Este documento apresenta um estudo de caso sobre os processos logísticos de uma empresa do segmento cervejeiro. O estudo foi realizado por meio de pesquisa de campo utilizando um questionário dividido em seções sobre os diversos processos da cadeia de suprimentos. O objetivo foi avaliar as operações logísticas para identificar possíveis melhorias por meio de ferramentas gerenciais e sugerir novas estratégias para otimizar os processos de forma enxuta e eficiente.

1. UNIVERSIDADE DE SOROCABA
PRÓ-REITORIA DE GRADUAÇÃO
CURSO DE GESTÃO DA TECNOLOGIA EM LOGÍSTICA
Alex Felix Nepomuceno, Universidade de Sorocaba (UNISO),
Gestão da Tecnologia em Logística,
alexfelixnepomuceno@hotmail.com
Charles Souza, Universidade de Sorocaba (UNISO),
Gestão da Tecnologia em Logística,
charles-ssantos@hotmail.com
Jaqueline Rodrigues Romão Silva, Universidade de Sorocaba (UNISO),
Gestão da Tecnologia em Logística,
jaqueline.r.r.s@hotmail.com
Patrícia Bensi, Universidade de Sorocaba (UNISO),
Gestão da Tecnologia em Logística,
patty_bensi@hotmail.com
ESTUDO DE CASO EM PROCESSOS LOGÍSTICOS DE UMA
EMPRESA NO SEGMENTO CERVEJEIRO
SOROCABA/SP
2013

2. Alex Felix Nepomuceno
Charles Souza
Jaqueline Rodrigues Romão
Patrícia Bensi
ESTUDO DE CASO EM PROCESSOS LOGÍSTICOS DE UMA
EMPRESA NO SEGMENTO CERVEJEIRO
Estudo de caso desenvolvido através de
embasamento prático e teórico, para analisar
de maneira exploratória e imparcial os
processos logísticos de uma empresa, com
intuito de atender a proposta de trabalho do
componente de Projetos Interdisciplinares:
Apoio ao Desenvolvimento Organizacional 4,
do curso de Gestão da Tecnologia em
Logística, da Universidade de Sorocaba
(UNISO).
Docente: Prof. Me. Délvio Venanzi
SOROCABA/SP
2013

3. Resumo
Este artigo realizado, desenvolvido através de pesquisa exploratória e pesquisa de
campo, direcionado a uma empresa nacional do ramo cervejeiro, levanta respostas e
melhorias em seus processos logísticos, com a utilização da ferramenta anexa ao
artigo, sendo esta uma lista de questões, que questionam aspectos a serem
relevados e analisados como necessários numa gerencia produtiva, onde nas
respostas alcançadas transcrevem de forma a entender, como as utilizações desses
instrumentos logísticos impactam e permitem alcances de maiores controles das
informações, dos processos, maior agilidade, flexibilidades, qualidade, veracidade
na coleta de dados, a redução dos custos consequentemente atingir gestão enxuta e
por fim eficiente. Na crescente busca das organizações em alcançar resultados
positivos, em um mercado dinâmico e altamente competitivo, obter vantagem
competitiva se torna imprescindível para o sucesso dos negocio, e até mesmo para
sua sobrevivência no mercado. Nos tempos atuais, a competência das empresas
bem sucedidas vão muito além de apenas reagirem às ameaças do mercado, mais
sim em prever possíveis mudanças que comprometa seus interesses, e buscar
alternativas que se torne um diferencial perante seus concorrentes. O planejamento
estratégico é um fator de extrema importância na busca de vantagem competitiva,
pois é necessário estabelecer planos e metas na organização, para assim saber
qual a sua situação atual e planejar onde se deseja chegar. Utilizar indicadores de
desempenho é uma das propostas como obtenção de resultados que está exposto
como forma de solução, atrelando a utilização de algumas ferramentas de gestão e
de sistemas de informação são essenciais para gerir o negocio de forma eficaz e
alcançar os objetivos estabelecidos, sendo esses fatores um dos objetivos desse
artigo que com embasamento prático somado ao teórico foi possível alcançar e
transcrever de forma imparcial.
Palavras-chave: Vantagem Competitiva. Planejamento Estratégico. Ferramentas de
Gestão. Sistemas de Informações. Eficiência. Melhorias. Otimizações. Indicadores.
Avaliação. Processo. Visão Sistêmica. RFID. Sinergia.

4. Abstract
This article conducted , developed through exploratory research and field research,
directed at a national firm branch brewer, raises and answers improvements in their
logistics processes with the use of the tool attached to the article, which is a list of
issues that challenge aspects to be analyzed as required relieved and manage a
productive , which transcribe the responses achieved in order to understand the uses
of these instruments logistical impact and allow scope for greater control of the
information, processes, agility, flexibility, quality, accuracy in data collection, reducing
costs consequently achieve lean management and finally efficient. Na growing
organizations seeking to achieve positive results in a dynamic and highly competitive
market, competitive advantage becomes imperative to the success of the business,
and even for their survival in the market. In current times, the competence of
successful companies go far beyond just reacting to the threats of the market, more
so to predict possible changes that compromise their interests, and seek alternatives
that will become a differentiator against its competitors. The strategic planning is a
factor extremely important in the search for competitive advantage, it is necessary to
establish plans and goals in the organization, so as to know what your current
situation and plan where you want to reach. Use of performance indicators is one of
the proposals to obtain results that are exposed as a form of solution, linking the use
of some tools and management information systems are essential to manage the
business effectively and achieve the established objectives, and these factors an
objective of this article with practical foundation was added to the theoretical
achievable and transcribe impartially.
Keywords: Competitive Advantage.
Information
Systems.
Efficiency.
Strategic Planning. Management Tools.
Improvements.
Evaluation. Process. Systemic View. RFID. Synergy.
Optimizations.
Indicators.

5. Sumário
Sumário..................................................................................................................................................5
1. Introdução..........................................................................................................................................7
2. Objetivos............................................................................................................................................8
3. Metodologia.......................................................................................................................................9
3.1. Avaliação do Contexto Logístico..................................................................................................9
3.1.1. Objetivos Logísticos..............................................................................................................9
3.1.2. Indicadores de Desempenho..............................................................................................10
3.1.3. Aspectos relacionados ao contexto avaliatório logístico....................................................11
3.1.4. Enfoques logísticos inspecionados e demais ferramentais.................................................11
3.1.5. Demonstração de resultado no contexto avaliado dos enfoques.......................................12
3.2. Avaliação da área de Recebimento de Mercadorias e Armazenagem de Materiais,
Movimentação e Estoque em Processo............................................................................................12
3.2.1. Análise das situações da área de recebimento...................................................................12
3.2.2. Possíveis otimizações das janelas de entregas....................................................................13
3.2.3. As atividades de movimentação e análises de melhorias...................................................13
3.2.4 Fatores de otimização do layout..........................................................................................14
3.3. Avaliação do Processo de Embalagem.......................................................................................14
3.3.1. Análises no estudo de caso no âmbito embalagens............................................................14
3.3.2. Fatores de utilização de embalagem..................................................................................15
3.4. Avaliação da Produção...............................................................................................................15
3.4.1. Informações antecipadas sobre demandas aos clientes.....................................................15
3.4.2. Fator analisado no termo de Qualidade.............................................................................16
3.4.3. Controle, Métodos de Gestão e Softwares.........................................................................16
3.5. Avaliação da Armazenagem de Produto Acabado.....................................................................17
3.5.1. O sistema de estocagem e manuseio..................................................................................17
3.5.2. Na escolha do tipo de espaço e definição do layout...........................................................17
3.5.3. Tecnologia na identificação de mercadorias no armazém..................................................17

6. 3.5.4. Vantagens do uso de Identificação por Rádio Frequência..................................................18
3.5.5. Elemento de análise do uso da ferramenta........................................................................18
3.6. Avaliação das Atividades de Expedição- Distribuição................................................................19
3.6.1. Destaque na importância da expedição eficaz....................................................................19
3.6.2. Ponto de vista com base bibliográfica para roteamento....................................................19
3.6.3. Princípios para possíveis avanços no roteamento de veículos............................................20
3.6.4. Nos parâmetros de carregamento e definições de distribuição.........................................20
3.6.5. Aspectos de fatores importantes como modelo de distribuição........................................21
3.7. Avaliação das Instalações..........................................................................................................21
3.7.1. A determinação do tipo de arranjo físico............................................................................21
3.7.2. Previsões de expansão e áreas de armazenagem...............................................................22
3.7.3. Método de localização e Responsabilidades Ambientais....................................................22
4. Resultados........................................................................................................................................23
5. Considerações Finais........................................................................................................................24
6. Bibliografia........................................................................................................................................25
7. Anexo................................................................................................................................................26
1 - AVALIAÇÃO DO CONTEXTO LOGÍSTICO........................................................................................26
(Ler análise em tópico: 3.1.).............................................................................................................26
2 - AVALIAÇÃO DA ÁREA DE RECEBIMENTO DE MERCADORIAS.......................................................28
(Ler análise em tópico: 3.2.).............................................................................................................28
3 - AVALIAÇÃO DA ÁREA DE ARMAZENAGEM DE MATERIAIS...........................................................31
(Ler análise em tópico: 3.2.).............................................................................................................31
4 - AVALIAÇÃO DAS ATIVIDADES DE MOVIMENTAÇAO E ESTOQUE EM PROCESSO.........................33
(Ler análise em tópico: 3.2.).............................................................................................................33
5 - AVALIAÇÃO DO PROCESSO DE EMBALAGEM...............................................................................35
(Ler análise em tópico: 3.3.).............................................................................................................35
6 - AVALIAÇÃO DA PRODUÇÃO.........................................................................................................38

7. (Ler análise em tópico: 3.4.).............................................................................................................38
7 - AVALIAÇÃO DA ARMAZENAGEM DE PRODUTO ACABADO..........................................................40
(Ler análise em tópico: 3.5.).............................................................................................................40
8 - AVALIAÇÃO DAS ATIVIDADES DE EXPEDIÇÃO / DISTRIBUIÇÃO....................................................42
(Ler análise em tópico: 3.6.).............................................................................................................42
9 - AVALIAÇÃO DAS INSTALAÇÕES....................................................................................................44
(Ler análise em tópico: 3.7.).............................................................................................................44
1. Introdução
Este estudo de caso, sobre uma empresa no segmento de produção
industrializada de cervejas, foi desenvolvido através de pesquisa de campo com a
utilização de um instrumento de auxilio para busca de informações, sendo este uma
lista de perguntas, onde esta divida em seções dentro da cadeia logística, nos seus
diversos processos produtivos, proporcionou o levantamento das respostas e
auxiliou numa avaliação qualitativa para a elaboração deste artigo.
Estas informações por sua vez, foram estudadas com embasamento teórico
sobre conceitos de processos logísticos, e analisadas também utilizando da
experiência proporcionada com a pesquisa de campo, que resultou na ampliação da
visão sistémica, assim possibilitando o uso do ponto de vista nos trâmites analíticos,
para então desenvolver a metodologia do artigo.
Tomando como instrumental analítico, entende-se como um diagnóstico
logístico as avaliações levantadas sobre as operações logísticas, que resultaram em
ganho de conhecimento no transcrever exploratório, assim possibilitando expor
ideias de melhorias nos extensos processos dentro da cadeia de suprimentos.
No diagnosticar das situações encontradas com o uso das avaliações, tramita
o desenvolver transcrito das vantagens com a implantação de ferramentas não
existentes em processos que carecem de controles ou otimizações, dessa maneira
sugerindo de forma explicativa, possíveis novos modelos de controles e ou produção
de mercadorias na gestão da logística da empresa.

8. 2. Objetivos
O estudo dos processos de diversos departamentos de uma empresa,
analisar os resultados das estratégias que já são utilizadas, foi o que possibilitou
visualizar mudanças que tragam melhorias para otimizar estes, utilizando os
mesmos recursos e ou reduzindo os custos de forma eficaz, estes pontos
direcionam alguns dos objetivos no aspecto de busca de resultados com a pesquisa
neste âmbito do artigo.
Tomou-se como instrumento no estudo de caso, uma relação de questões
para avaliações de operações logísticas, onde essas foram seccionadas em
aspectos que se interligam no mesmo âmbito na cadeia de suprimentos, para então
levantar respostas, possibilitar análises e criar soluções através de embasamento
teórico e conhecimento prático por parte dos pesquisadores, permitindo assim
aperfeiçoamento nos processos que geram um modelo de sistema enxuto.

9. 3. Metodologia
Através de um conjunto de questões, subdivididas de forma processual,
dentro de uma cadeia logística numa linha de manufatura, estas utilizadas então
com intuito exploratório, foram respondidas de forma aberta, para possibilitar visões
sistêmicas do processo de produção, levantamentos de presumíveis melhorias
através de ferramentas da gestão da tecnologia em logística, e o uso dessas
respostas foram instrumentos para obtenção de soluções ou e melhorias.
E de forma imparcial, no estudo de caso, usando um questionário
semiestruturado e segmentado em diversos processos logísticos, que direciona de
forma qualitativa a pesquisa, tomando este como instrumento, para entrevistar
profissionais do setor, onde direcionando estas questões a uma empresa no
segmento de produção industrializada de cervejas, sendo esta uma das maiores
empresas do setor cervejeiro no Brasil, com produções paralelas de demais
produtos no âmbito de bebidas, onde esta obtém uma linha de produção de porte
que possibilita o direcionamento das perguntas, para então tomar conhecimento com
os retornos informativos obtidos, para sequencialmente lidar com o detalhamento
dos levantamentos de dados e então mensurar os mesmos com visão gerencial.
3.1. Avaliação do Contexto Logístico
3.1.1. Objetivos Logísticos
Com tomada referencial bibliográfica em quadro de contexto logístico na
pesquisa de campo, o tramite da pesquisa também conduzirá as secções de
perguntas dentro das opiniões dos pesquisadores desse artigo científico. Onde por

10. base inicial bibliográfica, segundo CAMPOS (2009, p. 19), “É importante que
digamos, a gestão da logística envolve os mais variados processos, visando sempre
aos melhores resultados.”, através dessa referência, fazendo um paralelo ao foco
desta empresa que toma para sua cultura a redução contínua de custos, pode-se
avaliar esta como uma empresa que possui base, que tem alicerce da visão
gerencial de uma Supply Chain logística.
3.1.2. Indicadores de Desempenho
Necessariamente um gestor deve ter bons argumentos e bases sustentáveis
para tomada de decisões, onde é fácil visualizar estes aspectos por meio de
números, e uma ferramenta clara para ter esses são os indicadores de desempenho,
onde é possível atingir objetivos de desempenho, sendo esses, qualidade,
confiabilidade, flexibilidade, rapidez e custo, possibilitando ter metas claras com
base nesses indicadores consistentes, que tornam um simplificado alinhamento com
visão missão e valores da empresa, e por sua vez a empresa em pesquisa utiliza
dessas ferramentas para obter sucesso em controles, tomadas de decisões em
mudanças e melhorias.
Em notícia publicada na internet, é descrito que a rede de Supermercados
Cooperativa de Consumo - Coop, com 29 instalações no estado de São Paulo,
utiliza em média de dez indicadores- chaves que se distendem em diversos outros
para cada área da companhia. Na gestão de marketing, mede-se o nível de soluções
obtidas relacionadas às reclamações dos stakeholders, consumidores. Sr. Celso
Furtado, gerente de marketing da Coop, conta que através desses indicadores foi
possível averiguar que a cooperativa não abordava corretamente as queixas para
extrair melhorias. Então, por estudos foi analisado e estabelecido, um tempo
determinado de 48 horas para resolver as contestações e, no final do período, 90%
das reclamações haviam sido atendidas de forma proveitosa. Na situação, foi
definido um processo detalhado para que os futuros problemas não permanecessem
mais sem soluções.
Através dessa argumentação nesta entrevista, prova-se que é possível atingir
melhorias quando os indicadores são ponderados e analisados como forma de
oportunidades de melhorias, sendo para ajustes, correções, ou mesmo para futuras
reivindicações. Os indicadores de desempenho são efetivos para somar vendas e

11. lucro, reduzir passivos, aprimorar a operação e o atendimento. Todo indicador tem
uma meta e toda meta deve ser realista, então a mesma não deve ser tomada como
excessivamente alta, tornando-a então inalcançável, muito menos demasiadamente
baixa, resultando no comprometimento com resultado final.
3.1.3. Aspectos relacionados ao contexto avaliatório logístico
Analisa-se em conjunto de opiniões dos pesquisadores deste artigo que a
empresa questionada encontra-se sem plano de ação e projeto para atingir objetivos
e metas estabelecidas, dessa forma, em situações atípicas, isso pode comprometer
o processo produtivo, levando a possíveis falhas de programação de atendimento de
demandas, e estoque mínimo insuficiente.
Verificando essa falha de planejamento operacional, pode-se presumir que
existam gargalos temporais, que freiam esta empresa em aspectos de lucratividade
e possíveis depreciações dos maquinários, devido ao lead time estendido, que estas
possíveis situações provocam, pois não possuem um plano B, e provavelmente
possam vir a terem respostas demoradas para correções, onde ações preventivas
poderiam ser eficazes e que englobariam aspectos econômicos, colocando então
em contraversão, a visão de redução de custos que a empresa prega ter em sua
gestão, e nesta ênfase pode-se obter então alguns resultados de melhorias na
gestão que está descoberta sem planejamentos estratégicos de planos de ações.
3.1.4. Enfoques logísticos inspecionados e demais ferramentais
Nos prospectos futuros visando o crescimento operacional dentro de um
planejamento, nas medições de serviços prestados de fornecedores, integração
informatizada entre clientes e fornecedores, controle de qualidade sobre estes,
treinamentos específicos no campo logístico, atendimento total a demanda contra
capacidade produtiva, controle de percentual de acuracidade de estocagem,
documentações administrativas otimizadas, ainda são elementos de estudo e ganho
de conhecimento dentro desta empresa, porém as influências por partes não são de
formas impactantes no operacional dessa companhia, mas com enfoques e

12. aplicações de testes podem-se atingir níveis satisfatórios em elevações de
desempenhos.
3.1.5. Demonstração de resultado no contexto avaliado dos enfoques
Conforme CAMPOS (2009, p. 67), no aspecto de gestão dos estoques,
“Nessa conjuntura, são questionadas nas organizações as possíveis ações a serem
tomadas para diminuir o risco de desabastecimento, assim como o excesso de
dinheiro preso, sem rendimento financeiro, no caso de serem mantidos grandes
volumes disponíveis em estoque”. Nessa visão é possível entender que obtendo um
diagnostico no controle de estocagem, sendo este um dos elementos mencionados
acima como área descoberta da empresa no campo de pesquisa, irá de forma
produtiva reduzir gastos e prevenir possíveis paradas na produção, pois tendo um
nível de acuracidade próximo a 100% proporciona acertos nos investimentos de
compra de matéria prima, onde possibilitaria uma politica de JIC, Just In Case, como
explica CAMPOS, (2009, p.67), [...] “é um sistema de produção em que a empresa
opera com sua capacidade máxima com o objetivo de atender a demanda futura”.
3.2. Avaliação da área de Recebimento de Mercadorias e
Armazenagem de Materiais, Movimentação e Estoque em Processo.
3.2.1. Análise das situações da área de recebimento
No fator estrutural de janelas programadas de entrega de matérias de
fornecedores, é possível saber que a empresa em estudo deste artigo, encontra-se
em dificuldade na pontualidade destes em relação à entrega dos materiais
adquiridos, a saber, que o trinômio do sucesso em transportes, sendo estes a
pontualidade, qualidade e produtividade, fica em evidencia nessa situação exposta
na pesquisa de campo, que existe uma ineficiência no aspecto de pontualidade por
parte dos fornecedores. E no aspecto de identificação de mercadorias, existe uma

13. falta de confronto com o pedido em uma integração com os fornecedores, através de
etiquetas identificadoras ou código de barras, que possibilitaria um controle mais
preciso para evitar possíveis custos de falta de material.
3.2.2. Possíveis otimizações das janelas de entregas
Com base referencial bibliográfica, pode-se vincular fatores de otimizações,
através de ferramentas logísticas que moldam melhorias em processos, onde nestes
as necessidades existem de sobremaneira que tenha que ser suprida sem falhas, e
entrando no fator estrutural apresentado anteriormente, a ferramenta Milk run
poderia se enquadrar para uma possível melhoria.
O transporte, segundo BALLOU (2006) é o elemento mais importante em
termos de custos logísticos, esses custos impactam no valor final do produto
representando a dois terços dos custos logísticos totais. O sistema Milk run surgiu
da análise das pessoas que trabalhavam com a entrega do leite, de casa em casa
nos EUA. Havendo uma melhor rota a ser percorrido para entrega do leite e a coleta
das embalagens vazias, isto serviu como base para o desenvolvimento de estudos
que visavam à entrega do leite no local e na hora determinada e com suas
embalagens específicas. Este estudo foi adotado pelas empresas para a coleta de
peças programadas junto aos seus fornecedores na indústria americana, hoje
disseminado em muitas empresas de diversos setores da indústria.
Dessa forma situações como redução de frete, tempo de carregamento e
descarregamento, aumento do comprometimento dos fornecedores, redução de
numero de frotas envolvidas, padronização na embalagem para coleta e rotas
otimizadas de transportes foram os padrões de objetivos a serem cumpridos.
3.2.3. As atividades de movimentação e análises de melhorias
Foi detectado que a empresa dentro desta pesquisa de campo, está com
movimentações entre operações e de materiais de forma improdutiva, onde as faltas
das análises iniciais seriam os motivos de improdutividade na movimentação da
situação atual. A análise o layout da fabrica, seria o fator cruciante para determinar
ações corretivas nesse sentido, para a possível eliminação dos gargalos existentes,

14. mesmo estes sendo pequenos, porém qualquer processo melhorado independente
do seu fator influenciador, sempre trará um satisfatório alcance de aproveitamento
do recurso que não está sendo utilizado da forma mais eficaz.
3.2.4 Fatores de otimização do layout
Segundo Russo (2009, p. 27) “O projeto de layout de um almoxarifado exige
que se tomem alguns cuidados iniciais, a fim de que se obtenha a máxima utilização
do espaço, eficiência no uso dos recursos disponíveis [...]”. Complementa BALLOU
(2006, p. 411) “O manuseio de materiais dentro de um armazém ou área de
estocagem é uma atividade típica de mão-de-obra intensiva, pois grande parte do
manuseio de materiais no mundo inteiro é realizada manualmente [...]”. Isso seria de
fato essencial o que proporcionaria onde conclui Russo (2009, p. 27) “[...] adequada
proteção dos itens estocados e rápido acesso a ele”.
Então devido à estrutura já montada dessa empresa, direciona soluções de
adequações do espaço e localização dos equipamentos dentro da fabrica. Conforme
BALLOU (2006, p. 411) “O leiaute das mercadorias, a extensão da utilização de
equipamentos e o grau de automação são, todos, fatores que se refletem no custo
do manuseio de materiais”. Dessa maneira o autor demonstra que criar a melhor
junção desses fatores seria objetivo de um projeto de movimentação de materiais.
E fatores de alta consideração são conforme Russo (2009, p. 27) “Diferentes
alternativas de layout influem também de modo diverso na movimentação de
materiais. Entretanto, em qualquer alternativa adotada, duas variáveis se destacam
por seu poder de influência: intensidade de fluxo e distância percorrida”. Dessa
segunda variável, conclui-se aqui que é o que deve ser analisado na situação da
empresa sendo avaliada neste artigo, nesses aspectos de distancias percorrida.
3.3. Avaliação do Processo de Embalagem
3.3.1. Análises no estudo de caso no âmbito embalagens
Não existem especificações das embalagens dos fornecedores por parte da
empresa devido a não utilização e aproveitamento das mesmas, porém para a
estocagem do material isso pode ser um fator influenciador na ineficiência na

15. estocagem das matérias primas, até porque os fornecedores são variados e a
padronização seria um processo de alianças estratégicas entre cliente e fornecedor,
o que poderia melhoras em grande aspecto a eficiência na cadeia de suprimentos.
3.3.2. Fatores de utilização de embalagem
Segundo BALLOU (2006, p. 82) “A maioria dos produtos – tendo entre as
exceções itens como matérias-primas a granel, automóveis e artigos de mobiliário –
é distribuída com algum tipo de embalagem”. Essas razões conforme BALLOU
(2006, p. 82) “São várias as razões pelas quais se incorre na despesa com a
embalagem”. A motivação pode ser a de:
•
Facilitar a armazenagem e manuseio
•
Promover melhor utilização do equipamento de transporte
•
Dar proteção ao produto
•
Promover a venda do produto
•
Alterar a densidade do produto
•
Facilitar o uso do produto
•
Proporcionar ao cliente valor de reutilização
Dentro dessas mensurações, a empresa em questão está em boas condições
logísticas de armazenagem ao reflexo das embalagens, sendo essas de contenção,
apresentação, comercialização, movimentação, estocagem e transporte.
3.4. Avaliação da Produção
3.4.1. Informações antecipadas sobre demandas aos clientes
Em pesquisa, foi exposto que a empresa em estudo, com relação às datas de
entrega ou os atrasos, possui uma previsão semanal de venda que é analisada e
criticada, e caso tenha algum produto que não possa atender as solicitações dos
clientes, existe um prorrogamento do atendimento a demanda, com isso é possível
enxergar uma necessidade de antecipar essas informações ao cliente para que o
mesmo possa da mesma maneira se programar quanto aos seus também clientes.

16. Segundo BALLOU (2006, p. 93) “Os clientes avaliam as ofertas de qualquer
empresa em termos de preço, qualidade e serviço, e reagem de acordo com as
próprias conveniências, aproveitando tais ofertas ou ignorando-as”.
3.4.2. Fator analisado no termo de Qualidade
Na situação em análise anterior, destaca-se o foco na qualidade na prestação
do serviço ao cliente em relação à capacidade produção para atendimento da
demanda do mesmo, e por menores a antecipação das informações ao cliente
segue a necessidade no benefício mútuo entre fornecedor e cliente, essa qualidade
na prestação de serviço enquadra-se como intrínseca. Conforme SELEME e
STADLER (2010, p. 21) “Refere-se à qualidade dos produtos ou dos serviços da
organização. O cliente deseja receber um produto ou serviço de acordo com as
especificações e dentro dos parâmetros prometidos”. Onde nesse caso a
antecipação da informação, sobre possíveis incapacidades de produção fica crucial
para a satisfação do cliente para a programação do mesmo com seus próprios
clientes.
3.4.3. Controle, Métodos de Gestão e Softwares
A utilização de sistemas informatizados para a otimização dos processos e
integração de um sistema, está em destaque de necessidade para qualquer
empresa com intuito de ter controle e gestão eficiente dos seus ramos de negócios.
O software segundo CAIÇARA JUNIOR (2008, p. 46) “Principal programa
responsável pelo funcionamento de um computador, o SOFTWARE DE SISTEMAS
tem a finalidade de gerenciar a interface com o usuário”. Nessa definição de
utilização de um software, pode-se verificar que está clara a interação e estrutura
entre quem utilizado e onde a repercussão no equipamento que está instalado. Fica
a intenção de ressaltar sobre em especifico à utilização do sistema que a empresa
em estudo utiliza, sendo este o ERP para a gestão integrada.
O ERP é conforme CAIÇARA JUNIOR (2008 p. 84) “[...] sistema de
informação adquirido na forma de pacotes comerciais de software que permitem a
integração entre dados dos sistemas de informação transacionais e dos processos

17. de negócios [...]”. Podendo então nessa definição didática, verificar que é nesses
tramites que a empresa deve interagir seus departamentos, para que as informações
possam ser integradas, gerando assim uma possível agilidade na busca e controle
das informações.
3.5. Avaliação da Armazenagem de Produto Acabado
3.5.1. O sistema de estocagem e manuseio
Como citado e comentado anteriormente o sistema ERP como solução
eficiente, no último dos tópicos pré-avaliados, dentro dessa avaliação foi concedida
a informação que a implantação do SAP é algo dentro do planejamento da empresa
no estudo de caso, onde o sistema de controle de estoque poderá se adequar de
maneira mais eficiente ao tipo de produto, facilitando também a separação dos
produtos no questionamento sobre esse sistema de estocagem.
Segundo BALLOU (2006, p. 376) “As instalações de estocagem são
projetadas a partis de quatro funções primárias: manutenção, consolidação,
fracionamento e combinação de estoques.”. Onde nessa avaliação a implantação do
SAP, atingiria esses primordiais funções, adequando as necessidades e criando
maior capacidade de gestão de armazenagem.
3.5.2. Na escolha do tipo de espaço e definição do layout
Segundo BALLOU (2006, p. 401) “Embora a flutuação sazonal das
necessidades de espaço tenha grande importância na determinação do tipo de
espaço, a ser utilizado, é também de grande importância reconhecer [...]”. No
questionamento do layout concebido antes da construção do prédio, a empresa foi
adequando o layout conforme o crescimento, levando esse aspecto citado acima.
3.5.3. Tecnologia na identificação de mercadorias no armazém
A Tecnologia da Informação está aumentando cada vez mais a integração
dos processos, e hoje uma das ferramentas que entram no aspecto de identificação
é a tecnologia de Identificação por Rádio Frequência (RFID), que está facilmente e

18. comumente aplicável em qualquer processo logístico, onde existe a necessidade do
rastreio de informações e identificações imediatas.
3.5.4. Vantagens do uso de Identificação por Rádio Frequência
Conforme BHATT & GLOVER (2007) a tecnologia já vem sendo utilizada no
dia-a-dia, no controle de acesso a prédios, ambientes corporativos, e no ingresso em
meios de transporte; ambos com uso de cartões de aproximação. É possível
perceber a utilização também em livros e pequenos objetos para evitar furto. No
Brasil, um exemplo claro, está nas praças de pedágio das rodovias do estado de
São Paulo, o sistema é conhecido como "SEM PARAR", onde um identificador
instalado no veículo possibilita a abertura automática da cancela, liberando a
passagem.
E segundo SANTINI (2008), evolução dos processos comerciais no de
desenvolvimento de novas metodologias visando aproveitar o melhor uso da
tecnologia de forma a permitir a integração e automatização da cadeia de
suprimentos, além da rastreabilidade de produtos (controle de inventário) e de
informação (ciclo de vida) acarreta uma melhoria nas operações de gerenciamento e
controle. Com a tecnologia implantada, muda favoravelmente uma cadeia de
suprimentos, diminuindo processos ociosos e aumentando o sistema produtivo.
3.5.5. Elemento de análise do uso da ferramenta
Foi possível saber, que esta empresa por ter a maioria dos fornecedores
fixos, poderia ser criada através de um acordo uma aplicação fácil da tecnologia
para otimização nos dois lados da cadeia, que possibilitaria nas questões vantajosas
dos processos como um todo no uso, onde para GONÇALVES (2010), este sistema
agiliza processos e permite dar maior visibilidade aos produtos pelo fato de poder
disponibilizar as informações sobre os produtos em volume bem superior ao
alcançado hoje com as tecnologias disponíveis e utilizadas.

19. 3.6. Avaliação das Atividades de Expedição- Distribuição
3.6.1. Destaque na importância da expedição eficaz
No trabalho em conjunto com os clientes, a empresa no estudo de caso, está
em processo de estudo para melhores alianças para obtenção de melhorias nos
aspectos de horários de entregas.
E no que se refere à importância dessa operação que interliga o transporte,
conforme BALLOU (2006, p. 149) “Basta comparar a economia de uma nação
“desenvolvida” com a de uma “em desenvolvimento” para constatar a importância
dos transportes na criação de um alto nível de atividade econômica”.
3.6.2. Ponto de vista com base bibliográfica para roteamento
Nos desembaraços dos planos para métodos de carregamento, fica uma
planilha para um responsável, estar seguindo e utilizando para roteirizar as entregas
na empresa referida indiretamente no estudo, porém na esfera de definições de
roteiro existem inúmeras particularidades em cada rota e seus respectivos
destinatários, por meio de padrões mais abertos e princípios está situação padrão
poderia adotar procedimentos onde alcançaria de fato melhorias, cita BALLOU
(2006, p. 199) “Encarregados de decisões, entre eles expedidores de caminhões,
conseguem avanços significativos no desenvolvimento de boas rotas e cronogramas
aplicando oito princípios como diretriz, [...]”.
Conforme BALLOU (2006, p. 201) “Princípios esses podem ser facilmente
ensinados ao pessoal de operações, dando-lhes condições de encontrar soluções
satisfatórias, ainda que não necessariamente ótimas, [...]”.

20. 3.6.3. Princípios para possíveis avanços no roteamento de veículos
Esses princípios são Segundo BALLOU (2006, p. 199 e 200) assim
resumidos:
1. Carregar caminhões com volumes destinados a paradas que estejam
mais próximas entre si.
2. Paradas em dias diferentes devem ser combinadas para produzir
agrupamentos concentrados.
3. Comece os roteiros a partir da parada mais distante do depósito.
4. O sequenciamento das paradas num roteiro de caminhões deve ter
forma de lágrima.
5. Os roteiros mais eficientes são aqueles que fazem uso dos maiores
veículos disponíveis
6. A coleta deve ser combinada nas rotas de entrega em vez de
reservada para o final dos roteiros.
7. Uma para removível de um agrupamento de rota é uma boa candidata
a um meio alternativo de entrega.
8. As pequenas janelas de tempo de paradas devem ser evitadas.
3.6.4. Nos parâmetros de carregamento e definições de distribuição
De acordo com Kapoor; Kansal (2004 apud Russo, 2009, p. 165), “Produtos e
serviços precisam ser levados aos clientes. No caso de serviços, geralmente eles
são criados na presença do cliente e, frequentemente, produção e consumo ocorrem
simultaneamente. Empresas de manufatura, entretanto, necessitam do transporte
físico de seus produtos desde suas instalações até as instalações de seus clientes.
É disso que trata a distribuição física, que implica operações de transporte, entre
outras coisas. A distribuição é a parte da logística responsável pela administração
dos materiais a partir da saída do produto da linha de produção até a entrega do
produto no destino final.”.

21. 3.6.5. Aspectos de fatores importantes como modelo de distribuição
E para disseminar no aspecto distribuição, cita Russo (2009) fatores
importantes como modelo de distribuição e canais de distribuição:
 Onde e quando o produto precisa estar disponível
 Se o produto pode ser vendido diretamente aos varejistas
 Se o produto precisa ser distribuído por atacadistas
 Quantos níveis intermediários são precisos no canal de distribuição
 Se a distribuição será exclusiva, seletiva ou generalizada
Onde nesses fatores a empresa em estudo poderia como forma de
procedimento, adotar os aspectos para tomada de decisão nas análises de seus
responsáveis.
3.7. Avaliação das Instalações
3.7.1. A determinação do tipo de arranjo físico
Nas respostas alcançadas no tipo de arranjo físico, foi percebido que o layout
foi concebido por meio um plano diretor e considerando fatores logísticos internos e
tecnologia a ser utilizada na fabricação. Complementando a isto RUSSO (2009, p.
27) “O projeto do layout de um almoxarifado exige que se tomem alguns cuidados
iniciais, a fim de que se obtenha a máxima utilização do espaço, eficiência no uso
dos recursos disponíveis, adequada proteção dos itens estocados [...]”.
É possível analisar com estes direcionamentos adotados pela empresa que o
inicio foi planejado para as instalações, de uma forma possibilitam flexibilidade e
adaptações para possíveis expansões de acordo com mudanças de perfis dos
produtos ou aumento da demanda que é sempre um fator mensurável por empresas
que se instalam com base em previsões de crescimento.

22. 3.7.2. Previsões de expansão e áreas de armazenagem
O layout da empresa no estudo se distende também, contemplando as áreas
não fabris, e posicionando o setor de coordenação frente à operação da fabrica
possibilitando um diferencial numa administração holística. E prevendo expansões
no layout, as ruas de armazenamento foram segmentadas em numa linguagem de
parte por bairros, onde possibilita um alongamento dos corredores que se
parcializam no mesmo sentido. Onde para RUSSO (2009, p. 29) “Os corredores,
com seu posicionamento e dimensionamento, constituem-se em elementos vitais
para a operação eficiente de um almoxarifado.”.
Nas áreas de armazenagem a empresa do estudo, determinou padronizando
os tipos de pallets e espaços suficientes para sua movimentação e manuseio, para o
melhor e adequado acondicionamento dos materiais. Para RUSSO (2009, p. 28)
“Sua determinação é difícil e muito influenciada pelo tamanho dos paletes, os quais
determinarão o dimensionamento da estrutura porta-palete, a qual, por sua vez,
especificará o espaço entre as colunas de sustentação.”.
3.7.3. Método de localização e Responsabilidades Ambientais
Nas decisões sobre a localização no estudo de manufatura, ponderando
tópicos, como, clima de trabalho favorável, proximidade dos mercados, qualidade de
vida, proximidade de fornecedores e recursos, proximidade da matriz da companhia,
custos de utilidades, impostos e bens imobiliários.
Segundo RUSSO (2009, p. 170) “A localização é o posicionamento geográfico
de uma operação. Seja a localização de uma fábrica, de um centro administrativo ou
de um centro de distribuição, será sempre uma decisão estratégica [...]”.
Um dos aspectos favoráveis que privilegiou a empresa no estudo de forma
estratégica, para determinar a localização da instalação da unidade, foi o clima do
ambiente, os recursos disponíveis como a água que é de alto valor de pureza, que
possibilita um diferencial na qualidade no segmento do tipo do produto. Sem deixar
de ressaltar que esta em estudo conhece as responsabilidades a respeito do meio

23. ambiente e absorve de maneira compreensiva e com comprometimento de favorecer
o âmbito do sócio ambientalmente correto.
4. Resultados
Com esse estudo foi notável que com aplicações de ferramentas logísticas
em gestão, atreladas a sistemas de informações gerenciais, possibilitam ganhos
consideráveis aos processos, gerando maior eficiência na gestão, e enxuto do
sistema, dessa forma a elevação da visão holística, no tratar desses trâmites foi um
dos resultados alcançados de alta consideração com todo o desenvolvimento desse
artigo. E no que se referem aos contextos logísticos, planejamentos se tornam
imprescindíveis em gestões, onde a utilização de indicadores de desempenho são
instrumentos essenciais para atingir tais objetivos.
Na avaliação dos processos de INBOUND, a utilização do Milk run mostra-se
eficaz na redução dos custos com transporte, através da racionalização das rotas e
abastecimento com horários pré-definidos. E no estudo do layout vinculado, gera o
fator que contribui para a redução dos custos nesses aspectos, que elimina
movimentações desnecessárias e aproveitamento máximo do espaço disponível.
A implementação de um software de gestão avançado mostra-se apropriado
para a empresa melhorar de forma significativa seus processos, pois essa tecnologia
proporciona maior agilidade e confiabilidade não só na gestão de estoque mais em
toda a cadeia. Para Lima et al. (2000), a adoção de um ERP afeta a empresa em
todas as suas dimensões, culturais, organizacionais ou tecnológicas. Esses
sistemas controlam toda a empresa, registrando e processando cada fato novo na
engrenagem corporativa e distribuindo a informação de maneira clara e segura, em
tempo real, onde isso é mais do que uma mudança de tecnologia, pois a adoção
desses sistemas implica um processo de mudança organizacional. Nos trâmites em
identificação de mercadorias, utilizar tecnologia de radio frequência preponderou-se
positivamente como aplicável, pois sempre existem necessidades de rastreio de
informações e identificações dos materiais em todo fluxo.
Com a tecnologia implantada, muda favoravelmente uma cadeia de
suprimentos, diminuindo processos ociosos e aumentando o sistema produtivo. No
alcance dessas respostas e a visualização de possíveis aplicações para controles
que geram melhorias, e também nas otimizações dos processos existentes, fica

24. exposto o atingimento de grandes resultados nos processos logísticos com esse
artigo cientifico, que utilizou equilibradamente o embasamento teórico ao prático.
5. Considerações Finais
Um dos aspectos mais importantes para o desenvolvimento deste artigo foi,
proporcionar a elevação no conhecimento de trabalho em equipe, bem como em
reuniões estabelecidas para tomadas de decisões e divisões de responsabilidades.
Através da exposição dos fatos encontrados na empesa do estudo de caso,
por meio das respostas obtidas nos aspectos em que elas foram positivas, criou a
possibilidade, de visualizar a aplicação prática de importantes da cadeia logística, e
como uma gestão de qualidade traz o ganho de resultados esperados para o
crescimento
e
eficiência
na
gestão
desses
setores,
que
possibilita
um
gerenciamento eficaz para obter vantagem competitiva.
Nas respostas negativas, nem todas são faltas de gestão eficaz, pois nem
tudo em gestão se enquadra como necessidade para todo tipo de empresa, mas sim
cada uma tem e cria necessidades em específico. Mas algumas possibilitaram
avaliar e analisar que existiu uma falta de eficácia na gestão, surgindo então para
todos da equipe e também para a empresa da pesquisa de campo, uma
oportunidade de visualizar a aplicabilidade de correções e ou melhorias com o
conhecimento sistêmico das ferramentas logísticas.
A maneira de como essas questões foram elaboradas e relacionadas a uma
linha de produção, que estavam direcionadas a um tipo de avaliação dentro da
Cadeia de Suprimentos, desta forma, proporcionou sobre maneira, que o
desenvolvimento no conhecimento em relação a esses processos dentro da Cadeia
de Suprimento, fosse de forma mais produtiva, proporcionando uma visão holística
de uma linha de manufatura. Por fim com as repostas obtidas, com essa ferramenta
na forma de questionário, foi possível atingir de forma produtiva para os
pesquisadores encontrarem soluções e melhorias em amplos aspectos.
Foram obtidas respostas e as visualizações de presumíveis aplicações para
controles que geram progressos, e também nos aperfeiçoamentos dos processos
existentes. Foi possível a alcance de grandes resultados nos processos logísticos
em função da pesquisa prática na empresa.

25. 6. Bibliografia
CAMPOS, Luiz Fernando Rodrigues. Supply Chain: uma visão gerencial / Luiz
Fernando Rodrigues Campos. – Curitiba: Ibpex, 2009.
SM Supermercado Moderno - Gestão – Indicadores. Medir para ter sucesso:
Disponível em: < http://www.sm.com.br/Editorias/Gestao/Indicadores.-Medir-para-tersucesso-16407.html > Acesso em: 30 ago. 2013
BALLOU, Ronald H. – Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística
empresarial/ Ronald H. BALLOU; Tradução Raul Rubenich. - 5. ed. – Porto Alegre:
Bookman, 2006.
BHATT, H.; GLOVER, B. Fundamentos de RFID: Rio de Janeiro:Altas Books, 2007.
SANTINI, Arthur Gambin, RFID: Conceitos, Aplicabilidade e Impactos. 1ª Ed. Rio
de Janeiro: Ciências Moderna, 2008.
GONÇALVES; Paulo Sérgio; Administração de Materiais; Págs.; 337,339 e 340;
2010.
RUSSO, Clovis Pires – Armazenagem, controle e distribuição / Clovis Pires
Russo. – Curitiba: Ibpex, 2009.
SELEME e STADLER, Robson – Controle da qualidade: as ferramentas
essenciais / Robson Seleme, Humberto Stadler. – 2. ed. rev. e atual – Curitiba:
Ibpex, 2010.
CAIÇARA JUNIOR JUNIOR, Cícero. – Sistemas integrados de gestão – ERP:
uma abordagem gerencial / Cícero CAIÇARA JUNIOR Junior. 3. ed. rev. e actual. –
Curitiba: Ibpex, 2008.
LIMA, A. D. A et al. Implantação de pacotes de gestão empresarial em médias
empresas. Artigo publicado pela KMPRESS em 13 de fevereiro de 2000.

26. 7. Anexo
1 - AVALIAÇÃO DO CONTEXTO LOGÍSTICO
(Ler análise em tópico: 3.1.)
1- Sua empresa possui objetivos claros para logística?
R: Sim, todos focados em redução de custos operacionais.
2- Sua empresa possui indicadores consistentes e metas claras de serviço e
custo?
R: Sim, utilizamos internamente indicadores que medem o nível de serviço de
cada área e seu respectivo impacto. Para custos utilizamos estudos de rotas
para aproveitarmos das operações e consequentemente redução de custos.
3- Existem planos de ação e projetos estruturados para atingir os objetivos e
metas estabelecidos?
R: Não.
4- Existe um planejamento para os próximos 5 anos em termos de necessidades
operacionais (equipamentos, pessoas, depósitos, etc.)
R: Não, por não existirem pessoas especializadas que possam desenvolver.
5- O ciclo de pedido (tempo entre a venda e a entrega do produto/serviço) da
sua empresa é menor do que o da concorrência?
R: Igual ao da concorrência.
6- Sua empresa está trabalhando para reduzí-lo?
R: Sim, através de implantação de um novo sistema.
7- Sua empresa possui um rápido retorno dos clientes com relação ao serviço
prestado?
R: Não, devido a falta de gestão relacionada a esse aspecto.
8- Sua empresa possui o indicador do nível de serviço (solicitações recebidas/
solicitações atendidas no prazo combinado)?
R: Não, devido não utilidade ou conhecimento dessas ferramentas de gestão.

27. 9- Os enfoques da empresa estão bem dimensionados em função do nível de
serviço pretendido?
R: Não, ainda há falhas na prestação de serviço (disponibilidade de produto
etc).
10- Sua empresa mantém regularidade/consistência na entrega?
R: Sim, devido a qualidade na prestação de serviço.
11- Sua empresa possui um canal de comunicação eficiente, rápido e preciso
(EDI) com os clientes e fornecedores (pouca burocracia, planejamento
conjunto e muita informação atualizada)?
R: Não, devido a falta de tla tecnologia instalada porém que pode ser útil nos
processos.
12-
Sua empresa possui um sistema de certificação e avaliação das
transportadoras enfocando a qualidade dos serviços (não apenas o valor do
frete)?
R: Não, pois as transportadoras são do grupo.
13- Sua empresa possui uma política de desenvolvimento de parceiros (tanto
fornecedores quanto clientes)?
R: Esse controle não existe na empresa pela não aplicação dos responsáveis.
14-
Sua empresa possui controle sobre os custos logísticos (de forma
estruturada e por atividades)?
R: Sim, indicadores internos e controle de todos os gastos com operações.
15-
As diversas atividades logísticas (planejamento, suprimentos, produção,
movimentação, armazenagem, distribuição) estão integradas com objetivos
comuns e subordinadas a mesma gerencia/direção?
R: Sim, para possibilitar maior controle.

28. 16-
Sua empresa investe em treinamento e desenvolvimento dos recursos
humanos de suas áreas de logística?
R: Não, por falta de investimento e cultura da empresa.
17- Operacionalmente, a empresa possui os recursos (depósitos, equipamentos,
veículos, sistemas de informação) necessários para atingir os objetivos e
metas estabelecidas e para o atual volume movimentado?
R: Não, devido ao crescimento e não investimento.
18- A empresa possui um nível de acuracidade dos estoques e informações
maior do que 98%?
R: Não, por falta de controle e um sistema que possibilite isto.
19- Os processos administrativos e burocráticos estão otimizados?
R: Não, pois no omento está sendo utilizado os recursos disponíveis.
20- Sua empresa trabalha com o conceito de desenvolvimento de sua cadeia de
suprimentos, buscando o desenvolvimento de soluções conjuntas com
clientes, fornecedores e sub-fornecedores?
R: Sim, reuniões sempre são agendadas para acerto e de novas operações.
2 - AVALIAÇÃO DA ÁREA DE RECEBIMENTO DE MERCADORIAS
(Ler análise em tópico: 3.2.)
1- Você sabe a que hora que seus fornecedores estarão entregando as
mercadorias adquiridas?
R: Existe uma janela de descarga, porém há variação nos horários.
2- Os fornecedores e as empresas de transportes cumprem esses horários?
R: Não, muitas vezes há atrasos e adiantamentos.
3- Há formação de filas de caminhões do lado externo da sua empresa?
R: sim, devido aos atrasos e adiantamentos citados.

29. 4- Existe um pátio para estacionamento dos veículos de fornecedores em sua
empresa?
R: Sim, existe um pátio na entrada da fábrica.
5- Existem plataformas suficientes para a descarga simultânea de 2 ou mais
veículos?
R: Sim, no armazém 01 são 03 box de descarga e no 02 não 06 box.
6- As mercadorias são conferidas em volumes antes da descarga?
R: Sim, é feito uma prévia da mercadoria no pátio.
7- Os materiais são provenientes de fornecedores com qualidade certificada, a
ponto de evitar as conferências de recebimento?
R: Não, nenhum fornecedor trabalha com qualidade assegurada.
8- Todos os materiais são descarregados num recebimento central e depois
enviados a depósitos e almoxarifados?
R: Não, são feitos direto nos pontos finais de entrega.
9- Você recebe e estoca materiais o ponto de uso?
R: Sim, cada material fica alocado no seu ponto de uso.
10- Os materiais recebidos chegam etiquetados com o código de sua empresa?
R: Não, por não ter instalado um sistema que suporte o EDI.
11- Você utiliza identificação eletrônica no recebimento (Código de barras, etc.)?
R: Não, por falta de tecnologia que possibilite isso.
12- A descarga é feita por meios mecânicos, tais como empilhadeiras?
R: Sim, tudo por empilhadeira.
13- Os materiais são recebidos em paletes?

30. R: A maioria sim.
14- Sua empresa troca os paletes no ato de recebimento?
R: Não, estoca para depois fazer a traça ou devolução.
15- Para os materiais recebidos em volume inferiores a uma carga paletizada, o
recebimento é rápido?
R: As descargas são feitas conforme o planejamento das janelas de descarga
sem importar o tamanho da mercadoria.
16- Você abre todas as caixas e volumes para conferir o conteúdo?
R: Não, devido a não ser aplicado esse procedimento.
17- Os materiais permanecem menos de 1 dia no recebimento, a espera da
liberação para envio ao estoque?
R: Sim, a rotatividade é grande, por isso rápida.
18- Você reembala, pesa ou etiqueta os materiais para envio ao estoque?
R: Não, devia as necessidades do estoque desta empresa.
19- A área de recebimento do seu almoxarifado representa menos de 1% da
área total do armazém?
R: Não, não sabemos pois a empresa não possui isso mensurado.
20- Você usa os equipamentos adequados à movimentação horizontal no seu
recebimento?
R: Devido ao tipo de área de recebimento da empresa, as necessidades
determinam o tipo de equipamento.

31. 3 - AVALIAÇÃO DA ÁREA DE ARMAZENAGEM DE MATERIAIS
(Ler análise em tópico: 3.2.)
1- O sistema de endereçamento dos materiais para o estoque é informatizado?
R: Não, ainda estamos implantando o sistema WMS. Por enquanto é manual.
2- Você usa sistemas combinados de localização e controle de estoques (tipo
radiofrequência)?
R: não, por não ter a tecnologia instalada.
3- O sistema de armazenagem de materiais é dividido em locação aleatória para
os itens de maior quantidade?
R: Sim, há uma lógica de armazenagem de acordo com cada material.
4- Os
equipamentos
de
armazenagem
de
materiais
permitem
uma
armazenagem em grandes volumes separados dos itens de pequeno
volume?
R: Sim, tanto no almoxarifado quanto no armazém.
5- Existem transferências dos itens do estoque reserva para o local de
estocagem de atendimento?
R: Não, os produtos são estocados nos armazéns ou almoxarifado.
6- Há um sistema formal para preservação dos materiais?
R: Não, utilizamos apenas o Microsiga.
7- Os equipamentos de movimentação são adequados para a movimentação
dos itens em paletes e dos itens em caixas abertas?
R: O equipamento utilizado é a empilhadeira para os dois casos.
8- Alguns materiais são estocados diretamente nas linhas de montagem ou

32. centros de produção?
R: São alocados em áreas de estocagem localizadas próximas a linha de
produção.
9- O índice de acuracidade dos inventários é superior a 98%?
R: Trabalhamos com o índice aceitável de 97% de acuracidade.
10- A ocupação volumétrica do espaço de estocagem é superior a 60%?
R: Por não ter mensurado os dados.
11- O giro dos inventários é superior a 12 vezes por ano?
R: Sim, a rotatividade é alta.
12- Os acidentes e danos aos itens avariados são inferior a 1%?
R: Não, por não ter isso mensurado e por não ter controle desse tipo de
porcentagem.
13- Existem locais nas estanterias ou nas estruturas porta-paletes para guardar
todo o material?
R: No almoxarifado sim, nos armazéns são estocados por ruas de
armazenagem apenas.
14- Existem procedimentos para qualquer pessoa localizar um item em estoque?
R: Não, apenas os envolvidos no processo.
15- Os corredores estão sempre desimpedidos de materiais?
R: Sim, os armazéns são organizados.
16- O layout da área do estoque é ordenado e permite fluxos contínuos?
R: Sim os armazéns são organizados.
17- As saídas do estoque são todas documentadas?

33. R: Sim, por meio de NF’s muitas vezes.
18- Todos os materiais estocados são facilmente acessíveis?
R: Sim, o estoque é amplo.
19- Os materiais são classificados em A, B e C e estocados nas zonas A, B e C?
R: Sim, para alguns materiais do almoxarifado. Mas nos armazéns a
rotatividade é muito alta e não permite essa abordagem.
20- Existem algumas áreas nos locais de estocagem destinados à guarda do
excesso de quantidade de um item ou para os novos itens?
R: Não, pela empresa não possuir este espaço.
4 - AVALIAÇÃO DAS ATIVIDADES DE MOVIMENTAÇAO E
ESTOQUE EM PROCESSO
(Ler análise em tópico: 3.2.)
1- O fluxo dos materiais no processo foi devidamente planejado?
R: Sim, é previsto de antemão todo o fluxo.
2- Todos os corredores e locais para estocagem são demarcados?
R: Sim, são enderaçados por ruas de estocagem.
3- A distância a ser percorrida é mínima entre as operações?
R: Não totalmente, há projetos para diminuição das movimentações.
4- O layout proporciona o melhor fluxo?
R: Ainda não está 100%. Estamos implantando o WMS.
5- Não há retrocesso do material?
R: Às vezes acontece retrabalho, mas não retrocesso.
6- Há uma combinação de operações junto com o fluxo do material?
R: Sim, operações logísticas e industriais.

34. 7- Os materiais são estocados no ponto de uso?
R: Sim, próximos as linhas de produção ou carregamento.
8- Os materiais em processo são deslocados pelos próprios operadores nas
células?
R: Sim, por operadores de empilhadeira.
9- Houve um planejamento para o recolhimento de sucatas, retalhos, cavacos,
etc.?
R: Sim, há uma empresa terceirizada que cuida disso.
10- Os equipamentos de movimentação de materiais são adequados?
R: Sim, todos adequados a cada operação.
11- É fácil controlar o fluxo de materiais na fábrica?
R: Ainda estamos implantando o sistema SAP que terá melhor controle dos
fluxos.
12- É feita a manutenção preventiva dos equipamentos de movimentação de
materiais?
R: Sim, a manutenção preventiva é feita conforme a necessidade de cada
equipamento.
13-
São estimados os tempos padrões das principais atividades de
movimentação de materiais?
R: Sim, um analista é responsável por monitorar esse tempo.
14-
Existem métodos de prevenção de acidentes de movimentação de
materiais?

35. R: Sim, a Segurança do Trabalho, cuidas dessas prevenções.
15- Novos métodos são implantados antes que surjam problemas?
R: Não, muitas vezes os problemas acontecem para que sejam sanados.
16- Os operadores de empilhadeiras recebem treinamento para reciclagem?
R: Sim, uma vez por ano.
17- Existem indicadores para medição do desempenho da movimentação
durante o processo?
R: Apenas indicador de carregamento.
18- Os equipamentos de movimentação de materiais são flexíveis?
R: Os equipamentos atendem as necessidades da empresa.
19- Existem estudos para o aumento da utilização do espaço?
R: Sim, o sistema WMS.
20- Os layouts dos equipamentos estão em linha, em células ou minifabricas?
R: Linha.
5 - AVALIAÇÃO DO PROCESSO DE EMBALAGEM
(Ler análise em tópico: 3.3.)
1- Você especifica as embalagens de seus fornecedores?
R: Não, devido ao tipo de fornecedor.
2- Você aproveita as embalagens dos fornecedores durante o processo de
fabricação ou expedição aos seus clientes?
R: Não, devido ao tipo de embalagem do produto desta empresa.
3- As embalagens são padronizadas entre os fornecedores do mesmo item?
R: Não, por não existir este tipo de acordo na empresa.

36. 4- Há troca de embalagens no ato do recebimento?
R: Não, por não ter este tipo de procedimento na empresa.
5- As dimensões das embalagens permitem um máximo aproveitamento dos
paletes?
R: Sim, devido ao bom acondicionamento das mesmas.
6- Você atende as necessidades de seus clientes desenvolvendo embalagens
especiais?
R: Existem padrões.
7- São utilizados os mesmos contenedores em todo o sistema de movimentação
de materiais?
R: Os materiais são movimentados e armazenados.
8- Os
fornecedores
de
embalagens
entregam
em
lotes
de
pequenas
quantidades?
R: Sim, dependendo da nossa necessidade.
9- Sua empresa possui um profissional (ou departamento) responsável por cuidar
das embalagens?
R: É de responsabilidade do almoxarifado.
10- Existe aplicação dos conceitos de engenharia simultânea para a criação da
embalagem do produto?
R: Existem embalagens de recebimento e acondicionamento.
11- As embalagens suportam o empilhamento até a altura da carga unitizada?
R: Sim devido aos espaços entre as longarinas.
12- O processo de paletizaçao utiliza manipuladores para evitar o manuseio de

37. torção dos operadores?
R: Os operadores são qualificados.
13- O peso das embalagens é inferior a 10% do peso do produto?
R: Sim, pois o produto é mais pesado.
14- As embalagens atendem a legislação em vigor?
R: sim para um bom acondicionamento e aproveitamento.
15- As embalagens são reutilizáveis?
R: Não pela modificação delas.
16- As embalagens ajudam a promover o produto?
R: Sim, é feito todo um trabalho de marketing para desenvolvimento das
embalagens.
17- É utilizado sempre o mesmo unitizador no ciclo da manufatura?
R: Existem operações que executem esse serviço.
18- Você projetou unitizadores que atendem a todas as operações durante o
processo?
R: Quando necessária, elas são utilizadas.
19-
A embalagem foi fabricada para proteger o seu conteúdo contra as
adversidades
ambientais
como
intempéries,
umidade,
mudança
de
temperatura, etc.?
R: Quando necessárias, elas são utilizadas.
20- O mesmo tipo de embalagem pode ser exportado para qualquer destino e
através de qualquer meio de transporte?
R: Sim, devido ao tipo de embalagem.

38. 6 - AVALIAÇÃO DA PRODUÇÃO
(Ler análise em tópico: 3.4.)
1- As previsões de vendas são utilizadas apenas para aquisição de matériasprimas?
R: Não, também utilizamos para prever os produtos a serem produzidos a fim
de manter o balanceamento dos estoques de PA.
2- Você conhece a capacidade produtiva real de sua empresa?
R: Sim, para possuir o controle da produção.
3- Você sabe identificar as restrições (recursos-gargalos) de sua fábrica?
R: Sabemos onde é o gargalo de nossa fábrica, sabemos que pela
capacidade instalada de nossa adega só conseguirmos uma certa quantidade
de HL(Hectolitros), se rodarmos todas as linhas de envase com 4 turmas
temos uma capacidade instalada para quase duplicada.
4- As ordens de produção são liberadas de acordo com as prioridades?
R: As ordens de produção aos geradas um dia antes de serem realizadas e
enviada a planta todas de uma única vez.
5- O controle da produção é executado por métodos de gestão (PDCA)?
R: Sim, utilizamos o sistema ERP e empilhadeiras em Excel de apoio para
fazer esse controle.
6- As datas de entrega ou os atrasos são frequentemente comunicados aos
clientes?
R: Sim, temos uma previsão semanal de venda que é analisada e criticada
caso tenha algum produtos que não vamos atender ou atenderemos em uma
data futura a da necessidade.
7- Os estoques em processo são limitados pelos contenedores ou Kanbans?
R: Não, a produção é empurrada e não puxada.
8- A acuracidade dos estoques é superior a 98%?

39. R: Sim, devido ao controle que existe.
9- Pouca papelada é usada no controle da produção?
R: Não, devido aos procedimentos adotados pela empresa.
10- Você está utilizando softwares de simulação da produção e de capacidade
finita?
R: Sim, para a existência do controle.
11- A eficiência da programação é superior a 80% em relação ao planejado?
R: Sim, para atingir os objetivos.
12- A filosofia da manufatura na sua empresa é a de "puxar" a produção?
R: Não, devido ao tipo de produção.
13- Os materiais podem ser facilmente rasteados?
R: Sim. Para uma boa localização.
14- O tamanho dos lotes de sua fabricação independe do tempo de setup?
R: Alguns não, pois existem variações.
15-
Os materiais chegam de uma forma sincronizada na montagem ou
expedição?
R: Sim para uma boa localização e boa armazenagem.
16- O PPCP contribui para a redução do lead time total (do pedido ao embarque)
em pelo menos 50% nos últimos 3 anos?
R: Não temos tempo de processo que não podem ser diminuídos respeitando
a receita.

40. 17- Você está utilizando softwares de gestão integrada (ERP)?
R: Sim, para possibilitar eficiência no controle destes.
18- As folhas de operação e os roteiros de produção estão atualizados?
R: Sim, para atender a essas normas e procedimentos.
19-
As ordens de produção somente são liberadas se houver material e
capacidade disponíveis?
R: Sim, para que a produção funcione com todos os materiais e pessoal.
20- Existem poucos locais para o controle da produção durante as fases de
produção?
R: Sim devido ao espaço.
7 - AVALIAÇÃO DA ARMAZENAGEM DE PRODUTO ACABADO
(Ler análise em tópico: 3.5.)
1- Você recebe continuamente os itens da montagem?
R: Sim o fornecimento de insumos funciona 24 horas.
2- Os produtos já provem identificados?
R: Existem controles e processos que definem isso.
3- Os produtos entram diretamente para o estoque?
R: Sim, mas necessitam de 24 horas de quarentena.
4- Existem instalações adequadas para estocagem dos produtos acabados?
R: Sim, ruas de estocagem definidas a esse fim.
5- O sistema de controle dos estoques é adequado ao tipo de produto?
R: Não, mas será implantado o sistema SAP.
6- O sistema de estocagem facilita a separação dos produtos?
R: Não, mas será implantado o sistema SAP.

41. 7- Há locais para estacionamento de empilhadeiras ou carregamento de
baterias?
R: Sim, uma área para este fim.
8- O armazém é limpo e bem organizado?
R: sim, utilizamos os 5S, afim de manter a organização e limpeza.
9- São executados inventários periódicos?
R: Sim, inventários diários e trimestrais oficiais.
10- Há locais para a guarda de paletes e contêineres vazios?
R: Sim, uma área destinada a este fim.
11- Os produtos separados são expedidos em menos de 2 horas?
R: Os produtos são separados e conforme necessidade são expedidos.
12- Os funcionários do armazém são multifuncionais?
R: Cada um executa uma função de dever.
13-
As instalações e o layout do armazém contemplam todas as atividades
necessárias para atender os propósitos?
R: Ainda não, estamos implantando o sistema WMS.
14-
Os separadores separam e embalam ao mesmo tempo os produtos
acabados?
R: Os responsáveis realizam as operações conforme os processos.
15- As pessoas gostam de trabalhar no armazém?
R: Sim, devido ao bom ambiente de trabalho.
16- Há um nível de iluminação adequado e compatível com as operações
executadas no armazém?
R: Sim, principalmente a iluminação durante a noite é muito necessária.

42. 17- O armazém é um local tão importante quanto as demais áreas da empresa?
R: Também é considerado um local importante.
18- O aproveitamento do espaço é superior a 60% do espaço total?
R: Sim, a ocupação dos armazéns estão em quase 100%.
19- O layout do armazém foi concebido antes da construção do prédio?
R: Não, o armazém foi se adequando conforme crescimento da fábrica.
20- No armazém é utilizado sistema de código de barras e rádio-freqüência?
R: Ainda não.
8 - AVALIAÇÃO DAS ATIVIDADES DE EXPEDIÇÃO / DISTRIBUIÇÃO
(Ler análise em tópico: 3.6.)
1- Você trabalha em conjunto com os clientes para estabelecer o melhor horário
para as entregas?
R: Sim, para atender dentro das necessidades dos mesmos.
2- Existem planos para métodos de carregamento?
R: Sim, existe um analista controlando esta planilha.
3- A documentação para expedição dos itens é simples e adequada?
R: Sim, para melhor controle.
4- Os produtos são expedidos utilizando-se códigos de barras e rádiofreqüência?
R: Não, por não possuir essa tecnologia.
5- Periodicamente, é executada uma auditoria na operação de expedição?
R: Não, ainda precisa ser desenvolvido instruções de trabalho para

43. padronização.
6- Há equipamentos adequados para uma eficiente expedição de produtos?
R: Sim, empilhadeiras.
7- A expedição é feita em qualquer horário do dia ou da noite?
R: Sim, a fábrica roda 24 horas.
8- As pessoas que executam as atividades de expedição são próprias ou
contratadas?
R: Próprias nesta empresa.
9- Os clientes exigem lotes pré-estabelecidos e variáveis para cada entrega?
R: Sim, planilha alimentada pelos revendedores com as cargas já montadas.
10- Há locais designados aos motoristas e ajudantes em seu armazém?
R: Sim, existe uma área de espera enquanto está sendo feito o
carregamento.
11- Há um sistema para atender rapidamente aos pedidos urgentes?
R: Não há sistema, mas são atendidos.
12- Os veículos de entrega cumprem os horários pré-estabelecidos?
R: Nem sempre, por não possuir controle eficaz.
13- Os veículos são rapidamente carregados?
R: Nem sempre, por não existir operações controladas.
14- Há espera para a emissão de notas fiscais e romaneios?
R: Geralmente não, por ser emissão rápida.
15- Há filas de caminhões esperando para carregar?
R: Sim, nos pátios destinados a espera.

44. 16- A empresa possui sistema de roteamento de veículos?
R: Não, por não ter gestão dos mesmos.
17- A empresa trabalha com operadores logísticos?
R: Não, temos o próprio departamento logístico.
18- A empresa trabalha com sistema de cross-docking?
R: Não, devido ao tipo de empresa.
19- A empresa trabalha com sistema de zonas e áreas de entregas?
R: Sim, controle deste tipo.
20- A empresa utiliza o conceito de logística reversa?
R: Sim, pois temos garrafas de vidro que são retornáveis.
9 - AVALIAÇÃO DAS INSTALAÇÕES
(Ler análise em tópico: 3.7.)
1- O layout foi concebido a partir de um plano diretor?
R: Sim, de maneira que gerasse eficiência futura.
2- O layout contemplou as áreas não fabris (escritório, apoio, etc.)?
R: Sim, todas as áreas, inclusive o escritório dos coordenadores são de frente
para a operação.
3- O layout previu expansões para novos produtos, mudanças de volume, etc.?
R: Sim, pois o layout esta dividido por baixo e a cada bairro temos opção de
expandir com numeração ex: A2001 pode ir até A2999 para depois mudar
para B2001.
4- As áreas de armazenagem para matérias-primas, materiais em processo,

45. materiais auxiliares, materiais de embalagens, etc. foram adequadamente
dimensionadas?
R: Sim, a largura das ruas de armazenagem foram padronizadas para
armazenar palete GAJ 1200mm x 1005mm e mais um espaço de
movimentação de 400mm .
5- Houve estudo de localização para as atuais instalações industriais?
R: Nossa segunda unidade está privilegiada pelo clima tropical de altitude,
esta cidade de puríssima água, transformou-se no local ideal para produzir
cerveja de excelente qualidade.
6- As atuais instalações contemplam as necessidades do meio ambiente?
R: O Grupo conhece sua responsabilidade para com o meio ambiente e
entende que cada um deve fazer a sua parte, por isso, assumiu um
Compromisso Ambiental que envolve todo o ciclo de relacionamento de
negócios, produção e desenvolvimento social.
7- A distribuição interna dos recursos obedecem aos princípios das células e
minifábricas?
R: Não, devido aos processos e o tipo de produto, porém até ó possível
enquadrar-se.
8- O fluxo de materiais é resultado de um modelo padrão adotado na empresa?
R: Sim, através dos estudos e análises dos responsáveis.
9- A movimentação de materiais considerou todos os meios de fazer os
materiais se movimentarem eficientemente sobre o padrão geral?
R: Sim, de acordo com os estudos das instalações.
10- Os métodos de trabalho estabeleceram os melhores caminhos para executar
cada operação, bem como o seu espaço necessário?
R: Sim, conforme respostas anteriores que indicam a determinação dos

46. espaços devido aos tipos de paletes de matérias.
11- O layout considerou a possibilidade de novos processos?
R: Sim, nosso armazém é flexível, temos área dedicada conforme a
popularidade dos produtos.
12- O layout do armazém recebe o mesmo tratamento do layout da fábrica?
R: Com corredores no comprimento do armazém para flexibilidade.
13- O layout foi analisado com relação as NR's - Normas regulamentadoras de
higiene e segurança do trabalho?
R: Estamos em atualização das NR’s.
14-
Há um plano diretor que demonstre o crescimento físico das unidades
prediais?
R: Não, mas o P.D. da instalação atende aspecto o futuro.
15- O layout contemplou todas as instalações de estocagem em áreas externas?
R: Sim, contando um pátio externo que armazena nossos ativos de giro.
16- O material flui sem a necessidade de instruções verbais?
R: Sim, devido ao maquinário que executa tarefas que proporcionam isto.
17- As máquinas e os equipamentos estão localizados para possibilitar pleno
uso de sua capacidade?
R: Sim, conforme análise das instalações dos equipamentos.
18- Todos os recursos correlacionados estão próximos uns dos outros?
R: Sim, para possibilitar o fluxo de materiais no seu processo de produção.
19- O layout atende a capacidade de carga do piso, altura do prédio e portas de
emergência?
R: Sim, profissionais de engenharia e segurança do trabalho foram contratos
para isso para estar dentro de normas para atender esses requisitos.

47. 20-Os desenhos do layout estão atualizados com as instalações?
R: Sim, para ficar regularizado e ter controle dos mesmos.