O documento apresenta detalhes sobre uma palestra sobre técnicas e ferramentas de gestão de projetos aplicadas às contratações públicas ministrada por Walter Cunha para a CGU. O palestrante descreve a criação de uma equipe de projetos na CGU para centralizar e padronizar o processo de contratação e as melhorias alcançadas, como maior previsibilidade e documentação. Também são apresentadas as ferramentas e técnicas utilizadas, como gestão de capacidade, ciclos de vida e artefatos.
Este documento discute as melhores práticas para gestão estratégica de recursos, incluindo (1) construir o mapa estratégico com participação dos servidores para legitimidade, (2) estabelecer estrutura organizacional para sustentar o mapa, e (3) monitorar a execução dos planos operacionais usando indicadores e ferramentas como o sistema CGUPROJ.
Conceitos e princípios dos métodos ágeis, com foco no Scrum. Aborda também técnicas, cerimônias e ferramentas da gestão ágil. Apresentado para diversas áreas do Senado Federal, com o intuito de difundir as práticas para toda a organização.
O documento apresenta os benefícios da implementação de um escritório de gerenciamento de portfólios, programas e projetos. Apresenta o modelo de valor agregado, as ferramentas e estratégias da solução PPM-Corporate, incluindo a estrutura de desenvolvimento das competências da equipe de projetos.
[BPM DAY DF 2012] AERONÁUTICA – Desafios para a Implementação de ProcessosEloGroup
O documento descreve os desafios enfrentados na implementação de um processo de registro de bens móveis na Força Aérea Brasileira. Os principais desafios incluíram: estimativas de prazos que subestimaram a complexidade do projeto, dificuldades na definição do escopo e métricas, e garantir a adesão das pessoas às mudanças requeridas pelo novo processo. Um planejamento cuidadoso e gestão dos riscos foram essenciais para o sucesso do projeto.
Seminário Melhores Práticas em Contratações de TI (ENAP) - Walter CunhaWalter Cunha
O documento apresenta um resumo biográfico do palestrante Walter Cunha e a agenda do seminário sobre melhores práticas em contratações de TI na ENAP. O seminário abordará a história da criação da equipe de contratações de TI da CGU, os principais desafios enfrentados e resultados alcançados, além de detalhar as ferramentas e técnicas aplicadas e propor melhorias com base nas lições aprendidas.
Conceitos e Certificações de Gerenciamento Ágil de ProjetosVitor Massari
O documento discute conceitos e a certificação PMI-ACP em gerenciamento ágil de projetos. Aborda valores do Manifesto Ágil, mitos sobre agilidade, e como a certificação esclarece conceitos de planejamento, execução, monitoramento e melhoria contínua em projetos ágeis.
Este documento discute como aplicar o framework Scrum no gerenciamento de projetos. Ele descreve os papéis de Scrum como Product Owner, Scrum Master e time de desenvolvimento, e como eles se relacionam com as fases tradicionais de planejamento, execução e controle de projetos. Ele também fornece dicas sobre como lidar com riscos, escopo, comunicação e expectativas de stakeholders em projetos Scrum.
Este documento discute as melhores práticas para gestão estratégica de recursos, incluindo (1) construir o mapa estratégico com participação dos servidores para legitimidade, (2) estabelecer estrutura organizacional para sustentar o mapa, e (3) monitorar a execução dos planos operacionais usando indicadores e ferramentas como o sistema CGUPROJ.
Conceitos e princípios dos métodos ágeis, com foco no Scrum. Aborda também técnicas, cerimônias e ferramentas da gestão ágil. Apresentado para diversas áreas do Senado Federal, com o intuito de difundir as práticas para toda a organização.
O documento apresenta os benefícios da implementação de um escritório de gerenciamento de portfólios, programas e projetos. Apresenta o modelo de valor agregado, as ferramentas e estratégias da solução PPM-Corporate, incluindo a estrutura de desenvolvimento das competências da equipe de projetos.
[BPM DAY DF 2012] AERONÁUTICA – Desafios para a Implementação de ProcessosEloGroup
O documento descreve os desafios enfrentados na implementação de um processo de registro de bens móveis na Força Aérea Brasileira. Os principais desafios incluíram: estimativas de prazos que subestimaram a complexidade do projeto, dificuldades na definição do escopo e métricas, e garantir a adesão das pessoas às mudanças requeridas pelo novo processo. Um planejamento cuidadoso e gestão dos riscos foram essenciais para o sucesso do projeto.
Seminário Melhores Práticas em Contratações de TI (ENAP) - Walter CunhaWalter Cunha
O documento apresenta um resumo biográfico do palestrante Walter Cunha e a agenda do seminário sobre melhores práticas em contratações de TI na ENAP. O seminário abordará a história da criação da equipe de contratações de TI da CGU, os principais desafios enfrentados e resultados alcançados, além de detalhar as ferramentas e técnicas aplicadas e propor melhorias com base nas lições aprendidas.
Conceitos e Certificações de Gerenciamento Ágil de ProjetosVitor Massari
O documento discute conceitos e a certificação PMI-ACP em gerenciamento ágil de projetos. Aborda valores do Manifesto Ágil, mitos sobre agilidade, e como a certificação esclarece conceitos de planejamento, execução, monitoramento e melhoria contínua em projetos ágeis.
Este documento discute como aplicar o framework Scrum no gerenciamento de projetos. Ele descreve os papéis de Scrum como Product Owner, Scrum Master e time de desenvolvimento, e como eles se relacionam com as fases tradicionais de planejamento, execução e controle de projetos. Ele também fornece dicas sobre como lidar com riscos, escopo, comunicação e expectativas de stakeholders em projetos Scrum.
COMO SE TORNAR UM GP PMBOK 7 AINDA EM 2021Eduardo Cesar
O documento discute as principais mudanças e novidades da 7a edição do Guia de Gerenciamento de Projetos (PMBOK 7.0) em relação à 6a edição. Apresenta os oito novos Domínios de Desempenho do Projeto, os 12 Princípios de Entrega de Projeto que substituem os cinco Grupos de Processos e discute as principais alterações na estrutura e abordagem do PMBOK 7.0.
O documento discute a aplicação da Gestão do Conhecimento à Gestão de Projetos. Ele define projeto, gerenciamento de projetos e lições aprendidas segundo o PMBOK. Também aborda os conceitos de conhecimento tácito e explícito e como eles podem ser gerenciados em projetos por meio de ativos organizacionais, escritórios de projetos e processos como lições aprendidas e treinamento.
O documento discute conceitos básicos de gerenciamento de projetos, incluindo: 1) a importância da gestão de projetos para o controle de orçamento, escopo e taxa de sucesso dos projetos; 2) as 10 áreas do conhecimento em gestão de projetos; 3) o ciclo de vida do projeto, incluindo iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento.
A adoção de métodos ágeis na Secretaria da Fazenda do Estado de São Paulo inovaDay .
O documento descreve três ondas de adoção de métodos ágeis como Scrum e Kanban na Secretaria da Fazenda de São Paulo entre 2010-2018. A primeira onda teve êxito limitado devido à falta de envolvimento das áreas de negócio. A segunda onda melhorou as práticas Scrum em projetos selecionados. A terceira onda teve sucesso maior com apoio da alta gestão e capacitação em larga escala.
Este documento fornece uma introdução à certificação PMI-ACP em Gestão Ágil de Projetos. Ele discute os princípios e frameworks ágeis, comparando-os com a abordagem tradicional de gerenciamento de projetos. Também explica os requisitos, processo e benefícios da certificação PMI-ACP.
SGS Academy-Lean Six Sigma Green BelttSGS Portugal
Utilizar uma metodologia simples, fácil de implementar e que possa ser compreendida e usada por todos os colaboradores para melhorar os seus processos, reduzir os custos e os tempos de operação e, em consequência, ter o bye in de toda a organização e a sustentabilidade das melhorias implementadas torna-se indispensável, sendo esse o objetivo principal de uma equipa de Green Belts dentro duma organização.
O documento discute os conceitos fundamentais de gerenciamento de projetos, incluindo: (1) a definição de projeto, (2) os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos, e (3) a importância da gestão das partes interessadas.
O que é e como obter a certificação PMI-ACPLeandro Faria
O documento discute a certificação PMI-ACP, que reconhece profissionais experientes em práticas ágeis de gerenciamento de projetos. O documento explica que a certificação é voltada para qualquer pessoa que trabalhe em times ágeis, cobrindo conceitos como valor, entrega incremental, gerenciamento de stakeholders e planejamento adaptativo. O documento também descreve os requisitos, estrutura do exame e domínios de conhecimento avaliados na certificação PMI-ACP.
Gestão de projetos consultivos com base em metodologias ágeisFábio Rosato
O documento descreve a abordagem ágil da Sensedia para projetos consultivos de gestão de projetos, com foco em entregas incrementais, envolvimento do cliente, feedback contínuo e resultados sem desvios do escopo. A Sensedia utiliza ferramentas ágeis como Kanban e Scrum para gerenciar projetos de forma leve e incremental.
O documento descreve uma biblioteca de processos de TI para gerenciar processos e serviços de acordo com ITIL. A biblioteca oferece processos pré-configurados para incidentes, problemas, mudanças, configuração e serviços que podem ser customizados. Ela fornece relatórios para gerenciamento e integração com ferramentas como Active Directory.
Métodos Ágeis de Gestão de Projetos aplicados à Gestão do ConhecimentoClaudia Hofart Guzzo
Este documento apresenta os fundamentos de projetos, gestão de projetos e métodos ágeis. Discute o manifesto ágil e características dos métodos ágeis como SCRUM e Kanban. Apresenta como a filosofia ágil pode ser aplicada em projetos de gestão do conhecimento focados em entregas incrementais e melhoria contínua.
O documento apresenta uma abordagem disciplinada para arquitetura ágil, destacando o papel do arquiteto no ciclo de vida ágil. Apresenta mitos e realidades sobre arquitetura ágil e atividades recomendadas na fase de iniciação de projetos como modelagem inicial da arquitetura e cronograma alto-nível.
Segredos de Uma Avaliação em Governança de TIFernando Palma
O documento discute os pontos mais importantes para o sucesso de uma avaliação de governança de TI, distribuídos pelas principais fases de um projeto genérico de governança. Inicialmente, destaca a importância da avaliação para compreender as necessidades e riscos atuais. Também enfatiza a necessidade de planejamento detalhado, com definição de objetivos, escopo, papéis e cronograma. Por fim, fornece dicas para as fases de execução, reporte e implementação, visando garantir o engajamento
O documento apresenta os principais desafios e etapas na seleção de uma plataforma de gestão de processos de negócio (BPM), incluindo a complexidade da decisão, os requisitos típicos a serem considerados e a importância de um processo estruturado para garantir a escolha mais adequada.
O documento discute o uso do PLM na transição para a Engenharia 4.0, abordando como o PLM pode contribuir para a gestão de portfólios, projetos e projetos ágeis. O documento também fornece uma visão geral dos processos de desenvolvimento de produtos e dos papéis do PLM, ERP e MES nesses processos.
Desmistificando o Gerenciamento por Projetos - Walter Cunha Walter Cunha
O documento discute o gerenciamento de projetos, apresentando a história do palestrante com o tema e exemplos de como projetos são parte do dia a dia. Aborda também resistências comuns a iniciar projetos e ferramentas disponíveis na CGU para gerenciamento de projetos.
Papel de PO distribuído: funciona? Lessons learned de um produto global Viviam Ribeiro
Palestra realizada em Dez/2018 no evento TDC em Porto Alegre/RS
Título: Papel de PO distribuído: funciona?
Lessons learned de um produto global
http://www.thedevelopersconference.com.br/tdc/2018/portoalegre/trilha-gestao-de-produtos
O documento descreve as ações e ferramentas do Departamento de Gestão de Tecnologia da Informação. Apresenta a equipe do departamento e discute várias áreas de processo como planejamento de projeto, acompanhamento de projeto, gerenciamento de requisitos, gerência de configuração e fornecedores, medição e análise e garantia de qualidade, fornecendo sugestões para cada área.
COMO SE TORNAR UM GP PMBOK 7 AINDA EM 2021Eduardo Cesar
O documento discute as principais mudanças e novidades da 7a edição do Guia de Gerenciamento de Projetos (PMBOK 7.0) em relação à 6a edição. Apresenta os oito novos Domínios de Desempenho do Projeto, os 12 Princípios de Entrega de Projeto que substituem os cinco Grupos de Processos e discute as principais alterações na estrutura e abordagem do PMBOK 7.0.
O documento discute a aplicação da Gestão do Conhecimento à Gestão de Projetos. Ele define projeto, gerenciamento de projetos e lições aprendidas segundo o PMBOK. Também aborda os conceitos de conhecimento tácito e explícito e como eles podem ser gerenciados em projetos por meio de ativos organizacionais, escritórios de projetos e processos como lições aprendidas e treinamento.
O documento discute conceitos básicos de gerenciamento de projetos, incluindo: 1) a importância da gestão de projetos para o controle de orçamento, escopo e taxa de sucesso dos projetos; 2) as 10 áreas do conhecimento em gestão de projetos; 3) o ciclo de vida do projeto, incluindo iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento.
A adoção de métodos ágeis na Secretaria da Fazenda do Estado de São Paulo inovaDay .
O documento descreve três ondas de adoção de métodos ágeis como Scrum e Kanban na Secretaria da Fazenda de São Paulo entre 2010-2018. A primeira onda teve êxito limitado devido à falta de envolvimento das áreas de negócio. A segunda onda melhorou as práticas Scrum em projetos selecionados. A terceira onda teve sucesso maior com apoio da alta gestão e capacitação em larga escala.
Este documento fornece uma introdução à certificação PMI-ACP em Gestão Ágil de Projetos. Ele discute os princípios e frameworks ágeis, comparando-os com a abordagem tradicional de gerenciamento de projetos. Também explica os requisitos, processo e benefícios da certificação PMI-ACP.
SGS Academy-Lean Six Sigma Green BelttSGS Portugal
Utilizar uma metodologia simples, fácil de implementar e que possa ser compreendida e usada por todos os colaboradores para melhorar os seus processos, reduzir os custos e os tempos de operação e, em consequência, ter o bye in de toda a organização e a sustentabilidade das melhorias implementadas torna-se indispensável, sendo esse o objetivo principal de uma equipa de Green Belts dentro duma organização.
O documento discute os conceitos fundamentais de gerenciamento de projetos, incluindo: (1) a definição de projeto, (2) os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos, e (3) a importância da gestão das partes interessadas.
O que é e como obter a certificação PMI-ACPLeandro Faria
O documento discute a certificação PMI-ACP, que reconhece profissionais experientes em práticas ágeis de gerenciamento de projetos. O documento explica que a certificação é voltada para qualquer pessoa que trabalhe em times ágeis, cobrindo conceitos como valor, entrega incremental, gerenciamento de stakeholders e planejamento adaptativo. O documento também descreve os requisitos, estrutura do exame e domínios de conhecimento avaliados na certificação PMI-ACP.
Gestão de projetos consultivos com base em metodologias ágeisFábio Rosato
O documento descreve a abordagem ágil da Sensedia para projetos consultivos de gestão de projetos, com foco em entregas incrementais, envolvimento do cliente, feedback contínuo e resultados sem desvios do escopo. A Sensedia utiliza ferramentas ágeis como Kanban e Scrum para gerenciar projetos de forma leve e incremental.
O documento descreve uma biblioteca de processos de TI para gerenciar processos e serviços de acordo com ITIL. A biblioteca oferece processos pré-configurados para incidentes, problemas, mudanças, configuração e serviços que podem ser customizados. Ela fornece relatórios para gerenciamento e integração com ferramentas como Active Directory.
Métodos Ágeis de Gestão de Projetos aplicados à Gestão do ConhecimentoClaudia Hofart Guzzo
Este documento apresenta os fundamentos de projetos, gestão de projetos e métodos ágeis. Discute o manifesto ágil e características dos métodos ágeis como SCRUM e Kanban. Apresenta como a filosofia ágil pode ser aplicada em projetos de gestão do conhecimento focados em entregas incrementais e melhoria contínua.
O documento apresenta uma abordagem disciplinada para arquitetura ágil, destacando o papel do arquiteto no ciclo de vida ágil. Apresenta mitos e realidades sobre arquitetura ágil e atividades recomendadas na fase de iniciação de projetos como modelagem inicial da arquitetura e cronograma alto-nível.
Segredos de Uma Avaliação em Governança de TIFernando Palma
O documento discute os pontos mais importantes para o sucesso de uma avaliação de governança de TI, distribuídos pelas principais fases de um projeto genérico de governança. Inicialmente, destaca a importância da avaliação para compreender as necessidades e riscos atuais. Também enfatiza a necessidade de planejamento detalhado, com definição de objetivos, escopo, papéis e cronograma. Por fim, fornece dicas para as fases de execução, reporte e implementação, visando garantir o engajamento
O documento apresenta os principais desafios e etapas na seleção de uma plataforma de gestão de processos de negócio (BPM), incluindo a complexidade da decisão, os requisitos típicos a serem considerados e a importância de um processo estruturado para garantir a escolha mais adequada.
O documento discute o uso do PLM na transição para a Engenharia 4.0, abordando como o PLM pode contribuir para a gestão de portfólios, projetos e projetos ágeis. O documento também fornece uma visão geral dos processos de desenvolvimento de produtos e dos papéis do PLM, ERP e MES nesses processos.
Desmistificando o Gerenciamento por Projetos - Walter Cunha Walter Cunha
O documento discute o gerenciamento de projetos, apresentando a história do palestrante com o tema e exemplos de como projetos são parte do dia a dia. Aborda também resistências comuns a iniciar projetos e ferramentas disponíveis na CGU para gerenciamento de projetos.
Papel de PO distribuído: funciona? Lessons learned de um produto global Viviam Ribeiro
Palestra realizada em Dez/2018 no evento TDC em Porto Alegre/RS
Título: Papel de PO distribuído: funciona?
Lessons learned de um produto global
http://www.thedevelopersconference.com.br/tdc/2018/portoalegre/trilha-gestao-de-produtos
O documento descreve as ações e ferramentas do Departamento de Gestão de Tecnologia da Informação. Apresenta a equipe do departamento e discute várias áreas de processo como planejamento de projeto, acompanhamento de projeto, gerenciamento de requisitos, gerência de configuração e fornecedores, medição e análise e garantia de qualidade, fornecendo sugestões para cada área.
O documento resume as qualificações e experiência de Vitor Massari, incluindo mais de 20 anos de experiência em projetos de TI e gestão ágil de projetos. Ele é sócio de uma empresa de consultoria, autor de livros e possui diversas certificações em metodologias ágeis como Scrum, Kanban, Lean, entre outras.
O documento discute os principais aspectos da gestão de projetos, incluindo: definir o escopo do projeto, planejamento, execução, controle e fechamento. Ele destaca a importância de definir objetivos SMART, planejar atividades, gerenciar riscos, lidar com mudanças e construir uma equipe confiável.
DBA Brasil 2.0: Como o papel e atividades de DBA ficam no contexto da cultura...Fabrízio Mello
Palestra apresentada em conjunto com @fernandoike falando sobre os novos desafios do DBA em uma cultura DevOps, onde o mesmo precisa sair se sua zona de conforto, interagir mais com outros times (não apenas times técnicos), aprender novas tecnologias, etc.
O caso ONS, escalar ágil como uma resposta para as necessidades de mais valor...Eduardo Primo de Souza
O documento discute a adoção de métodos ágeis no ONS para entregar software de forma mais valorizada. Ele descreve a jornada do ONS em mudar para práticas ágeis, os desafios enfrentados e as lições aprendidas, como a importância da sincronização e promoção da qualidade. O documento também apresenta os próximos passos, como expandir métricas e adotar agilidade organizacional de forma mais ampla.
A adoção e adaptação constantes em um projeto de um órgão públicoRogerio J. Gentil
Slides de minha palestra no TDC 2014 São Paulo. Nesta palestra apresentei fatos que visam ajudar pessoas inexperientes na adoção de métodos ágeis e fiz um relato das minhas experiências. Como um time de novatos em métodos ágeis vivencia o processo terceirizado de desenvolvimento de um sistema. A cultura, os erros e os acertos sob a perspectiva de um desenvolvedor e servidor público.
O documento apresenta um resumo de um treinamento sobre Ciclo de Vida Ágil em TI, abordando Design Thinking, Scrum, PMBOK e DevOps. O treinamento tem duração de 24 horas e objetiva desenvolver uma visão geral e prática sobre essa abordagem ágil, descrevendo as ferramentas e técnicas utilizadas. O cronograma inclui apresentações sobre cada etapa do ciclo de vida ágil e técnicas de aprendizagem.
Este documento resume uma apresentação sobre Scrum. Ele explica os principais conceitos do Scrum como papéis (Product Owner, Scrum Master, time), cerimônias (Daily Scrum, Sprint Review, Retrospectiva), artefatos (Product Backlog, Sprint Backlog, Burndown Chart) e como o Scrum é um framework ágil para gerenciar projetos de software.
O documento fornece informações sobre a história e o crescimento de uma empresa de tecnologia ao longo de 15 anos, desde o lançamento da primeira versão de seu framework Java EE até investimentos, clientes, certificações e presença geográfica atual.
Jornada para a Nuvem: Como planejar e executar sua migração com a ajuda do AW...Amazon Web Services LATAM
Jornada para a Nuvem: Como planejar e executar sua migração com a ajuda do AWS Cloud Adoption Framework (CAF) - AWS Cloud Experience - Começando na AWS
O documento discute a implementação de um serviço de atendimento (servicedesk) usando software livre. Ele descreve a experiência do autor com projetos de servicedesk usando OTRS, os principais fatores para o sucesso de um servicedesk (pessoas, processos e tecnologia), e exemplos de ferramentas de software livre para implementar cada fator. O documento também fornece exemplos de resultados alcançados por projetos de servicedesk e convida o leitor a entrar em contato para mais informações.
O documento descreve a história e cultura da empresa UOL, desde sua fundação como um portal na internet até se tornar líder em serviços de TI no Brasil. Explica como a empresa evoluiu de um processo de desenvolvimento de software burocrático para um método ágil chamado Scrum. Detalha como o Scrum é implementado no UOL através de times multidisciplinares, entregas frequentes e investimentos em treinamentos e pesquisas.
ASP.Net Performance – A pragmatic approach - Luis PaulinoComunidade NetPonto
Nesta sessão abordamos a performance de Sistemas de Informação desenvolvidos na plataforma ASP.NET com recurso a SQL Server com SGBD. Iremos explicar como surgem os problemas de performance em sistemas com alguns anos de existência e qual a abordagem a tomar, quando temos utilizadores insatisfeitos.
Abordaremos também alguns casos de sucesso no mercado a nível de sistemas de alta disponibilidade e como o mercado tem evoluído. De uma forma geral, pretendemos demonstrar técnicas de análise/tuning de performance em ASP.NET e sua evolução ao longo das várias versões, como também algumas técnicas de requisitos para obtenção e estruturação da informação.
Finalmente, o objetivo passa por divulgar procedimentos, técnicas e ferramentas que sirvam como uma referência que possam ser úteis caso surjam problemas de performance nos nossos sistemas de futuro, entre os quais : Do’s & Dont’s, Systematic Tuning, ASP.NET Trace, VS Profiling Tools, SQL Profiler entre outros.
O documento discute a gestão de projetos de TI, incluindo acompanhamento de projetos, riscos, PMBOK e suas áreas de conhecimento e processos, planejamento de projetos de TI e uma visão sobre metodologias ágeis.
O Scrum consiste em uma metodologia a ser executada por PESSOAS, o que requer de forma inerente ao processo, relacionamento interpessoal. Serão apresentadas técnicas e mapeamentos comportamentais que podem ajudar o Scrum Master a se tornar um eficiente líder servidor. Uma tarefa árdua, uma vez que pessoas possuem diferentes estilos sociais, interesses, motivações, competencias, conhecimentos e necessidades de desenvolvimento. Estão inseridas em diferentes tipos de equipes assumindo papéis e responsabilidades nestas, o que propicia o surgimento de conflitos de diferentes níveis, que precisam ser geridos. Mesmo equipes autogerenciáveis não isentam totalmente o Scrum Master de ações de liderança, que podem ser exercidas de diferentes formas, gerando diferentes reultados.
Semelhante a Técnicas e Ferramentas da Gestão de Projetos Aplicadas às Contratações Públicas (20)
Panorama dos Concursos Públicos de TI - Senacoo 2014 (Amostra)Walter Cunha
Esta palestra sera veiculada gratuitamente às 18:00h do dia 22/11/2014 no Link:
http://hotmart.net.br/show.html?a=A2345984W
Após a data, ela só poderá ser conseguida por meio do link:
http://hotmart.net.br/show.html?a=A2345984W&ap=06a9
Terceirização no Desenvolvimento de SistemaWalter Cunha
1) O documento analisa experiências na terceirização de desenvolvimento de sistemas de informação utilizando práticas ágeis no governo brasileiro.
2) Foram realizadas entrevistas com órgãos públicos que utilizam métodos ágeis e um questionário com 41 projetos, identificando desafios como escopo flexível e mudança de cultura.
3) As conclusões indicam que o sucesso depende da forma de gerenciamento dos contratos e da mudança de cultura das partes, mas existem tendências positivas no governo
Panorama dos Concurso Públicos de TI (USP, 2012) - Walter CunhaWalter Cunha
Explicitação do Panorama Atual dos Concursos Públicos de Tecnologia da Informação no País: especificidades dos principais cargos, conhecimentos requeridos, fontes e técnicas de estudos.
Coletanea Redes de Computadores (ESAF) - Walter CunhaWalter Cunha
Este documento apresenta um material sobre Redes de Computadores elaborado pelos professores Walter Cunha e Jaime Correia. Inclui estatísticas sobre provas anteriores, notas dos professores sobre questões e hardwares de redes, bibliografia recomendada e sites de referência sobre o tema. Também fornece detalhes sobre determinar se computadores estão na mesma rede e informações finais sobre como obter descontos e acessar outros materiais.
Coletanea Governanca (Esaf) - Walter CunhaWalter Cunha
O documento apresenta um material sobre governança e gestão de TI elaborado pelos professores Walter Cunha e Jaime Correia. Inclui estatísticas de provas, notas dos professores sobre questões e governança, bibliografia recomendada, sites de referência e questões sobre conceitos de informação.
Coletanea Hardware e Arquitetura (ESAF) - Walter CunhaWalter Cunha
O documento fornece informações sobre hardware e arquitetura para concursos, incluindo estatísticas de provas anteriores, notas dos professores sobre questões e os tópicos, e bibliografia recomendada.
Coletanea Segurança e Auditoria (Esaf) - Walter CunhaWalter Cunha
O documento fornece informações sobre um curso de segurança da informação ministrado pelo professor Walter Cunha, incluindo estatísticas sobre provas anteriores, notas do professor sobre questões e segurança da informação, bibliografia recomendada e informações finais sobre descontos e participação em discussões.
Coletanea UML e OO (ESAF) - Jaime CorreiaWalter Cunha
O documento apresenta um material sobre orientação a objetos elaborado pelos professores Walter Cunha e Jaime Correia, contendo questões sobre conceitos como encapsulamento, hierarquia e polimorfismo. Informa também como adquirir outros materiais dos autores e participar de lista de discussão sobre o tema.
Coletanea BD e BI (ESAF) - Jaime CorreiaWalter Cunha
O documento apresenta um material sobre bancos de dados e sistemas de informação elaborado pelos professores Walter Cunha e Jaime Correia. Inclui questões sobre conceitos básicos de banco de dados, definições de termos como superchave, chave primária e estrangeira, e informações sobre como adquirir outros materiais e participar da lista de discussão dos autores.
1) O documento apresenta um material de estudo sobre computação científica com 30 questões e respostas para auxiliar nos preparativos para provas. 2) Inclui referências a livros, sites e uma explicação dos formatos comuns de logs de servidores web. 3) Fornece detalhes sobre ataques a servidores descritos em logs no formato NCSA para responder às questões de número 36 a 38.
Prova Da Dataprev 2006 Jaime Correia AmostraWalter Cunha
O documento apresenta um resumo de uma prova aplicada para analista de desenvolvimento de sistemas em 2006, incluindo notas do professor sobre os assuntos cobrados e estatísticas sobre as questões. Também contém exemplos de questões sobre clusters, programação paralela e memória distribuída.
O documento resume as questões das provas de 2004 e 2005 para analista de desenvolvimento de sistemas, discute as diferenças entre os exames, e recomenda que os candidatos foquem no domínio introdutório de cada matéria para não perderem as questões mais fáceis.
Este documento fornece informações sobre uma coletânea de materiais sobre o Guia do Gerenciamento de Projetos (PMBoK) preparada por Walter Cunha. Ele inclui estatísticas sobre o número de questões de provas anteriores cobertas nos materiais e uma nota do professor sobre o objetivo de fornecer questões focadas para áreas específicas de conhecimento.
O documento discute um exame de infraestrutura de TI realizado em 2008, notando que o conteúdo cobria mais gestão do que técnica. O professor analisa as estatísticas das questões e acredita que beneficiou candidatos com experiência gerencial em vez de técnica. Uma questão é explicada com base em um livro sobre governança de TI.
MPOG 2008 TI - Resolução - Jaime CorreiaWalter Cunha
O documento discute as diferenças e semelhanças entre visões e data warehouses. Afirma que visões fornecem apenas um subconjunto das funções de um data warehouse e não podem ser indexadas independentemente do banco de dados subjacente, ao contrário dos data warehouses.
O documento discute conceitos relacionados a modelos de processo de software, incluindo tarefas, artefatos, atores e decisões. Afirma que a alternativa correta sobre tarefas é que uma tarefa depende de sua entrada para ser executada e não pode ser realizada sem esses dados.
O documento discute normalização de bancos de dados, mencionando as 1a, 2a e 3a formas normais. Explica que a 1a forma normal elimina tabelas aninhadas, a 2a forma normal elimina dependências parciais da chave primária e a 3a forma normal elimina dependências transitivas.
I. O documento fornece informações sobre uma prova de técnico aplicada pela Receita Federal do Brasil em fevereiro de 2006, incluindo questões sobre fundamentos da computação, componentes funcionais de computadores e aritmética computacional em representação hexadecimal.
II. Fornece também respostas às questões, explicando porque algumas das afirmações são falsas.
III. Discute ainda conceitos como DLLs, pools de impressão e otimização da memória virtual.
I. Os servidores Kerberos fornecem serviços de autenticação para provar que o usuário requisitante é quem diz ser. Além do serviço de autenticação,os servidores Kerberos podem oferecer serviços de segurança, como integridade e confidencialidade de dados.
II. O protocolo SSL oferece criptografia de dados,autenticação de servidor, integridade de mensagens e autenticação de cliente para uma conexão TCP/IP. Com esse protocolo, a conexão é privada,a identidade do ponto pode ser autorizada
I. Os servidores Kerberos fornecem serviços de autenticação para provar que o usuário requisitante é quem diz ser. Além do serviço de autenticação,os servidores Kerberos podem oferecer serviços de segurança, como integridade e confidencialidade de dados.
II. O protocolo SSL oferece criptografia de dados,autenticação de servidor, integridade de mensagens e autenticação de cliente para uma conexão TCP/IP. Com esse protocolo, a conexão é privada,a identidade do ponto pode ser autorizada
Técnicas e Ferramentas da Gestão de Projetos Aplicadas às Contratações Públicas
1. Técnicas e Ferramentas da Gestão de Projetos aplicadas
às Contratações Públicas (ILB)
Palestrante: Walter Cunha (walter.cunha@cgu.gov.br)
2. Palestrante
Walter Luis Araujo da Cunha
•Natural de Fortaleza-CE
•Auditor Federal de Finanças e Controle da Transparência - CGU (AFFC)
•Diretor de Planejamento e Desenvolvimento Institucional (DIPLAD)
•Engenheiro Eletrônico (ITA)
•Pós-Graduado em Gerenciamento de Projetos (FGV/ISAE)
* Chefe de Divisão de Projetos e Contratações de Rede (2012 a 2015)
3. Ressalvas
• Dependendo do nível de maturidade gerencial, a palestra pode parecer óbvia para alguns,
mas esclarecedora para outros
• Quando ressaltamos as melhorias, não estamos necessariamente denegrindo a gestão
anterior ou a posterior
• Não existe a pretensão em se afirmar que as dicas apresentadas são as ÚNICAS adequadas,
tampouco que funcionarão em qualquer ambientes
• Mesmo quando por reflexo aparecer um “eu” em minhas falas, considere implícito que tudo
foi construção de uma Equipe
• Apesar de ser Auditor da CGU, estou aqui como COLEGA Gestor (Área-Meio), que já foi e
permanece submetido ao mesmo rigor do Controle
4. Agenda
• Histórico de Criação e Evolução da Equipe de Contratações de TI da CGU
• Principais Dificuldades e Resultados Alcançados
• Detalhamento das principais Ferramentas e Técnicas Aplicadas
• Lições Aprendidas e Proposta de Melhoria
5. Contexto CGU
• Cargos ocupados majoritariamente por Servidores da Carreira
• Tende a ser excessivamente formalista (“Casa de Auditores”)
• Pouca interação efetiva entre as Áreas
• Menor Orçamento da Esplanada
• Rotatividade de Pessoal na Área-Meio
6. Recursos da Época
Essa experiência se deu antes do:
•SEI
•RedMine
•Mapa Estratégico da CGU
•Comitê Estratégico de TI
•One Drive
•Painel de Preços do MP
•Das edições mais novas das IN de Serviços e de Precificação
7. Linha do Tempo
• Antes de 2009 – Baixa integração. Cada equipe efetuava seu próprio
“processo” da contratação
• A partir de 2009 – Criação da Equipe de Projetos, no âmbito da DSI/SITEC (Infra),
com objetivo de:
• centralizar a entrada de demandas de infraestrutura e novos serviços
• conduzir processos de contratação de TI
• produzir estudos para sugestão/definição de padrões de infraestrutura
• A Equipe foi criada com componentes cedidos pelas Equipes Operacionais, as
quais em contrapartida se desoneraram do protagonismo dessas ações
8. Linha do Tempo
• 2010 – Adoção de ferramenta open source de gestão de projetos www.dotproject.net
• 2011/2012 – Consultoria em Governança de TI e a Concepção do Projeto GovTI (Cobit)
• 2012 – Chegada dos Novos AFC-TI e criação de um (embrião) de PMO de TI vinculados
diretamente à Diretoria de TI
• 2013 – Adoção da Ferramenta Clarity PPM
• 2015 – As Equipes de Contração de Infra e de Desenvolvimento, e o PMO de TI se
fundem e são vinculados ao gabinete da DTI. (E é criada a Equipe de Engenharia de TI)
9. Cenário Recebido
• Distanciamento das Partes Interessadas (do Mercado e dos Outros Setores)
• Baixa do Documentação e Divulgação dos Processos
• Informações gerenciais escassas e espalhadas
• Licitações com grau significativo de vulnerabilidades
• Retrabalho e Desperdício de mão-de-obra qualificada em tarefas de apoio
• Interrupções recorrentes das Contratações por conta de Ausências previsíveis
• Baixa aderência à IN-04
• Passividade em relação à Interpretação dos Normativos
• Só o chefe assinava (Esvaziamento de Competências)
10. Medidas Adotadas
• Horário Semanal Dedicado p/ Receber as Empresas (Moralização e
Transparência)
• Formalização e Engajamento das Partes Interessadas (Coleta de Assinaturas)
• Participação nas Comunidades de Prática (TIControle)
• Padronização e Documentação Evolutiva dos processos
• Universalização das Informações (TUDO disponível na Rede)
11. Medidas Adotadas
• Compartilhamento Ativo de Conhecimento entre a Equipe
• Priorização do “embrião do Plano de Aquisições” para a TI (na época, era
basicamente priorização de Orçamento)
• Estabelecimento de um “Pipe” de contratações priorizadas (trimestral)
12. Resultados Alcançados
• ~ 90% das soluções do Quadrante Mágico do Gartner (por um custo razoável)
• Relativa Previsibilidade no Cronograma das Entregas (Projetização)
• Apropriação do Processo pelas Partes Interessadas
• Cultura de Documentação (apenas do que Agrega valor)
• Evolução Contínua por meio de Lições Aprendidas
• Proatividade em relação aos normativos e tecnologias (Domínio do Tema)
• Influência Positiva nos Outros setores (Organização “Contamina”)
• ARP e IRP com vários pedidos de adesão
13. Contratações de Destaque
2012
•Antivírus – Trendmicro
•Cabeamento CPD – Furukawa
•Videoconferência – Cisco
•Switches VoIP – Cisco
•Notebooks – Lenovo (IBM)
2013
•Colocation – Embratel (Patamates,
Operação de Guerra para a Migração)
•Rede WAN – Embratel (Patamares)
•Blade – DELL
•Switches SAN IBM
14. Contratações de Destaque
2014
•Desktops – Itautec (Recebimento em Fábrica)
•Desktops Avançados – Positivo
•Redes Sem Fio – Aruba
•Tablets – Embratel/Samsung (Comodato)
•Virtualização – VMWare
•Servidor Forense – Arphia
•Ferramenta de Gerenciamento de Projetos – Clarity CA
15. Contratações de Destaque
2015 - Finalizadas
•Filtro de Conteúdo – FortiGATE
•Storage – IBM
•Servidores Regionais – DELL
•ITSM – HP
•Balanceador de Carga – F5
•SIEM – ArcSight (Não houve adesão
por falta de recursos)
2015 – Por Finalizar
•NFGF – CheckPoint
•Switches de Distribuição
•Revitalização da Videoconferência
•Expansão do Clarity
•Service Desk
•Banco de Preços
16. Estudos* de Destaque
• Arquitetura
• Redes
• Segurança (não-finalizado)
• Storage e Processamento
• Serviços
• Garantias
• Amostragem
• TI Verde
• Essa atividade foi posteriormente
assumida pela Engenharia de TI
• Pareceres
• Padronização de Ativos de Rede
• Exigências das Certificações Dec
7.174/2010
• Viabilidade
• Outsourcing de Impressão
• Ferramentas de Projetos
• Sala Segura/Cofre
• Host/Cloud (antes do Dec.
8.135/2013)
17. Ações por Finalizar
• Institucionalização da Fase de Avaliação por parte Usuários (feedback)
• Institucionalização do Recebimento por Amostragem (Polêmico!)
• Método Formal de Gestão de Riscos
• Proposta de Graduação de Penalidades do TR
• Enxugamento do DGSTI (Estava ficando maior que o TR)
• Implantação do Outsourcing de Impressão
18. Problemas que Persistiram (à Época)
• Falta de Pessoal (viés de piora, Crise)
• Demandas “Quadradas” (viés de melhora)
• Pela “Janela”
• Sem priorização
• Sem requisitos mínimos por parte do Demandante
• Falta de um Processo Formal de Contratação na Casa (viés de melhora, SEI)
• Falta de Acordos de Níveis de Serviços com Outras Instâncias (viés de melhora)
• Pedidos fora das Competência (viés de melhora)
• TVs
• Suprimentos – (viés de melhora, Outsourcing)
• Paradoxo de “Jaque” (viés de melhora, Gestão de Riscos)
19. Equipe de Projetos
• Subequipes (duplas):
• Redes e Segurança*
• Processamento e Armazenamento
• Usuários
• Sistemas Gerenciais (de Prateleira)**
• Condução e Revisão em pares (Balanceamento de Carga)
• Cada membro é um Gerente de Contratações
• Estreita interação com os outros setores (Op, Adm e Dem)
• TR deixa de ser castigo e passou a ser Rotina
* Segurança conduzia seus próprios projetos (logo foram incorporados pela subequipe de Redes)
20.
21. Equipe de Projetos
• Membros isentos de serem formalmente declarados Fiscais de Contrato
(Segregação de Função)
• Conduzia a partir da chegada do DoD (Planejamento da Contratação)
• Auxiliava com informações à Licitação (Seleção do Fornecedor)
• Apoiava a implantação/instalação do objeto até o Aceite Definitivo (Apoio ao
Início da Fiscalização)
• Após o aceite, ocorria (obrigatoriamente) o Handoff para a equipe técnica
responsável
• A Equipe de Projetos era “apenas” a “Barriga de Aluguel” (às vezes, tínhamos
que fazer o “DNA” para comprovarmos a paternidade)
22. Equipe de Projetos
• A equipe acabou se mostrando um quarto player da IN-04, o (ainda não-previsto)
player de Integração
• Traduzir os “dialetos” entre as áreas
• Tentava equalizar as demandas conflitantes
• Compatibilizar os requisitos
• Assumia a condução do processo até o Aceite Definitivo e a orquestração das
outras partes
23. Balanceamento de Carga
ITIL – Agregar valor é aumentar a funcionalidade ou a disponibilidade*
•Para cada projeto, um membro é nomeado titular e o outro é o substituto
•O substituto é copiado em TODAS as comunicações
•O substituto faz a primeira revisão de TODOS os artefatos produzidos
•Os dois não podem se ausentar ao mesmo tempo (CNTP)
•Antes da ausência de um é feita uma reunião presencial de Repasse
•É feito um reporte por escrito com o status de todos os projetos em andamento
* Mais resiliência na condução em detrimento do número de frentes abertas
24. Projetização
• Processo Mapeado Contínua e Evolutivamente
• Adoção de Ferramentas de Projeto (mas quem gerencia é o Gerente!)
• Reuniões de Acompanhamento Semanais
• Registro das Ações, Diário de Bordo (não é controle de ponto)*
• Registros e Revisitação de Lições Aprendidas
• Cálculo/Documentação de Suporte às Decisões
• Gerência de Capacidade (Patamares de Carga)
• Costura de Acordos de Níveis de Serviço entre as áreas
• A ativação do “Cowboy Mode” deve ser exceção
25. Handoff
Passagem formal da condução das ações do Contrato para o Fiscal (Pai da
Criança*)
•O Fiscal já vinha sendo engajado em todas as ações
•Relatório Técnico (Eq. Operacional)
•Termo de Recebimento (Eq. Projetos/Fiscal)
•Ficha de Apoio à Fiscalização (Wiki)
•Se necessário, faz-se um repasse presencial (complexidade)
•A Fiscalização (da operação) NUNCA fica com a Equipe de Projetos – Liberar
capacidade para conduzir novas contratações
* Mesmo assim ocorria tentativa de rejeição (Filho Feio x Filho Bonito)
26. Gerência de Capacidade
Empírico (Adotado Inicialmente)
•Um é pouco (se o projeto pausa, o gerente fica sem ter o que fazer)
•Dois é bom (evita bloqueios, pode revezar quando saturado, e são dois turnos)
•Três é demais (a sobrecarga é admitida deforma temporária)
Planilha de Cálculo de Carga
•Objetiva
•Leva em conta a complexidade
•Leva em conta se a fase é proativa ou reativa
*Depois foi criada a métrica esforço de contratação
27. Divisão em Ciclos de Vida
• Entregáveis intermediários e cumulativos
• Sensação de Evolução no Trabalho
• Facilita o Monitoramento
• Facilita a Comparabilidade
• Facilitar a Transição entre Membros (quando necessária)
• Definição mais clara dos Marcos de Contratação
• Reuso do Cronograma
• Previsibilidade
• Mapeamento do Processo
39. Artefatos - Tipos
• Templates (E-mails, Documentos, Pastas de Rede)
• Checklists
• Modelagem de Processo (Ad-Hoc)
• Cronogramas
• Roteiros de Testes (inclusive remotos)
• Relatório de PoCs
• Planos de Implantação
• Reportes de Eventos (Por Escrito)
• Planilhas/Dashboards de Acompanhamento
40. Artefatos – DoD (portado no Clarity)
Manifestação Formal do Demandante
•Descrição Geral da Demanda
•Justificativa
•Resultados Esperados
•Público-Alvo
•Alternativas de Solução (se a unidade já fez a análise)
•Vinculação ao Planejamento (PE, PDTI, etc)
•Prazo (Deadline, se houver)
•Responsáveis
41. Artefatos – TAP (portado no Clarity)
• Escopo e Não-Escopo
• Entregas Previstas
• Premissas, Restrições e Riscos Preliminares
• Padrões de Governo e Mercado a serem observados
• Cronograma (Ciclo Pactuado) e Orçamento Iniciais
• Projetos Similares (Revisitação de Lições Aprendidas)
• Equipes Corresponsáveis (RACI)
• Gerente(s) do Projeto nomeados
* O projeto só é considerado iniciado após a aprovação do TAP
42. Artefatos – DGSTI (Plan. da
Contratação)
Questões que não devem ficar sem o devido tratamento:
•Estratégia da Contratação (Margens, Restrições, Lotes, etc)
•Comparação das Soluções (AHP) – Software Público
•Análise de Riscos
•Observações de Padrões de Governos e Mercado (Interoperabilidade,
Acessibilidade, Segurança, Sustentabilidade, etc )
•Níveis de Serviço
•Necessidade de Transferência de Conhecimento
•Necessidade de Adequação do Ambiente
•Recurso Humanos Necessários
43. Artefatos - TEP
• Apuração das Entregas Realizadas (por meio de evidências)
• Justificativas de Pendências e Mudanças
• Riscos Concretizados
• Cálculos dos Índices e Respectivas Justificativas
• Diferenças de Cronograma
• Diferenças de Preços
• Lições Aprendidas
• Fatores Críticos de Sucesso
• Dificuldades
• Propostas de Melhoria
* O projeto só é considerado concluído, após a aprovação do TEP
46. Ferramentas– Wiki
Repositório Coletivo de Conhecimento
•Tutoriais
•Templates
•Procedimentos
•Publicação de Processos
•Arquiteturas
•Glossários
•Manual do Fiscal
48. Ferramentas – dotProject (Histórico)
Vantagens
•Software Livre (sem custo financeiro)
•Simples
•Objetivo
Desvantagens
•É um “Parto” para Reescalonar o Cronograma (“Plugin Estagiário”)
•Não tinha Linha de Base
•O desenvolvimento foi descontinuado
50. Ferramentas – Clarity
Vantagens
•Reescalonamento Rápido de Cronograma
•Alcança o Planejamento Estratégico
•A maioria das customizações é feita sem código (Paramentrização)
•Trabalha com instâncias
Desvantagem
•É pago (é barato?)
•Complexo para quem não tem cultura de projetos
•Mais cedo ou mais tarde, vai ser necessária uma consultoria
52. Ferramentas – RedMine
Vantagens
•Software Livre
•É simples para iniciar uma cultura de Projetos
•Ideal para projetos ágeis
•Wiki Integrado
Desvantagem
•Plugins são pagos
•Não trabalha com instâncias
•Não tem linha de base
54. Ferramentas – Bizagi
• Mapeamento de Processos
• Integração com o Wiki (Sites)
• Gera a documentação do processo
• Não automatiza o workflow* (na versão free)
* GFT da ANAC
57. Ferramentas – Planilha de
Disponibilidade
• Realização de Desconflito de ausências
• Redução de “Sustos” do Chefe
• Autogerenciamento das ausências entre os gerentes
• Normalização de mão-de-obra
• A dupla não pode se ausentar simultaneamente (gera alerta!)
• Não podem sair mais do que 50% da Equipe (gera alerta!)
• Está agregando o calendário institucional
59. Ferramentas – Fóruns
• Tratamento de Mudanças
• Convergência de Requisitos entre as Equipes
• Escala: Indispensável, Favorável, Indiferente, Desfavorável, Proibitivo
• Motivação dos atos
• Registro
• Posições Individuais
• Decisão da Chefia
• Histórico para Resposta de Questionamentos/Impugnações
• Registro de Lições Aprendidas
61. Registro de Atividades (Diário de Bordo)
Fatos Relevantes para o Projeto
•Ligações
•Reuniões
•Eventos
*A ideia é permitir que as partes interessadas se informem dos acontecimentos
(sem precisar ficar mandando broadcast por e-mail)
*Não se confunde com controle do Servidor
63. Fornecedores - Catálogo
• É “básico”, mas nem todos fazem
• Poupa um tempo enorme!
• Ele deve ser atualizado logo após as reuniões
• Cadastrar marcas e área de atuação
• Registrar observações
• Última visita (para coibir abusos)
• Responde ou não responde cotações
• Colabora ou não com requisitos
• Etc.
64. Fornecedores
• Relação estreita, mas profissional
• Recebê-los/Visitá-los, no mínimo, em dupla
• Ter um catálogo qualificado
• Envolvê-los desde o início da demanda
• Edital aberto para contribuição de Fabricantes/Desenvolvedores
• Inserção da Tabela de Cumprimentos de Requisitos no TR
65. Fornecedores
• Reuniões
• Ordinária – janela dedicada toda quarta a tarde (apresentação, portfólio, etc)
• Extraordinária – Qualquer dia sobre projetos em andamento
• Eventos
• Participação frequente (atualização)
• Resumo para o resto da Equipe sobre o mais interessante (e p/ não virar
festa)
• Cuidados com o Registros de Oportunidade
• Diferenciação no tratamento entre Desenvolvedor/Fabricante e o Canal de venda
66. Padronização x Vendor Lock-In
• Com o fabricante definido, as propostas perdem muito a importâncias diante das
atas e preços ofertados (preços oficiais)
• Decidir se uma padronização é ou não benéfica deve ser baseado no CUSTO
TOTAL (e na análise de riscos) da manutenção ou “quebra” da padronização
• Se começar a perceber a prática de vendor lock-in, dispare um GT de imediato
para planejar a “quebra” da padronização
67. Engajamento das Outras Equipes
• Participação nas Decisões
• Participação nas Reuniões
• Participação na Análise de Riscos
• Participação nas Elaborações e Assinatura dos Artefatos
• Responsáveis pela Especificação Técnica e Quantitativos
• Todos assinam
68. Reuniões de Acompanhamento
• Semanal (recomendado) com a Equipe
• Prestação de Contas ao Coordenador-Geral
• Ações Realizadas, Ações Programadas, Obstáculos enfrentados
• Análise de Distribuição da Carga da Equipe
• Repriorização
• Validação das Entregas Evidências
• Discussão de Marcos/Deadlines
• Tratamento de outros Óbices em geral
* Não é só cobrança. Serve também para o chefe se atualizar
69. Prática de Lições Aprendidas
• Devem ser registradas ao longo de todo o projeto
• Ao fina do Projeto, no TEP, devem ser relacionadas pelo menos as de destaque
• Ao iniciar um novo projeto, sempre revisitar LA dos projetos correlatos
anteriores
• Não deixe para fazer o exercícios de lições aprendidas somente ao final, sob pena
de várias delas caírem no esquecimento
• Deve ser um exercício analítico, sendo assim evite colocar recomendações
genéricas ou fruto de copy/paste
• É chato mas é necessário para a evolução contínua!
70. Precificação
• A Equipe de TI gera a Planilha de Preços
• Existia uma orientação da TIControle (Orientação Técnica nº 01/2010)
• Antes da IN de precificação, acabamos por elabora o método “Cabala”
• Banco de Preços (Negócios Públicos)
• Hoje temos o Painel de Preços (MP)
• Tínhamos também um “Robô” da CGU que varria o Comprasnet
• No caso de Objetos Complexos ou de Vendedor definido, para os quais os
bancos de preços não ajudam tanto, o jeito é partir para os Contratos
71. Etapas mais Críticas – Minha Opinião
• Análise de Riscos
• Comparação de Soluções (racionalização, minimização de inconsistências)
• Precificação
• Aceite de Proposta (Aprofunde! Não se confunde com aceita da Solução!)
• Lições Aprendidas
72. Lições Aprendidas de Compras
• Na dúvida, realize diligências quantas forem razoáveis (não se acanhe!)
• Não responda sem aprofundar o tema, o problema voltará 100x maior
• Participem de Comunidades Práticas (TIcontrole, ENAP, etc)
• Negligenciar a Gestão dos Riscos leva à Decisões Obtusas
• Motive/Registre/Documente ações/decisões (o processo deve falar por si só)
• Pecados Mortais: Dano ao Erário, Proveito Próprio, Negligência e Fralde
73. Lições Aprendidas Gerenciais
• Automatismo demais acaba engessando mais que ajudando (Bala de Prata)
• Padronize o Apelido do Projeto. Se possível, monte um Glossário
• Se for o chefe, evite meter a mão na massa! (mantenha a visão periférica)
• Tenha um organograma da Equipe (nome, cargo, gratificação, etc)
• Processo só decola se houver EXEMPLO e INSISTÊNCIA por parte da liderança
• Não subaproveite ou abandonem os estagiários e auxiliares
74. Gestão por Competências
• É a raiz (minha opinião)! A responsabilidade é solidária (Adm/Servidor).
• Não há governança/processo/framework que resista à uma gestão desastrosa
• Estimo por baixo que o tempo necessário para recuperar uma gestão
desastrosa é da ordem de, pelo menos, três vezes o seu tempo de duração
• Cargo de Confiança não se confunde com Cargo de Amizade (“Brotheragem”)
• Carreira Y efetiva passa necessariamente pela reformulação completa do
atual modelo de avaliação/promoção do servidor público
75. Caminho Crítico da Aquisições
• ALERTA: O Ciclo de Contratações tem aumentado sua duração de forma
gradual (a cada nova inserção de margens, INs, etc)
• Um alento veio com o SEI. Contudo, o SEI apenas documenta a “inteligência” existente.
• Estamos comprando “o passado” (A cada 6 meses as famílias de
equipamentos mudam)
• Estabelecer um “Canal Verde” para as contratações de Tecnologia
• Aumento do Limite de Dispensa (avaliar se o custo processual – HH de
servidor— não tem saído bem mais caro)
76. Propostas de Melhoria
• Criação/Participação de Comunidades de Prática
• Escolas de Governo darem enfoque também a quem efetivamente já fez
• Criar o Portão do Gestor (em vez de o “coitado” ter que consultar 50 fontes)
• Adoção de uma Ferramenta de Gerenciamento de Projetos como SoftPub
• A exemplo do que fizeram com a tramitação de processos (SEI)
• Órgãos Centrais entrarem em entendimento primeiro, antes de repassar a
insegurança jurídica para a ponta
77. Propostas de Melhoria
• “Registro de Preço Contínuo” de Materiais “Comoditizados”
• Criar um instrumento formal de “Aviso de IRP” com pelo menos 30 (trinta)
dias de antecedência (dando tempo humano de planejamento aos partícipes)
• Órgãos de controle balancear a ênfase entre a auditoria de conformidade e a
auditoria operacional
• Órgão Supervisores/Controle Evitar o paradoxo da “Casa de Ferreiro”
78. Técnicas e Ferramentas da Gestão de Projetos aplicadas
às Contratações Públicas (ILB)
Palestrante: Walter Cunha (walter.cunha@cgu.gov.br)
Obrigado!