de Processos

Vídeo 1

O redesenho de processos,
realizará um re-projeto do
trabalho considerando os
processos existentes e os
conhecimentos adquiridos.

O redesenho de processos se
diferencia da reengenharia por
partir do levantamento da forma
atual de execução do trabalho da
organização, passar por um fase de
análise e estudo dos processos
atuais.

Posteriormente; de forma
participativa, redesenha os
processos segundo diretrizes
desdobradas da estratégia da
organização.

Ou seja, o redesenho não
desconsidera os processos e os
conhecimentos existentes.

Reengenharia X Redesenho
Apesar de se encontrar na literatura
acadêmica, através de Johansson et al.
(1995), uma similaridade das
definições de Reengenharia de
Processos de Negócios com
Redesenho de Processos.

Reengenharia X redesenho
Que poderia ocorrer focando
redução de custos, atingimento de
best in class ou ainda para alcançar
pontos de ruptura, nota-se que há
nítidas diferenças entre estas
filosofias de trabalho.

176
Demandas dos Stakeholders
Drives de resultados dos processos
Competências dos líderes,
colaboradores e aliados em
gerenciar os processos e o
desempenho .
Recursos e
Competências
Organizacionais

processo
Procedimentos contínuos e repetitivos em uma organização
Fabricar produtos
Distribuir produtos
Atender clientes
Prestar serviços
Gerenciar recursos
Gerenciar custos
Monitorar resultados
Tomar decisões

Representa o conjunto de processos
e atividades desempenhadas por
uma organização desde as relações
com os fornecedores, ciclos de
produção / operações e de venda
até à fase da distribuição final.
Cadeia de valor de Processos

Ao decompor uma organização em
processos de relevância estratégica,
torna-se possível analisar o
comportamento dos custos e as
fontes existentes.

Assim como potenciais de
diferenciação em cada processo de
negócio, otimizando o valor final que
seu produto / serviço representa para
o cliente.

Processos de Suporte
Cliente
Fluxo de valor
181
Processos Principais

Segundo nível
Processo de negócio
Sub-
processo
Sub-
processo
Sub-
processo
Tarefa Tarefa Tarefa

A cadeia de valor de uma
organização insere-se num contexto
mais amplo de atividades e constitui
um sistema de valores onde estão
integradas também as cadeias de
valor de fornecedores e de
distribuidores.

A cadeia de valor permite a
compreensão do fluxo de agregação de
valor ao consumidor final no âmbito de
uma ou mais unidades de negócio
interdependentes.

Retrata uma cadeia de atividades
situadas em uma ou mais organizações
independentes e/ou interdependentes.

O conceito de Arquitetura de
Processos representa o detalhamento
ou o desdobramento de uma cadeia
de valor para os níveis tático e
operacional.

Todos os processos estão fadados
obsolescência;um novo projeto
revitaliza e atualiza os processos
Processo Inicial
Processo
Melhorado
Projeto
Re-projeto
Conceito Inicial

Ciclo de renovação ativado pelos redesenho dos processos
Operações Operações
Projetos
de
processos
Projetos
de
processos
Novos Processos e Produtos

DESAPRENDER RECRIAR
“Como É”
Desconexões +
Sugestões “ Como Será”

V: Indicadores de Desempenho de Processos

Por que medir?
- Você gostaria de melhorar o desempenho da sua área?
- O que você deseja modificar?
- Quanto você quer melhorar?
- Onde você quer chegar?
- Qual a situação atual em relação a essa meta?
- Está muito longe, falta muito ou pouco?
- Quanto?
- Como você vai saber se melhorou ou não?

Medição de desempenho em processos
Material para consulta: Monitoramento –
Avaliação de Desempenho de Processos
_ BPM

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