- O documento discute o conceito de inteligência 2.0 e a importância da gestão de mudanças neste novo contexto.
- Apresenta um caso do Banco do Brasil onde um jogo lúdico foi utilizado para treinar a rede de inteligência do banco.
- Conclui destacando os feedbacks positivos dos multiplicadores do Banco do Brasil sobre o treinamento recebido.
1. 2011 SCIP LATIN AMERICA SUMMIT
INTELIGÊNCIA 2.0
Fred Donier
Página 1Fred Donier – Inteligência 2.0 – SCIP Latin America Summit – 04.10.11
Fred Donier
Sócio-Diretor Crescendo Consultoria / Membro da diretoria SCIP Brasil
Professor de MBA – FIA / FIPE
Conselheiro da Câmara de Comércio França-Brasil de São Paulo
São Paulo, 4 de Outubro de 2011
2. Sumário
• Contexto conceitual da Inteligência 2.0
• A importância do change management neste novo contexto
Case Banco do Brasil
Página 2Fred Donier – Inteligência 2.0 – SCIP Latin America Summit – 04.10.11
• Case Banco do Brasil
• Conclusões e ensinamentos extraídos
3. A disseminação dos modelos de gestão 2.0 cria uma ruptura em
relação ao modelo 1.0 concebido por Taylor e Fayol 100 anos atrás
ORIENTAÇÃO ‘COMANDO E CONTROLE’
(BUROCRACIA TRADICIONAL)
ORIENTAÇÃO ‘CONEXÃO E COLABORAÇÃO’
(A ORGANIZAÇÃO ANTENADA E ENERGIZADA)
• Vantagens
competitivas menos
sustentáveis
• ‘Peopleware’ como
fator de
competitividade
• Emergência gerações
Y, Z + novos fatores
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PROPÓSITO:
SEGURANÇA ATRAVES DA ESTABILIDADE
COORDENAÇÃO
ESPECIALIZAÇÃO
FORMALIZAÇÃO
PROPÓSITO:
SEGURANÇA ATRAVES DA MUDANÇA
REGULÇÃO
PELOSVALORES
VALORIZAÇÃO
AUTONOMIA
CAPACIDADES
METODÓLGICAS
PILARES
Y, Z + novos fatores
motivacionais
• Web 2.0
• Coletivismo vs
individualismo
4. Neste contexto, a disciplina da inteligência
vem evoluindo de forma relevante
Antes Hoje
• Coleta de informações orientada por perguntas
muito precisas pelo comando da organização:
– Abordagem Top Down (serviços secretos)
– Processo centralizado
• Um processo de monitoramento do ambiente
próximo do campo e dos fatos
– Abordagem Bottom-up torna-se mais
pertinentes
– Processo descentralizado / trabalho em rede
•Uma separação rígida dos papeis de cada um •Compartilhamento maior dos papeis dentro da
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•Uma separação rígida dos papeis de cada um
dentro de uma visão securitária:
– Coletores de informação Vs. Analistas
•Compartilhamento maior dos papeis dentro da
organização
– Quem coleta, participa da análise
– Todos os colaboradores tornam-se atores do
processo estratégico da organização
•Culturas de management autocráticas (teoria X) •Culturas de management orientadas para o
“sensemaking” (teoria Y)
Fonte: Steven Dedijer / Harold Wilensky / P. Baumard / adaptação Crescendo
Uma inteligência individualizada
e fragmentada
Uma inteligência coletiva
e sistêmica
5. O desafio da inteligência 2.0:
fazer da inteligência um verdadeiro processo decisório e
de aprendizagem para agregar valor tangível a organização
5.Comunicar/
Memorizar
4. Inter-
pretar
3. Filtrar2. Coletar
1.Planejar
SUB-PROCESSO – CRIAÇÃO DA INTELIGÊNCIA
Plano de
Inteligência
Dados Informações Conhe-
cimento
Inteli-
gência
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7. Agir e
Aprender
5.Comunicar/
Memorizar
1.Planejar
6. Aplicar
SUB-PROCESSO – CRIAÇÃO DA INTELIGÊNCIA
SUB-PROCESSO – UTILIZAÇÃO DA INTELIGÊNCIA
Decisões
estratégicas
Resultados e
aprendizado
Produtos
por etapa
Etapa do
processo
Legenda:
Tradicional ciclo
de inteligência :
Onde estão as suas
limitações
no contexto 2.0?
6. Tendência chave da inteligência 2.0:
A implementação de redes humanas de Inteligência Coletiva
Segundo NívelMonitores
Célula A
Piloto
Monitores
Célula C
Piloto
DIRETORIA = Comitê
de Inteligência
Primeiro Nível
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Monitors
Célula D
Piloto
Monitores
Célula B
Piloto
Convidados ad-hoc
Pilotos
Rede de ContribuidoresRede de Contribuidores
Porque as redes humanas são uma resposta
diferenciada? (especialmente em época de crise
• Baixo custo
• Mobilização das pessoas ao redor de um objetivo
comum
• Flexibilidade, simplicidade e agilidade
. . . desde que implementadas com rigor metodológico !
7. Sumário
• Contexto conceitual da Inteligência 2.0
• A importância do change management neste novo contexto
Case Banco do Brasil
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• Case Banco do Brasil
• Conclusões e ensinamentos extraídos
8. Porque abordar Inteligência e Gestão da Mudança?
Inteligência através
dos sinais
Inteligência através das
pessoas
PAPEL
CRESCENTE
DA ATUAÇÃO
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Humint: “abbreviation of the words HUMan
INTelligence, refers to intelligence gathering
by means of interpersonal contact, as
opposed to the more technical intelligence
Sigint: “Signals intelligence is intelligence
gathering by interception of signals, whether
between people (i.e., COMINT or
communications intelligence) or between
machines (i.e., ELINT or electronic intelligence),
or mixtures of the two. *
DA ATUAÇÃO
EM
INTELIGÊNCIA
9. Gestão da Mudança é uma disciplina com embasamento
teórico amplo e abordada por dezenas de autores desde 1947
• Uma definição: A abordagem e aplicação sistemática de conhecimento, ferramentas e recursos
para lidar com a mudança. Gestão da Mudança significa definir e adotar estratégias corporativas,
estruturas, procedimentos e tecnologias para lidar com mudanças nas condições externas e no
ambiente de negócio. SHRM Glossary of Human Resources Terms, www.shrm.org.
Alguns autores de referência em gestão da mudança
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Kurt Lewin
John Kotter
Henry Mintzberg
Karl Weick
Norbert Alter
Chris Argyris
James March
Taibi Kahler
Ikujiro Nonaka/ Hirotaka Takeuchi
Jean Christian Fauvet
Gerry Jonhson / Kevan Scholes
Rosabelth Moss Kanter
Manfred Kets de Vries
Gregory Bateson / Paul Watzlawick
Michael Beer / Nitin Nohria
Elisabeth Kübler - Ross
Edgard Schein
Julia Balogun
Andrew Van de Vem
Vincent Lenhart
Richard Beckhard
David Nadler
Renaud Sainsaulieu
Scott Peck
Alguns autores de referência em gestão da mudança
10. Como criar e sustentar a melhoria em 8 etapas segundo John Kotter
1. Estabelecer o senso de urgência “Porque é vital que mudemos já!"
2. Criar uma poderosa coalização guiadora “Qual o nosso compromisso coletivo rumo a excelência?”
3. Criar uma visão compartilhada “Qual a nossa ambição comum?"
Gerenciar mudanças é também uma prática para o dia a dia:
Exemplo de abordagem
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4. Comunicar amplamente a visão “A mudança proposta vale a pena!"
5. Prover “empowerment” para agir sobre a visão “Vamos remover os obstáculos à nova visão!"
6. Planejar e gerar “quick wins” “O benefício da exemplaridade"
7. Consolidar ganhos e promover mais mudança “Olhe para o nosso progresso!"
8. Ancorar a nova abordagem na cultura “Vamos alem!"
(*) John P Kotter, Leading Change (Harvard Business School,1996)
11. As funções do Change Management no contexto da Inteligência 2.0 :
1. levar os atores do processo de Inteligência a serem mais
colaborativos e sinérgicos
Nível de Confiança Organizacional
Sinergia
Colaboração
3.NORMING
4. PERFORMING
Área de trabalho
da Inteligência
Coletiva / 2.0
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Estágio de gestão
do conhecimento
Confiança
desconhe-
cida
Conhecimento
escondido
Conhecimento
Disputado
Conhecimento
Compartilhado
Conhecimento
Criado
Desconfiança
1. FORMING
2. STORMING
Fonte: Modelo de Tuckman
Área de trabalho típica
da inteligência 1.0
Coletiva / 2.0
12. As funções do Change Management no contexto da Inteligência 2.0 :
2. mobilizar simultaneamente Soft skills e Hard skills para maximizar a
eficiência e eficácia dos processos de inteligência nas organizações
Atividades de Team-building facilitadas pela Crescendo para desenvolver a coesão dentro das células de IC
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13. As funções do Change Management no contexto da Inteligência 2.0 :
3. fazer da inteligência um processo transversal, senão... enfrentará
enormes resistências se for apenas uma iniciativa departamental
Estrutura
Organizacional
Change Management / Produtos de
Estruturação de uma Área de Inteligência: perspectivas relevantes
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Indicadores
Change Management /
Desafios Culturais
Networking / Coaching
de rede de inteligência
Produtos de
Inteligência
Plano de Marketing
Estruturação
Inteligência Estratégica
14. Algumas práticas inspiradas de Change Manangement
em prol da Inteligência 2.0
Case
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15. Sumário
• Contexto conceitual da Inteligência 2.0
• A importância do change management neste novo contexto
Case Banco do Brasil
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• Case Banco do Brasil
• Conclusões e ensinamentos extraídos
16. Conceito de Formação – Ação :
Um processo em 5 etapas baseado nos princípios da andragogia
1. Treinamento
conceitual e lúdico
orientado para ação
(workshop
multiplicadores)
2. Plano de desdobramento
para aplicar concreta-
mente os conceitos
3. Acompanhamento /
coaching dos
multiplicadores pelos
instrutores
5. Avaliação final... e
comemoração da
nova bagagem
adquirida e dos
resultados concretos
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4. Iterações das etapas
2 e 3 conforme
necessidades
individuais
17. A abordagem utilizada no BB se deu em 4 etapas
através de 3 componentes chave
4. Generaliza-
ção e conso-
lidação do
Programa
1. Treinamento
dos Multi-
plicadores
2. Coaching
dos Multi-
plicadores
3. Balanço e
recomen-
dações
Aplicar treinamento e
preparar
multiplicadores
Multiplicadores prontos
Acompanhar multipli-
cadores na aplicação da 1ª
onda do treinamento
1ª sessão de multiplicação
Realizar balanço com
participantes do 1º
treinamento
Plano de manutenção
Ampliar a utilização do jogo
lúdico em toda a
organização
Organização globalmente
ETAPAS
OBJETIVOS
OUTPUT
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Multiplicadores prontos
para replicar o jogo
lúdico
1ª sessão de multiplicação
realizada
Relatório de sugestões ao
multiplicador
Plano de manutenção Organização globalmente
sensibilizada
OUTPUT
18. Objetivos do jogo lúdico aplicado para o treinamento da rede
de correspondentes de inteligência do BB
• O jogo cenariza uma situação competitiva vitual com 3 empresas concorrentes que atuam
no ramo de educação corporativa
• O foco está no tratamento dos sinais fracos
• O jogo lúdico aplicado permite passar de forma prática em algumas horas pelas
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• O jogo lúdico aplicado permite passar de forma prática em algumas horas pelas
seguintes atividades :
– Identificar os KITs (Key Intelligence Topics)
– Coletar sinais fracos a partir de várias fontes externas de informação
• Cada participante tem um tempo limitado para conversar, observar e fazer perguntas junto aos seus
interlocutores externos
– Filtrar e orientar as pesquisas através de um trabalho em grupo
– Tratar e organizar as informações
– Mapear e validar um cenário competitivo
– Propor e validar em grupo as ações estratégicas a serem feitas
– Compartilhar o case e as ações estratégicas sugeridas em plenária
19. Last but not least: os feedbacks dos multiplicadores do BB
em relação ao treinamento recebido
• Resultados:
No total 130 colaboradores do BB foram
sensibilizados e treinados em duas sessões
Boa preparação prévia das sessões de
multiplicação pelos multiplicadores (organização
das turmas; planejamento da sessão...)
Todos os participantes mostraram um grande
interesse e um real engajamento durante a
atividade prática
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* Avaliação realizada a partir das fichas preenchidas pelos multiplicadores – novembro de 2009
atividade prática
Riqueza e diversidades das situações vivenciadas
pelos diversos sub-grupos
A maioria dos multiplicadores considerou como
viável a alavancagem da rede de IC do BB para
tratar os sinais fracos na vida real
O treinamento despertou nos participantes uma
vontade de aprofundar o trabalho em rede de IC
• Pontos de aprendizado:
Importância da adequação do local de treinamento
(lay-out, infra-estrutura)
Importância do manual detalhado de multiplicação
para prover segurança aos multiplicadores
20. Sumário
• Contexto conceitual da Inteligência 2.0
• A importância do change management neste novo contexto
Case Banco do Brasil
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• Case Banco do Brasil
• Conclusões e ensinamentos extraídos
21. As evoluções relevantes rumo a inteligência 2.0
Dados brutos, de reduzido valor agregado,
com base em inteligência individual
Inteligência movida por 1 Dpto, 1 pessoa ou
uma quantidade limitada de pessoas
Proliferação de usuários com foco tático
Conhecimento e insight gerados para responder aos
Kits, com base em inteligência coletiva
Inteligência transversal incentivada pela liderança da
empresa e suportada por uma rede multi-funcional
Usuários chave participam das decisões estratégicas
INTELIGÊNCIA 1.0 INTELIGÊNCIA 2.0
Página 21Fred Donier – Inteligência 2.0 – SCIP Latin America Summit – 04.10.11
Proliferação de usuários com foco tático
Disseminação sob demanda do usuário final
=> lógica Pull
Perfis analistas IC: operadores de banco de
dados, bibliotecários, experts em TI, data
crunchers,....
Confiabilidade desconhecida do processo
70% Sigint x 30% Humint
Usuários chave participam das decisões estratégicas
=> inteligência estratégica
Disseminação baseada em perfis pré-definidos
=> lógica Push
Perfis analistas IC: analistas de negócios, gestores,
coaches, agentes de mudança, experts em
inteligência
Confiabilidade explícita e mensurada do processo
30% Sigint x 70% Humint
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E-mail: fred@crescendo-consult.com.br