UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA 
MBA GESTÃO EMPRESARIAL 
AS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS E SEUS IMPACTOS 
Autor: Bruno Luciano D...
BRUNO LUCIANO DEPENTOR 
AS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS E SEUS IMPACTOS 
Monografia apresentada como pré-requisito 
para obten...
“Não há nada mais difícil de manejar, mais 
perigoso de conduzir ou mais incerto de 
suceder do que levar adiante a introd...
RESUMO 
No mercado atual, todas as organizações estão sujeitas a sofrer mudanças para 
atender as transformações que ocorr...
ABSTRACT 
In the current market situation, all organizations are willing to suffer changes to 
keep up with the segments t...
SUMÁRIO 
1. INTRODUÇÃO................................................................................................. 08...
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1. INTRODUÇÃO 
Ao longo dos anos, o modo de trabalho e a estrutura das organizações 
sofreram mudanças significativamen...
Assim, as organizações que desejam participação ativa, com altos níveis 
de competitividade no mercado, precisam se anteci...
2. MUDANÇAS: CARACTERÍSTICAS E PROCESSOS 
A mudança está presente em todas as épocas da história da sociedade, 
uma vez qu...
A mudança é qualquer alteração, significativa, articulada, planejada e 
operacionalizada, por pessoal interno ou externo à...
atitudes, comportamentos, experiências, artefatos, símbolos, 
documentos, textos, sentimentos, crenças, significados, medi...
que uma mudança organizacional atua como uma iniciativa ao crescimento 
competitivo organizacional, a fim de se melhor pos...
responsabilidade social, resultados em curto prazo, oportunidades e ampliação 
do negócio (MANDELLI, 2003). 
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a qualidade de seus produtos e investir para oferecer os melhores produtos, 
além da diminuição de custos e aumentar a ino...
Tais fatores internos influenciam, diretamente, o processo de mudança, 
para adequar a organização a necessidades específi...
comportamentais, sociopolíticas, internacionais ou tecnológicas (CAETANO, 
2001). 
Com isso, muitos elementos causadores d...
 Mudanças sociais: aumento da responsabilidade individual e 
reestruturação hierárquica da organização. 
Do mesmo modo, é...
“A mudança planejada é um método que emprega a tecnologia social 
para resolver os problemas da sociedade. Inclui a aplica...
O objetivo destes requisitos é apresentar às organizações, que as 
mudanças são imprescindíveis, tanto para a sobrevivênci...
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2.5. O processo de mudança 
O processo tradicional das mudanças organizacionais se fundamenta 
nos estudos de Lewin (1...
Figura 2: O processo de mudança organizacional 
Fonte: Chiavenato (2004, p. 298) 
Nadler et. al. (1994) sugere que os sist...
 Monitoramento da mudança para manter o suporte e corrigir as direções 
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da mudança; 
 Determinação de ações de monit...
As forças impulsionadoras encaminham a organização para uma 
determinada direção, enquanto que as forças restritivas tenta...
Com isso, há vários elementos que determinam estes tipos de reações, 
como por exemplo, o poder e a hierarquia organizacio...
modo resistente perante as mudanças, por temerem a adoção de novas 
rotinas, as quais não estão familiarizadas. 
Muitas pe...
operam. Tais fatores incluem investimentos no status quo, como a acumulação 
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No ambiente organizacional, os gestores de mudança devem analisar o 
nível de influência das barreiras, sobre a criativida...
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Assim, do mesmo modo que estes processos melhoram as atividades 
organizacionais, também podem reduzir o quadro de colabor...
nítidos, além de aflorar emoções e imaginações menos conhecidas” 
(AZAMBUJA, 2003, p.31). 
Há duas formas de diretrizes pa...
Atualmente, mesmo com a grande utilização de mudanças 
organizacionais, os estudos literários ainda são escassos, quanto à...
sobre os processos existentes, e o planejamento e construção de um novo 
processo. 
A quarta sistemática por sua vez, abor...
sistemática, e que o processo exige uma cooperação e motivação de todos, 
pois, caso contrário, os resultados não podem se...
3. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO 
Os Fatores Críticos de Sucesso, também conhecidos como FCS, são os 
principais elementos a...
organização. No entanto, quando os resultados não são satisfatórios, os 
esforços organizacionais destinados ao período, f...
b) Quando o fator é considerado como crítico e recebe investimento, deve 
ser monitorado de informações que possibilitem s...
Pois quando estes são definidos, a alocação de recursos e as prioridades 
gerenciais podem ser definidas de modo mais efic...
De acordo com os estudos de Huber et. al. (1993) há doze fatores 
capazes de retardar ou favorecer o processo de mudança, ...
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3.2. O estresse e a mudança 
Pelo fato das mudanças estarem em todos os lugares, e envolverem 
ciências, tecnologias, ...
Diante das mudanças e necessidade de adaptação aos novos papeis, os 
níveis de estresse aumentam significativamente, afeta...
4. ESTRATÉGIAS E GESTÃO DE MUDANÇA 
A definição de estratégia pode abranger diferentes concepções, e a 
busca por uma defi...
objetivos organizacionais. Assim, são importantes atividades de avaliação, o 
planejamento e a seleção de estratégias, a f...
objetivo de que os resultados previstos sejam efetivamente alcançados e de 
modo eficaz. 
O principal objetivo do gerencia...
A comunicação é um dos principais elementos capazes de apoiar as 
pessoas para a motivação e adaptação das mudanças, duran...
transmitidas. Quando se estabelece uma ação de comunicação torna-se 
relevante a comunicação sobre os fatos e valores, e q...
Ainda segundo o autor, quanto à modelagem de um plano de 
comunicação eficiente, são necessários alguns itens essenciais, ...
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5. CONCLUSÃO 
As organizações são sistemas abertos e necessitam de relações de 
troca, tanto com seu ambiente externo,...
comprometimento, participação, integração e motivação de todos os 
colaboradores, a fim de direcionar os esforços aos obje...
REFERÊNCIAS 
AGUIAR, Maria Aparecida Ferreira de. Psicologia aplicada à administração. 
Uma abordagem multidisciplinar. Sã...
CERRI, M. L. Enterprise Resource Planning: Um estudo sobre estratégias de 
implantação. São Carlos: USP, 2004. Dissertação...
GONÇALVES, J. E. L. A necessidade de reinventar as empresas. RAE, São 
Paulo, v.38, n.2, p. 6-17, abr./ jun. 1998. 
______...
MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco 
configurações. São Paulo: Atlas, 1995. 
MONTANA, Pat...
SENGE, Peter M. A dança das mudanças: os desafios de manter o 
crescimento e o sucesso em organizações que aprendem. Rio d...
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As mudanças organizacionais e seus impactos bruno luciano depentor - novembro 2014

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No mercado atual, todas as organizações estão sujeitas a sofrer mudanças para atender as transformações que ocorrem em todos os segmentos, provenientes do crescimento do mercado e intensificação da concorrência.
Neste viés, a mudança organizacional deve ser entendida como uma iniciativa, uma meta a ser alcançada pelas organizações na busca das melhores adequações aos novos cenários que se apresentam. Se anteriormente as mudanças ocorriam de modo esporádico diante de necessidades específicas, o cenário atual, muitas vezes, obriga, indiretamente, as organizações a uma mudança de iniciativa para alcançar maiores níveis competitivos, cumprir legislações, introduzir novas tecnologias e atender as necessidades de consumidores e do ambiente na qual está inserida.
E desta forma, para que o processo de mudança ocorra de modo satisfatório, torna-se imprescindível a implantação de uma gestão de mudança, para superar a grande resistência, tão comum, e que é apontada como a principal responsável pelos índices de insucessos e desistências, principalmente quando se referem a estruturas complexas.
Assim, este trabalho tem por objetivo apresentar as características relacionadas às mudanças, dificuldades e vantagens na implantação de uma gestão eficiente, capaz de produzir bons resultados.

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  1. 1. UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA MBA GESTÃO EMPRESARIAL AS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS E SEUS IMPACTOS Autor: Bruno Luciano Depentor Orientador: Professor Alexandre Cesar Motta RIO DE JANEIRO 2014
  2. 2. BRUNO LUCIANO DEPENTOR AS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS E SEUS IMPACTOS Monografia apresentada como pré-requisito para obtenção do grau de Pós Graduação em Gestão Empresarial. Rio de Janeiro 2014
  3. 3. “Não há nada mais difícil de manejar, mais perigoso de conduzir ou mais incerto de suceder do que levar adiante a introdução de uma ordem de coisas, pois a inovação tem por inimigos todos os que se deram bem nas condições antigas, e por defensores frágeis todos aqueles que talvez possam se dar bem nas novas.” Maquiavel, O Príncipe, 1532
  4. 4. RESUMO No mercado atual, todas as organizações estão sujeitas a sofrer mudanças para atender as transformações que ocorrem em todos os segmentos, provenientes do crescimento do mercado e intensificação da concorrência. Neste viés, a mudança organizacional deve ser entendida como uma iniciativa, uma meta a ser alcançada pelas organizações na busca das melhores adequações aos novos cenários que se apresentam. Se anteriormente as mudanças ocorriam de modo esporádico diante de necessidades específicas, o cenário atual, muitas vezes, obriga, indiretamente, as organizações a uma mudança de iniciativa para alcançar maiores níveis competitivos, cumprir legislações, introduzir novas tecnologias e atender as necessidades de consumidores e do ambiente na qual está inserida. E desta forma, para que o processo de mudança ocorra de modo satisfatório, torna-se imprescindível a implantação de uma gestão de mudança, para superar a grande resistência, tão comum, e que é apontada como a principal responsável pelos índices de insucessos e desistências, principalmente quando se referem a estruturas complexas. Assim, este trabalho tem por objetivo apresentar as características relacionadas às mudanças, dificuldades e vantagens na implantação de uma gestão eficiente, capaz de produzir bons resultados. Palavras-chave: Mudanças. Gestão. Barreiras. Estratégias. Desafios.
  5. 5. ABSTRACT In the current market situation, all organizations are willing to suffer changes to keep up with the segments transformations, originating from the market growth and the competition increase. Therefore, the organizational changes should be seen as a goal to be accomplished in the changing cenarium. In earlier times, these changes were fitful, but now they force the organizations to change in a much repeated way so as they can compete equally, obey the laws, create new technologies and supply the consumers' needs. That said, to the changing process be as satisfying as possible, is very important that exists a change management to beat the resistance - ordinary, but the main cause for the failure and the giving up, especially with the complex structures. Finally, this essay presents the attributes related to the changes, difficulties and perks of an efficient management, able to succeed. Keywords: Changes. Management. Barriers. Strategies. Challenges.
  6. 6. SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO................................................................................................. 08 2. MUDANÇAS: CARACTERÍSTICAS E PROCESSOS ...................................... 09 2.1. Razões e causas da mudança ...................................................................... 12 2.2. Os causadores da mudança.......................................................................... 13 2.2.1. Fatores internos ......................................................................................... 15 2.2.2. Fatores externos ........................................................................................ 16 2.3. Tipos de mudanças ....................................................................................... 17 2.4. Pré-requisitos À mudança ............................................................................. 18 2.5. O processo de mudança ............................................................................... 20 2.6. Reações ........................................................................................................ 23 2.7. Resistências e barreiras................................................................................ 24 2.8. Consequências das mudanças aos colaboradores ....................................... 28 2.9. Necessidades de se preparar as organizações às mudanças ...................... 29 2.10. Sistemática.................................................................................................. 30 3. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO.............................................................. 34 3.1. Facilidades e desafios à mudança ................................................................ 37 3.2. O estresse e a mudança ............................................................................... 39 4. ESTRATÉGIAS E GESTÃO DE MUDANÇAS.................................................. 42 4.1. Gestão de mudanças .................................................................................... 43 4.2. Processo de comunicação eficiente .............................................................. 45 5. CONCLUSÃO................................................................................................... 47 REFERÊNCIAS.................................................................................................... 49
  7. 7. 8 1. INTRODUÇÃO Ao longo dos anos, o modo de trabalho e a estrutura das organizações sofreram mudanças significativamente rápidas resultando em transformações consideráveis, como a substituição da estrutura rigidamente hierarquizada para o trabalho em equipe e a aplicação de novas tecnologias sobre o desenvolvimento dos processos, além do aumento significativo de concorrentes, como consequência da extinção das barreiras físicas provenientes da globalização. No entanto, toda transformação exige, principalmente da organização, a capacidade para se adequar, e para tanto, as organizações devem ser flexíveis e adaptáveis, independente se a origem da mudança ocorrer no ambiente interno ou externo, devendo apresentar uma resposta rápida a tais acontecimentos. Neste sentido, é fundamental que as organizações compreendam e investiguem as origens das mudanças, considerando a mudança organizacional como um evento inseparável ao cenário atual, vital à sobrevivência da mesma em um mercado mutante, de modo competitivo. Ao se considerar as mudanças provenientes de avanços tecnológicos, investimentos em pesquisa e desenvolvimento ou abertura de mercados, as organizações devem estar dispostas a arriscar ao tentar buscar novas maneiras de atuação, realizando a tentativa e erro, para aprenderem e adquirir experiências em busca do sucesso, objetivando flexibilizar a organização como um todo. O interesse quanto aos estudos organizacionais e a pesquisa sobre as mudanças se faz relevante, devido à complexidade do tema, que tanto afeta os indivíduos. A relação interpessoal e ambiental reflete no modo pelo qual a adaptação ocorre, determinando a existência, ou não, do sucesso. As influências externas promovem constantes alterações no ambiente interno e, portanto, as mudanças planejadas no ambiente organizacional também fazem parte deste cenário, merecendo grande atenção.
  8. 8. Assim, as organizações que desejam participação ativa, com altos níveis de competitividade no mercado, precisam se antecipar à mudança e promover uma gestão eficiente para que este processo não origine tantos obstáculos e resistências. 9
  9. 9. 2. MUDANÇAS: CARACTERÍSTICAS E PROCESSOS A mudança está presente em todas as épocas da história da sociedade, uma vez que a própria natureza humana passa por modificações, de modo constante onde a natureza não muda, simplesmente, troca o velho pelo novo, mas indica uma lógica, de algo que foi melhorado. Assim, quando a natureza evolui, transforma algumas coisas e preserva outras. Algumas dimensões, quando reunidas, caracterizam uma organização definindo sua atuação. Estas dimensões se referem ao planejamento de ações, visão de futuro e estratégia para o alcance de processos, rotinas, objetivos, tecnologia, equipamentos, talentos, funcionários, infraestrutura e conhecimento (RODRIGES NAKAYAMA, 2000). Com isso, por o mundo estar cada vez mais conectado pela globalização, e os negócios se tornam mais dinâmicos e complexos, onde a organização se torna um organismo e as consideradas como melhores são as que conseguem descobrir e despertar o empenho e a capacidade de aprendizado, a fim de promover melhorias (SENGE, 1999). Neste sentido, toda tentativa voltada à adaptação organizacional, em prol de competitividade, necessita de uma mudança definida e entendida por meio de conceitos concisos. Esta conceituação de mudança organizacional ressalta aspectos relevantes, como estímulo, ações, foco nos resultados e abrangência da organização, onde cada autor possui uma definição mais específica sobre a mudança. Lima (2003) aborda a mudança organizacional como sendo qualquer tipo de alteração, planejada ou não, sobre os elementos organizacionais, como trabalho, estrutura formal, cultura, pessoas ou sobre as relações entre a organização e seu ambiente, fatores estes que originam consequências importantes, de modo negativo ou positivo, quanto à eficácia, eficiência e sustentabilidade da organização. 10 Já para Araújo (1982, p.24):
  10. 10. A mudança é qualquer alteração, significativa, articulada, planejada e operacionalizada, por pessoal interno ou externo à organização, que tenha apoio ou supervisão da administração superior, e atinja integradamente os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnológico e estratégico. Ao pensar na mudança como algo variável segundo o ângulo de percepção, a forma mais simples abrange uma comparação ou diferença com medidas verificadas em dois momentos distintos, sendo, assim, uma abstração de segunda ordem, pois não se segue diretamente da percepção, mas advinda da atribuição mental de significado sobre as coisas percebidas (WOODMAN, 1989 apud FERNANDO, 2010). “O conceito de mudança engloba o futuro, ou seja, o desconhecido. A mudança traz incerteza, e cada ação da mudança produz uma reação” (MONTANA CHARNOV, 2000. p.333). Isto ocorre porque “as organizações são sistemas abertos que necessitam de cuidadosa administração para satisfazer e equilibrar suas necessidades internas, assim como adaptar-se às circunstâncias ambientais” (MORGAN, 1996, p.53). Ao mesmo passo que quando as organizações reconhecem suas identidades, tornam-se capazes de promover grandes transformações no ambiente a qual estão inseridas, além de estabelecer as bases específicas às suas condições, para sua evolução ou, até mesmo, identificar as forças que a prejudicarão. Assim, a mudança no ambiente organizacional incentiva pesquisas devido a importantes fatores tais como as modificações necessárias diante da mudança competitiva do mercado, e por este fenômeno ser constante (MENDONÇA VIEIRA, 1999). Na atualidade, os estudos destinados à mudança propõem soluções às organizações, mas também aos indivíduos por estes serem os principais agentes de mudança ou resistência, e merecem uma atenção especial (SILVA VERGARA, 2002). Portanto, na percepção de Stablein (2009, p.63): Os estudos organizacionais (EOs) tratam do esforço de compreensão do mundo social que nós, especialistas em organizações, habitamos. [...]. Os EOs são, necessariamente, estudos empíricos, explorando 11
  11. 11. atitudes, comportamentos, experiências, artefatos, símbolos, documentos, textos, sentimentos, crenças, significados, medidas, fatos e números. Wood Jr. et. al. (1995) apresenta uma visão semelhante, ao acreditar que os ambientes organizacionais contemporâneos determinam um controle complexo sobre os movimentos de mudanças, segundo as relações de poder, cultura, formalidades nas quais respondem às necessidades mercadológicas, ao mesmo tempo em que devem ser flexíveis e capazes de se adaptar às novas situações com celeridade. Pois, a cultura organizacional não deve ser tratada como algo estático, sem mudanças, ao contrário, há uma grande necessidade de se reestruturar a organização para que a mesma acompanhe as tendências do ambiente e suas estratégias (BATALHA RACHID, 2008). Vale salientar que a sociedade em geral, e as organizações, por possuírem como características, altos níveis de complexidade, instabilidade, auto-organização, profundas mudanças e oscilações, torna-se imprescindível um olhar crítico quanto ao processo de mudança. Todavia, ainda que todos saibam da necessidade de uma mudança, este processo é muito difícil e propõe novas ideias, novas concepções, mas, também, perdas. A mudança organizacional deve valorizar o aspecto social como meio de sucesso, pois há a necessidade de mudança nas relações, tanto do indivíduo com os demais, com a organização e com a sociedade, e para tanto, o passo inicial para a mudança é a compreensão de sua origem e necessidade aplicada à realidade vivenciada. Uma vez que as mudanças sejam elas desejáveis ou não, previstas ou não, controláveis ou não, necessitam de um acompanhamento mais de perto, pois influenciam todos os processos e indivíduos, refletindo nas estratégias, objetivos e resultados como um todo (NAVES et. al., 2000). De modo geral, com os conceitos sobre a mudança organizacional, é possível observar que “uma organização pode facilmente mudar um produto ou indivíduo isoladamente. Mas mudar, a visão ou a estrutura sem mudar nada mais, é tolo, somente um gesto vazio” (LIMA, 2003, p. 37). Assim, identifica-se 12
  12. 12. que uma mudança organizacional atua como uma iniciativa ao crescimento competitivo organizacional, a fim de se melhor posicionar no mercado. 13 2.1. Razões e causas da mudança A razão para uma mudança organizacional nada mais é do que uma reação aos acontecimentos externos à organização, que abrangem alterações importantes sobre os padrões de trabalho, a utilização de recursos tecnológicos e o comportamento humano (LIMA, 2003). Wood Jr. et. al. (1995) acrescenta que o maior desafio à mudança organizacional, destina-se à mudança da cultura e dos indivíduos, pois estabelece novos valores a fim de melhorar a vantagem competitiva. Onde: As organizações têm pelo menos três motivos para se adaptarem: tirar o atraso das décadas que passam sem realizar maiores ajustes, adequar-se às novas exigências que obrigam as organizações a aprender a modificar-se continuamente, e simplesmente corrigir o que se provou não estar correto no desenho das organizações convencionais (GONÇALVES, 1998, p. 7). Wood Jr et. al. (1995) corrobora ao classificar cinco categorias que causam a mudança organizacional: para suprir necessidades específicas quando uma alteração estratégica é necessária; quando a própria missão é alterada; por opção da própria organização; para tratar de assuntos críticos; e evitar a falência. No entanto, muitos pesquisadores, como Gonçalves (2000), acreditam que a principal razão à mudança refere-se à busca por elementos empreendedores, para que a organização tenha um relacionamento mais próximo com seus clientes, fornecedores, e o ambiente no qual exerce suas atividades. Além disso, há a alteração dos setores de economia advindas de mudanças políticas de governo, readequação da marca, reestruturação organizacional e processos desnecessários, utilização de novas tecnologias, tendências globais, mudanças culturais e de valores, ampliação da produção,
  13. 13. responsabilidade social, resultados em curto prazo, oportunidades e ampliação do negócio (MANDELLI, 2003). Elementos estes que exigem uma reorganização interna, visando o aumento de flexibilidade e redução de custos, a fim de melhorar o desempenho e crescimento da organização e dos indivíduos. Neste sentido, as organizações buscam caminhos para oferecer produtos e serviços com mais qualidade e responsabilidade social. Em resumo, tanto os ambientes interno e externo, não são capazes de assegurar a continuidade de uma organização do mercado, e, portanto, torna-se fundamental o controle contínuo sobre os modelos de gestão e atuação, onde cabe à alta administração o poder de decidir o que e quando mudar, para que os objetivos desejados possam ser efetivamente alcançados. 14 2.2. Os causadores da mudança Para a adoção de estratégias de mudança com sucesso, deve-se primeiramente identificar e compreender os aspectos ambientais, individuais e organizacionais que influenciam a mudança, e isto se aplica por meio da identificação de variáveis, contínuas ou não, capazes de promover a mudança e aumentar a eficácia organizacional como um meio de sobrevivência ao mercado competitivo. A figura 1 aborda os principais causadores (conhecidos como triggers) de uma mudança organizacional, a partir da visão dos principais autores sobre o tema. De acordo com Robbins (1999 apud Passanha, 2011), há seis aspectos singulares capazes de causar a mudança, sendo eles: a tecnologia; os choques econômicos; a concorrência; as tendências sociais; políticas mundiais; e a natureza da força de trabalho. E mais, que tais elementos estão ativamente presentes no cotidiano das organizacionais, seja de forma direta ou indireta, com maiores ou menores intensidades, mas que, de modo geral, influenciam as organizações. Nadler e cols. (1995 apud Passanha, 2011) corroboram ao afirmar que as organizações devem se preocupar com o aumento sobre o valor do cliente e
  14. 14. a qualidade de seus produtos e investir para oferecer os melhores produtos, além da diminuição de custos e aumentar a inovação competitiva com a redução de tempo, e motivar os colaboradores a fim de melhorar a vantagem competitiva. Pettigrew (1987 apud Passanha 2011), por sua fez, enfatiza que os principais fatores causadores de mudanças referem-se aos extra organizacionais, isto é, a recessão econômica e as mudanças no ambiente de negócios. Todavia, outros aspectos relevantes também devem ser considerados à mudança organizacional, tais como o ambiente no qual a organização atua, a reestruturação interna e a inércia organizacional. Figura 1: Causadores (triggers) de mudanças organizacionais Fonte: Passanha (2011, p.4) Basicamente, é possível observar, pelo exposto na figura 1, que os causadores das mudanças organizacionais são provenientes de duas fontes, sendo o ambiente interno e o ambiente externo, os quais são abordados a seguir. 15 2.2.1. Fatores internos As organizações não são ambientes estáticos, e sua estabilidade e sobrevivência dependem da capacidade de se adaptarem às mudanças modificando vários elementos internos.
  15. 15. Tais fatores internos influenciam, diretamente, o processo de mudança, para adequar a organização a necessidades específicas, como uma melhoria sobre um produto já existente, inclusão de novas tecnologias, comunicação e informação além de novos aspectos comportamentais dos colaboradores ou à própria estrutura organizacional. Além disso, o exercício de poder, processos políticos e controle sobre os recursos e atividades da organização também originam mudanças (CAETANO, 2001). Diante deste ambiente de reestruturação interna, muitas organizações utilizam programas voltados à reengenharia de processos e negócios, programas de qualidade, alianças estratégicas, eliminação de fronteiras ou planejamentos específicos. Porém, o mais importante, refere-se aos objetivos comuns a fim de direcionar os esforços da mudança, pois, são os indivíduos, comprometidos, juntamente com a gestão de mudança, que podem construir o futuro. As pessoas que buscam a mudança organizacional desejam relacionamentos mais intensos, maior confiança, e um “jogo” mais aberto. Desejam também liberar os talentos e o entusiasmo naturais de seus funcionários. Esperam, genuinamente, se aproximar de seus clientes. Com tudo isso, eles estão lutando por configurar seu destino e alcançar, assim, o sucesso financeiro de longo prazo (SENGE, 1999, p.15). Para tanto, ao alcance destes e outros objetivos, diante do processo de mudança, se faz imprescindível à verificação crítica sobre as habilidades gerenciais como o manuseio da organização em direção a um futuro melhor e o aprendizado adquirido. Assim, vale ressaltar, conforme Chiavenato (2003), que as mudanças, internas ou externas, não são fatos isolados e individuais ambas se inter-relacionam e desencadeiam em outras alterações ou mudanças anteriores. 16 2.2.2. Fatores externos Por ser a organização um sistema aberto, recebe influências, e influencia por estar em constante interação originando mudanças
  16. 16. comportamentais, sociopolíticas, internacionais ou tecnológicas (CAETANO, 2001). Com isso, muitos elementos causadores da mudança encontram-se em seu ambiente externo como acontecimentos políticos legislação concorrência desastres naturais, entre outros. Para Chiavenato (2003) tais elementos classificam-se em duas categorias ambientais, sendo o macroambiente, voltado às condições políticas, sociais, legais, culturais, tecnológicas, etc. e o microambiente, estando mais próximos aos clientes, fornecedores, concorrentes, a própria organização e agentes reguladores. De modo a exemplificar quais as principais causas, externas, de mudança, Grouard e Meston (2001) explanam sobre estes elementos e as respectivas influências exercidas sobre as organizações:  Gestão industrial: novas técnicas, como o princípio Just-in-time, abordam as organizações com novas reestruturações operacionais e de processos onde o desenvolvimento do mercado foi o precursor desta mudança.  Comportamento, atitudes e estilo de vida: as organizações devem acompanhar estes elementos equilibrando seus objetivos com os desejos dos clientes.  Mercado: as organizações devem ter iniciativa e serem pró-ativas sobre as necessidades e expectativas de mercado adaptando-se às novas realidades com celeridade  Canais de distribuição e revenda: fidelizar e conquistar novos clientes para conhecer suas verdadeiras necessidades, desejos e expectativas.  Influência da demanda: a exigência por parte dos consumidores aumenta a cada dia, e as organizações devem atender com confiabilidade, qualidade e durabilidade crescentes.  Desenvolvimento e crescimento da organização: os problemas surgem diante do aumento de produtividade, e com isso criam a necessidade de reestruturar os métodos produtivos, logísticos e qualitativos. 17
  17. 17.  Mudanças sociais: aumento da responsabilidade individual e reestruturação hierárquica da organização. Do mesmo modo, é possível observar que uma mudança nunca ocorre como um fato isolado ou eventual, mas como um elemento presente no cotidiano do mercado competitivo atual. E com isso, “reconhecer que essas mudanças são uma parte normal do ciclo de vida organizacional” traz maiores resultados a qualquer organização (ROBBINS DECENZO, 2004, p.145). 18 2.3. Tipos de mudanças As mudanças organizacionais podem ser classificadas em quatro grupos principais: mudança cultural; redução de custos; mudança estrutural; e modificação de processos (BEER et. al. 2003). Para o autor, a primeira destina-se aos recursos humanos organizacionais, sendo que o principal exemplo refere-se às mudanças de liderança, pois influenciam o modo de realização das atividades, pelos indivíduos. A redução de custos busca, efetivamente, a eliminação de atividades não essenciais, com o intuito de reduzir os custos das atividades principalmente em situações orçamentárias restritas. Já a mudança estrutural impacta, diretamente, sobre os elementos funcionais de cima para baixo, a fim de um melhor desempenho, como por exemplo, sobre aquisições, fusões, incorporações, alterações de investimentos, dentre outros. Por último, a modificação de processos destina-se a toda mudança que vise tornar os processos mais eficazes, seguros, céleres e menos dispendiosos. Schermerhorn (2005), por sua vez, classifica os tipos de mudança em dois sendo intensa, com o envolvimento de todos os membros da organização ou incremental, menos abrangente e mais frequente, cujos impactos são menos traumáticos. Além disso, as mudanças podem também se diferenciar por planejada, após a identificação de uma necessidade ou não-planejada de modo espontâneo e aleatório.
  18. 18. “A mudança planejada é um método que emprega a tecnologia social para resolver os problemas da sociedade. Inclui a aplicação de conhecimentos sistemáticos e apropriados para as questões humanas, a fim de provar ações e escolhas racionais. A mudança planejada aspira a relacionar-se com as disciplinas básicas das ciências do comportamento, assim como o faz a engenharia com as ciências físicas e a medicina com as biológicas” (BENNIS, 1976, p. 81). A visão de Vergara (2000) propõe três classificações de mudanças 19 organizacionais atuais:  Humana: nova abordagem sobre o capital e o trabalho onde o empregador oferece oportunidades de desenvolvimento e participação enquanto que o empregado atua com responsabilidade de modo a agregar resultados à organização.  Organizacional: a substituição da estrutura hierárquica pela estrutura horizontal e as atividades realizadas em redes, inter e intra organizacionais com participação das equipes e troca de conhecimentos.  Tecnológica: alteração do fluxo de informações, especialmente no que tange a velocidade das mesmas, mudando o foco de controle sobre os colaboradores e o tempo para alcance dos objetivos. Diante destas perspectivas, é possível observar que, mesmo com princípios diferentes, as mudanças estão presentes nos ambientes organizacionais, exigindo um controle ativo por parte das organizações que desejam melhor desempenho competitivo. .2.4. Pré-requisitos à mudança São necessárias algumas condições para que as mudanças organizacionais ocorram de modo eficaz. Assim, Chaves (2006) aborda dois pontos essenciais, favoráveis e resistentes à mudança, intitulados como descongelamento do status quo e sub-etapas, divididas em desenvolvimento de uma visão estratégica, comunicação sobre a visão da mudança, e senso de urgência.
  19. 19. O objetivo destes requisitos é apresentar às organizações, que as mudanças são imprescindíveis, tanto para a sobrevivência quanto para melhorias, e com isso é fundamental a criação de uma equipe capaz de transmitir o respaldo da alta administração sobre as mudanças e que a liderança assegure que tais mudanças são benéficas. A fim de direcionar as mudanças, é preciso a criação de uma visão clara e objetiva, disseminada constantemente a todos os envolvidos, pois tais condições são a base para a implantação de um processo de mudança bem sucedido uma vez que todas as atividades se inter-relacionam, e a falta de um pode comprometer todo o esforço. Para tanto, estas atividades de descongelamento, de acordo com Possi (2006) devem estar presentes em um Plano de Gerenciamento da Mudança. Pois as organizações devem se sentir prontas para que as mudanças efetivamente ocorram. Com isso, Beer et. al. (2003) enumera três condições determinantes aos pré-requisitos ao processo de mudança, averiguando se a organização está ou não, pronta para efetuar o processo:  Cada colaborador sente motivação em mudar;  A estrutura organizacional é flexível e há o trabalho em equipe; e  Os líderes são respeitados e eficientes para promoverem a mudança. Diante destes aspectos, é possível perceber que os líderes influenciam, diretamente, as mudanças e devem promover condições motivacionais para que os colaboradores também desejem a mudança e participem ativamente dela. Uma vez que os líderes exercem muita influência sobre as mudanças organizacionais, quando são maus gestores, não promovendo estímulo ou reconhecimento, as dificuldades para se adaptar às mudanças tornam-se piores, comprometendo o sucesso organizacional. E devido a isto, devem ser os primeiros a estarem preparados ao processo de mudança, para que possam exercer uma boa influência sobre os demais, e todos alcançarem os objetivos propostos, sem grandes perdas. 20
  20. 20. 21 2.5. O processo de mudança O processo tradicional das mudanças organizacionais se fundamenta nos estudos de Lewin (1951 apud AGUIAR, 2005), sob o ponto de vista social, em que a estabilidade de um sistema se estabelece por um conjunto de forças antagônicas, sendo umas opostas e outras a favor da mudança. Para o autor, o processo de mudança é composto por três atividades, a saber, o descongelamento; o movimento ou a mudança; e o recongelamento. A primeira etapa, de descongelamento, abrange a produção de um desequilíbrio inicial quanto à estabilidade organizacional a qual opera no sentido de tentar diminuir a resistência sobre a mudança, por meio do aproveitamento de alguma situação de insatisfação presente no ambiente organizacional. Assim, quando ocorre este descongelamento, a mudança se inicia por completo e os gestores tentam orientar a mudança para a direção desejada até que se encontre um novo equilíbrio entre as forças consideradas favoráveis a posição a ser alcançada. E quando se atinge este ponto, ocorre o processo de recongelamento, ou a implantação de novas estruturas e padrões comportamentais (LEWIN, 1951 apud AGUIAR, 2005). Tais concepções permanecem populares e disseminadas em muitas versões, entre os estudiosos sobre o desenvolvimento organizacional, onde pode ser observada a concepção de Chiavenato (2004), descrito na figura 2, a seguir.
  21. 21. Figura 2: O processo de mudança organizacional Fonte: Chiavenato (2004, p. 298) Nadler et. al. (1994) sugere que os sistemas organizacionais, a fim de se programarem com sucesso sobre o processo de mudança, devem desenvolver ações destinadas a motivar o processo de mudança, alinhar a dinâmica política do sistema à necessidade da mudança e, administrar a transformação da situação atual para a alteração do sistema. Deste modo, para que os objetivos sejam alcançados, algumas ações 22 podem ser realizadas, tais como:  Comprometimento e participação no planejamento e execução da mudança;  Criação do sentimento de insatisfação com a situação atual para persuadir a mudança como busca pela satisfação;  Gestão da mudança para responsabilizar ações necessárias e definição de cronogramas;
  22. 22.  Monitoramento da mudança para manter o suporte e corrigir as direções 23 da mudança;  Determinação de ações de monitoramento e comunicação com todos os envolvidos ao processo de mudança;  Aplicação de pontos de equilíbrio durante a implementação e  Compreensão dos benefícios que a mudança pode promover com esclarecimentos consistentes. Com isto, verifica-se que o processo de mudança refere-se a uma transição da atualidade para o futuro, por meio de forças negativas e positivas, que devem ser identificadas e tratadas de modo adequado, a fim de permitir a efetivação do processo de mudança. Nesta perspectiva, Chiavenato (1996) aborda sobre a Teoria do Campo de Forças, também descoberta por Kurt Lewin, a qual reflete sobre o fato de que o comportamento organizacional se origina pelo confronto entre as forças impulsionadoras, que permitem a mudança, e as forças restritivas, as quais tentam manter o status quo e evitar o processo de mudança, conforme descrito na figura 3. Figura 3: Forças impulsionadoras e forças restritivas da mudança organizacional Fonte: Adaptado de Chiavenato (1996)
  23. 23. As forças impulsionadoras encaminham a organização para uma determinada direção, enquanto que as forças restritivas tentam reduzir, conter ou anular as forças de impulso. Todavia, as forças impulsionadoras podem despertar e acionar as forças de restrição, e por isso, nem sempre são as que melhor proporcionam desempenho organizacional, pois, em muitos casos, a redução das forças restritivas são a melhor opção para encorajar o processo de mudança e elevar o desempenho organizacional (CHIAVENATO, 1996). Deste modo, com base nesta teoria, define-se que um programa de mudança planejado visa à criação ou aumento de forças impulsionadoras de mudança, ao mesmo passo que, visam enfraquecer as forças restritivas ou as resistências ao processo. As representações das forças impulsionadoras destinam-se às estratégias de mudança e inovação, enquanto que as restritivas são representadas de três modos, para fins técnicos e didáticos, segundo apontado por Chiavenato (1996): a) Forças providas de interesses pessoais; b) Forças providas da cultura organizacional; e c) Forças providas de diferentes percepções quanto os objetivos organizacionais. Portanto, a partir do conhecimento sobre as forças atuantes sobre o processo de mudança, bem como os principais objetivos a serem alcançados ao fim do processo, pode-se então selecionar as melhores estratégias para que o processo atenda as exigências da organização. 24 2.6. Reações As mudanças, apesar de serem reconhecidas como necessárias à sobrevivência das organizações, acabam originando diferentes tipos de reações aos atores organizacionais. Tais reações podem variar, incluindo desde a aceitação imediata, até à resistência completa a qualquer tipo de mudança desejada.
  24. 24. Com isso, há vários elementos que determinam estes tipos de reações, como por exemplo, o poder e a hierarquia organizacional, questões voltadas aos indivíduos, alterações sobre a realização das atividades, novas competências, ou a própria forma de se realizar as atividades. De um modo geral, as reações mais comuns às mudanças organizacionais dizem respeito às resistências, e isto pode estar relacionado ao fato de que as mudanças não costumam ser bem aceitas, independentemente de seu objetivo ou tipo. Para Motta (1999, p.14) “a mudança é um ônus, pois requer que a pessoa reveja sua maneira de pensar, agir, comunicar, se inter-relacionar e criar significados para a sua própria vida”. Com isso, a resistência pode surgir em nível individual, pois envolvem aspectos como hábitos, características de personalidade, necessidades, grau de conhecimento, insegurança e questões econômicas, ou em nível organizacional, com aspectos globais, relacionados à inércia do grupo e da estrutura (ROBBINS, 1999). As reações são, em sua maioria, difíceis de solução por que: [...] a estabilidade é conhecida, não traz surpresas, não ameaça. A mudança traz o inesperado, a surpresa, o desafio, o movimento. Mesmo quando a expectativa da mudança é favorável, quem nos garante, a priori, que ela seguirá os caminhos traçados? Daí a angústia, o medo e a fuga (PEREIRA, 1995, p.116). Em outras palavras, as reações às mudanças possuem graus variados, e por isso, não há roteiros pré-definidos a serem seguidos ao processo de implantação da mudança, mas, cabe aos gestores saber sobre a necessidade da mudança e colaborar para que sua equipe não seja tão resistente à mudança, a fim de planejá-las e saber lidar com as mais diversas reações. 25 2.7. Resistência e barreiras As mudanças dão origem a tensões, que por sua vez, provocam ansiedade, temores e ressentimentos a muitas pessoas. Com isso, caso a pessoa não encontre uma razão convincente para mudar, se comportam de
  25. 25. modo resistente perante as mudanças, por temerem a adoção de novas rotinas, as quais não estão familiarizadas. Muitas pessoas não estão dispostas a assumir maiores níveis de responsabilidade, temem a relocação de pessoal ou não ficam satisfeitas com as condições atuais do ambiente de trabalho, e como forma de protesto, resistem às mudanças. A resistência à mudança é um fenômeno tão antigo quanto à própria história. Em seu cerne ela reflete alguns princípios humanos universais, afinal as pessoas são criaturas de hábitos e o mesmo ocorre com as organizações que elas ocupam. É uma tendência natural resistir, o novo, mais ainda os seres humanos tendem a fazer escolhas racionais e antes que aceitem a mudança devem estar convictos de que esta os beneficiará, na falta de tal certeza eles sempre optarão pelo conhecido quando confrontado entre este e o desconhecido. O hábito, a segurança, os fatores econômicos e o processo seletivo de informações constituem fontes de resistência à mudança. (COHEN, 1999 p. 340). Um dos maiores especialistas em mudança organizacional, Hebert Kaufman, em 1971, afirma que em síntese, a mudança organizacional não é, exatamente, boa ou ruim, progressista ou conservadora, benéfica ou prejudicial. Ela pode tomar qualquer das direções em qualquer situação dada. Todavia, a mudança sempre confronta com forças intensas que a pressionam e restringem agudamente a capacidade das organizações sobre a reação às novas condições, e muitas vezes, com graves resultados. O autor ainda prossegue explanando sobre os fatores organizacionais internos que resistem à mudança. Em que estes fatores abrangem a familiaridade com padrões existentes, quanto à oposição sobre a mudança por parte de grupos no ambiente interno, e com isso surgem motivações egoístas ou altruístas. Deste modo, as organizações desenvolvem bloqueios mentais, os quais impedem a capacidade de mudança. Estes bloqueios acontecem quando as pessoas são selecionadas e treinadas para realizar o que foi feito, da maneira como era desempenhado. Há fatores adicionais capazes de contribuir para a resistência à mudança, que são definidos por Kaufman (1971) como obstáculos sistêmicos, ou seja, obstáculos inseridos no sistema global no qual as organizações 26
  26. 26. operam. Tais fatores incluem investimentos no status quo, como a acumulação de restrições quanto ao comportamento e leis regulamentadoras, ou sob a forma de costumes informais, ou ainda acordos inter-organizacionais, como contratos entre a administração e os colaboradores. A capacidade de superar as resistências está diretamente relacionada à capacidade de fazer com que todos, ou a maioria dos componentes da organização se sintam estimulados a cooperar e a compreender o avanço abordado pela mudança e, para tanto, muitos aspectos devem ser trabalhados, como por exemplo, a comunicação e a participação, apoio e facilitação à negociação. No entanto, o gestor é responsável por administrar tais aspectos, de modo que o processo de mudança ocorra e seja benéfico para todos os membros da organização. Senge (1999, p.10) defende que uma mudança profunda refere-se “a todo o tipo de mudança organizacional que combine mudanças internas em valores pessoais, aspirações e comportamentos, com mudanças externas em processos, estratégias, práticas e sistemas”. Onde se entende por sistema qualquer coisa cuja forma e integridade sejam dependentes da contínua interação entre suas partes, sendo definidos por seus elementos buscarem um objetivo comum e se comportarem de formas comuns, pois são inter-relacionados na direção dos objetivos. Com isso, as relações de causa e efeito entre os elementos mais relevantes do sistema estabelecem os padrões de comportamento ao longo do tempo, pois os sistemas criam suas próprias crises. Assim, quando o desempenho de um sistema organizacional não atende as expectativas, ou diante de problemas, a prática por se buscar um determinado culpado é inútil. É preciso enxergar além dos erros individuais ou do azar para se entender os problemas importantes. É preciso enxergar além das personalidades e dos eventos. Olhar dentro das estruturas subjacentes que moldam as ações individuais e criam as condições em que certos tipos de eventos tornam-se mais típicos (SENGE, 1999, p.75). 27
  27. 27. No ambiente organizacional, os gestores de mudança devem analisar o nível de influência das barreiras, sobre a criatividade individual e aos grupos de trabalho, definindo medidas para contornar as situações-problemas. O conhecimento sobre tais barreiras é fundamental para o processo de inovação, por serem fatores que influenciam a motivação e o desempenho sobre os grupos de trabalho. Para Hicks (1991) as barreiras à criatividade se dividem como: emocional, cultural, perceptiva, intelectual e ambiental. As barreiras emocionais emergem quando os sentimentos e as emoções influenciam a capacidade de pensar de uma pessoa, permanecendo desmotivado quanto ao desenvolvimento de seu trabalho, e o desejo excessivo de ordem e segurança, são exemplos deste tipo de barreiras. As barreiras culturais surgem por influência da cultura organizacional e da sociedade, em relação ao modo de pensar e agir das pessoas, apresentando um efeito cumulativo, ou seja, vão restringindo, ao longo do tempo, cada vez mais, a criatividade. Dentre os principais exemplos destas barreiras, podem ser citados os tabus organizacionais, acreditar que a reflexão seja uma perda de tempo, acreditar que a tradição é melhor do que o processo de mudança, entre outros. O modo como a mente gerencia os dados recebidos, originam as barreiras perceptivas, pois influenciam a forma como os acontecimentos são percebidos pela pessoa, tais como estereotipagem, visão restrita, inabilidade de perceber um problema de diferentes pontos de vista, etc. Já as barreiras intelectuais refletem as dificuldades de inter-relação entre os indivíduos de uma equipe de trabalho, decorrentes de fatores como a falta de informação correta, problemas de comunicação pessoal, uso inflexível ou incorreto de métodos e estratégias e a escolha incorreta da linguagem à solução de um problema. Por último, as barreiras ambientais afetam o ambiente de trabalho, anulando a sequência de formulação de ideias, sobre o processo de pensar criativo, como por exemplo, o desconforto mental e físico, a falta de 28
  28. 28. comunicação organizacional, monotonia e distrações do ambiente, como telefones constantes, ruídos etc. Todas estas barreiras ocasionam conflitos internos no ambiente organizacional, necessitando de medidas para transformar o ambiente mais favorável. Deste modo, a mudança organizacional deve abranger uma reorientação cognitiva para que todos possam refletir sobre a descontinuidade das estruturas, do contexto e das percepções decorrentes de alterações emergentes (MINTZBERG, 1995). Portanto, é necessário que todas as pessoas pertencentes à organização estejam conscientes sobre a necessidade de reflexão sobre o modo com que cada uma das barreiras pode afetar o ambiente de trabalho em busca das melhores soluções possíveis. 2.8. Consequências da mudança aos colaboradores As consequências das mudanças aos colaboradores podem ocorrer de duas formas, seja no início do processo, ou após sua inicialização. Mas, independente do momento em que a mudança ocorre, tais processos originam muitas incertezas e inseguranças a todos os envolvidos. As organizações estão muito preocupadas com estas consequências, e, portanto, estão buscando apoio em planejamentos estratégicos, a fim de diminuir os impactos causados pelos processos em si. As reações de incertezas, normalmente, se referem a uma resistência implícita, a algo tido como aceitável dentro da organização (MINTZBERG, 1995). Na maioria das vezes, a principal consequência aos colaboradores está relacionada sobre o impacto que as mudanças podem causar sobre as carreiras dos colaboradores, em que as principais mudanças destinam-se às reestruturações, terceirização do trabalho, incentivo ao empreendedorismo e contratação de trabalho temporário (KANTER, 2001). 29
  29. 29. Assim, do mesmo modo que estes processos melhoram as atividades organizacionais, também podem reduzir o quadro de colaboradores, ou ainda sobre a política de remuneração. Portanto, se faz extremamente necessário que os colaboradores estejam preparados para receberem a mudança, pois quando há muita resistência, o processo não atinge o pretendido. 2.9. Necessidade de se preparar as organizações às mudanças A organização precisa estar bem preparada para o processo de mudança, pois, “como qualquer outra decisão organizacional, a mudança exige intenção, cooperação e apoio. Sua eficácia depende de todo o potencial e expectativa dos funcionários; será mais permanente e efetiva na medida do envolvimento de todos” (MOTTA, 1999, p.219). No entanto, muitas organizações ainda não possuem a consciência sobre a importância de se preparar o ambiente, antes de se iniciar o processo de mudança, e acabam concentrando-se, exclusivamente, à elaboração de uma declaração de propósitos, e que muitas vezes, não transmitem segurança, aumentando as barreiras, aplicando muitas vezes a ideia de que “é isso que vai acontecer e esse é o motivo”, o que não é suficiente (AZEVEDO, 1997, p.56). O direcionamento de uma mudança organizacional ocorre por meio do gerenciamento de atividades, abrangendo o que se pretende alcançar na organização, e para isso, se faz indispensável à ideia de que as mudanças sejam pré-estabelecidas, mediante um processo planejado, antes de sua efetiva ação prática (MOTTA, 1999). Deste modo, para que as novas atividades sejam executadas, são exigidos esforços estruturados, além de uma liderança marcante. E para tanto, a mudança organizacional acentua as contradições presentes em todas as organizações, e a partir desta contradição de forças estáveis e instáveis, ocorre a mudança (MANDELLI, 2003). “Estas contraposições geram no ambiente interno da organização o rompimento de valores e interesses, gerando apoios e resistências mais 30
  30. 30. nítidos, além de aflorar emoções e imaginações menos conhecidas” (AZAMBUJA, 2003, p.31). Há duas formas de diretrizes para se preparar uma mudança organizacional, segundo informações de Pascale e Sternin (2005), sendo classificadas como tradicionais ou incomuns. Uma maneira alternativa de se equilibrar o ambiente organizacional durante a mudança é a criação de uma equipe de mudança, formada pelos líderes da organização, que respondem à alta administração. Assim, depois de preparado o ambiente, a equipe de mudança inicia suas atividades, reunindo-se a fim de estabelecer prazos e a dinâmica dos possíveis acontecimentos à mudança. Após definidas as atividades, e cumprido um prazo de noventa dias, a alta administração é comunicada, a fim de se encontrar uma maneira de comunicar aos demais colaboradores as definições de alteração para que o processo de mudança possa ter início (DUCK, 1993). 31 2.10. Sistemática Quando uma organização se utiliza de uma sistemática de mudança organizacional, tem como objetivo apoiar o desenvolvimento de propostas, de modo estruturado, para que se alinhem às ações, priorizando as atividades e possibilitando à organização alcançar um novo modelo de atuação (SENGE, 1999). No entanto, a simples utilização de uma sistemática para auxílio à mudança organizacional não é garantia para alcançar todos os resultados desejados, uma vez que existem fatores diretos que interferem no desenvolvimento desta ação; e com isso, uma sistemática pode gerar resultados diferentes, se aplicada em diferentes ambientes organizacionais. Neste contexto, vale ressaltar que é necessária uma avaliação cuidadosa sobre os fatores que podem interferir no resultado obtido por uma sistemática de apoio, antes de esta ser iniciada pela organização. Pois, cerca de 70% de processos de mudanças organizacionais são caracterizados como fracassos por deixarem de produzir os resultados desejados (SENGE, 1999).
  31. 31. Atualmente, mesmo com a grande utilização de mudanças organizacionais, os estudos literários ainda são escassos, quanto à abordagem de ferramentas capazes de auxiliar este tipo de processo. Assim, em casos abordados com a sistemática aplicada, os aspectos de seleção da mesma ainda são muito desconhecidos, devido à especificidade e de cada organização. Grande parte das mudanças organizacionais ocorre em ambientes de consultorias especializadas; as quais consideram as sistemáticas como uma tecnologia voltada ao trabalho, sem disseminação ao mercado (BOFF; ANTUNES JÚNIOR, 1995). Todavia, é possível verificar alguns exemplos de mudanças organizacionais que discorrem sobre os acontecimentos, explanando sobre as alterações realizadas, as dificuldades encontradas, a situação atual e os resultados promovidos pelo processo, mas, sem o esclarecimento quanto aos critérios para a escolha das alternativas estabelecidas ou quais as melhores ferramentas e sistemáticas capazes de auxiliar o processo. Segundo alguns estudiosos, há cinco sistemáticas para auxiliar a mudança organizacional. Sendo a primeira defendida por Davenport (1990, apud Boff; Antunes Júnior, 1995, p.14) constituída por cinco etapas: (1) desenvolver a visão do negócio e os objetivos de processo; (2) identificar os processos críticos a serem redesenhados; (3) compreender e medir os processos existentes; (4) identificar os níveis da Tecnologia de Informação e; (5) desenhar e construir um protótipo do processo parte de uma formulação do tipo exclusivamente prescritiva centrando suas preocupações na lógica do processo. Kettinger (1997 apud Torres, 2002) explana sobre a segunda sistemática, composta por seis fases: visualizar; iniciar; diagnosticar; redesenhar; reconstruir; e avaliar, as quais se subdividem em atividades específicas ao seu desenvolvimento. Na terceira sistemática, Rodrigues e Nakayama (2000) enumeram cinco etapas, as quais abrangem a identificação e seleção de processos, a identificação de instrumentos de mudança, o desenvolvimento de visão a respeito de atividades e objetivos do processo, a mediação e o entendimento 32
  32. 32. sobre os processos existentes, e o planejamento e construção de um novo processo. A quarta sistemática por sua vez, abordada por Lorange et. al. (1994 33 apud Capelli; Amaral, 2010, p.74): Está estruturada em dois grupos de atividades (primárias condicionantes e mecanismos secundários), sendo que em cada um dos grupos há atividades de: avaliação ambiental, condução da mudança, conexão estratégica e mudança operacional, recursos humanos como recursos e responsabilidades, coerência. Finalmente, a última sistemática, apresentada por Kotler (1995 apud Capelli; Amaral, 2010) se resume em quatro etapas, conforme descrito na figura 4: Figura 4: Sistemática de mudança organizacional proposta por Kotler (1995). Fonte: Capelli; Amaral (2010, p.75). Kotler (1995) apresenta abordagem sobre os principais aprendizados provenientes de uma mudança organizacional, onde o mais comum destina-se à necessidade de um tempo considerável ao processo para que tudo ocorra dentro das especificidades. Além disso, o autor orienta sobre os erros críticos, conhecido como FCS (Fatores Críticos do Sucesso), os quais podem surgir em qualquer momento do processo, mas que resultam em grandes prejuízos. Assim, é fundamental que os colaboradores compreendam a necessidade da
  33. 33. sistemática, e que o processo exige uma cooperação e motivação de todos, pois, caso contrário, os resultados não podem ser alcançados. Ainda segundo o autor, muitas empresas costumam falhar na primeira etapa do processo, e isto se deve, principalmente, à dificuldade de envolvimento dos funcionários, uma vez que estes alteram processos, sistemas, recursos humanos e estruturas. Todas as cinco sistemáticas visam apoiar o processo de mudança organizacional, para que a entidade tenha maiores chances de alcançar os resultados com sua gestão, através do conhecimento quanto os pontos frágeis e a determinação da ferramenta mais adequada. Assim, para que os objetivos propostos sejam alcançados, é fundamental um olhar sobre as dificuldades e os impactos que as mudanças organizacionais originam, ou seja, os fatores críticos de sucesso (FCS), impactando de modo negativo ou positivo sobre todos os envolvidos. 34
  34. 34. 3. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO Os Fatores Críticos de Sucesso, também conhecidos como FCS, são os principais elementos ao sucesso ou fracasso de uma mudança organizacional, sendo encontrados por meio de estudos sobre os próprios objetivos pretendidos, e suas derivações, relacionados como as condições idealizadas a serem cumpridas, a fim de que a organização possa sobreviver e obter sucesso em sua atuação, perante os concorrentes. Tais fatores, quando bem definidos e acompanhados, se tornam um ponto de referência para toda a organização em suas atividades no alcance dos objetivos. Basicamente, estes fatores são especificados segundo alguns autores, conforme a seguir. Para Pinto e Slevin (1998 apud Cerri, 2004) a missão das atividades, o apoio da alta administração, recursos humanos, aprovações e relacionamentos, comunicação, troca de informações e planejamentos estão entre os principais FCS. Além disso, a gerência e o suporte, a relação interpessoal interna, as competências sobre as atividades desempenhadas, os procedimentos de controle e a liderança, são elementos fundamentais ao sucesso (SENGE, 1999). Para o idealizador da nomenclatura FCS aos fatores capazes de promover o sucesso da organização, Daniel (1961, apud Rockart, 1979, p.85) defende: (...) o sistema de informação de uma companhia deve ser discriminatório e seletivo. Ele deve focar em “fatores de sucesso”. Em grande parte das indústrias há geralmente de três a seis fatores que determinam o sucesso; essas tarefas chave devem ser executadas excepcionalmente bem para que a companhia obtenha sucesso. Segundo Rockart (1979) os FCS destinam-se a um número limitado de áreas, para qualquer tipo de organização, onde os resultados, quando satisfatórios, asseguram um bom desempenho competitivo de sucesso. Com isso, se caracterizam como poucas áreas fundamentais à prosperidade da 35
  35. 35. organização. No entanto, quando os resultados não são satisfatórios, os esforços organizacionais destinados ao período, ficam abaixo do desejado. Porter (1996) por sua vez, define os FCS como áreas limitadas, ou processos, em que os resultados satisfatórios são capazes de assegurar um desempenho superior. Deste modo, a importância sobre a intensificação quanto a adquirir e administrar o conhecimento humano e a aprendizagem contínua se faz premente As organizações que desejam manter um diferencial e a utilização dos FCS norteiam a coleta de informações estratégicas para apoiar os processos de tomada de decisão (COLAUTO, 2004). Tal administração possibilita o foco estratégico sobre ações corretivas e prospectivas, a fim de monitorar o ambiente organizacional de modo contínuo, e os FCS são compreendidos como os elementos determinantes ao melhor desempenho. A relevância dos FCS vem aumentando devido à inteligência competitiva e são direcionadas à formulação de estratégias para atuarem como ferramentas de transformação. Deste modo, estes fatores se tornam as habilidades e os recursos capazes de explicar os valores percebidos pelos clientes. E estes recursos e habilidades transcendem de exigências mínimas para se manter ativo no mercado (GRUNERT; ELLENGARD, 1992). Ainda segundo os autores, os FCS podem ser avaliados sobre quatro 36 classificações: a) Descrição dos principais recursos e habilidades necessários ao sucesso perante o mercado; b) Ingrediente necessário a um sistema de informação de gestão; c) Ferramenta heurística para orientação aos gestores; e d) Característica única de uma organização. Colauto (2004) corrobora, considerando os FCS em três perspectivas: a) Conforme o fator crítico de sucesso recebe a devida atenção e investimento, o desempenho da organização está assegurado;
  36. 36. b) Quando o fator é considerado como crítico e recebe investimento, deve ser monitorado de informações que possibilitem seu controle e as ações corretivas de melhoria consequentes; e c) Sendo o fator crítico relacionado, diretamente, ao negócio organizacional, a responsabilidade do negócio deve ser definido pelos próprios gestores, bem como os fatores, padrão de desempenho e as respectivas informações relevantes. Rockat (1979) salienta que os FCS podem ser analisados segundo a forma com que se relacionam com processos ou áreas organizacionais, pois podem se referir ao negócio, ao ramo de atividade, atribuídos aos diversos aspectos da organização ou de modo específico sobre determinadas unidades. “Os fatores críticos de sucesso são pontos fundamentais, que devem ser perseguidos para que a atividade tenha sucesso” (CRUZ, 1998, p.137). Estes fatores asseguram a realização de metas, que por sua vez, representam o ponto em que a organização pretende alcançar, e através dos FCS definem-se as áreas de melhor desempenho para garantir que tais metas sejam alcançadas. Com resultados satisfatórios, são assegurados sucessos tanto para os departamentos quanto para os próprios colaboradores. Na visão de Bandeira (2006) os estudos realizados por Rockart foram de extrema relevância para a inclusão do conceito de FCS na hierarquia de gerenciamento organizacional, onde, atualmente, estes fatores ocupam posições significativas, tanto quanto os objetivos e metas, no processo de gerenciamento, estando presentes em diferentes níveis da hierarquia gerencial. Os gestores, em diferentes níveis organizacionais hierárquicos, devem deter informações adequadas, a fim de possibilitar que determinados acontecimentos sejam conduzidos com eficiência, em cada segmento considerado como crítico ao sucesso da organização. Neste sentido, Rockart (1979) criou um método empírico, embasado em entrevistas, o qual foi apresentado no artigo “Chief Executives Define Their Own Data Needs”, à Harvard Business Review, demonstrando que grande parte dos gestores aplicam os conceitos de FCS, mesmo de modo implícito. 37
  37. 37. Pois quando estes são definidos, a alocação de recursos e as prioridades gerenciais podem ser definidas de modo mais eficiente. Ainda de acordo com o autor, os FCS possibilita aos gestores o direcionamento sobre as informações relevantes à situação vivenciada. Assim, diante dos resultados da pesquisa, os gestores utilizam o planejamento e a construção de sistemas de informação gerenciais, apoiadas nos FCS. Este método ganha, cada vez mais, destaque no ambiente organizacional, como uma ferramenta capaz de obter resultados satisfatórios e necessários ao alcance dos objetivos pretendidos. Dobbins (1999) finaliza dizendo que os FCS são atividades cuja administração deve ser concisa e constante para que a organização alcance seus objetivos, todavia, não são autossuficientes para assegurar o sucesso de um projeto, caso não estejam associados a outros objetivos. 3.1. Facilidades e desafios à mudança As pesquisas voltadas ao estudo das mudanças organizacionais ainda são poucas, e com isso, surgem algumas lacunas sobre as variáveis organizacionais internas, que podem tanto facilitar quanto dificultar o processo de implantação das mudanças, de modo continuo ou não, desejadas à situação vivenciada pela organização. Deste modo, os aspectos que dificultam ou facilitam a mudança abrangem características externas, à organização, exercendo influência sobre a implementação de um processo eficiente. Vale ressaltar que os aspectos causadores de mudança, também podem ser os aspectos facilitadores, por influenciarem a decisão de mudança. Todavia, os aspectos causadores se diferenciam dos aspectos facilitadores e os desafios, visto que os causadores caracterizarem o porquê do processo de mudança, enquanto que os outros se destinam a fatores que possibilitam, ou não, o processo propriamente dito. 38
  38. 38. De acordo com os estudos de Huber et. al. (1993) há doze fatores capazes de retardar ou favorecer o processo de mudança, sendo reunidos em cinco classes:  Características do ambiente organizacional: complexidade, 39 competitividade e turbulência;  Características da estratégia organizacional: prospectiva ou defensiva;  Características da estrutura organizacional: interdependência, padronização, especialização e centralização;  Características do desempenho organizacional: valorização ou decréscimo;  Características da alta gerência organizacional: crenças e personalidades. Cada um destes fatores pode agir de modo a dificultar ou facilitar algum tipo de processo de mudança. No entanto, apenas o ambiente agitado pode causar as mudanças significativas, além de facilitar seu processo de implementação, de acordo com as exigências sobre o reposicionamento da organização diante das novas necessidades do meio ao qual está inserida. Segundo American Productivity Quality Center (APCQ, 1997) as práticas de manejo de processos em mudanças, mais eficientes, nas organizações americanas, estão embasadas nos seguintes aspectos fundamentais, que respondem por seu sucesso, sendo: mudança fundamental sobre a cultura organizacional, envolvimento ativo de todos os colaboradores, oferecendo autonomia e programas de educação, alinhamento do sistema de recursos humanos com os objetivos de mudança, comprometimento e participação constante dos líderes e, métricas e comunicação efetivas. Assim, as mudanças efetivas podem necessitar de grandes esforços e gerar crises, a fim de mobilizar toda a organização sobre sua verdadeira necessidade, e devem encontrar no líder, o ponto de apoio à condução de um processo de mobilização dos colaboradores, de modo mais transparente e com uma ótima comunicação, para que os resultados desejados possam ser alcançados.
  39. 39. 40 3.2. O estresse e a mudança Pelo fato das mudanças estarem em todos os lugares, e envolverem ciências, tecnologias, as estruturas organizacionais e o próprio ambiente de trabalho, além de valores sociais, crenças, costumes, filosofia, e até mesmo a religião, sempre exige uma grande adaptação às pessoas, de um modo geral. Desta forma, as necessidades de mudanças acabam gerando novos problemas, que por sua vez, necessitam de novas soluções, as quais começam a exigir novas mudanças, dando continuidade a um ciclo repetitivo e, até mesmo, vicioso. Neste sentido, começa a surgir um grande problema, que abrange pessoas, ambiente, e tudo mais que diz respeito à mudança: o estresse. Segundo França e Rodrigues (1999, p.105) “os aspectos de estresse psicossocial refere-se aos acontecimentos relacionados com o tipo de vida que se leva na sociedade”. Em outras palavras, a inclusão de valores sociais e, consequentemente, mudanças, dão origem a pontos de estresses, por serem considerados como algum tipo de ameaça ao modo com o qual se vive ou se pratica alguma coisa. Na sociedade que visa o valor e a geração de riqueza econômica, o colaborador passa a ser considerado, muitas vezes, como um elemento gerador de produtividade, fazendo parte apenas do processo, e não sendo valorizado pelo exercício de sua função. Assim, surgem grandes níveis de estresse, que, ocasionados por mudanças inesperadas e significativas, representam um grande desafio e perigo à saúde dos colaboradores, por tais mudanças exigirem alterações sobre os papeis sociais, de modo célere, e, muitas vezes, sem o devido processo de preparação dos indivíduos para a implementação (GOLEMAN, 1998). Contudo, é de grande importância que as pessoas executem funções adequadas e coerentes às suas condições profissionais e pessoais, a fim de motivar seu desempenho e amenizar os impactos e resistências causados pelos processos de mudanças organizacionais.
  40. 40. Diante das mudanças e necessidade de adaptação aos novos papeis, os níveis de estresse aumentam significativamente, afetando não somente as pessoas, mas a organização como um todo, o que reduzirá seu desempenho, se as medidas coerentes não forem aplicadas para evitar tais acontecimentos. 41
  41. 41. 4. ESTRATÉGIAS E GESTÃO DE MUDANÇA A definição de estratégia pode abranger diferentes concepções, e a busca por uma definição se torna a atividade inicial de sucesso. Para Hambrick (1983) a estratégia é um aspecto situacional e multidimensional, e assim, de difícil definição concisa. No entanto, muitos elementos são comuns e presentes nas diferentes concepções, como a relação direta entre o ambiente e a própria organização, que representam ao mesmo tempo, oportunidades e ameaças. A importância sobre as decisões estratégicas para o futuro também causa divergência de opiniões entre muitos autores, e para Mintzberg (1995) a estratégia é uma força de mediação entre a organização e o ambiente na qual está inserida em um padrão de processo de tomada de decisão organizacional, para se posicionar diante do ambiente; atuando como uma fonte no processo de aprendizagem. Para Steiner (1986 apud Gaj, 1995) a estratégia diz respeito a: a) Futuro das decisões: identifica as oportunidades e ameaças localizadas no futuro, para que quando combinadas com outras informações possibilitem as melhores decisões no presente, que direcionem o futuro; b) Processo: voltada à formulação de ações; c) Filosofia: processo de pensar, atuando como um exercício intelectual; d) Estrutura: a fim de evitar esforços descontínuos e desestruturados em relação ao que se pretende alcançar; Devido às modificações constantes no cenário organizacional atual, e de modo global, as organizações devem, indispensavelmente desenvolver ações de adaptação para assegurar sua sobrevivência. Onde, quanto mais célere o conhecimento sobre a necessidade de mudança e implantação da mesma, a antecipação dos eventos e alcance dos resultados podem ser mais satisfatórios. Para se formular estratégias de mudanças é fundamental que os gestores direcionem especial atenção à adequação destas estratégias aos 42
  42. 42. objetivos organizacionais. Assim, são importantes atividades de avaliação, o planejamento e a seleção de estratégias, a fim de permitir o sucesso das mudanças desejadas. Quanto ao planejamento estratégico, “proporciona uma estrutura unificada através da qual os gestores podem tratar os principais problemas da organização, identificar mais facilmente novas oportunidades, avaliar as forças que podem ser potenciadas e as fraquezas que devem ser corrigidas” (STEINER, MINER, 1977). Para Mintzberg (1995) as estratégias podem assumir duas formas, sendo emergentes ou deliberadas. As primeiras referem-se a padrões de ações consistentes, as quais são realizadas, muitas vezes, sem intenção, já as deliberadas são desempenhadas segundo seu planejamento, com um processo controlado. Além disso, as estratégias podem ser classificadas em quatro segmentos, conforme abordado por Thompson e Strickland III (1992), de acordo com os objetivos pretendidos: a) Estratégias operacionais: voltadas à operação, em áreas funcionais 43 dentro dos departamentos; b) Estratégias funcionais: cada departamento da organização desempenha sua estratégia; c) Estratégia corporativa: visão global da organização; d) Estratégia de negócios: para cada tipo de negócio. Assim, as estratégias de mudança quando bem implementadas, são capazes de promover um grande diferencial por apoiarem todo o processo de mudança, desde sua concepção, reduzindo-se os níveis de resistência e barreiras. 4.1. Gestão de mudanças A gestão de mudanças refere-se a ferramentas, técnicas e processos destinados a diversos aspectos voltados ao processo de mudança, com o
  43. 43. objetivo de que os resultados previstos sejam efetivamente alcançados e de modo eficaz. O principal objetivo do gerenciamento de mudanças é a busca por uma abordagem equilibrada, sobre os aspectos técnicos e organizacionais, a fim de minimizar possíveis resistências, e conseguir uma transformação mais eficiente, e com redução de tempo. O processo de gestão de mudanças é muito dinâmico, mas ao mesmo tempo, muito complexo, pois abrange a transição situacional atual, direcionando-a para a situação desejada, estabelecida no escopo do projeto. Para tanto esta etapa necessita de planejamento e coordenação, de modo integrado com os objetivos desejados, público alvo, tecnologia, pessoas, agentes de mudança, cultura organizacional e processos de trabalho e negócio. A função da gestão de mudanças é possibilitar um equilíbrio entre o lado humano e o lado técnico das situações. Pois, quando são estipuladas mudanças no ambiente organizacional, estas provocam impactos sobre diversos elementos, como tecnologias, relacionamento interpessoal, cultura, métodos de trabalho e os processos que receberão as mudanças. Todavia, a organização não muda, pois na verdade, sãos as pessoas que mudam e operacionalizam as mudanças na organização e no ambiente. Porém, o desafio mais crítico em relação à mudança está em conseguir o comprometimento de todos os colaboradores para que os resultados possam ser atingidos e consigam se sentir participantes ativos e importantes neste processo. O processo de mudança exige uma forte liderança, e a escolha do líder é relevante para o direcionamento do processo e resolução de conflitos que possam vir a existir durante o processo. Tal líder deve coordenar o processo, participar juntamente com sua equipe, uma vez que as mudanças são muito complexas, apresentam divergências e a fim de se conseguir uma solução adequada, se faz necessária à troca de experiência e atuação de todos, com comprometimento total. 44
  44. 44. A comunicação é um dos principais elementos capazes de apoiar as pessoas para a motivação e adaptação das mudanças, durante os processos e diante novas formas de trabalho. Assim, o processo de comunicação é o elemento inicial para a efetiva gestão de mudanças eficiente. 4.2. Processo de comunicação eficiente Para se garantir que as mudanças organizacionais sejam efetivamente alcançadas, se faz necessária a participação ativa do colaborador, todavia, para se garantir que o mesmo esteja comprometido com os objetivos, se torna uma tarefa complexa e até mesmo confusa. Por meio do envolvimento das pessoas, surge o engajamento, e consequentemente, o sucesso para a realização da mudança organizacional é melhorado, pois: As comunicações abertas e francas através de canais formais e informais facilitam o desenvolvimento do consenso. A opinião é vital na administração eficiente da mudança e para motivar as pessoas a sustentar as modificações que estão a caminho. (AZEVEDO, 1997, P.33). No entanto, vale ressaltar, sobre a necessidade de formalização quanto a um posicionamento, provido pela alta administração, ou líder da mudança, uma vez que, caso este posicionamento não exista, podem-se acarretar diversas versões a um mesmo fato dificultando o processo. Assim: Há muito poucas situações no decorrer de uma iniciativa de mudança de grande porte nas quais seja desejável manter segredos. Na maior parte, a tentativa resulta em comprometimento da verdade, diminuindo do compromisso e da motivação e cooperação titubeante dos interessados. A máquina de boatos trabalha incansavelmente em períodos de mudanças significativas, quando o desejo de informações, por parte dos empregados, torna-se insaciável (AZEVEDO, 1997, p. 100). Sendo assim, surgem dúvidas quanto aos objetivos e resultados esperados pelo processo de mudança organizacional, e muitos se relacionam sobre o que é comunicado, ou ainda, sobre como as informações são 45
  45. 45. transmitidas. Quando se estabelece uma ação de comunicação torna-se relevante a comunicação sobre os fatos e valores, e que os mesmos sejam transmitidos diretamente a todos os envolvidos, para que se evitem confusões. A divulgação de uma mudança organizacional aos colaboradores deve, também, ocorrer por parte dos líderes da mudança e pela própria alta administração (LARKIN; LARKIN, 1996). No entanto, para uma integração efetiva, com a participação de todos os envolvidos com a mudança organizacional, é fundamental a determinação de um meio de comunicação permanente e formal, no qual as notícias são divulgadas por meio de fontes oficiais, a fim de extinguir fontes informais e errôneas (AZEVEDO, 1997). A falta de uma fonte de comunicação formal abre caminho a boatos, que disseminam as informações, ora com verdades, ora com mentiras, ou segredos e até imaginações, na tentativa de tentar prever quais serão os acontecimentos futuros. Porém, tal fonte informal pode ser utilizada como um próprio divulgador da mudança. Estudos mostram que menos de 10% da comunicação é verbal. O que não quer dizer que a comunicação verbal ou escrita é inútil em projetos de mudança – na verdade, ela permanece como a melhor forma de orientar as pessoas dentro e fora da empresa quanto à necessidade e natureza da mudança (AZEVEDO, 1997, p. 103). Muitos consideram que quanto menor a estrutura do tempo determinado pela pessoa, mais eficiente se torna o plano de comunicação a ser utilizado, em busca dos resultados desejados. Contudo, a estratégia de comunicação fundamenta-se sobre o grau de confiança em que os interessados ao processo de mudança apresentam em relação aos líderes do projeto, onde: Se a credibilidade for baixa, a estratégia de comunicação deve ser mais voltada para o exemplo das palavras. As ações devem ser cuidadosamente selecionadas, visando sustentar a mensagem que se pretende transmitir e demonstrar que a administração age conforme prega. Empregados precisam sentir confiança na administração (AZEVEDO, 1997, p. 98). 46
  46. 46. Ainda segundo o autor, quanto à modelagem de um plano de comunicação eficiente, são necessários alguns itens essenciais, como postura construtiva, agregação de valor, visão geral sobre a implantação da mudança, reforço sobre os compromissos para com as atividades e consistência nas mensagens divulgadas. “Uma ação crítica para o sucesso de um programa de mudança é comunicar, comunicar, comunicar!” (OBOLENSKY, 1994, p. 41). 47
  47. 47. 48 5. CONCLUSÃO As organizações são sistemas abertos e necessitam de relações de troca, tanto com seu ambiente externo, quanto, principalmente, com seu ambiente interno, e mais precisamente, seus colaboradores, devido às necessidades de se buscar um equilíbrio com o mercado e conseguir melhores lucros, diferenciais e posição no mercado. Por serem abertas, sofrem o tempo todo, todos os tipos de influências internas e externas, as quais podem contribuir de modo satisfatório ou não ao desenvolvimento organizacional. Quando as organizações percebem que não estão mais alcançando os resultados desejados, começam a buscar alternativas capazes de sanar a incapacidade, utilizando-se de alterações em seus produtos, serviços, processos, mercado alvo, ou execução das atividades. Tais alternativas, no entanto, podem originar modificações diretas à organização e assim serem caracterizadas como mudanças organizacionais, pois a partir da necessidade de mudança, toda a organização, direta ou indiretamente, será modificada. Sendo assim, a organização precisa estar ativamente preparada para as mudanças, sejam estas planejadas, a fim de obter melhor desenvolvimento competitivo, ou inesperadas, impostas pelo ambiente, e que devem ser processadas com celeridade, para que a organização não sofra grandes prejuízos. As melhores práticas organizacionais para o processo de mudança refletem o planejamento, a gestão da qualidade, as tecnologias, estruturas flexíveis e menores hierarquias, trabalho em equipe, motivação, comunicação e desenvolvimento constante, além do aprendizado. Quanto aos processos de implantação de mudanças os mesmos devem relevar os elementos internos e externos que podem influenciar a aplicação da mudança e, para tanto, precisam planejar uma metodologia capaz de assegurar a realização de todas as etapas do processo, além do
  48. 48. comprometimento, participação, integração e motivação de todos os colaboradores, a fim de direcionar os esforços aos objetivos pretendidos, e defendendo aspectos sociais e técnicos da mudança. Com base nestas características, a gestão de mudanças proporciona a organização as diferentes perspectivas e ideias organizacionais, direcionando-as a caminhos mais amplos e sustentáveis, garantindo vantagens competitivas e ajudando as organizações a buscarem inspiração, competências e habilidades em busca de melhorias e cumprimento da missão, a fim de elevar ao máximo seu desempenho e diferencial perante os concorrentes. Todavia, as barreiras, resistências e influências às mudanças, ainda são significativas ao desenvolvimento organizacional, uma vez que representam um forte desafio pelo alcance dos objetivos, além de atuarem, diretamente, sobre a motivação e desempenho dos colaboradores, e com isso pode impedir a implementação de novas ideias. Neste sentido, para que as mudanças organizacionais ocorram de modo efetivo, sem causar grandes impactos à organização e aos seus colaboradores, se torna imprescindível à participação, gestão e cooperação de todos, para que os melhores resultados sejam oferecidos a todos os membros da organização. 49
  49. 49. REFERÊNCIAS AGUIAR, Maria Aparecida Ferreira de. Psicologia aplicada à administração. Uma abordagem multidisciplinar. São Paulo: Saraiva. 2005. AMERICAN PRODUCTIVITY QUALITY CENTER (APCQ) White Paper. Organizational Change: Managing the Human Side. Disponível em <www.apcq.org/free/whitepapers/orgchange/> Acesso em 16 set. 2014. ARAÚJO, L. C. G. Organização e Métodos: uma revisão. Rio de Janeiro: EAESP/ FGV, 1982. AZAMBUJA, R. A mudança organizacional apoiada pelo planejamento estratégico: um estudo de caso no SESI-RS. Porto Alegre: PUCRS, 2003. Dissertação de Mestrado, Faculdade de Administração de Empresas, Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul, 2003. AZEVEDO, KPMG. Mudando para melhor: as melhores práticas para transformar sua empresa. São Paulo, SP: Atlas, 1997. BANDEIRA, Orlando Whately. Fatores Críticos de Sucesso do lançamento de um organismo de inspeção veicular acreditado e a sua relação com a qualidade de serviço percebida. Qualificação – Mestrado em Sistema de Gestão, Latec, Universidade Federal Fluminense. Niterói, 2006. BATALHA, M. O.; RACHID, A. Estratégia e organizações. In: BATALHA, M. O. (org.). Introdução à engenharia de produção. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. BEER, Mike et. al. Gerenciando mudança e transição. Rio de Janeiro: Record, 2003. BENNIS, G. Warren. Organizações em mudança. São Paulo, Atlas: 1976. BOFF, L. H.; ANTUNES JUNIOR, J. A. V. Combinando inovações organizacionais e tecnológicas: um modelo para conduzir processos de reestruturação. Porto Alegre, READ, v.1, n.1, set./ out. 1995. CAETANO, A. – “Mudança e Intervenção Organizacional”. In FERREIRA CARVALHO, J. M. C, NEVES, J. & CAETANO, A., coord. - Manual de psicossociologia das organizações. Lisboa: Editora Mc Graw Hill. 2001. CAPELLI, Andresa Lacerda; AMARAL, Fernando Gonçalves. Mudança organizacional e fatores críticos de sucesso estudo de caso no sistema FIERGS. Revista Produção On-line. vol. X. n. I. 2010. Disponível em <http://producaoonline.org.br/rpo/article/viewFile/469/577> Acesso em 02 set. 2014. 50
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