Patricia de freitas

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL
FACULDADE DE COMUNICAÇÃO SOCIAL – FAMECOS
DEPARTAMENTO DE RELAÇÕES PÚBLICAS
A ATIVIDADE DE RELAÇÕES PÚBLICAS
VOLTADA À MOTIVAÇÃO DE EQUIPES DE VENDAS
NO SEGMENTO DE CONSÓRCIOS DE AUTOMÓVEIS
Patrícia de Freitas Monteiro
Orientadora: Glafira Bartz
Porto Alegre, junho de 2003

AGRADECIMENTOS
• Agradeço a Deus por mais esta etapa realizada.
• Aos meus pais por todo amor e apoio.
• Aos meus irmãos, cunhados, afilhada, sobrinhos e sogros.
• A diretora e aos gerentes, vendedores e demais colegas da Brozauto.
• A todas as pessoas que de alguma maneira contribuíram para a conclusão
deste curso.
• A minha orientadora Glafira Bartz, muito obrigada!

Dedico este trabalho, com todo o meu amor, a meu
marido Marcelo, por todo incentivo, apoio, amor e
compreensão.

“O prazer no trabalho aperfeiçoa a obra”. (Aristóteles)
“A maior recompensa do nosso trabalho não é o que nos
pagam por ele, mas aquilo em que ele no transforma”.
(John Ruskin)

SUMÁRIO
LISTA DE GRÁFICOS .............................................................................7
LISTA DE TABELAS ...............................................................................8
LISTA DE FIGURAS ................................................................................9
INTRODUÇÃO .......................................................................................10
1 RELAÇÕES PÚBLICAS .....................................................................13
1.1 A ATIVIDADE DE RELAÇÕES PÚBLICAS ........................................................13
1.2 A FUNÇÃO ORGANIZACIONAL DAS RELAÇÕES PÚBLICAS ........................18
2 MOTIVAÇÃO.......................................................................................24
2.1 A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES .............................24
2.2 A ATIVIDADE DE RELAÇÕES PÚBLICAS VOLTADA À MOTIVAÇÃO DE
EQUIPES DE VENDAS........................................................................................29
3 O CENÁRIO DA EMPRESA BROZAUTO ADMINISTRADORA DE
CONSÓRCIOS....................................................................................36
3.1 A OPINIÃO DOS VENDEDORES........................................................................36
3.2 A MOTIVAÇÃO DAS EQUIPES DE VENDAS.....................................................43
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................49
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................52
ANEXOS.................................................................................................54

LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 3.1 – Sexo.......................................................................................................................... 38
Gráfico 3.2 – Faixa etária.............................................................................................................. 38
Gráfico 3.3 – Tempo de empresa................................................................................................. 39
Gráfico 3.4 – Fatores motivacionais e desmotivacionais.......................................................... 48

LISTA DE TABELAS
Tabela 3.1 – Fatores motivacionais............................................................................................. 45
Tabela 3.2 – Fatores desmotivacionais....................................................................................... 47

LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 – Funções básicas do gerente de vendas................................................................. 31
Figura 2.2 – A escala de necessidades de Maslow.................................................................... 32

INTRODUÇÃO
No mundo globalizado em que vivemos, onde métodos administrativos e novas
tecnologias se sucedem vertiginosamente e os produtos e serviços tendem a ter
uma uniformidade, o diferencial máximo na escolha de uma organização é a
excelência no atendimento dos profissionais que se relacionam diretamente com os
consumidores, pois os mesmos são responsáveis por passar a primeira imagem da
empresa.
Para que a organização tenha funcionários que ofereçam este tipo de
atendimento é necessário que todos estejam motivados. Encontramos profissionais
de diversas áreas realizando ações motivacionais, mas o Relações Públicas tem
conhecimentos sobre todo o processo de comunicação, o que facilita a obtenção de
um diagnóstico mais preciso para que as ações sejam implantadas de uma forma
mais eficaz.
Esse trabalho tem como objetivo geral identificar o papel da atividade de
Relações Públicas na motivação do público interno em uma empresa privada. O

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objetivo específico é compreender como a atividade de Relações Públicas poderá
gerar motivação e satisfação em equipes de vendas no segmento de consórcios de
automóveis. Tal escolha foi devido à minha vivência profissional na Brozauto
Administradora de Consórcios. Apesar de trabalhar no departamento administrativo,
tenho muito contato com os vendedores, gerência e diretoria, o que me possibilita
fazer reflexões e análises sobre o processo de comunicação existente bem como o
nível de motivação das equipes. Existem atualmente três equipes de vendas,
totalizando 26 vendedores e 3 gerentes de vendas.
O tema escolhido é relevante na medida em que a empresa a ser estudada não
tem um profissional de Relações Públicas que possa medir o nível de motivação dos
vendedores, bem como auxiliar no planejamento e implantação de ações
motivacionais. Outro aspecto relevante é que tenho muito interesse no assunto para
o desenvolvimento de minhas atividades, pois trabalho diretamente com as equipes
de vendas dando suporte operacional para a realização de sua atividade.
No desenvolvimento do trabalho faz-se uma divisão em três capítulos. No
primeiro capítulo, se explica a atividade de Relações Públicas bem como sua função
organizacional. No segundo capítulo, aborda-se a importância da motivação nas
organizações e o papel da atividade de Relações Públicas na motivação de equipes
de vendas. No terceiro capítulo, realiza-se um estudo da empresa Brozauto
Administradora de Consórcios, através de uma pesquisa de clima no qual se
apresenta a opinião dos vendedores e a motivação das equipes de vendas de
acordo com a teoria apresentada nos capítulos anteriores. Nas considerações finais,

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colocam-se os resultados mais relevantes da pesquisa e a contribuição da atividade
de Relações Públicas no processo motivacional.
Para o embasamento teórico utiliza-se, no capítulo inicial, as obras de Simões
(1995) e Lesly (1999); no segundo capítulo, Bergamini (1997) e Las Casas (2002) e,
no último capítulo, Gil (1991) e Rea e Richard (2000).
Consiste esse trabalho num estudo exploratório de abordagem empírico-
quantitativa, utilizando o método monográfico enriquecido por uma pesquisa
exploratória com técnicas de pesquisa bibliográfica e documental. Também será
utilizado o método de observação com técnicas de entrevistas padronizadas.

1 RELAÇÕES PÚBLICAS
1.1 A ATIVIDADE DE RELAÇÕES PÚBLICAS
Ao analisar o termo atividade, Simões (1995) conceitua como sendo o trabalho
realizado em um ambiente físico por pessoas, com a finalidade de organizar uma
função, surgindo através da necessidade de resolver problemas. No caso da
atividade de Relações Públicas, acredita-se que seja proveniente da relação de
poder entre as organizações e seus públicos, podendo surgir conflitos, como em
qualquer relação humana.
O conflito é sempre eminente entre a organização e seus públicos. Em função
disso percebe-se a importância da atuação contínua do profissional de Relações
Públicas, pois o mesmo é preparado tanto para prever um impasse quanto para
amenizar a situação, tendo sempre como objetivo principal a preservação da
imagem organizacional.

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Quanto mais cedo o profissional diagnosticar o problema, mais domínio terá
sobre a situação. Sabe-se que o tempo é fator determinante para a tomada de
decisões, na medida que, segundo Simões (1995), entre os estágios de existência
ou não do conflito existem vários níveis do problema.
Na fase inicial, o clima é de tranqüilidade, ainda que seja aparente. No último
nível, atinge-se a perda total do controle sobre a situação. Entre essas fases, pode-
se passar pelas situações de insatisfação, fofocas, coligações, pressão junto ao
poder organizacional, conflito, negociação, crise, arbitragem até a convulsão social.
O processo é explicado por Simões (1995):
“1º) O público está satisfeito com a ação organizacional, quer seja pela
legitimidade das decisões, ou por desconhecimento dos direitos
prejudicados.
2º) Alguns membros do público, em especial os líderes, estão insatisfeitos
face à percepção de interesses antagônicos.
3º) Fofocas, charges, boatos, rumores e chistes entre os membros do
público referentes à ação organizacional. Pessoas desorganizadas e sem
poder de barganha extravasam suas frustrações.
4º) Os líderes do público buscam realizar coligações com fontes de poder,
em especial a mídia.
5º) O público se organiza e passa a exercer pressão coercitiva sobre as
decisões organizacionais, reivindicando seus direitos.
6º) O sistema organização-público entra em conflito, caso o público não
aceite a justificativa da organização.
7º) As partes negociam ou ocorre mudança de poder e o sistema sai do
conflito.
8º) O sistema entra em crise. As partes se separam, caso não existam
canais de comunicação e não ocorra a negociação.
9º) As partes submetem a questão à arbitragem do Estado.
10º) Caso o público não perceba possibilidades de se fazer justiça, ocorre a
convulsão social. Explode a violência” (p.73).
A atividade pode ser produzida direta ou indiretamente, pois se executam as
ações através do profissional ou, no caso de uma consultoria, através da direção da

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organização. No primeiro caso, explica Andrade (1993), o profissional de Relações
Públicas é um especialista que pertence ao quadro de funcionários da empresa,
percebe salários e se dedica a ela com exclusividade. Inclui-se, nesta categoria, o
diretor ou o gerente de Relações Públicas. Na segunda hipótese, o profissional é um
conselheiro da organização, pois a direção o procura para consultar sobre
problemas de Relações Públicas, podendo este mesmo profissional conceber e
realizar programas desse ramo de atividade. Neste caso a remuneração se faz sob a
forma de honorários.
Observam-se também casos em que a direção toma decisões sem
assessoramento, e mesmo naqueles em que os gestores demonstram
conhecimentos sobre à área, essa implantação não se dá de forma correta, pois
certamente faltarão informações sobre a atividade de Relações Públicas.
Conceituando a atividade de Relações Públicas, propõe Simões (1995): “(...) é
a gestão da função política da organização. Donde Relações Públicas é igual a
gestão da função política da organização e esta gestão é somente a atividade de
Relações Públicas e nenhuma outra mais” (p.83).
Todas as decisões de uma organização devem ser realizadas em função dos
interesses comuns que possuem com seus públicos, e principalmente, percebidas
como legítimas, pois assim o conflito é evitado. Deve-se ter muito cuidado na
tomada de decisões para que não ocorram ruídos no processo de comunicação, o
que provavelmente resultará numa distorção dos fatos.

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Para um melhor entendimento da atividade, necessita-se também de uma
definição operacional, mostrando o seu lado prático. Conforme a teoria da função
política de Simões (1995) a atividade consiste na análise das tendências da
organização em relação às expectativas dos públicos, na previsão da resultante do
entrechoque da ação organizacional ante as expectativas dos públicos, no
assessoramento dos líderes da organização e na implementação dos programas e
projetos de comunicação para com os públicos.
Observa-se, numa visão mais ampla, que o profissional de Relações Públicas
segue algumas etapas na efetivação de sua atividade, pois ele deve diagnosticar,
prognosticar, assessorar, implementar, planejar, executar e por último avaliar os
resultados obtidos. Também cabe a ele prosseguir com a execução do plano, tendo
o cuidado de aperfeiçoá-lo de acordo com as avaliações obtidas, bem como estar
atendo ao processo de Relações Públicas, prevendo qualquer possibilidade de
conflito.
Deve-se sempre analisar a cultura dos públicos que a organização ou
instituição se relaciona, e principalmente as forças que atuam sobre eles, para que o
profissional possa fazer adaptações que gerem satisfação para ambos – empresa e
público –, prevendo sempre as conseqüências. Lesly (1999) faz uma excelente
comparação com o jogo de xadrez, no qual amadores enxergam apenas um
movimento por vez; mestres vêem uma cadeia de conseqüências e muitos
movimentos além.

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Antigamente, afirma Lesly (1995), via-se a atividade de Relações Públicas
como manipulação que servia para evitar conflitos. Com o passar do tempo,
percebe-se que ela assumiu uma postura ética, buscando cada vez mais
transparência através da veracidade das informações. Por isso, é importante que o
profissional tenha uma formação ética, além de muito conhecimento sobre a
empresa e sobre seus públicos, embasamento teórico e visão estratégica, para que
a opinião pública esteja sempre a favor da organização.
A opinião das pessoas é uma das forças que mais afetam as organizações, por
isso a atividade profissional do Relações Públicas é de extrema importância para
que se obtenha a boa vontade e atitude favorável à empresa, por parte de qualquer
tipo de público: consumidores, empregados, comunidade, governo, acionistas,
revendedores, fornecedores. Nota-se o verdadeiro valor da boa vontade quando ela
está ausente, pois a empresa sentirá mais dificuldade ao relacionar-se com os
públicos e, conseqüentemente, levará mais tempo para chegar ao resultado final, o
que fará com que ela fique num nível inferior ao de seus concorrentes, que terão
maior facilidade e agilidade nas suas negociações.
Sabe-se que, outrora, as organizações funcionavam com um elevado número
de funcionários, o que acabava limitando a eficiência empresarial. Para garantir a
sobrevivência no mercado cada vez mais competitivo, as empresas tiveram que
reduzir cargos e pessoal em todas às áreas, o que facilitou a definição mais concreta
da missão, valores e objetivos das mesmas, sendo assim reformulada toda a cultura
organizacional.

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“Essas mudanças afetam todos os relacionamentos da empresa com seus
fornecedores, clientes, governo, imprensa e com seus empregados...” (KUNSCH,
2001, p.6).
Nesse novo contexto, a informação e a comunicação tornaram-se fatores
decisivos para o sucesso das organizações, surgindo assim a necessidade de um
profissional que possa administrar os seus relacionamentos, para que haja
entendimento entre os públicos. O Relações Públicas também teve que tomar um
posicionamento mais moderno quanto a sua atividade, que se torna cada vez mais
necessária às empresas.
As organizações estão inseridas dentro de um sistema maior e ocorrem
continuamente trocas com a sociedade, por isso existe a possibilidade constante de
conflitos com seus públicos. Para a sobrevivência das mesmas deve-se gerar
mecanismos para regular os conflitos e criar a integração com o sistema, através de
políticas e atividades, integradas ou fragmentadas. Essa é a função organizacional
do profissional de Relações Públicas, assunto abordado na seção seguinte.
1.2 A FUNÇÃO ORGANIZACIONAL DAS RELAÇÕES PÚBLICAS
Segundo Simões (1995), Fayol foi o primeiro a dividir funções organizacionais
em técnica, comercial, financeira, de segurança, contábil e administrativa. Com o
passar do tempo foi surgindo um referencial teórico mais rico através de discussões,

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no qual aceitam-se atualmente outras divisões tais como: administração geral,
produção, recursos humanos, marketing, pesquisa e desenvolvimento.
O termo Relações Públicas tem uma dupla designação como uma função
organizacional e como uma subfunção administrativa, mas a maioria dos autores
não deixa explícito, simplesmente dizem que Relações Públicas são uma função
administrativa. Atualmente aceita-se que essas funções de administrar sejam:
pesquisar, planejar, organizar, dirigir, coordenar, controlar e avaliar. Argumenta
Simões (1995):
“A classificação administrativa justifica-se porque a este cargo
organizacional lhe corresponde pesquisar expectativas, interesses, opiniões,
conjunturas; assessorar as lideranças organizacionais sobre as políticas;
planejar o programa anual de comunicação; orçar e alocar recursos
financeiros e materiais; executar todos ou alguns dos projetos; supervisionar
e motivar sua equipe, caso exista; controlar as responsabilidades
delegadas; avaliar os resultados em relação aos objetos colimados. Todas
estas atribuições são, em sua essência, funções administrativas previstas
no mais simples manual de administração” (p.83).
A função de Relações Públicas foi adquirir um novo papel dentro das
organizações, na medida em que a comunicação passou a ser um dos fatores
primordiais de relacionamento, pois passou a ser utilizada como recurso estratégico
de entendimento, persuasão e negócios, requerendo um planejamento específico
para ser eficaz.
“Para qualquer empresa, o estabelecimento de um processo global de
relacionamento com seu público de interesse e o público em geral, segundo suas
prioridades, constitui nova exigência a ser considerada” (KUNSCH, 2001, p.8).

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Mediante essa nova exigência das empresas, que visam sempre no
relacionamento com seus públicos fazer negócios, espera-se que o profissional, ao
definir suas estratégias, produza um programa adequado aos seus interesses
globais de negócio.
“Esse profissional torna-se, de fato, um “parceiro” da empresa na busca de
condições favoráveis para conseguir compreensão e apoio da opinião
pública e para manter um permanente clima de “negócios” na interação da
empresa com seus diferentes públicos” (FREITAS; FRANÇA, 1997, p.85).
Estabelece-se que o profissional de Relações Públicas, atuando na política de
relacionamentos institucionais e mercadológicos da empresa, deve criar suas
políticas gerais para os relacionamentos. Sendo assim, o papel do profissional torna-
se fundamental para o sucesso das empresas, na medida em que busca a
conscientização de todos dentro da organização e orienta sobre a forma mais
adequada de conduzir suas relações com os públicos.
Faz-se necessário que o profissional de Relações Públicas mostre aos
dirigentes e executivos das organizações a importância da atividade para que se
obtenha um maior controle sobre a imagem empresarial, preservando e valorizando
o nome, e conseqüentemente, os produtos/serviços oferecidos. Não é fácil conseguir
esse entendimento, pois ainda percebe-se uma falta de visão dos mesmos quanto
às estratégias e técnicas de comunicação, ficando em segundo plano, enquanto que
deveria estar acima de qualquer processo administrativo ou operacional.

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Por isso, na maioria das organizações, encontram-se setores e departamentos
trabalhando quase que isoladamente, como se a empresa não fosse uma só e não
estivesse inserida numa sociedade. Cada área busca administrar um conceito para o
segmento de público que atua. O mesmo também ocorre em empresas que
trabalham a comunicação. Cada um leva ao público o conceito da empresa, sem
uma visão macro que, segundo Kunsch (2001), é a orientação em torno do conceito
maior objetivado pela organização.
O profissional de Relações Públicas deverá ter uma visão global da
comunicação na organização e saber o seu valor intrínseco. Verifica-se, muitas
vezes, que o mesmo fica atuando superficialmente na empresa, até mesmo sem
perceber, afetando a eficiência da organização em toda a sua operação.
De acordo com Andrade (1994), os departamentos de Relações Públicas
podem variar:
“a) segundo as funções específicas de Relações Públicas que desenvolve;
b) segundo os seus públicos;
c) segundo a distribuição geográfica da instituição;
d) segundo os produtos da empresa;
e) combinação de dois ou mais tipos dos acima mencionados” (p.45).
Os departamentos de Relações Públicas também variam de acordo com sua
estrutura, podendo ter até mais de cem funcionários. Neste caso necessita-se que
seja subdividido, e o organograma prevê, de acordo com Lesly (1999), cinco
divisões: assuntos públicos, promoções institucionais, pesquisas de Relações

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Públicas, relações com acionistas; informações; além de um serviço administrativo e
uma coordenadoria de Relações Públicas internacionais.
Tendo acesso à alta administração e consciência da política e objetivos da
empresa, o profissional de Relações Públicas terá condições para agir no momento
e na hora mais adequados, pois se sabe que ele terá que provar a todos dentro da
organização que o seu trabalho tem valor prático. A posição que ele ocupará no
organograma da empresa dependerá do seu interesse pelas diretrizes e processos
da organização, de sua iniciativa e principalmente responsabilidade.
Para que as Relações Públicas sejam eficazes, analisam-se os fatores que
influenciam a atitude das pessoas em relação à organização. Lesly (1999) afirma
que esta análise tem oito fases:
“1. Analisar o clima geral de atitudes e a relação da organização com o seu
universo;
2. Determinar a atitude de qualquer grupo em relação à organização;
3. Analisar o estado das opiniões;
4. Antecipar problemas potenciais, necessidades e oportunidades;
5. Formular políticas;
6. Planejar os meios de melhorar a atitude de um grupo;
7. Executar as atividades planejadas;
8. Respostas, avaliações e ajustes” (p.10).
Esta tarefa requer muito talento, conhecimento e experiência, principalmente
no relacionamento com a opinião pública, para saber como influenciá-la a seu favor.

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Um dos públicos que mais contribuem para a formação da imagem empresarial
é o interno. Em função disso há também a necessidade da atuação do profissional
de Relações Públicas nesse segmento de público, para tentar mantê-lo motivado a
fim de obter cooperação e parceria para atingir os objetivos organizacionais.
Inicialmente é necessário que o funcionário saiba o seu valor dentro da
organização e compreenda o funcionamento da mesma. A partir disso criam-se
planos para obter e manter a motivação deste público (assunto explanado no
capítulo seguinte).

2 MOTIVAÇÃO
2.1 A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
O sistema de comunicação utilizado pelas organizações é o que facilitará o
equilíbrio entre as relações das mesmas com seus públicos, gerando o
entendimento e, conseqüentemente, atitudes favoráveis.
A comunicação nas organizações modernas, para Torquato (2002), deve ser
expressiva, voltada para as operações e atividades rotineiras e para a animação dos
ambientes internos. O autor lembra que o poder também é exercido pelo boato e
rumores, que se criam como forma de ameaça, principalmente entre grupos
fechados que defendem privilégios.
Existe também a atuação do líder informal, ou seja, sem cargo formal, que
pode desestabilizar climas internos e sensibilizar a opinião pública. Por isso, sugere
Torquato (2002), o mesmo deve ser valorizado para que seu poder seja utilizado a

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favor da empresa, melhorando o clima e equilibrando ambientes, tornando-os mais
saudáveis.
Assim, percebe-se a importância de se trabalhar com a comunicação interna
dentro das organizações, para gerar consentimento e produzir aceitação de seus
funcionários. A comunicação interna tem uma missão básica:
“Contribuir para o desenvolvimento e a manutenção de um clima positivo,
propício ao cumprimento das metas estratégicas da organização e ao crescimento
continuado de suas atividades e serviços e a expansão de suas linhas de produtos”
(TORQUATO, 2002, p.54).
Para que esta missão seja atingida é indispensável a elaboração de metas e
objetivos a serem cumpridos como: integração entre o corpo funcional, criação de
clima favorável, abertura da comunicação e transparência. É necessário que essas
metas e objetivos sejam transmitidos claramente a todos os funcionários, além de
seus deveres e atribuições, para que os mesmos saibam o que a empresa espera
deles e, assim, assumam mais responsabilidade. Mas para isso é preciso que os
dirigentes também assumam suas responsabilidades, pois só assim os funcionários
terão maior segurança nas suas atitudes, maior credibilidade na organização e,
conseqüentemente, se sentirão mais motivados.
Nas organizações, não se aceita mais a suposição de que o trabalho seja algo
desagradável ao funcionário, pois, no momento que ele sentir-se envolvido pela sua
atividade, dará sentido a ela. E é esse sentido que deve ser despertado no

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funcionário, pois sua motivação dependerá da forma com que ele enxerga seu
trabalho, explica a autora: “A motivação é considerada agora como um aspecto
intrínseco às pessoas; ninguém pode, por isso mesmo, motivar ninguém, sendo que
a motivação específica para o trabalho depende do sentido que se dá a ele”
(BERGAMINI, 1997, p.24).
Encontram-se diversas teorias sobre o comportamento humano e motivação,
uma complementa a outra para que se obtenha uma visão mais abrangente sobre o
ser humano, com toda a sua complexidade.
Ao analisar as diferentes correntes sobre o tema, Bergamini (1997) apresenta
as causas da motivação em três grupos: motivação extrínseca, motivação
consciente e motivação intrínseca.
Na motivação extrínseca, o condicionamento se dá devido a estímulos externos
que, no caso do trabalhador, são o seu salário, o ambiente de trabalho, o
relacionamento interpessoal, que vão definir o seu nível de motivação dentro da
organização.
As teorias sobre a motivação consciente, também chamadas de cognitivas,
baseiam-se numa espécie de antecipação do prazer futuro, ou seja, as crenças, as
satisfações pessoais, as expectativas que o indivíduo faz conscientemente, que
dizem respeito ao comportamento futuro, levando em conta seu ambiente atual.

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Ao analisar a motivação intrínseca, Bergamini (1997) propõe que a motivação
seja um impulso que venha de dentro e que tem, portanto, suas fontes de energia no
interior de cada pessoa. Sendo assim, a pessoa precisa estar predisposta a ser
motivada, caso contrário, ninguém conseguirá obter sua motivação. Por isso é
necessário que o superior conheça as necessidades individuais de cada um dos
seus subordinados, para saber quais as técnicas de condicionamento a serem
utilizadas.
Outro ponto a ser analisado é a questão da realidade motivacional de cada
indivíduo, pois cada um tem sua história de vida particular, e sua motivação
individual pode sofrer variações ao longo do tempo, dando origem a novas
necessidades motivacionais. Argumenta a autora: “Somente o estudo da coerência
entre os fatos que compõem a realidade motivacional de cada um poderá levar ao
conhecimento da sua real identidade” (BERGAMINI, 1997, p.105).
Por isso é importante ressaltar as orientações comportamentais mais
duradouras e permanentes da personalidade do indivíduo. Uma das formas de se
obter indícios é através de uma pesquisa que definirá o estilo de comportamento
motivacional, e para isso conta-se atualmente com diversas técnicas.
Ao realizar um trabalho, coloca-se nele o nosso raciocínio, emoção,
capacidade motora, ou seja, o trabalho pertence à pessoa que nele colocou seu
esforço. Como o ser humano, por sua natureza, gosta de ser reconhecido, ele vai
buscar a recompensa pelo esforço que fez. Quando o reconhecimento não
acontece, ocorre a frustração, o vazio. Sendo assim, ele tentará preencher esse

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vazio através de mecanismos de defesa. Vergara (2000) agrupa estes mecanismos
de defesa, que são quase sempre inconscientes, em quatro ordens:
“1. Mecanismos de defesa psicológicos: servem como exemplo a
racionalização, a fantasia, a projeção, o isolamento, a apatia (...);
2. Mecanismos de defesa sociológicos: dizem respeito a meu estar em
sociedade. Consumismo exacerbado insere-se, pois, como este
mecanismo;
3. Mecanismos de defesa químicos: são concernentes ao uso de fumo,
álcool, drogas;
4. Mecanismos de defesa tecnológicos: são os que se valem da tecnologia.
Por exemplo: pessoas que não conseguem sair da frente de um
computador, dia e noite” (p.48).
Por outro lado, quando o reconhecimento acontece, ocorre o contrário do vazio,
a plenitude, que faz com que o indivíduo libere potencialidades, talentos e
características pessoais que não se dava conta que possuia. Conclui Vergara
(2000): “A lição que nos fica é a de que o comportamento das pessoas é o resultado
de diferentes motivações. O que motiva uma pessoa pode não motivar outra. E mais:
o que nos motiva em determinado momento pode não motivar em outro” (p.55).
Para muitas empresas, o universo interno é um mundo desconhecido, os
dirigentes se preocupam especificamente com a obtenção de lucros, com resultados
imediatos, com marketing e esquecem da importância da comunicação com seus
funcionários, que são a verdadeira empresa, e não as suas instalações e
equipamentos.

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2.2 A ATIVIDADE DE RELAÇÕES PÚBLICAS VOLTADA À MOTIVAÇÃO DE
EQUIPES DE VENDAS
O departamento de vendas é um setor em destaque nas empresas pois através
dele ocorre a principal comunicação com o mercado, sendo seus resultados o maior
fator gerador de recursos para a organização. A atividade de vendas também é
importante para a sociedade, segundo Las Casas (2002), que ressalta suas
principais contribuições:
“a) Importância para a economia: Com maiores vendas, os consumidores se
beneficiam com mais produtos; conseqüentemente, crescendo a
produção, cresce o nível de empregos e investimentos;
b) Melhor padrão de vida: Os vendedores levam aos consumidores produtos
que proporcionam conforto (...) contribuindo conseqüentemente para o
melhoramento do padrão de vida da sociedade;
c) Aperfeiçoamento do produto: (...) São eles que mantém contato com os
clientes e recebem as reclamações, sugestões ou elogios, o que
proporciona condições para o desenvolvimento de melhores produtos;
d) Manutenção da atividade empresarial: O departamento de vendas
desempenha papel relevante na obtenção de receita, uma vez que, sem
vender, a empresa não conseguirá obter recursos suficientes para cobrir
as despesas e manter seu quadro de funcionários;
e) Desenvolvimento de profissionais: O homem de vendas é geralmente
uma pessoa que aprende a ser flexível, dada a diversidade de clientes
com que costuma relacionar-se. Além do seu convívio social intenso,
deve ser auto-administrador, tendo de controlar seu tempo, preencher
relatórios, dar assistência a clientes e, principalmente vender” (p.17).
Percebe-se que as organizações possuem várias vantagens ao ter um
departamento de vendas bem estruturado. Um dos principais responsáveis pela
estruturação do departamento é o gerente de vendas, que cuida basicamente do
desempenho da equipe e dos resultados alcançados. Para exercer a sua função o

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gerente depende da cooperação e boa vontade dos vendedores, caso contrário
dificilmente seu trabalho será realizado de forma eficiente.
A liderança começa, segundo Las Casas (2002), a partir do momento em que o
grupo age voluntariamente no apoio e prática às orientações provenientes do líder.
Por isso, em determinados momentos, muitos gerentes de vendas devem questionar
se são ou não um líder, a fim de melhorar o seu desempenho. O autor destaca três
estilos de liderança mais comumente utilizados: a) liderança autocrática, no qual o
administrador dá as ordens, impõe sua vontade aos subordinados, centralizando
todas as decisões; b) liderança democrática, estilo que o administrador orienta o
grupo a encontrar a solução para seus diversos problemas, fazendo-o participar e
decidir na direção da melhor solução, mas a palavra final é quase sempre dele, com
base nos fatos apresentados e c) liderança livre, caracterizada pela liberdade total
da equipe de vendas, no qual o gerente pouco interfere nas decisões.
Para saber qual o estilo de liderança mais adequado, segundo Las Casas
(2002), analisa-se a força de vendas. “Quanto melhor o nível da equipe, maior a
tendência para a abertura, ao passo que quanto menor o nível desses indivíduos,
maior a tendência para o estilo autocrático” (p.47).
Independente do estilo de liderança, o gerente de vendas tem suas funções
básicas no departamento de vendas, para que possa atingir seus objetivos junto à
equipe. São elas:

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“1. Planejamento: partindo dos objetivos da empresa, o gerente deve
quantificar o mercado de atuação e determinar o potencial de mercado, o
nível de renda, fazer previsão e orçamento;
2. Organização: as atividades principais são centralizadas na estrutura da
força de vendas e incluem aspectos relacionados com motivação,
recrutamento, seleção, treinamento, entre outros;
3. Direção: o gerente de vendas deve executar o que foi planejado e
empenhar-se principalmente ao cumprimento das diretrizes, como metas,
estratégias, objetivos, etc;
4. Controle: o gerente deve controlar os custos necessários para atingir
determinados objetivos, além de buscar ações corretivas quando
necessárias” (LAS CASAS, 2002, p.52).
As seguintes funções são ilustradas através da figura abaixo:
Figura 2.1 – Funções básicas do gerente de vendas
Fonte: LAS CASAS, 2002, p.53
Como já vimos anteriormente, necessita-se da cooperação da força de vendas
para que o trabalho do gerente seja realizado e, conseqüentemente, a empresa
obtenha bons resultados. Por isso são importantes o acompanhamento constante e
a manutenção na motivação dos vendedores para que os mesmos trabalhem com
entusiasmo.
Conta-se com diversas teorias para explicar os fatores que causam motivação,
como foi comentado na seção anterior deste trabalho. Las Casas (2002) menciona
Objetivos
Planejamento
Controle
Organização
Direção

32
as duas principais teorias aplicadas na área de vendas: teorias de Maslow e
Herzberg.
De acordo com a teoria de Abraham Maslow, as pessoas perseguem a
satisfação dos seus desejos estando motivadas em atendê-los, mas por outro lado,
quando essas necessidades não são satisfeitas o indivíduo passa a comportar-se de
forma a reduzir sua tensão, para recuperar o seu equilíbrio interno. Explica
Bergamini (1997):
“Uma vez satisfeita determinada carência ou necessidade, ela perde seu
potencial enquanto força motivadora de comportamento” (p.71).
As necessidades perseguidas pelos indivíduos são consideradas universais
para Maslow, e foram organizadas de forma hierarquicamente seqüencial que
compreende desde as necessidades básicas até as de ordem superior que
envolvem a auto-realização, conforme apresentado na figura abaixo.
FIGURA 2.2 – A escala de necessidades de Maslow
Fonte: LAS CASAS, 2002, p.111
Auto-realização
Auto-estima
Necessidades afetivas
Segurança
Necessidades básicas

33
Pela ordem seqüencial da pirâmide, as primeiras necessidades do indivíduo
são as básicas, que dizem respeito à sobrevivência do organismo, depois vêm as de
segurança que buscam um ambiente livre de ameaças, as afetivas que são voltadas
a aceitação e amizade do grupo, as de auto-estima que direcionam-se à busca da
auto-imagem positiva e no topo as de auto-realização que orientam-se para o
desenvolvimento da potencialidade individual.
Outra teoria aplicada em vendas, segundo Las Casas (2002), é a Kita, de
Frederick Herzberg, que afirma que todos os fatores que cercam o trabalho,
incluindo remuneração, são simples fatores de “higiene”, com uma escala baseada
no ponto zero que causa movimento, mas não motivação. Para melhor compreensão
o autor exemplifica com o aumento salarial. O indivíduo acostuma-se rapidamente
com esse valor e passa a operar salários maiores, tornando nulo o fator emocional,
retornando ao ponto zero. A motivação para Herberg é interna e compulsiva, é uma
força que o indivíduo recebe como resultado de uma satisfação psicológica no seu
trabalho.
Ao analisar estas teorias percebe-se bem a necessidade e a complexidade de
se criar um clima favorável para proporcionar a motivação e evitar o baixo moral dos
vendedores. Las Casas (2002) explica as causas mais freqüentes de desânimo dos
profissionais e os fatores que mais os motivam:
“Causas do baixo moral dos vendedores:
a) Falta de confiança na administração: muitos funcionários não confiam
no administrador a que são subordinados por diversas razões;
b) Condições de trabalho: há empresas que não oferecem boas condições
de trabalho a seus funcionários, criando um clima de desorganização;

34
c) Características do cargo: algumas administrações tratam seus
vendedores como funcionários de nível inferior por preconceito com a
atividade de venda ou por outra razão qualquer;
d) Outras causas: falta de reconhecimento por bom desempenho;
tratamentos injustos; carga elevada de trabalho burocrático; quotas que
dificilmente são atingidas.
Fatores que proporcionam motivação:
a) Tarefas claras: a organização estabelece claramente o que se espera
das pessoas em termos de resultado;
b) Necessidade de realização: é uma característica adquirida pelo
indivíduo que estabelece como objetivos vencer na vida, alcançar os
mais altos degraus do sucesso;
c) Remuneração por incentivos: segundo o estudo de Doyle e Shapiro,
este é um fator motivacional mais forte que o salário pleno, pois cria forte
ligação entre recompensa e esforço despendido;
d) Boa administração: é aquela que utiliza critérios adequados de
recompensa e exerce liderança” (p.112).
Para que o gerente de vendas possa desenvolver o seu papel junto à equipe,
mantendo-os motivados, ele precisa de orientação de um profissional que tenha
conhecimentos sobre o processo de comunicação interna. O Relações Públicas é o
profissional adequado para lhe dar suporte, fazendo uma mediação com os gestores
da empresa, mostrando claramente os objetivos organizacionais, estimulando e
facilitando a comunicação em ambos os sentidos.
Mesmo sabendo como estimular a motivação em sua equipe e conhecendo
bem os seus funcionários, o gerente de vendas necessita de um diagnóstico mais
preciso sobre o nível de motivação dos mesmos. O Relações Públicas, através de
uma pesquisa de clima organizacional, poderá obter este diagnóstico e elaborar
programas que possam estimular e tentar manter a motivação.
Conforme Pinto (1994) os resultados obtidos através de uma pesquisa de clima
organizacional quase sempre produzem surpresas, quase nunca agradáveis,
principalmente porque o questionário é respondido anonimamente. Mas ele

35
possibilita uma radiografia bastante fiel dos graus de satisfação do pessoal e aponta
um roteiro seguro para as providências necessárias e para os estímulos que podem
ser adaptados.
O profissional de Relações Públicas, após tabular as pesquisas e analisar o os
dados obtidos, deverá elaborar um plano, programa ou projeto, com as ações
necessárias para motivar os funcionários. Também deverá definir uma estratégia
para que as ações sejam aceitas pelos funcionários, pois se sabe que o ser humano
é resistente a mudanças.
Assim, percebe-se a importância da atividade de Relações Públicas inserida no
departamento de vendas, para que as ações motivacionais sejam eficazes e estejam
em constante aperfeiçoamento, gerando assim maiores resultados para a
organização.

36
3 O CENÁRIO DA EMPRESA BROZAUTO ADMINISTRADORA DE
CONSÓRCIOS
3.1 A OPINIÃO DOS VENDEDORES
A Brozauto Administradora de Consórcios Ltda, empresa privada, com
administração familiar, há 15 anos no mercado de consórcios de automóveis, é
cenário a ser analisado neste trabalho, sendo que o segmento de público
pesquisado é os vendedores. A organização tem 3 equipes de vendas, que são
lideradas pelos seus respectivos gerentes, totalizando atualmente 26 vendedores.
Cada equipe trabalha em uma das concessionárias de automóveis do Grupo: a
equipe Águia localiza-se na Brozauto de Porto Alegre, equipe Nômades na Brozauto
em Canoas e a equipe Montreal na concessionária de mesmo nome localizada em
Porto Alegre.
A análise foi realizada através de uma pesquisa de clima organizacional,
instrumento utilizado somente uma vez na empresa e tem como objetivo medir o
nível de motivação dos vendedores, no qual se faz uma comparação por equipe.

37
Em sua obra, Gil (1991) conceitua a pesquisa e define seu objetivo: “Pesquisa
é o processo formal e sistemático de desenvolvimento do método científico. O
objetivo fundamental da pesquisa é descobrir respostas para problemas mediante o
emprego de procedimentos científicos.” (p.43).
Os questionários foram elaborados através de perguntas abertas e respostas
múltiplas, sendo que os vendedores com menos de três meses de empresa não
responderam, pois ainda se encontram em processo de adaptação. Totalizaram-se
assim 23 entrevistados, que servirão de base para todas as perguntas realizadas.
Gil (1991) ressalta a importância do questionário: “O questionário constitui hoje
uma das mais importantes técnicas disponíveis para a obtenção de dados nas
pesquisas sociais” (p.124).
Os perfis das equipes foram elaborados a partir das seguintes informações
fornecidas pelos vendedores no cabeçalho da pesquisa: sexo, faixa etária e tempo
de serviço. Visualizam-se os perfis através dos seguintes gráficos:

38
SEXO
Feminino Masculino
Montreal
Nômades
Águia
GRÁFICO 3.1 – SEXO
FAIXA ETÁRIA
Até 20
anos
21/30
anos
31/40
anos
41/50
anos
51/60
anos
Mais
60
anos
Montreal
Nômades
Águia
GRÁFICO 3.2 – FAIXA ETÁRIA

39
TEMPO DE EMPRESA
Menos
1 ano
01/05
anos
06/10
anos
11/15
anos
16/20
anos
Mais
20
anos
Montreal
Nômades
Águia
GRÁFICO 3.3 – TEMPO DE EMPRESA
As três equipes têm mais vendedores do sexo feminino. Quanto à faixa etária,
a equipe Águia tem mais vendedores entre 51 e 60 anos. Por outro lado, as equipes
Nômades e Montreal têm colaboradores mais jovens, sua maioria entre 21 e 30
anos. Quanto ao tempo de empresa, a equipe Águia é a que tem vendedores com
mais tempo, sua maioria entre 06 e 10 anos. Na equipe Nômades, a maioria tem de
01 a 05 anos e, na equipe Montreal, grande parte com menos de 01 ano de
empresa.
A opinião dos vendedores será exposta através da análise descritiva realizada
a partir das tabelas no qual as respostas foram quantificadas (tabelas em anexo).
Em relação aos fatores que mais motivam as equipes a trabalharem na
empresa, entre os 23 entrevistados, 82,61% responderam que é o nome forte que a
empresa tem no mercado; 47,83% que é o sistema da empresa como pontualidade
no pagamento, respeito pelos funcionários; 34,78% que são as condições de

40
trabalho oferecidas, como instalações e plantões. Na equipe Águia, os fatores mais
citados pelos 6 entrevistados foram o nome forte, o sistema e a fase de crescimento
da empresa, todos com 50,00% de respostas. Na equipe Nômades, entre os 6
entrevistados, todos destacaram o nome forte da empresa atingindo 100,00%; o
segundo fator mais citado foi o sistema da empresa com 83,33% e após foram
salientadas as condições de trabalho oferecidas e os gestores (gerência e diretoria),
ambos com 50,00%. Na equipe Montreal, foram entrevistados 11 vendedores, que
citaram o conceito da empresa como o maior fator motivacional com 90,91%; depois
destacaram as condições de trabalho oferecidas com 45,45% e o sistema da
empresa com 27,27%.
O relacionamento entre os colegas da equipe, conforme o total de
entrevistados, é considerado bom para 56,52%, porém alguns comentaram sobre a
falta de respeito, intrigas, discórdias nas equipes com 43,48% e a falta de
entrosamento e coleguismo com 34,78%. Na equipe Águia, a grande maioria
respondeu que falta entrosamento com 83,33% e metade da equipe julga ser bom
atingindo 50,00%. Na equipe Nômades, todos os entrevistados disseram que existe
coleguismo e participação de todos na equipe com 100,00% e que é bom para
83,33% dos vendedores. Já a equipe Montreal revelou que falta respeito e existem
intrigas e discórdias, totalizando 72,73%; uma minoria de 45,45% disse que o
relacionamento é bom e que o clima é instável, tumultuado.
Sobre o relacionamento entre as equipes, analisando o total de entrevistados,
43,48% disseram que é bom e que precisam se encontrar mais vezes; mas por outro
lado, 26,09% responderam que existe rivalidade entre elas. Na opinião da equipe

41
Águia, 50,00% disseram que é bom e 33,33% que é ótimo, porém existem algumas
divergências em relação à troca de clientes, atingindo o mesmo percentual. A equipe
Nômades também acha que as equipes precisam se encontrar mais com 83,33% de
respostas; que o relacionamento é bom e que existe uma competição saudável entre
as equipes, ambos com 66,67%. Na equipe Montreal, os vendedores disseram que
precisam se encontrar mais e que existe rivalidade, ambas com 36,36%. Alguns
acham que o relacionamento é bom com 27,27%.
Na análise das ações realizadas pelo gerente de vendas que mais motivam os
vendedores, destaca-se, no total de questionários, a ajuda do mesmo com 47,83%;
após vem o relacionamento com o gerente com 30,43% de respostas. Metade da
equipe Águia destaca o acompanhamento do gerente em visitas a clientes com
50,00%; também falam sobre o relacionamento com 33,33%. Na equipe Nômades, é
ressaltado o reconhecimento do gerente que mostra o potencial de cada um com
66,67% e as reuniões rápidas e objetivas com 50,00%. A equipe Montreal motiva-se
pela ajuda do gerente que transmite sua experiência, com 54,55% e com o
relacionamento, que obteve 36,36% de respostas.
A opinião das equipes em geral sobre as reuniões é a seguinte: são produtivas,
esclarecedoras, motivadoras com 78,26%; mas para 21,74% são fracas, não
acrescentam nada. Todos os vendedores da equipe Águia acham que são
produtivas, interessantes, totalizando 100,00%, mas que deveriam ser mais
freqüentes com 33,33%. Na equipe Nômades, 100,00% dos entrevistados disseram
que as reuniões são produtivas, conscientizadoras. Na equipe Montreal, a maioria

42
dos vendedores considera produtiva com 54,55%, mas 36,36% acham que são
razoáveis, não acrescentam nada.
Em relação ao tempo que os vendedores levam para obterem informações na
administração, entre todos os entrevistados, 91,30% disseram que é rápido, levam
pouco tempo; 26,09% que é demorado e 21,74% que ficam muito na espera
telefônica, inclusive que os clientes também reclamam quanto a isto. Na equipe
Águia, 100,00% opinaram que o atendimento é rápido. Por outro lado alguns
também disseram que existe certa dificuldade e que faltam pessoas qualificadas no
departamento, ambos com 33,33%. Na equipe Nômades, os vendedores disseram
que levam pouco tempo com 83,33%, que ficam muito na espera telefônica e que
recebiam mais informações sobre os consorciados, ambos com 33,33%. A equipe
Montreal também acha que é rápido para 90,91% e uma minoria acha que é
demorado com 36,36%.
Entre as ações motivacionais realizadas pela empresa, as mais marcantes para
o total de entrevistados foram os incentivos com 56,52% de respostas; após, com
21,74%, foram as ocasiões em que as equipes se reuniram para cases, dinâmicas.
Para a equipe Águia as mais marcantes foram para todos os vendedores o sistema
de premiações, com 100,00%; e as equipes todas reunidas, com 50,00%. Na equipe
Nômades, também foi o sistema de premiações com 66,67%. Para a Montreal foi o
sistema de premiações com 27,27% e alguns não responderam ou não lembram
atingindo o mesmo percentual.

43
Sobre o sistema de metas e premiações oferecido aos vendedores, tivemos no
geral as seguintes opiniões: bom, interessante para 60,87%; que é preciso rever
com 34,78% e que é ótimo para a motivação com 26,09%. Na equipe Águia, 50,00%
dos vendedores consideram bom; que é preciso rever e ótimo para a motivação,
ambos com 33,33%. Na equipe Nômades, a opinião que mais se destacou foi de
que o sistema é considerado bom para 50,00%) que é ótimo para a motivação e as
metas também são ótimas, ambos com 33,33%. Na Montreal, os vendedores acham
que é bom com 72,73%, que é preciso rever com 45,45% e que é demorado, pouco
motivador para 36,36% dos entrevistados.
Os vendedores deram várias sugestões de melhorias para sentirem-se mais
motivados. Entre as mais citadas pelas equipes destacam-se: mais incentivos como
treinamento e premiações com 60,87% e melhorar o ambiente (clima) de trabalho
com 30,43%. A equipe Águia sugere mais entrosamento na equipe e melhorar as
condições de trabalho oferecidas, como sala, plantões, computador, ambos com
83,33%. 100,00% da equipe Nômades gostaria de ter mais incentivos e que a
empresa deveria fazer mais propaganda com 33,33%. Na equipe Montreal, 45,45%
dos entrevistados também sugeriram mais incentivos.
3.2 A MOTIVAÇÃO DAS EQUIPES DE VENDAS
Conforme o resultado obtido na pesquisa, faz-se uma análise dos fatores
motivacionais e desmotivacionais das equipes, sendo que os mesmos foram

44
quantificados através do número de vezes que apareceram nas falas dos
pesquisados. A análise foi realizada através da teoria de Abraham Maslow
explanada no capítulo 2.2 para que se tenha uma visão mais simplificada sobre o
nível de motivação dos vendedores. Em relação às respostas da pergunta número 7,
que envolvem sugestões de melhorias para aumentar a motivação dos vendedores,
não foram quantificadas nesta análise, pois serviram de base para a elaboração das
ações de Relações Públicas sugeridas para a Brozauto (Anexo A).

45
TABELA 3.1 – FATORES MOTIVACIONAIS
MASLOW
Necessidade
FATORES Nº Total
- Sistema de metas e premiações 10
- Reuniões eficientes, produtivas, rápidas 8
- Cursos, treinamento 2
Auto-realização - Desempenho profissional 2 26
- Incentivos 1
- Tempo de trabalho na mesma empresa 1
- Trabalhar no setor que mantém financeiramente a empresa 1
- Possibilidade de adquirir o que precisa 1
- Gerente de vendas estratégico e dinâmico 5
- Postura da empresa com os funcionários 2
- Reconhecimento 2
Auto-estima - Seriedade da administração 1 13
- Contato aberto com a diretoria 1
- Otimismo 1
- Retorno sobre o desempenho das equipes 1
- Entrosamento na equipe, coleguismo 5
- Participação 4
- Equipes se encontram 4
- Relacionamento entre as equipes 3
- Competição saudável entre as equipes 3
- Relacionamento com o gerente de vendas 3
Afetivas - Respeito entre colegas 2 29
- Ambiente de trabalho 1
- Troca de conhecimentos 1
- Atitudes cordiais 1
- Relacionamento interdepartamental 1
- Ética entre colegas 1
- Informações rápidas da administração 8
- Conceito da empresa 6
- Condições de trabalho 6
- Atendimento do gerente administrativo 3
- Empresa sólida 3
- Atendimento eficiente na administração 3
Segurança - Produto 2 39
- Pontualidade no pagamento 2
- Empresa idônea, honesta 2
- Atendimento que a empresa dá aos clientes 1
- Anúncios em jornais 1
- Grupos de consórcios com características diferentes 1
- Benefícios 1
- Pagamento correto 2
Básicas - Necessidade própria 1 4
- Possibilidade de ganhos 1
TOTAL - 111
As necessidades de segurança foram as que obtiveram os fatores
motivacionais mais citados na pesquisa, sendo destacadas as informações rápidas

46
da administração, o conceito da empresa e as condições de trabalho oferecidas.
Depois foram as necessidades afetivas através do entrosamento dos colegas dentro
da equipe, a participação e os momentos em que as equipes se encontram. Após
colocam-se as necessidades de auto-realização com o sistema de metas e
premiações em destaque e as reuniões eficientes, produtivas, rápidas. Em quarto
lugar apareceram as necessidades de auto-estima sendo mais citada a atuação do
gerente de vendas estratégico e dinâmico.

47
TABELA 3.2 – FATORES DESMOTIVACIONAIS
MASLOW
Necessidade FATORES Nº Total
Auto-realização - Sistema de metas e premiações 7 8
- Dúvidas quanto às premiações 1
- Reuniões fracas, faltam subsídios 11
Auto-estima - Falta mais freqüência nas reuniões 5 17
- Faltam ações motivacionais 1
- Clima instável, ruim, tumultuado 18
- Falta entrosamento na equipe 12
- Falta participação 8
- Falta respeito entre os colegas 6
- Pouco contato entre as equipes 5
- Rivalidade entre as equipes 5
- Divergências 4
- Intrigas, discórdias, falsidades 3
Afetivas - Falta entrosamento entre as equipe 2 73
- Falta perseverança, otimismo 2
- Alguns colegas acham que já sabem tudo 1
- Disputa interna na equipe 1
- Falta profissionalismo 1
- Diferença de cultura entre as equipes 1
- Colegas na equipe não sabem ouvir críticas 1
- Falta empenho dos funcionários no atendimento 1
- Colegas da equipe falam coisas desnecessárias 1
- Faltam pessoas qualificadas na administração 1
- Dificuldade de comunicação com a administração 9
- Falta de funcionários na administração 3
Segurança - Faltam informações sobre os clientes 3 18
- Falta mais um carro para a equipe 1
- Todos os setores da administração contêm falhas 1
- Burocracia da administração 1
Básicas - Estornos de comissões 1 1
TOTAL - 117
Dentre as necessidades apontadas como desmotivacionais as mais citadas
foram as afetivas como clima instável e falta de entrosamento na equipe. Em
seguida aparecem as necessidades de segurança sendo ressaltada a dificuldade de

48
comunicação com a administração. Após destacam-se as necessidades de auto-
estima sendo o fator principal as reuniões fracas.
4
39
29
13
26
111
1
18
73
17
8
117
Afetivas
Auto-estim
a
TO
TAL
FATORES MOTIVACIONAIS
FATORES DESMOTIVACIONAIS
GRÁFICO 3.4 – FATORES MOTIVACIONAIS E DESMOTIVACIONAIS
A pesquisa realizada revela indícios de motivação e desmotivação nas equipes
de vendas da organização analisada. Quantativamente, foram citados 111 fatores
motivacionais e 117 fatores desmotivacionais. As necessidades básicas, de
segurança, de auto-estima e de auto-realização foram mais citadas através de
fatores motivacionais. Por outro lado, as necessidades afetivas se destacam das
demais através de fatores desmotivacionais, aparecendo nas falas dos vendedores
diversas vezes.

CONSIDERAÇÕES FINAIS
Percebe-se que o fator motivacional predominante em todas as equipes de
vendas é o maior patrimônio da empresa, a sua marca. A empresa é tradicional no
mercado, o que conseqüentemente gera satisfação ao vendedor em oferecer o seu
produto por ser conhecido, tornando-se mais fácil o processo decisório na
negociação com o cliente.
O relacionamento entre colegas nas equipes é considerado pela maioria bom,
porém, na equipe Águia, falta entrosamento; na Nômades, todos disseram que
existe coleguismo e, na Montreal, a maioria revelou que existem intrigas e
inimizades entre os colegas. Entre as três equipes também é considerado bom o
relacionamento, mas as mesmas têm pouco contato. As equipes Nômades e
Montreal acreditam que as equipes precisam se encontrar mais para que haja
integração entre todos. E para a Águia o relacionamento é considerado bom.
As ações motivacionais realizadas pelo gerente que causam motivação na
equipe são o relacionamento e a ajuda. Porém, para a equipe Nômades, o que mais

50
motiva é o reconhecimento do gerente e as reuniões realizadas por ele. Sabe-se
que, através de reuniões, o gerente de vendas tem uma das grandes oportunidades
para motivar sua equipe. No momento, a grande maioria dos vendedores considera
as reuniões produtivas, interessantes, motivadoras. Mas, para a equipe Montreal, as
reuniões são fracas, razoáveis.
Na administração, quando os vendedores precisam de alguma informação,
para a quase totalidade de entrevistados, o tempo que levam é considerado rápido,
levam pouco tempo, tem a resposta no mesmo dia.
Das ações motivacionais realizadas pela empresa o sistema de premiações foi
o mais marcante para os vendedores, pois teve um índice elevado para as equipes
Águia e Nômades e mais baixo para a equipe Montreal. O sistema de metas e
premiações é considerado bom pela grande maioria dos entrevistados das equipes
Águia e Nômades e pela maioria da equipe Montreal.
Entre as sugestões dadas pelos vendedores para aumentar a motivação dos
mesmos, destacam-se os incentivos e o entrosamento nas equipes. A equipe Águia
também sugere melhorias nas condições de trabalho oferecidas.
Conforme a análise realizada através da teoria de Maslow, apesar de
aparecerem nas necessidades básicas, de segurança, de auto-estima e de auto-
realização e de fatores motivacionais, conclui-se que as equipes de vendas estão
desmotivadas, pois aparecem em maior número carências nas necessidades

51
afetivas, ou seja, clima instável, falta de entrosamento, de participação, de respeito
entre os colegas, pouco contato e rivalidade entre as equipes.
Por isso faz-se necessário a atividade de Relações Públicas nessa organização
para que o profissional faça um trabalho de conscientização junto à diretoria e aos
demais gestores para que percebam que nem sempre satisfazendo as necessidades
de segurança, proporcionando um ambiente livre de ameaças; de auto-estima,
possibilitando a auto-imagem positiva do colaborador; e de auto-confiança criando
meios para o desenvolvimento da potencialidade individual, terão funcionários
motivados.
O profissional de Relações Públicas, com o apoio da diretoria, poderá
direcionar os gerentes de vendas para a melhor forma de reverterem os fatores
apontados como desmotivacionais, nestes casos voltados para as necessidades
afetivas, a fim de melhorar a aceitação e amizade do grupo. Essas insatisfações
podem estar refletindo de maneira desfavorável na relação dos vendedores com os
clientes e, conseqüentemente, baixando a produtividade dos mesmos.
Logo a atividade de Relações Públicas viabiliza a realização de ações e
utilização de instrumentos eficazes, que propiciem maior integração e colaboração
das equipes de vendas, bem como o melhor funcionamento da comunicação na
empresa, para que todos falem a mesma linguagem e tenham em mente a missão,
os valores e os objetivos organizacionais.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Atlas, 1994.
______. Para entender Relações Públicas. 4.ed. São Paulo: Loyola, 1993.
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. 4. ed. São Paulo:
Atlas, 1997.
BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing: estratégias de comunicação
interna para empresas que buscam a qualidade e a competitividade. Porto
Alegre: Ortiz, 1994.
______. Um olhar sobre o marketing interno. Porto Alegre: L&PM, 2000.
FREITAS, Sidinéia; FRANÇA, Fábio. Manual da qualidade em projetos de
comunicação. São Paulo: Pioneira, 1997.
GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 3.ed. São Paulo:
Atlas, 1991.
KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Obtendo resultados com Relações Públicas.
São Paulo: Pioneira, 2001.
______. Planejamento de Relações Públicas na comunicação integrada. 3.ed.
São Paulo: Summus, 1986.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de vendas. 4. ed. São Paulo: Atlas,
2002.
PHILIP, Lesly. Os fundamentos de Relações Públicas e da Comunicação. São
Paulo: Pioneira, 1999.
PINTO, Eduardo. Comunicação para a produtividade: o que você tem a ganhar
com a comunicação empresarial. Rio de Janeiro: Quartet, 1994.

53
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execução. São Paulo: Pioneira, 2000.
SIMÕES, Roberto Porto. Relações Públicas: função política. 3.ed. São Paulo:
Summus, 1995.
TORQUATO, Gaudêncio. Cultura, poder, comunicação e imagem: fundamentos
da nova empresa. São Paulo: Pioneira, 1991.
______. Tratado de comunicação organizacional e política. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2002.
VERGARA, Sylvia. Gestão de pessoas. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2000.

ANEXO A: AÇÕES DE RELAÇÕES PÚBLICAS
ANEXO B: PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
ANEXO C: TABELAS

ANEXO A
AÇÕES DE RELAÇÕES PÚBLICAS
Quando se aplica uma pesquisa de clima organizacional, o entrevistado cria
uma expectativa em relação à empresa, pois, no momento que a mesma quer saber
como está a sua motivação, o funcionário supõe que ocorrerão melhorias. Sendo
assim, conforme o diagnóstico realizado, sugiro algumas ações de Relações
Públicas que poderão ser implantadas para aumentar a satisfação dos vendedores,
gerando assim mais motivação e maiores resultados para a organização:
Para aumentar o entrosamento e a união dentro das equipes é necessário,
seguindo o exemplo da equipe mais motivada, que cada gerente de vendas
trabalhe mais o espírito de grupo e momentaneamente não estimule a
competição entre os colegas, pois os mesmos ainda não estão preparados
para este segundo passo. O reconhecimento de cada um é fundamental nesta
etapa para que o vendedor saiba que tem potencial e o seu valor dentro da
equipe, e a partir dessa conscientização pense nela como uma unidade.
Sobre o relacionamento entre as equipes, sugiro uma integração mensal
durante duas horas e meia, cada mês em uma concessionária (Brozauto Porto
Alegre, Brozauto Canoas e Montreal), em que os anfitriões irão preparar o
encontro (dinâmicas, cases, simulações de atendimento, novidades,
curiosidades, coffe-brake) para receber os colegas e os demais gerentes de
vendas.
As reuniões, com periodicidade semanal, poderiam ser divididas em dois
momentos: primeiro o gerente de vendas coordena com assuntos que julgue
relevante; depois um vendedor pré-estipulado dará um treinamento aos
colegas sobre um assunto de sua escolha relacionado ao trabalho. Poderá ser
feito um levantamento sobre as principais dúvidas, dificuldades encontradas e
assuntos de interesse dos colegas. Todos os vendedores devem participar
para que haja um maior comprometimento com a equipe.

57
Em relação à demora na espera telefônica quando ligam para a administração,
é importante que as telefonistas sejam informadas sobre a função de cada
funcionário da administração, sobre o que trata cada um, para que as ligações
sejam filtradas e direcionadas à pessoa certa, evitando assim que a ligação
seja transferida mais de uma vez. Sugiro a elaboração de uma relação que
conste o nome e as atividades dos funcionários.
A criação de mais relatórios pela administração, com informações não sigilosas
dos consorciados aos vendedores, isso os manteria mais informados,
diminuindo assim a necessidade de buscarem as informações por telefone ou
pessoalmente. Para isso é necessário que o gerente de vendas entregue
cópias a todos os vendedores, para que estes possam consultar quando estão
fora da empresa. Os documentos originais deverão ser guardados numa pasta
ou arquivo de forma organizada para que todos possam consultar dentro da
empresa ou reproduzir novamente se necessário.
Para que o departamento de vendas e a administração possam se aproximar,
sugiro uma integração bimestral no final da tarde durante uma hora (18h às
19h, por exemplo) com a realização de algumas dinâmicas de grupo, sendo
que serão planejadas e executadas pelos gerentes de vendas e algum
funcionário da administração que tenha interesse, finalizando com um rápido
coffe-brake.
Os cursos e palestras normalmente têm um custo elevado, por isso a empresa
poderia custear 40% do valor aos vendedores e gerentes que tenham interesse
em se aperfeiçoar profissionalmente, para que se sintam incentivados e
possam dar um retorno positivo à empresa, através da qualidade no
relacionamento com o cliente.
A abertura de novos plantões possibilitaria a aproximação da empresa com
novos clientes em potencial. Uma campanha de vendas voltada à captação de
empresas que possibilitem a entrada dos vendedores seria interessante para a
divulgação do produto e para estimular às equipes. Poderão ser utilizados

58
cadastros (Sebrae, lista telefônica) e outros meios para que os vendedores
possam consultar.
A espera telefônica, não sendo utilizada durante muito tempo, é um excelente
veículo para que os clientes fixem o nome Brozauto Consórcios, podendo ser
realizada a gravação na linha do 0800, destinada às equipes, até mesmo com
uma pequena introdução antes do atendimento.
Criação de um sistema de avaliação no qual os próprios colegas da equipe e o
gerente de vendas opinarão sobre diversos fatores como coleguismo, boa
vontade, simpatia, cooperação, participação. Assim elegerão o colega em
destaque do mês, que ganhará um troféu ou medalha, sendo homenageado
pela sua equipe.

ANEXO B
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL – VENDEDORES
Brozauto Administradora de Consórcios
1. O que mais o motiva a trabalhar nesta empresa?
2. Qual sua opinião sobre o relacionamento entre os colegas de sua equipe?
3. Como você vê as relações de sua equipe com as outras duas?
1. O que mais o motiva a trabalhar nesta empresa?
2. Qual sua opinião sobre o relacionamento entre os colegas de sua equipe?
3. Como você vê as relações de sua equipe com as outras duas?
4. Que ações, realizadas pelo seu gerente, tem o poder de motivá-lo a trabalhar?
5. O que você acha das reuniões realizadas com sua equipe?
6. Quanto tempo normalmente você leva para obter informações junto à
administração? Por quê?
7. Qual ação motivacional realizada pela empresa que foi mais marcante para
você?
8. Qual sua opinião sobre o sistema de metas e premiações da empresa?
9. O que poderia melhorar para que você se sinta mais motivado?
Equipe: Águia ____ Nômades ____ Montreal ____
Sexo: Feminino ____ Masculino ____
Faixa etária: até 20 anos ____ dos 21 aos 30 anos ____ dos 31 aos 40 anos ____
dos 41 aos 50 anos ____ dos 51 aos 60 anos ____ mais de 61 anos ____
Tempo de trabalho na Brozauto: ____ (necessário no mínimo 3 meses).

ANEXO C
TABELA 1 – FATORES QUE MAIS MOTIVAM A TRABALHAR NA EMPRESA
EQUIPES DE VENDAS
RESPOSTAS TOTAL ÁGUIA NÔMADES MONTREAL
VA V% VA V% VA V% VA V%
Conceito da empresa/Nome forte/Tradição/Credibilidade/Produto
que vende/Confiança no produto
19 82,61 3 50,00 6 100,00 10 90,91
Pontualidade pagamento/Pagamento correto/Respeito pelos
funcionários/Sistema da empresa/Organização/Problemas são
resolvidos
11 47,83 3 50,00 5 83,33 3 27,27
Instalações/Condições de trabalho oferecidas/Plantões 8 34,78 0 0,00 3 50,00 5 45,45
Empresa em crescimento, sólida, idônea, honesta 5 21,74 3 50,00 1 16,67 1 9,09
Ótimo ambiente de trabalho/coleguismo/bom relacionamento
interdepartamental
4 17,39 1 16,67 1 16,67 2 18,18
Gerente de vendas/Diretoria/Contato aberto da direção/Seriedade
da administração
4 17,39 1 16,67 3 50,00 0 0,00
Benefícios/Premiações/Incentivo para trabalhar 3 13,04 0 0,00 1 16,67 2 18,18
Necessidade própria/Possibilidade de ganhos, de adquirir o que
precisa/Acredita que virão dias mais prósperos
3 13,04 2 33,33 1 16,67 0 0,00
Atendimento que a empresa dá aos clientes 2 8,70 1 16,67 0 0,00 1 9,09
Trabalhar a tantos anos na mesma empresa 1 4,35 1 16,67 0 0,00 0 0,00
Trabalhar setor que mantém financeiramente a empresa 1 4,35 0 0,00 1 16,67 0 0,00
BASE 23 - 6 - 6 - 11 -

TABELA 2 – RELACIONAMENTO ENTRE OS COLEGAS DA EQUIPE
EQUIPES DE VENDAS
Bom/Muito bom/Bom entrosamento 13 56,52 3 50,00 5 83,33 5 45,45
Falta respeito, sinceridade/Uns se intrometem na vida dos
outros/Existem inimizades, intrigas, discórdias, divergências/Alguns
colegas são falsos
10 43,48 2 33,33 0 0,00 8 72,73
Falta entrosamento, união, coleguismo, participação de todos,
profissionalismo
8 34,78 5 83,33 0 0,00 3 27,27
Colegas prestativos, atenciosos/Existe coleguismo, participação dos
colegas, respeito/Decisões são tomadas com todos juntos/Conversam
bastante sobre o produto/Colegas que mais vendem não se sentem
"estrelas"
7 30,43 0 0,00 6 100,00 1 9,09
Clima instável, tumultuado causando a evasão dos colegas para rua/Em
comemorações de fechamento de mês é bom/Tem uma pessoa que às
vezes desestabiliza o ambiente/10% dos colegas são negativos
6 26,09 1 16,67 0 0,00 5 45,45
Ótimo 2 8,70 2 33,33 0 0,00 0 0,00
Equipe homogênea 2 8,70 0 0,00 2 33,33 0 0,00
Não opinou 2 8,70 0 0,00 0 0,00 2 18,18
Poderia ser melhor/Em fase de melhoramento 2 8,70 2 33,33 0 0,00 0 0,00
Muito ruim 1 4,35 0 0,00 0 0,00 1 9,09
Base 23 - 6 - 6 - 11 -

TABELA 3 – RELACIONAMENTO ENTRE AS EQUIPES
EQUIPES DE VENDAS
Bom 10 43,48 3 50,00 4 66,67 3 27,27
Precisam se encontrar mais/Se vêem pouco/Pouco contato 10 43,48 1 16,67 5 83,33 4 36,36
Existe rivalidade/A finalidade é vencer/Sente prazer em derrotá-los/
Procuro filtrar minhas relações
6 26,09 0 0,00 2 33,33 4 36,36
Competição saudável/Disputa com seriedade, sadia/Existe ética,
respeito com os clientes dos outros
5 21,74 0 0,00 4 66,67 1 9,09
Trocam idéias de melhorias/Existe interação/Atitudes cordiais 3 13,04 1 16,67 2 33,33 0 0,00
Ótimo 2 8,70 2 33,33 0 0,00 0 0,00
Existem algumas divergências em relação a troca de clientes/
Precisa melhorar
2 8,70 2 33,33 0 0,00 0 0,00
Falta participação dos colegas 1 4,35 1 16,67 0 0,00 0 0,00
Não opinou 1 4,35 1 16,67 0 0,00 0 0,00
Há uma diferença de cultura 1 4,35 0 0,00 1 16,67 0 0,00
Nada contra ninguém 1 4,35 0 0,00 0 0,00 1 9,09
Normal 1 4,35 0 0,00 0 0,00 1 9,09
BASE 23 - 6 - 6 - 11 -

TABELA 4 – AÇÕES REALIZADAS PELO GERENTE DE VENDAS QUE MAIS MOTIVAM
EQUIPES DE VENDAS
Ajuda nas dificuldades/Passa sua experiência/Acompanha em
visitas à clientes
11 47,83 3 50,00 2 33,33 6 54,55
Relacionamento/Sempre disposto a conversar/Procura
levantar o astral de quem está desmotivado/Almoçamos todos
juntos sempre que podemos/ Se preocupa com o bem estar
dos funcionários
7 30,43 2 33,33 1 16,67 4 36,36
Reuniões rápidas, objetivas, positivas, com treinamento 5 21,74 1 16,67 3 50,00 1 9,09
Reconhecimento/Mostra o potencial de cada um/Quando
ocorre o fácil fechamento da venda
5 21,74 1 16,67 4 66,67 0 0,00
Precisa fazer mais reuniões de treinamento/Sugiro café da
manhã em algumas reuniões
2 8,70 1 16,67 0 0,00 1 9,09
Dinâmico e estratégico/Sabe a hora certa de nos "puxar" 2 8,70 0 0,00 2 33,33 0 0,00
Falta mais um carro para a equipe 1 4,35 0 0,00 0 0,00 1 9,09
Anúncios em jornais 1 4,35 0 0,00 0 0,00 1 9,09
Não foi realizada nenhuma ação motivacional por ele 1 4,35 0 0,00 0 0,00 1 9,09
Premiações 1 4,35 0 0,00 0 0,00 1 9,09
Incentiva a disputa interna 1 4,35 0 0,00 0 0,00 1 9,09
BASE 23 - 6 - 6 - 11 -

TABELA 5 – OPINIÃO SOBRE AS REUNIÕES
EQUIPES DE VENDAS
Produtivas/Muito feito/Esclarecedoras/Motivadoras/Conscientizadoras/
Interessantes/Importantes/Discutem sobre problemas e sobre o
consórcio no mercado/Estímulo a participação de todos/Bom momento
para troca de conhecimentos/Batemos muitas palmas/Rezamos
sempre que possível
18 78,26 6 100,00 6 100,00 6 54,55
Razoáveis/Fracas/Às vezes tiramos proveito/Não acrescenta
nada/Tudo que é dito não é realizado
5 21,74 1 16,67 0 0,00 4 36,36
Ótimas 3 13,04 0 0,00 0 0,00 3 27,27
O pessoal fala muitas "abobrinhas"/Deveriam ter mais subsídios e
treinamento/Tem sempre o mesmo assunto: vendas
3 13,04 1 16,67 0 0,00 2 18,18
Deveria ser 1 vez na semana/Ser mais freqüente 2 8,70 2 33,33 0 0,00 0 0,00
Boas 2 8,70 0 0,00 0 0,00 2 18,18
Todos deveriam dar opiniões sem discórdias/Há tumulto pois algumas
pessoas não sabem ouvir críticas
2 8,70 0 0,00 0 0,00 2 18,18
Deveria voltar o sistema que cada dia um vendedor dava a reunião 1 4,35 0 0,00 1 16,67 0 0,00
Alguns acham que já sabem tudo 1 4,35 0 0,00 0 0,00 1 9,09
BASE 23 - 6 - 6 - 11 -

TABELA 6 – TEMPO QUE LEVAM PARA OBTER INFORMAÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
EQUIPES DE VENDAS
Rápido/Uns 5 minutos/Logo/Imediatamente/Prontamente/No mesmo dia/
Pouco tempo/Até 30 minutos/O necessário para realizar o atendimento/ Na
maioria das vezes é ágil
21 91,30 6 100,00 5 83,33 10 90,91
Muito demorado/Demorado/Às vezes demorado/Razoável/Existe certa
dificuldade, muita burocracia
6 26,09 2 33,33 0 0,00 4 36,36
Clientes reclamam da demora quando ligam/Fica muito na espera
telefônica
5 21,74 0 0,00 2 33,33 3 27,27
É só falar com gerente administrativo/Ficou mais ágil com o atendimento
do gerente administrativo
3 13,04 1 16,67 1 16,67 1 9,09
As meninas do atendimento atendem bem/É eficiente 3 13,04 0 0,00 0 0,00 3 27,27
Faltam pessoas na recepção/Pessoal sobrecarregado/A empresa está
aumentando o quadro de funcionários
3 13,04 2 33,33 0 0,00 1 9,09
Faltam pessoas qualificadas/Falta empenho do atendimento/Contêm falhas
em todos os setores
3 13,04 2 33,33 0 0,00 1 9,09
Recebiam mais informações dos clientes através de relatórios/Ficam
sabendo das coisas através do clientes/Faltam informações sobre as
contemplações
3 13,04 0 0,00 2 33,33 1 9,09
Não opinou/Nunca cronometrou 2 8,70 1 16,67 1 16,67 0 0,00
Às vezes vai pessoalmente para ajudar a solucionar 1 4,35 1 16,67 0 0,00 0 0,00
Procuro falar com o setor certo 1 4,35 0 0,00 1 16,67 0 0,00
Pede as informações ao gerente de vendas 1 4,35 0 0,00 0 0,00 1 9,09
BASE 23 - 6 - 6 - 11 -

TABELA 7 – AÇÃO MOTIVACIONAL REALIZADA PELA EMPRESA MAIS MARCANTE
EQUIPES DE VENDAS
Sistema de premiações/Cursos/Cursos da ABAC/Ganhou uma viagem
e trocou por uma geladeira/Quando a equipe que mais vendesse
ganhava Cr$ 3000,00
13 56,52 6 100,00 4 66,67 3 27,27
Equipes todas reunidas/Case em grupos/Case de vendas/A disputa do
Combate I e a revanche do Combate II
5 21,74 3 50,00 1 16,67 1 9,09
Reuniões/Reuniões quinzenais 4 17,39 1 16,67 1 16,67 2 18,18
Não respondeu/Não lembra 3 13,04 0 0,00 0 0,00 3 27,27
Quando foi campeão de vendas do mês/Quando contemplou seu
consórcio com lance embutido
2 8,70 1 16,67 0 0,00 1 9,09
Lançamento de Grupos consorciais com características diferentes 1 4,35 0 0,00 1 16,67 0 0,00
Pontualidade no pagamento de comissões 1 4,35 0 0,00 1 16,67 0 0,00
Sala nova 1 4,35 0 0,00 1 16,67 0 0,00
Gráficos comparativos 1 4,35 0 0,00 1 16,67 0 0,00
Fizemos teatro na equipe publicamente 1 4,35 0 0,00 0 0,00 1 9,09
Ainda não participou de nenhuma 1 4,35 0 0,00 0 0,00 1 9,09
BASE 23 - 6 - 6 - 11 -

TABELA 8 – OPINIÃO SOBRE O SISTEMA DE METAIS E PREMIAÇÕES
EQUIPES DE VENDAS
Bom/Muito bom/Bem recebidas/Interessantes/Inteligente/É um "plus" 14 60,87 3 50,00 3 50,00 8 72,73
É preciso rever para alcançar objetivos/Poderia ser diferente, aumentar o
valor, ter uma avaliação trimestral/ Metas poderiam ser mais maleáveis no
montante/Precisa ser mais atrativo para que todos competissem/As
vendas de recolocações deveriam valer para premiações
8 34,78 2 33,33 1 16,67 5 45,45
Ótimo para motivação/Motiva muito/Incentiva a vender/Sempre que puder
alcançará as metas/Vendedor sempre quer fazer mais de 4 vendas no mês
6 26,09 2 33,33 2 33,33 2 18,18
Demorado/A empresa tem dificultado a conquista de prêmios/Pouco
motivador/Metas são razoáveis
4 17,39 0 0,00 0 0,00 4 36,36
Premiações corretas nos números apresentados 2 8,70 0 0,00 0 0,00 2 18,18
Vendedor tem que traçar o seu objetivo e atingir suas próprias
metas/Ninguém chega a lugar nenhum sem metas e objetivos
2 8,70 1 16,67 1 16,67 0 0,00
Ótimo/Metas são ótimas 2 8,70 0 0,00 2 33,33 0 0,00
De acordo com idéias gerenciais 1 4,35 1 16,67 0 0,00 0 0,00
Não opinou 1 4,35 1 16,67 0 0,00 0 0,00
Excelente para não desanimar quando recebe um "não" ou quando
desligam o telefone
1 4,35 0 0,00 1 16,67 0 0,00
Adora ser premiado pois tem bom desempenho 1 4,35 0 0,00 1 16,67 0 0,00
Tem dúvidas quanto às premiações 1 4,35 0 0,00 1 16,67 0 0,00
Não concorda com estornos comissões, poderia ser só 0,5% 1 4,35 0 0,00 0 0,00 1 9,09
BASE 23 - 6 - 6 - 11 -

68
TABELA 9 – SUGESTÕES DE MELHORIAS PARA QUE VENDEDORES SE SINTAM MAIS MOTIVADOS
EQUIPES DE VENDAS
Mais treinamento custeado pela empresa/Cursos para todos/Ajuda 50%
para cursos e palestras/Mais incentivos/Facilitar as
premiações/Considerar as vendas quantificadas/Facilitar a compra de
um carro conforme minha realidade/Ticket poderia aumentar no mínimo
para R$ 6,00
14 60,87 3 50,00 6 100,00 5 45,45
Melhorar o ambiente de trabalho/Mais união, entrosamento, integração
entre deptos vendas e atendimento/Substituíssem os 10% de
vendedores negativos na equipe
7 30,43 5 83,33 0 0,00 2 18,18
Mais anúncios e promoções/Marketing mais agressivo/Publicidade na
linha do 0800
5 21,74 2 33,33 2 33,33 1 9,09
Melhorar a sala de trabalho/Sala mais ampla/Abertura de novos pontos
de venda/Novos plantões/Um computador com o sistema para obterem
as informações mais rápido
5 21,74 5 83,33 0 0,00 0 0,00
Mais suporte administrativo/Mais informações administrativas/Não me
envolver com problemas administrativos/Alguém para cobrar
4 17,39 4 66,67 0 0,00 0 0,00
Possibilidade de crescimento/Mais reconhecimento dos campeões do
mês/Analisar as contribuições do funcionário para a empresa/ Mais
credibilidade a quem merecer
4 17,39 2 33,33 1 16,67 1 9,09
Nada a reclamar/Me sinto bem pois adoro à Brozauto 2 8,70 0 0,00 0 0,00 2 18,18
Alguma mudança em relação aos estornos/Tirar os estornos 2 8,70 0 0,00 0 0,00 2 18,18
Mais ajuda para fechar vendas difíceis 1 4,35 1 16,67 0 0,00 0 0,00
A motivação é interna, é minha vontade de alcançar objetivos 1 4,35 0 0,00 1 16,67 0 0,00
Conhecer formas de ajudar no crescimento da empresa 1 4,35 0 0,00 1 16,67 0 0,00
Mais vendas 1 4,35 0 0,00 0 0,00 1 9,09
Reuniões semanais com conteúdos que acrescentem algo 1 4,35 0 0,00 0 0,00 1 9,09
BASE 23 - 6 - 6 - 11 -

Patricia de freitas

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