O modelo SCOR - PG Lean Mgt

“From your supplier’s supplier to your
customer’s customer”
Supply Chain
OperationsRefer
ence
13ª Edição Pós Graduação
Lean Management
Ana Alves
Pedro Gonçalves

[SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE] 2013
Supply Chain Management | 1
Índice
1. Introdução...................................................................................................................................2
2. SupplyChainCouncil ..................................................................................................................3
3. Caracterização do Modelo SCOR ..........................................................................................4
a. Vantagens do Modelo...........................................................................................................4
b. Abrangência do Modelo ......................................................................................................5
c. Limitações................................................................................................................................6
d. Processos..................................................................................................................................6
e. Níveis de detalhe....................................................................................................................8
4. Convergência entre pensamento Lean e o modelo SCOR..............................................10
5. Exemplos de aplicação SCOR ...............................................................................................12
6. Conclusão .................................................................................................................................14
7. Bibliografia.................................................................................................................................16

1. Introdução
A logística e a gestão da cadeia de fornecimento, são processos fundamentais na
busca pela diferenciação nos mercados altamente competitivos dos dias de hoje.
O amadurecimento da gestão trás consigo uma extensa gama de ferramentas á
disposição dos executivos, para guiá-los na transformação e análise de suas operações.
Assim, a aplicação de modelos de gestão no ambiente empresarial é cada vez mais
presente, na busca pela excelência de operações. No entanto, muitas vezes, essas
aplicações ocorrem sem uma prévia discussão dos objectivos das mesmas, das suas
limitações e alcances. Os modelos de referência das operações, de forma geral, não
fogem a essa regra, sendo utilizados sem o entendimento do que se pode extrair com a
aplicação do mesmo e, principalmente, das suas restrições quanto à especificidade de
cada operação.
O modelo de referência para a avaliação da cadeia de fornecimento SCOR
(SupplyChainOperationsReference),tem como finalidade compreender as relações e
fluxos físicos, informação, trabalho e de capital entre os seus elos, sugerindo as melhores
práticas encontradas no mercado. Este modelo de gestão da cadeia de fornecimento,
foi desenvolvido pelo SupplyChainCouncil (SCC) desde 1996, lançado em 1997 após ter
sido testado em vários sectores industriais em empresas como a Bayer, Compac, Texas,
3M, etc. Tiveram lugar várias atualizações desde então, sendo de assinalar que na nona
atualização em 2008, onde foram introduzidas novas métricas, novos processos e boas
práticas para a Suppychainmanagement (SCM).
Este modelo tem sido usado por diversas empresas parceiras ao logo dos anos,
pois tem como finalidade padronizar processos de negócio com métricas de avaliação,
boas práticas e implementações de tecnologia, de forma a verificarem-se melhorias
rápidas e a aumentar a eficácia de toda a cadeia de fornecimento.

2. SupplyChainCouncil
O SupplyChainCouncil (SCC) é uma organização global, independente e sem fins
lucrativos, situada no estado do Texas, Estados Unidos da América e que está aberto a
todas as empresas e organizações interessadas em melhorar o sistema de gestão da
cadeia logística. Como contrapartida, as empresas associadas pagam uma pequena
taxa anual para apoiar as actividades do Conselho, tendo acesso na página oficial de
internet a todas as actualizações efectuadas no modelo SCOR, documentação
relacionada, etc. Todos os associados podem participar e colaborar no desenvolvimento
do modelo, integrando as equipas de projecto que procuram mapear a cadeia de
fornecimento actual e aplicar boas práticas relacionadas. Abaixo, algumas actividades
do SCC nos últimos anos:
 2007 – reformulação de seis cursos de formação SCOR, disponíveis em sessões
públicas em todo o mundo, que podem ainda ser ajustados ao publico alvo;
Serviço de benchmarking‘SCORmark’ para ajudar os associados a identificar as
lacunas de desempenho baseadas nas métricas SCOR.
 2008 – lançamento da versão ‘SCOR 9.0’, que introduziu o ‘GreenSCOR’ para a
gestão do impacto ambiental e ‘SCORGestão’ de risco; SCOR-P – certificação
profissional de pessoas.
 2009 – site actualizado e acessível aos associados; introdução de webseminars
semanais com estudo de casos e actualizações de investigação; lançamento do
projecto SCOR Energia, Petróleo & Gás.
 2010 – lançamento da versão ‘SCOR 10.0’ que incluí características detalhadas de
trabalho e competências necessárias para os gestores da cadeia logística;
introdução do ‘SCOR Scholar’, programa de certificação que reconhece os
alunos formados no modelo SCOR.
 Desde 2011 – em curso novas revisões para o modelo SCOR (‘SCOR 11.0’), que irá
incluir práticas de fornecimento totalmente actualizadas.

3. Caracterização do Modelo SCOR
O SCOR é reconhecido pelos membros do SCC como uma ferramenta que garante
uma vantagem estratégica aos parceiros da Supply Chain, apresentando-se como um
roadmap, integra conceitos como BPR (Business Processes Reengineering), benchmarking
e análise de boas práticas.
a. Vantagens do Modelo
Sendo um modelo de referência, algumas das vantagens identificadas na adopção
do modelo são:
 Suporta uma definição padrão da gestão da Cadeia de Fornecimento;
 Estabelece uma linguagem comum que permita a comunicação entre os
profissionais de SupplyChain;
 Fornece definições padrão para os processos chaves da Cadeia de
Fornecimento, levando à documentação dos processos;
 Avalia o desempenho da Operação da Cadeia de Fornecimento através da
utilização de métricas mensuráveis, excluindo interpretações ambíguas;
Reengenharia
Processos
Benchmarking
Análise de
Boas Práticas
Desenho do
Modelo SCM
Descrição
do estado
actual dos
processos
“as- is”
Comparação
da
performance
com os
melhores da
classe.
Descrição do
estado futuro
“To-be”
Definição
das métricas
padrão,melh
ores práticas
de gestão e
aplicações
de software.
Adopção das
melhores
práticas de
gestão,
conducentes
a resultados
ao nível dos
melhores.
Ilustração 1- Conceitos SCOR

 Suporta a melhoria contínua, provendo dados de benchmarking alinhados com o
modelo, para a comparação da medição do desempenho da empresa com as
melhores práticas de mercado;
 Fornece um modelo que pode ser utilizado em diferentes indústrias;
 Providencia um formato que é fácil de entender e implementar, também
funcional como ferramenta de gestão;
 Promove a transparência da cadeia, suportando o mapeamento dos fluxos de
materiais e informação;
 Facilita uma visão global da organização, possibilitando o desenvolvimento do
início ao fim;
 Permite obter um ponto de referência comum entre os membros da equipa e
executivos;
 Possibilita aos profissionais da área, expandir a importância da gestão da Cadeia
de Fornecimento para os negócios e para economia.
b. Abrangência do Modelo
O modelo SCOR foi criado para possibilitar que as organizações comuniquem,
comparem e aprendam com outras empresas dentro ou fora do seu “core business”, de
forma a poderem medir o desempenho da cadeia de fornecimento e ensaiar diferentes
cenários com diferentes configurações da cadeia e dos seus processos de gestão. Assim
o modelo abrange:
SCOR MODEL
Ilustração 2 - Modelo SCOR

 Todas as relações com clientes (desde a elaboração do pedido ao pagamento
da fatura);
 Todas as transações físicas de materiais desde o fornecedor do fornecedor até ao
cliente do cliente e ainda todos os serviços inerentes;
 Todas as interacções de mercado, desde a gestão da procura à satisfação total
dos pedidos dos clientes.
c. Limitações
Apesar da sua abrangência, o modelo não contempla todas as actividades e
processos de negócios de uma cadeia de fornecimento, ficando fora do seu âmbito os
processos de venda, marketing, desenvolvimento do produto, pesquisa e
desenvolvimento e alguns processos de pós venda. Também, embora estejam implícitos
no modelo, não são directamente tratadas as áreas dos recursos humanos, formação e
controlo da qualidade.
d. Processos
Pode dizer-se que com a adopção do Modelo SCOR, as empresas estão no ponto
de partida para a melhoria de desempenho da sua “Supply chain”, pois esta ferramenta
ajuda na obtenção dos resultados que a empresa se propõe alcançar, aquando da
formulação da sua estratégia de operações.
O SCOR define a cadeia de fornecimento como um conjunto de processos de
gestão: “planear (P), fornecer (S), fazer (M), entregar (D) e retorno (R)”, abrangendo a
totalidade da cadeia, como representado na figura abaixo. Toda a informação obtida,
permite aos gestores definir objectivos e as medidas de comparação com as melhores
práticas.

 Planear – Analisa toda a cadeia, desde as compras, necessidade de recursos,
necessidades dos clientes, produção até á entrega dos produtos. Nesta fase, são
definidos os indicadores de desempenho e tidas em conta normas legais
aplicáveis ao sector de actividade.
 Fornecer – Trata do procurement e compras de matéria- prima, para a produção
dos produtos resultantes dos pedidos dos clientes, bem como avaliação de
fornecedores e gestão de contratos.
 Fazer – Abarca as actividades de programar e abastecer a produção, para a
manufactura dos produtos, para suprir as necessidades do cliente.
 Entregar – É o maior processo e vai desde a gestão dos pedidos, ao
armazenamento, separação, faturação, expedição e distribuição de produtos
acabados, incluindo a gestão de stock de peças sobresselentes durante o ciclo
de vida dos produtos.
 Retorno – Analisa a devolução de produtos em toda a cadeia, quer sejam fora
de especificações, de logística inversa, ou produtos com problemas de
qualidade que sejam devolvidos aos fornecedores internos ou externos.
Clientes
Retorno Retorno
FazerFornecer Entregar
Planear
Facilitar
Fornecedores
Ilustração 3 - Processos SCOR

e. Níveis de detalhe
O modelo apresenta três diferentes níveis de detalhe na sua implementação,
incorporando no primeiro nível métricas estratégicas e nos seguintes níveis, métricas de
desempenho.
Nível I - Definições dos processos
 Medição do desempenho e comparação com a concorrência através dos múltiplos
processos do SCOR referidos anteriormente;
 Através dos indicadores de desempenho do Nível I, define-se o âmbito de actuação
do SCOR, bem como o objectivo de desempenho a ser atingido em relação à
concorrência.
A escolha dos KPI’s para avaliar cada SupplyChain é muito importante e deve
refletir o core business, pois além de permitirem uma correta auto avaliação do seu
desempenho, devem também possibilitar aferir da sua posição no mercado face aos
seus concorrentes e até mesmo comparar com outras empresas com cadeias de
fornecimento semelhantes. Assim, aconselha-se atenção aos requisitos:
 Escolher criteriosamente. Não adoptar demasiados por área, para não se perder o
foco;
 Compreender o significado. Verificar se são verdadeiramente relevantes e
compreensíveis para os seus utilizadores;
 Compreender os factores que influenciam os resultados;
 Identificar processos ineficientes ou outros que necessitam de ser melhorados;
 Garantir que as acções não vão afectar negativamente outros processos;
 Monitorizar os resultados.

Na tabela abaixo alguns exemplos de métricas estratégicas utilizadas:
Atributos Definição atributos
Métricas
(estratégicas)
Clientes
Fiabilidade
Performance de entrega produtos de
acordo com as especificações, na hora
certa, quantidade pedida e
documentação adequada
- Perfect order fulfillment
Responsiveness Capacidade resposta entrega produtos
- Order fulfillment cycle
time
Agilidade
Agilidade na resposta a mudanças do
mercado, para ganhar ou manter
vantagem competitiva
- Supply Chain Flexibility
- Supply Chain
Adaptability
Internas
Custo Custos operacionais associados à cadeia
- Supply chain
management costs
- Cost of goods sold
Recursos
Eficiência da organização para gerir os
recursos para satisfazer a procura
-Return on Supply Chain
Fixed Assets
-Return on Working
capital
Nível II - Configuração
 Define as categorias de processos que podem ser componentes da cadeia logística;
 Configura as operações das organizações, usando os processos para evidenciar
ineficiências e nivelar a cadeia, podendo analisar e avaliar o impacto de uma
potencial melhoria.
Nível III - Elementos dos processos
 Identifica os elementos dos processos parametrizados no nível II e determina
indicadores de desempenho, para monitorizar as tarefas efectuadas durante a
execução dos processos;
Tabela 1- Atributos e métricas SCOR

 São agrupadas metas de melhoria de desempenho da cadeia Logística e são
definidos os elementos dos processos, desenvolvendo indicadores e procurando as
melhores práticas.
Nível IV - Implementação
 Este grau de detalhe não é abordado pelo modelo SCOR dada a especificidade de
cada organização. Aqui são definidas com detalhe as tarefas de cada actividade
do nível III, que são únicas em cada organização. Só desta forma se podem definir as
boas práticas a seguir, para atingir vantagens competitivas e para adaptar as
condições de mudanças no negócio, focando-se nas melhorias na cadeia intra e
inter-empresa e pela definição de prioridades de intervenção.
4. Convergência entre pensamento Lean e o modelo SCOR
A convergência entre o pensamento lean e o modelo SCOR poderá gerar
grandes benefícios para a moderna gestão da cadeia de fornecimento, ao contribuir
para uma abordagem mais integral de todos os aspectos relacionados com o
fornecimento e a criação de valor (Pinto, João Paulo 2009).
O método SCOR orienta o seu foco para a estratégia do negócio e o alinhamento
dos processos com a mesma. Por outro lado, a preocupação pela tomada de decisão
baseada em factos promovidos pelo pensamento lean, à qual é associada a
preocupação em revelar as causas-raiz dos problemas e a orientação para a criação de
valor para o cliente final, faz com que lean e SCOR se apresentem como importantes
aliados na melhoria da SCM.
O SCOR apoia as empresas na execução de muitas das decisões “macro” que
afectam a estrutura geral das suas cadeias de fornecimento e, consequentemente, o
desempenho destas. O Lean complementa os pontos fortes do SCOR, fornecendo uma
abordagem de melhoria contínua. Enquanto o modelo SCOR é aplicado para análise ou
concepção da cadeia de fornecimento global, cada uma das empresas nela inserida
poderá aplicar o ValueStreamMap para mapear os seus fluxos-chave (os quais são
específicos a cada empresa, e que o modelo SCOR excluí). Deste modo, é possível

acrescentar um considerável detalhe ao estudo que se faz da cadeia de fornecimento,
ganhando assim um profundo conhecimento do modelo actual (as-is) e do
desenvolvimento do modelo futuro (to-be).
Na tabela abaixo estão descritos os contributos que o pensamento Lean pode
conceder ao modelo SCOR:
Atributo Métrica (SCOR N1) Contributo Lean
EXTERNO
Fiabilidade
Total satisfação do pedido Redução da variação dos processos
(p.e 6sigma)
Capacidade
de resposta
Lead time de satisfação do
pedido
Redução de tempos mortos (p.e.
SMED)
Flexibilidade
Flexibilidade da cadeia de
fornecimento
Trabalho em células, colaboração
entre fornecedores
INTERNO
Custo
Custos da SCM Redução de desperdícios (mudas)
Custos dos artigos vendidos Redução de mudas
Recursos
Tempo de cash-to-cash Redução de mudas
Utilização de recursos Nivelamento (heijunka)
Capital imobilizado em WIP Redução de tempos e mudas
Segundo João Paulo Pinto, as empresas que estão focadas na melhoria do
desempenho da sua cadeia de fornecimento, têm uma dificuldade comum, que é saber
por onde começar. Ainda segundo o autor, deve aplicar-se o modelo SCOR para
conhecer detalhadamente como funciona a cadeia e seguidamente pode aplicar-se a
filosofia Lean, para encontrar a estratégia a seguir, “ouvindo a voz do cliente” e aí
identificar o que este mais valoriza. Aqui, o Lean deverá ser ainda usado na identificação
dos constrangimentos dos diversos fluxos entre os elos da cadeia, expondo os Mudas que
inibem o desempenho da mesma.
Tabela 2 - Contributos Lean ao modelo SCOR

Pelo exposto torna-se evidente a complementaridade entre o SCOR e o Lean, um
para avaliar o estado actual e sugerir os objectivos e o outro para encontrar o caminho
para lá chegar.
5. Exemplos de aplicação SCOR
Apresentam-se exemplos dos resultados obtidos com a aplicação da metodologia
SCOR, em duas empresas membros do SupplyChainCouncil.
1. Empresa líder global do sector óptico
Desafio: Uma empresa que factura 370,2M€ ,focada em aumentar rapidamente
um crescimento nas vendas, mantendo a rentabilidade necessária para identificar
medidas que possibilitem a redução do seu inventário. Isto, optimizando o seu stock e por
outro lado melhorando a satisfação do cliente em OrderFulfillmentCycle Time (OFCT) e
On-Time Delivery (OTD), ou seja planear e gerir de forma proactiva, garantindo o
equilíbrio entre o nível de serviço e o seu custo.
Acções implementadas:
 Usado SCOR para identificar Gaps de desempenho entre o actual e o
desejado;
 Usado SCOR para identificar processos disfuncionais e projectos
necessários à melhoria;
 Priorização de projectos com base no impacto potencial e os valores de
esforço / risco.
Ganhos Obtidos:
 Custo geral de inventário reduzido de 59M€ para 38M€ em 10 meses.
 Redução de 47% de dias de stock relativos à situação inicial.

2. Empresa Farmacêutica em franco crescimento
Desafio: Empresa com crescimento sustentado e significativo nos últimos 5 anos.
Este crescimento, juntamente com a migração para um novo ERP e a
reclamação de alguns clientes, despoletaram uma avalanche de oportunidades
de melhoria e criaram as condições perfeitas à aplicação do SCOR
Acções implementadas:
 Estabelecido o processo de avaliação;
 Aplicação de SCOR durante 17 semanas;
 Criado portefólio de 50 melhorias nas áreas chave;
 Implementado programa “drivechain”, com melhorias que foram a base
da transformação de toda a empresa.
Ganhos Obtidos:
• Vendas por trabalhador aumentaram 20%.
• Custo das mercadorias vendidas reduzido em 10%.
• Os dias de stock da cadeia de abastecimento melhorados em 20%.
• Ciclo de Cash-to-cash melhorou em 15%.
• Distribuídos aos accionistas: 4,1M USD, taxa interna de retorno de 300%.

6. Conclusão
As constantes mutações e exigências dos mercados, torna a gestão da cadeia de
abastecimento num dos conceitos estratégicos mais importantes quer no
acompanhamento das tendências e criação de valor para o cliente final bem como na
eliminação dos desperdícios, com a finalidade de aumentar a capacidade de resposta
da cadeia.
O modelo SCOR é um modelo que suporta a tomada de decisão, ajuda na
compreensão da organização e de seus processos, mapeando os processos como ponto
inicial, sugerindo o estado ideal futuro de encadeamento de actividades da empresa,
permitindo ainda alinhar o negócio com a estratégia da cadeia de fornecimento. Este
modelo apresenta inúmeras vantagens, aporta designações padrão que permitem
uniformizar a linguagem de comunicação entre os elos da cadeia e também métricas
(KPI´s) comuns ao longo dos vários níveis da cadeia de fornecimento, advindas da
aplicação de benchmarking e das boas práticas do SupplyChainManagement. Como
crítica ao modelo, pode dizer-se que possui um alto grau de generalidade, tendo as
empresas a dificuldade de saber por onde começar, pois ainda que o modelo
identifique as melhores práticas genéricas do mercado para que a empresa se possa
comparar, não existe um orientador para analisar o impacto da utilização dessas
melhores práticas na eficiência operacional global da empresa e na estrutura de custos
da empresa. Outra evidência são os indicadores e o cuidado que se deve ter na escolha
dos mesmos, pois sendo estes genéricos, podem não reflectir a eficiência da aplicação
do modelo.
Na análise efectuada à informação existente e dando uma especial atenção à
implementação em Portugal deste modelo, verificamos que as empresas Portuguesas e
também Europeias, estão a ser impulcionadas pelas empresas de TI e pelos próprios
sistemas ERP adoptados, (como por exemplo o SAP) para a adopção deste modelo.
Acções de esclarecimento organizadas por estas empresas, estão a despertar o interesse
dos profissionais que actuam na área de SCM, revelando as potencialidades da
implementação do SCOR na gestão da estratégia definida para cada empresa,
ajudando ao nível da capacidade de análise do volume dos dados.
Assim, aconselha-se a aplicação o modelo de referência para a gestão de
fornecimento (SCOR) para mapear a cadeia, porém deve ser complementado com o
pensamento Lean, na busca da melhoria contínua do desempenho, que possibilite

ajustar a cada momento a cadeia às necessidades do mercado e torná-la mais ágil e
eficiente, na busca da excelência.

7. Bibliografia
PINTO JPO, 2013. Modelo de referência SCOR.Comunidade LeanThinking.
Pinto, João Paulo,2009 – Pensamento Lean.
Coimbra, Euclides.A, 2009 – Total Flow Management.
Lemos, Fernando de Oliveira - Modelo SCOR (SupplyChainOperationsReference – model).
www.supply-chain.org
http://alencastre.ipapercms.dk/SAPPortugal/sapclubportugal/n39/?Page=19

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