Inteligência 2.0 e Gestão da Mudança

2011 SCIP LATIN AMERICA SUMMIT
INTELIGÊNCIA 2.0
Fred Donier
Página 1Fred Donier – Inteligência 2.0 – SCIP Latin America Summit – 04.10.11
Fred Donier
Sócio-Diretor Crescendo Consultoria / Membro da diretoria SCIP Brasil
Professor de MBA – FIA / FIPE
Conselheiro da Câmara de Comércio França-Brasil de São Paulo
São Paulo, 4 de Outubro de 2011

Sumário
• Contexto conceitual da Inteligência 2.0
• A importância do change management neste novo contexto
Case Banco do Brasil
• Case Banco do Brasil
• Conclusões e ensinamentos extraídos

A disseminação dos modelos de gestão 2.0 cria uma ruptura em
relação ao modelo 1.0 concebido por Taylor e Fayol 100 anos atrás
ORIENTAÇÃO ‘COMANDO E CONTROLE’
(BUROCRACIA TRADICIONAL)
ORIENTAÇÃO ‘CONEXÃO E COLABORAÇÃO’
(A ORGANIZAÇÃO ANTENADA E ENERGIZADA)
• Vantagens
competitivas menos
sustentáveis
• ‘Peopleware’ como
fator de
competitividade
• Emergência gerações
Y, Z + novos fatores
PROPÓSITO:
SEGURANÇA ATRAVES DA ESTABILIDADE
COORDENAÇÃO
ESPECIALIZAÇÃO
FORMALIZAÇÃO
PROPÓSITO:
SEGURANÇA ATRAVES DA MUDANÇA
REGULÇÃO
PELOSVALORES
VALORIZAÇÃO
AUTONOMIA
CAPACIDADES
METODÓLGICAS
PILARES
Y, Z + novos fatores
motivacionais
• Web 2.0
• Coletivismo vs
individualismo

Neste contexto, a disciplina da inteligência
vem evoluindo de forma relevante
Antes Hoje
• Coleta de informações orientada por perguntas
muito precisas pelo comando da organização:
– Abordagem Top Down (serviços secretos)
– Processo centralizado
• Um processo de monitoramento do ambiente
próximo do campo e dos fatos
– Abordagem Bottom-up torna-se mais
pertinentes
– Processo descentralizado / trabalho em rede
•Uma separação rígida dos papeis de cada um •Compartilhamento maior dos papeis dentro da
•Uma separação rígida dos papeis de cada um
dentro de uma visão securitária:
– Coletores de informação Vs. Analistas
•Compartilhamento maior dos papeis dentro da
organização
– Quem coleta, participa da análise
– Todos os colaboradores tornam-se atores do
processo estratégico da organização
•Culturas de management autocráticas (teoria X) •Culturas de management orientadas para o
“sensemaking” (teoria Y)
Fonte: Steven Dedijer / Harold Wilensky / P. Baumard / adaptação Crescendo
Uma inteligência individualizada
e fragmentada
Uma inteligência coletiva
e sistêmica

O desafio da inteligência 2.0:
fazer da inteligência um verdadeiro processo decisório e
de aprendizagem para agregar valor tangível a organização
5.Comunicar/
Memorizar
4. Inter-
pretar
3. Filtrar2. Coletar
1.Planejar
SUB-PROCESSO – CRIAÇÃO DA INTELIGÊNCIA
Plano de
Inteligência
Dados Informações Conhe-
cimento
Inteli-
gência
7. Agir e
Aprender
5.Comunicar/
Memorizar
1.Planejar
6. Aplicar
SUB-PROCESSO – CRIAÇÃO DA INTELIGÊNCIA
SUB-PROCESSO – UTILIZAÇÃO DA INTELIGÊNCIA
Decisões
estratégicas
Resultados e
aprendizado
Produtos
por etapa
Etapa do
processo
Legenda:
Tradicional ciclo
de inteligência :
Onde estão as suas
limitações
no contexto 2.0?

Tendência chave da inteligência 2.0:
A implementação de redes humanas de Inteligência Coletiva
Segundo NívelMonitores
Célula A
Piloto
Monitores
Célula C
Piloto
DIRETORIA = Comitê
de Inteligência
Primeiro Nível
Monitors
Célula D
Piloto
Monitores
Célula B
Piloto
Convidados ad-hoc
Pilotos
Rede de ContribuidoresRede de Contribuidores
Porque as redes humanas são uma resposta
diferenciada? (especialmente em época de crise
• Baixo custo
• Mobilização das pessoas ao redor de um objetivo
comum
• Flexibilidade, simplicidade e agilidade
. . . desde que implementadas com rigor metodológico !

Sumário

Porque abordar Inteligência e Gestão da Mudança?
Inteligência através
dos sinais
Inteligência através das
pessoas
PAPEL
CRESCENTE
DA ATUAÇÃO
Humint: “abbreviation of the words HUMan
INTelligence, refers to intelligence gathering
by means of interpersonal contact, as
opposed to the more technical intelligence
Sigint: “Signals intelligence is intelligence
gathering by interception of signals, whether
between people (i.e., COMINT or
communications intelligence) or between
machines (i.e., ELINT or electronic intelligence),
or mixtures of the two. *
DA ATUAÇÃO
EM
INTELIGÊNCIA

Gestão da Mudança é uma disciplina com embasamento
teórico amplo e abordada por dezenas de autores desde 1947
• Uma definição: A abordagem e aplicação sistemática de conhecimento, ferramentas e recursos
para lidar com a mudança. Gestão da Mudança significa definir e adotar estratégias corporativas,
estruturas, procedimentos e tecnologias para lidar com mudanças nas condições externas e no
ambiente de negócio. SHRM Glossary of Human Resources Terms, www.shrm.org.
Alguns autores de referência em gestão da mudança
Kurt Lewin
John Kotter
Henry Mintzberg
Karl Weick
Norbert Alter
Chris Argyris
James March
Taibi Kahler
Ikujiro Nonaka/ Hirotaka Takeuchi
Jean Christian Fauvet
Gerry Jonhson / Kevan Scholes
Rosabelth Moss Kanter
Manfred Kets de Vries
Gregory Bateson / Paul Watzlawick
Michael Beer / Nitin Nohria
Elisabeth Kübler - Ross
Edgard Schein
Julia Balogun
Andrew Van de Vem
Vincent Lenhart
Richard Beckhard
David Nadler
Renaud Sainsaulieu
Scott Peck
Alguns autores de referência em gestão da mudança

Como criar e sustentar a melhoria em 8 etapas segundo John Kotter
1. Estabelecer o senso de urgência “Porque é vital que mudemos já!"
2. Criar uma poderosa coalização guiadora “Qual o nosso compromisso coletivo rumo a excelência?”
3. Criar uma visão compartilhada “Qual a nossa ambição comum?"
Gerenciar mudanças é também uma prática para o dia a dia:
Exemplo de abordagem
4. Comunicar amplamente a visão “A mudança proposta vale a pena!"
5. Prover “empowerment” para agir sobre a visão “Vamos remover os obstáculos à nova visão!"
6. Planejar e gerar “quick wins” “O benefício da exemplaridade"
7. Consolidar ganhos e promover mais mudança “Olhe para o nosso progresso!"
8. Ancorar a nova abordagem na cultura “Vamos alem!"
(*) John P Kotter, Leading Change (Harvard Business School,1996)

As funções do Change Management no contexto da Inteligência 2.0 :
1. levar os atores do processo de Inteligência a serem mais
colaborativos e sinérgicos
Nível de Confiança Organizacional
Sinergia
Colaboração
3.NORMING
4. PERFORMING
Área de trabalho
da Inteligência
Coletiva / 2.0
Estágio de gestão
do conhecimento
Confiança
desconhe-
cida
Conhecimento
escondido
Conhecimento
Disputado
Conhecimento
Compartilhado
Conhecimento
Criado
Desconfiança
1. FORMING
2. STORMING
Fonte: Modelo de Tuckman
Área de trabalho típica
da inteligência 1.0
Coletiva / 2.0

2. mobilizar simultaneamente Soft skills e Hard skills para maximizar a
eficiência e eficácia dos processos de inteligência nas organizações
Atividades de Team-building facilitadas pela Crescendo para desenvolver a coesão dentro das células de IC

3. fazer da inteligência um processo transversal, senão... enfrentará
enormes resistências se for apenas uma iniciativa departamental
Estrutura
Organizacional
Change Management / Produtos de
Estruturação de uma Área de Inteligência: perspectivas relevantes
Indicadores
Change Management /
Desafios Culturais
Networking / Coaching
de rede de inteligência
Produtos de
Inteligência
Plano de Marketing
Estruturação
Inteligência Estratégica

Algumas práticas inspiradas de Change Manangement
em prol da Inteligência 2.0
Case

Sumário

Conceito de Formação – Ação :
Um processo em 5 etapas baseado nos princípios da andragogia
1. Treinamento
conceitual e lúdico
orientado para ação
(workshop
multiplicadores)
2. Plano de desdobramento
para aplicar concreta-
mente os conceitos
3. Acompanhamento /
coaching dos
multiplicadores pelos
instrutores
5. Avaliação final... e
comemoração da
nova bagagem
adquirida e dos
resultados concretos
4. Iterações das etapas
2 e 3 conforme
necessidades
individuais

A abordagem utilizada no BB se deu em 4 etapas
através de 3 componentes chave
4. Generaliza-
ção e conso-
lidação do
Programa
1. Treinamento
dos Multi-
plicadores
2. Coaching
dos Multi-
plicadores
3. Balanço e
recomen-
dações
Aplicar treinamento e
preparar
multiplicadores
Multiplicadores prontos
Acompanhar multipli-
cadores na aplicação da 1ª
onda do treinamento
1ª sessão de multiplicação
Realizar balanço com
participantes do 1º
treinamento
Plano de manutenção
Ampliar a utilização do jogo
lúdico em toda a
organização
Organização globalmente
ETAPAS
OBJETIVOS
OUTPUT
Multiplicadores prontos
para replicar o jogo
lúdico
1ª sessão de multiplicação
realizada
Relatório de sugestões ao
multiplicador
Plano de manutenção Organização globalmente
sensibilizada
OUTPUT
1. Sessão de sensibilização
dos multiplicadores (Jogo
lúdico / Gestão de rituais)
2. Treinamento para a
multiplicação das
sessões de
sensibilização3. Coachings dos
multiplicadores
na aplicação
do jogo lúdico3 COMPONENTES
CHAVE

Objetivos do jogo lúdico aplicado para o treinamento da rede
de correspondentes de inteligência do BB
• O jogo cenariza uma situação competitiva vitual com 3 empresas concorrentes que atuam
no ramo de educação corporativa
• O foco está no tratamento dos sinais fracos
• O jogo lúdico aplicado permite passar de forma prática em algumas horas pelas
• O jogo lúdico aplicado permite passar de forma prática em algumas horas pelas
seguintes atividades :
– Identificar os KITs (Key Intelligence Topics)
– Coletar sinais fracos a partir de várias fontes externas de informação
• Cada participante tem um tempo limitado para conversar, observar e fazer perguntas junto aos seus
interlocutores externos
– Filtrar e orientar as pesquisas através de um trabalho em grupo
– Tratar e organizar as informações
– Mapear e validar um cenário competitivo
– Propor e validar em grupo as ações estratégicas a serem feitas
– Compartilhar o case e as ações estratégicas sugeridas em plenária

Last but not least: os feedbacks dos multiplicadores do BB
em relação ao treinamento recebido
• Resultados:
No total 130 colaboradores do BB foram
sensibilizados e treinados em duas sessões
Boa preparação prévia das sessões de
multiplicação pelos multiplicadores (organização
das turmas; planejamento da sessão...)
Todos os participantes mostraram um grande
interesse e um real engajamento durante a
atividade prática
* Avaliação realizada a partir das fichas preenchidas pelos multiplicadores – novembro de 2009
atividade prática
Riqueza e diversidades das situações vivenciadas
pelos diversos sub-grupos
A maioria dos multiplicadores considerou como
viável a alavancagem da rede de IC do BB para
tratar os sinais fracos na vida real
O treinamento despertou nos participantes uma
vontade de aprofundar o trabalho em rede de IC
• Pontos de aprendizado:
Importância da adequação do local de treinamento
(lay-out, infra-estrutura)
Importância do manual detalhado de multiplicação
para prover segurança aos multiplicadores

Sumário

As evoluções relevantes rumo a inteligência 2.0
Dados brutos, de reduzido valor agregado,
com base em inteligência individual
Inteligência movida por 1 Dpto, 1 pessoa ou
uma quantidade limitada de pessoas
Proliferação de usuários com foco tático
Conhecimento e insight gerados para responder aos
Kits, com base em inteligência coletiva
Inteligência transversal incentivada pela liderança da
empresa e suportada por uma rede multi-funcional
Usuários chave participam das decisões estratégicas
INTELIGÊNCIA 1.0 INTELIGÊNCIA 2.0
Proliferação de usuários com foco tático
Disseminação sob demanda do usuário final
=> lógica Pull
Perfis analistas IC: operadores de banco de
dados, bibliotecários, experts em TI, data
crunchers,....
Confiabilidade desconhecida do processo
70% Sigint x 30% Humint
Usuários chave participam das decisões estratégicas
=> inteligência estratégica
Disseminação baseada em perfis pré-definidos
=> lógica Push
Perfis analistas IC: analistas de negócios, gestores,
coaches, agentes de mudança, experts em
inteligência
Confiabilidade explícita e mensurada do processo
30% Sigint x 70% Humint

Fred Donier – Inteligência 2.0 – SCIP Latin America Summit – 04.10.11
E-mail: fred@crescendo-consult.com.br

Inteligência 2.0 e Gestão da Mudança

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