última aula!
Sim, Não ou Depende? 
Você só muda o que consegue medir. 
Se a estratégia não está clara, o que 
comanda a empresa é o p...
Planejamento Estratégico Integrado ao BSC 
(Serra, Torres e Torres, 2003) 
Formação da 
Equipe 
Atividades 
preliminares 
...
Ambiente Externo 
Tx juros, pib Leis, 
regulamentações 
Pop, idade, 
geográfica, renda
Quatro fatores justificam os altos preços 
dos automóveis no Brasil, segundo 
Milad Neto: os tributos diretos 
incidentes ...
“Se a conduta antigamente era cumprir deveres 
impostos, hoje a satisfação individual vem em 
primeiro lugar. E é o que mo...
Planejamento Estratégico Integrado ao BSC 
(Serra, Torres e Torres, 2003) 
Formação da 
Equipe 
Atividades 
preliminares 
...
Ambiente 
Setorial 
Cinco forças 
competitivas 
de Porter 
Imprensa/Mídias Sociias
Planejamento Estratégico Integrado ao BSC 
(Serra, Torres e Torres, 2003) 
Formação da 
Equipe 
Atividades 
preliminares 
...
Como os valores 
podem 
influenciar 
a estratégia?
VERDADEIRO OU FALSO? 
•A missão constitui o conjunto de ações e atitudes 
que uma empresa adota, a fim de realizar uma vis...
VERDADEIRO OU FALSO? 
•A missão constitui o conjunto de ações e atitudes 
que uma empresa adota, a fim de realizar uma vis...
Planejamento Estratégico Integrado ao BSC 
(Serra, Torres e Torres, 2003) 
Formação da 
Equipe 
Atividades 
preliminares 
...
Competitividade 
Estratégica 
Retornos Acima 
da Média 
Fontes de Vantagem 
Competitiva 
Competências 
Essenciais 
Tecnoló...
•EEssttrraattééggiciaa genérica 
Genérica 
Habib’s Apple 
mercadinho do Seu João D.O.M./ L’Entrecôte
INFRAESTRUTURA DA EMPRESA 
Gestão de RH 
Tecnologia 
Aquisição e Compras 
Logística 
de fora 
para 
dentro 
Operações Logí...
“Terceirizar, além de reduzir custos, 
permite que haja foco estratégico 
por parte do empresa. Em quais 
circunstâncias a...
“De que forma estratégias que 
alinhem pontos fracos com 
oportunidades podem ser 
úteis?”
SOBRE A ANÁLISE S.W.O.T.. (Verdadeiro ou Falso?) 
Incorpora elementos internos e externos na 
formulação da estratégia 
É ...
SOBRE A ANÁLISE S.W.O.T.. (Verdadeiro ou Falso) 
Suas conclusões são suficientes para direcionar 
ações estratégicas de lo...
Planejamento Estratégico Integrado ao BSC 
(Serra, Torres e Torres, 2003) 
Formação da 
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Atividades 
preliminares 
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Metas e Objetivos 
Definir objetivos 
estratégicos 
Definir metas 
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Determinação de 
Metas e Objetivos 
Definir objetivos 
estratégicos 
AUMENTAR MARKET 
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Determinação de 
Metas e Objetivos 
Definir metas 
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Específica, mensurável, alcançável, 
relevante, temporal 
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(Serra, Torres e Torres, 2003) 
Formação da 
Equipe 
Atividades 
preliminares 
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Metas e Objetivos 
Determinar os 
indicadores que 
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 - número de unidades vendidas 
 - ...
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Evita o risco de priorizar apenas metas financeiras e mercadológicas 
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Objetivo estratégico: 
Encantamento de Clientes 
Objetivo 
Marketing 
KPI Metas Iniciativas Verba Respon...
QUALIDADE – SATISFAÇÃO DO ALUNO 
NPS de 2012 = 39% 
NPS de 2013 = 64% 
NPS até novembro 2014 = 72%
NPS de grandes marcas - 2014 
81% 
72% 
QUALIDADE – MERCADO 
72% 
56% 
36% 
70%
PERSPECTIVAS 
BSC 
KPIs 
INDICADORES DE 
DESEMPENHO 
FINANCEIRA 
COMO QUEREMOS SER VISTOS P 
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POR ONDE EU 
COMEÇO????
Planejamento Estratégico Integrado ao BSC 
(Serra, Torres e Torres, 2003 
Formação da 
Equipe 
Atividades 
preliminares 
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planejamento 
estratégico
Quem constrói o 
planejamento estratégico? 
CONSELHO CEO 
Define a missão, visão e valores Seleciona os demais executivos ...
Planejamento Estratégico Integrado ao BSC 
(Serra, Torres e Torres, 2003) 
Formação da 
Equipe 
Atividades 
preliminares 
...
Para uma estratégia ser bem 
executada, você precisa de: 
Estrutura que possibilite a execução 
Pessoas com as competência...
Quem executa a estratégia?
Se você constrói uma 
estratégia brilhante, mas sua 
equipe não consegue executar, 
você tem um problema de 
planejamento ...
EXECUÇÃO 
Quem executa a estratégia? 
Mesmo que os colaboradores não tenham 
o poder de criar ou aprovar a estratégia, 
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EXECUÇÃO 
Risco de endogenia – grupo paralelo que 
instala o controle do poder a favor dos seus 
interesses particulares, ...
EXECUÇÃO 
As pessoas só se movem por 
duas razões: 
 para obter ganhos 
(financeiros, psicológicos) 
ou 
 para evitar pe...
Se as percepções 
de ganho forem 
maiores que as 
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perda (sacrifício), 
eles fazem. 
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Quando o 
colaborador 
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EXECUÇÃO 
As recompensas 
definem o 
comportamento 
das pessoas?
Se os liderados não atingirem as 
metas, o líder também não poderá 
atingir (vinculação). A gerência média 
tem uma brutal...
Como a estratégia está dividida 
em metas e KPIs, o líder precisa 
relembrar constantemente o 
impacto dos pequenos result...
•Dar o desafio ao 
responsável pela 
meta para criar 
plano de ação 
corretivo 
•O responsável pela 
meta deve 
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•O feedback tem de 
acompanhar o 
controle 
•Identificação das 
causas que impedem 
a consecução das 
metas
E se a estratégia 
está sendo bem 
executada, mas 
os resultados 
esperados não 
estão sendo 
alcançados? 
•
Hora de 
pivotar 
to pivot = "mudar" 
ou "girar” 
designa uma 
mudança radical 
no rumo do 
negócio, mudar a 
estratégia.
Planejamento Estratégico 
Integrado ao BSC (Serra, Torres e Torres, 2003 
Formação da 
Equipe 
Atividades 
preliminares 
A...
PAINEL DE GESTÃO 
Objetivo estratégico: 
Encantamento de Clientes 
Objetivo 
Marketing 
KPI Metas Iniciativas Verba Respon...
Níveis de Estratégia
Diversificação 
M&A 
Joint-ventures 
Alianca̧s estratégicas 
Competitivas 
Operacionais
As operações industriais 
se concentram em 
setores de base da 
economia, que 
demandam capital 
intensivo, alta escala de...
No mercado financeiro, atua por meio da 
Votorantim Finanças, que reúne 
diversas instituições : 
Banco Votorantim (banco ...
A Panasonic 
retornou para 
posição 
líquida de 
caixa positivo 
no último 
trimestre 
pela primeira 
vez em cinco 
anos… ...
Também tem 
fornecido 
baterias para a 
fabricante de 
carros 
elétricos Tesla 
Motors. 
a Panasonic 
tem se voltado 
para...
Com preços 30% 
mais baixos do que 
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(L’Occitane)“, a Le 
Couvent des 
Minimes está 
disponível no Pão de...
www.fgv.br/fgvonline 
Estratégia nível corporativo? 
Estratégia genérica Votorantim Cimentos?
nível corporativo? Conglomerado, diversificação não relacionada 
genérica Votorantim Cimentos? L iderança em custos 
www.f...
Reflexões - sim, não ou depende? 
 É BOM DIVERSIFICAR COM CAPITAL DE TERCEIROS, 
ALAVANCADO? 
DIVERSIFICAR AJUDA A CRESC...
Reflexões 
Reflexões 
sim, não ou depende? 
sim, não ou depende? 
DIVERSIFICAR PARA APROVEITAR UMA OPORTUNIDADE? 
DIVERS...
“Como reduzir riscos e garantir 
diversificação que agregue valor ao 
www.fgv.br/fgvonline 
negócio?”
“Como reduzir riscos e garantir 
diversificação que agregue valor ao 
www.fgv.br/fgvonline 
negócio?” 
Diversificação rela...
dependência 
de 
recursos 
www.fgv.br/fgvonline
 M&A – Fusões e Aquisições 
 Joint Ventures 
 Alianças Estratégicas 
 Franquias 
 Capital Semente 
 Investidor Anjo ...
Por que as empresas fazem 
movimentos de M&A? 
• Economia de escala e de escopo 
• Garantia de mercado 
• Aquisição de tec...
QUAIS SÃO OS FATORES QUE FACILITAM 
OU DIFICULTAM UM PROCESSO DE 
M&A? 
Modelo de Gestão; 
Modelo de Gestão; 
Integração o...
“Quais alternativas poderiam ser listadas 
visando-se aumentar o índice de sucesso em 
www.fgv.br/fgvonline 
movimentos de...
sinergia dos negócios, comunicação, clareza 
nos papéis do conselho e do corpo executivo, 
alinhamento de missão, visão e ...
www.fgv.br/fgvonline 
M&A mal conduzido 
CONSEQUÊNCIAS PARA O 
INDIVÍDUO 
CONSEQUÊNCIAS PARA A 
EMPRESA 
Fonte: Estudo de ...
A espanhola Cementos Molins e o 
grupo brasileiro Votorantim firmaram 
uma parceria para atuar na América 
Latina. O objet...
Fusões e aquisições ganham força no trimestre, apesar de eleições 
02/10/2014 
As fusões e aquisições ganharam força no te...
Fusões e aquisições ganham força no trimestre, apesar de eleições 
02/10/2014 
• Empresas como GP INVESTMENTS e fundos sob...
www.fgv.br/fgvonline
www.fgv.br/fgvonline 
A essência da estratégia é gerar 
valor ou derrotar os 
competidores? 
Estratégia é se diferenciar d...
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CONTATO ATIVO 
Resgate de clientes inativos no B2B. 
Na apresentação, eles tiveram 28 objeções. 
De ...
www.fgv.br/fgvonline 
UP JUICE BAR 
Tiveram 15 objeções, como falta de 
vantagem competitiva, falta de ganho de 
escala, e...
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EASY PARKING 
App para estacionar o carro no shopping. O 
Waze do Shopping. 
Erro na identificação d...
Estratégia Mod. Org. Industrial Mod. Competências (RBV) 
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- Competências 
- Lucratividade 
- Sustenta...
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Missão 
Por que existimos 
Valores Essenciais 
Em que acreditamos 
Visão 
O que queremos ser 
Estrat...
“Você não percebeu que é 
o único representante do 
seu sonho na face da 
Terra? Se isso não fizer 
você correr, chapa, en...
“Nunca deixe que o sucesso suba à sua 
cabeça, e nem que o fracasso invada 
seu coração”.
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  • Por isso usamos o BSC – perspectiva Financeira, Interna, Cliente, Aprendizado
  • Dimensões econômicas: taxas de crescimento , taxas de juros, balança comercial , orçamento , taxa de poupança, pib , taxas de investimento
    Demografia: Tamanho da população, Estrutura de idade, Distribuição geográfica, Grupos étnicos , Distribuição de renda
    Dimensão política: Leis anti-trust, Leis fiscais, Filosofia de regulamentação, Leis trabalhistas políticas e filosofias educacionais
  • Alta demanda: ambiente social, cultural. Infraestrutura: político. Tributos: econômico e político.
  • Nessa aula estaremos retomando diversos conceitos já abordados.
  • Empreiteiras – este é o esquema – se vc não fizer, o concorrente faz e vc fecha as portas
  • Tecnologia: conhecimentos acumulados sobre como compreender e executar tarefas e sobre os elementos físicos a ela associados;
    Recursos financeiros: ativos financeiros, disponibilidade de financiamentos, etc;
    Recursos humanos: pessoas envolvidas nas atividades da empresa;
    Recursos físicos: dependências da empresa, bens de capital, etc;
    Estrutura organizacional: relacionada à divisão do trabalho na empresa (organização formal) ou aos grupos que se formam espontaneamente (organização informal);
    Estilo administrativo: conjunto de práticas administrativas típicas de uma determinada organização;
    Cultura organizacional: na visão de Edgar Schein, conjunto de pressupostos básicos adotados pela empresa à medida que lida com problemas de adaptação ao ambiente externo e de integração entre os membros que a constituem. À medida que os pressupostos “funcionam”, eles são internalizados e ensinados aos novos membros durante o processo de socialização;
    Estrutura de poder: caracterizada formalmente pela hierarquia da empresa e informalmente pela ascendência de grupos ou pessoas sobre outros por meio do uso de fontes de poder informal, como o controle da tecnologia, de informações, de recursos escassos, das fronteiras organizacionais, etc.
  • Estratégia genérica – custo, diferenciação e foco
  • Aqui lidamos com a questão CORE BUSINESS x TERCEIRIZAÇÃO. A terceirização reduz custo sempre? É possível manter foco estratégico tendo terceirizado algumas funções? Melhor terceirizar para se manter no core business? Não terceirize suas competências essenciais. Agora sua competência essencial pode ser branding, seu principal ativo pode ser a marca, como a Nike. Relacione os riscos de terceirizar determinado serviço. Os bancos americanos agora são obrigados a relacionar este risco e a fiscalizar os forcedores, pela OCC Escritório Controlador da Moeda. Lufthansa está terceirizando 1.3 mil empregos em T.I. para reduzir custos. A International Paper foi multada em agosto por danos morais coletivos, decorrentes da terceirização ilícita, da atividade fim (fabricação de papel)
  • Oportunidade é algo interno ou externo? Fraqueza é algo interno ou externo? Vcs confundiram isso em alguns trabalhos. Ok, vcs identificaram. E aí? Cruzar.
    Para realizar uma análise SWOT, os gestores devem:
    Identificar, a partir da análise do ambiente interno, os pontos fortes e pontos fracos.
    Identificar as oportunidades e ameaças, a partir da análise do ambiente externo.
    Combinar (1) os pontos fortes com as oportunidades; (2) os pontos fracos com as ameaças; (3) os pontos fortes com as ameaças e (4) os pontos fracos com as oportunidades.
    Desenvolver estratégias para essas combinações que sejam de grande valor para a organização. A maior parte das organizações dá prioridade, em primeiro lugar, às estratégias que envolvem a combinação dos pontos fortes com as oportunidades; em segundo lugar dá prioridade às estratégias que envolvem a combinação de pontos fracos com ameaças. A chave de tudo é explorar oportunidades em que a organização seja forte e defenda-se das ameaças em que ela possui pontos fracos.
  • Vida pessoal de novo: eu tenho uma oportunidade de ser diretor de marketing, porque o diretor vai se aposentar e eu sou o mais qualificado. Mas para isso eu preciso ter inglês fluente. Verificar se é possível neutralizar esta fraqueza no TEMPO necessário para aproveitar a oportunidade. Se ele vai se aposentar em um mês e vc só percebeu agora, provavelmente vc perdeu a oportunidade, prepare-se para a próxima. Se há tempo, acelere. Conhecer as fraquezas e já investir nelas. Se forem as comportamentais de difícil mudança, olhar outras oportunidades. Ex> vc é super tímido e quer aproveitar uma oportunidade de sere palestrante. Invista em ser escritor.
    Na empresa: conhecer as fraquezas, investir nelas, se achar que o esforço não será enorme - para não se esforçar demais e ser medíocre. Buscar oportunidades mais alinhadas com suas forças é sempre um ótimo acelerador. Há teorias que dizem: esquece as fraquezas, potencialize as forças e não olhe para oportunidades que são neutralizadas por suas fraquezas, pois dependendo do esforço, e se o concorrente tem isso como força, vc não se destacará
  • FALSA: Suas conclusões são suficientes. 5 forças, missão, visão, valores, estratégia genérica de posicionamento (liderança custo, diferenciação, foco)
  • FALSA: Suas conclusões são suficientes. 5 forças, missão, visão, valores, estratégia genérica de posicionamento (liderança custo, diferenciação, foco)
  • Específica, mensurável, alcançável, relevante, temporal
  • Específica, mensurável, alcançável, relevante, temporal
  • Nessa aula estaremos retomando diversos conceitos já abordados.
  • BSC é uma metodologia de medição, avaliação e acompanhamento (controle) das diretrizes estratégicas de uma empresa
  • Algumas questões quando definir como fazer o processo de planejamento: Quem: consultoria ou equipe interna. Algumas empresas têm áreas de planejamento estratégico. E, caso seja consultoria, qual a proporção de envolvimento da equipe interna? Geralmente, quanto maior o envolvimento, melhor será o processo de implantação.
    A mesma observação cabe para a implementação – geralmente, quando uma consultoria é utilizada, o melhor é delegar a implantação para a equipe interna, com o apoio pontual da consultoria
  • E SE VC NAO TEM KPIS E METAS, VC PODE NEM PERCEBER QUE A ESTRATEGIA ESTÁ SENDO SABOTADA.
  • E SE VC NAO TEM KPIS E METAS, VC PODE NEM PERCEBER QUE A ESTRATEGIA ESTÁ SENDO SABOTADA.
  • Estratégias Corporativas
  • Ainda não perguntar, ler o segundo slide
  • Estratégia corporativa: do GRUPO VOTORANTIM: Diversificação não relacionada. Trata-se de empresas diversas com pouca relação entre si. negócios não sinérgicos.
  • Caminhando para a Diversificação não relacionada
  •  diversificação relacionada
     
  • Qual é a estratégia de nível corporativo? Conglomerado, negócios não relacionados.
    Estratégia genérica do negócio Votorantim Cimentos?   Liderança em custo, pois a unidade de negócios atua em um ramo comoditizado. (liderança em custo, diferenciação, foco em diferenciação, foco em custo)
  • Qual é a estratégia de nível corporativo? Conglomerado, negócios não relacionados.
    Estratégia genérica do negócio Votorantim Cimentos?   Liderança em custo, pois a unidade de negócios atua em um ramo comoditizado. (liderança em custo, diferenciação, foco em diferenciação, foco em custo)
  • Alavancar com capital de terceiros: se o ROI for superior aos custo do dinheiro aportado (empréstimo, fundos, IPO) / Ser grande, ter alto faturamento não quer dizer ser rentável /
    Diversificar não garante segurança ou longevidade. Ao perder o core business, ou aumentar número de sócios, pode-se desalinhar a estratégia.
    Sim, diversificar e ampliar mercado de atuação aumenta poder e prestígio. Poder e prestígio não significam rentabilidade. Silvio Santos, Eike Batista
  • As oportunidades, que são externas, só podem ser aproveitadas se houver forças (internas) que as potencializem. Se houver fraquezas que as neutralizam, talvez não seja a hora de aproveitar.
    Integração vertical: Todeschini/madeira, United Airlines/refeições, Pão de Açúcar/Taeq
    Só incorpore fornecedores se vc tiver as mesmas competências essenciais, do contrário, vc se torna excessivamente dependente dele. Só diversifique se vc tiver as competências essenciais.
  • Vamos falar de diversificação de produto e não de empresas, isso a gente vê no próximo slide). A resposta está na escolha do produto que você vai incorporar ao seu portfolio. Reduzir risco: produtos relacionados ou que gerem economias de escopo (porque produzo dois, economizo na produção de um deles, ou dos dois) .
    Agregar valor: esta diversificação de produto traz mais qualidade a eles? Traz que tipo de benefício ao consumidor? À marca? Não destrói o valor?
    O foco não tem de estar em um produto, mas nas necessidades e oportunidades do mercado, atreladas às suas força, alinhadas à sua missão, visão e valores. Isso não pode ser perdido com a diversificação.
  • Vamos falar de diversificação de produto e não de empresas, isso a gente vê no próximo slide). A resposta está na escolha do produto que você vai incorporar ao seu portfolio. Reduzir risco: produtos relacionados ou que gerem economias de escopo (porque produzo dois, economizo na produção de um deles, ou dos dois) .
    Agregar valor: esta diversificação de produto traz mais qualidade a eles? Traz que tipo de benefício ao consumidor? À marca? Não destrói o valor?
    O foco não tem de estar em um produto, mas nas necessidades e oportunidades do mercado, atreladas às suas força, alinhadas à sua missão, visão e valores. Isso não pode ser perdido com a diversificação.
  • Sinergia dos negócios, clareza nos papéis do conselho e do corpo executivo, alinhamento de missão, visão e valores. M&A estão entre as mais relevantes e dramáticas formas de mudança organizacional. Processos às vezes traumáticos e que destroem valor.
  • Sinergia dos negócios, clareza nos papéis do conselho e do corpo executivo, alinhamento de missão, visão e valores. M&A estão entre as mais relevantes e dramáticas formas de mudança organizacional. Processos às vezes traumáticos e que destroem valor.
  • Causa: abordagem simplista, reducionista, que não abrange todas as questões envolvidas. Reducionismo financeiro, Reducionismo da liderança, Reducionismo burocrático, Reducionismo estratégico, Reducionismo cultural
    Solução: além de conhecer muito bem a empresa com quem se está negociando, os papéis dos acionistas e CEOs, as sinergias e ganhos reais, os agentes da fusão precisam ter visão sistêmica e não segmentada, incapazes de perceber o processo além de sua perspectiva.
  • Joint Venture
  • e Alianças Estratégicas possíveis:ContratosRedesParticipação Acionária Joint Venture
  • Fusão, Aquisição, Private Equity
  • agente econômico que investe pesado”, explica Motta.
    BNDES,
  • Hoje eu acho que não dá para
  • Hoje eu acho que não dá para
  • Hoje eu acho que não dá para
  • Ambiente geral: dimensão política, econômica, social etc
    Swot – forças, fraquezas (interna) x ameaças e oportunidades (externa) – o qto as internas potencializam, neutralizam ou prejudicam as externas. Força interna, competência essencial: ter especialistas, prof de alto nível. Oportunidade: atuar com executivos que precisam dominar o idioma em pouco tempo. Minha força potencializa a oportunidade. Uma fraqueza: não consigo atrair profs de mandarim. Oportunidade: mercado demandante para mandarim. Essa fraqueza prejudica a oportunidade.
    5 Forças de Porter – poder de barganha do fornecedor / poder de barganha do cliente/ produtos substitutos / barreira de entrada / concorrentes (governo / imprensa / redes sociais)
  • Uma representação de como os objetivos estratégicos podem ser atrelados aos objetivos individuais.
  • origem
  • Escolha e reencontro
  • erros
  • Seja bom
  • Aula 5 ppt rose slideshare alunos

    1. 1. última aula!
    2. 2. Sim, Não ou Depende? Você só muda o que consegue medir. Se a estratégia não está clara, o que comanda a empresa é o processo, o concorrente, o cliente, a vontade do chefe, a urgência do dia. Há sempre o risco de resumirmos a estratégia para o foco financeiro. E quando o foco é só financeiro, o risco da empresa perder valor no tempo é enorme.
    3. 3. Planejamento Estratégico Integrado ao BSC (Serra, Torres e Torres, 2003) Formação da Equipe Atividades preliminares Análise Ambiente Externo Análise Setorial Missão, Visão e Valores Análise Interna Determinação Metas Objetivos Escolha Indicadores Desempenho Elaboração Plano Execução e Gerenciamento BSC Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado N N N N
    4. 4. Ambiente Externo Tx juros, pib Leis, regulamentações Pop, idade, geográfica, renda
    5. 5. Quatro fatores justificam os altos preços dos automóveis no Brasil, segundo Milad Neto: os tributos diretos incidentes no veículo; os tributos indiretos; a infraestrutura precária e a alta demanda. Este exemplo ilustra a importância que as empresas devem dar aos ambientes externos: Sociais Culturais Demográficos Tecnológicos Econômicos Políticos Globais
    6. 6. “Se a conduta antigamente era cumprir deveres impostos, hoje a satisfação individual vem em primeiro lugar. E é o que molda escolhas profissionais. A transição é de uma ética ancorada no dever para a ética com foco no prazer, na satisfação. As pessoas querem trabalhar em empresas que compartilhem seus valores e proporcionem atividades que façam sentido para elas.” Revista Exame Este exemplo ilustra a importância que as empresas devem dar ao(s) ambiente(s) externo(s): Sociais Culturais Demográficos Tecnológicos Econômicos Políticos Globais
    7. 7. Planejamento Estratégico Integrado ao BSC (Serra, Torres e Torres, 2003) Formação da Equipe Atividades preliminares Análise Ambiente Externo Análise Setorial Missão, Visão e Valores Análise Interna Determinação Metas Objetivos Escolha Indicadores Desempenho Elaboração Plano Execução e Gerenciamento BSC Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado N N N N
    8. 8. Ambiente Setorial Cinco forças competitivas de Porter Imprensa/Mídias Sociias
    9. 9. Planejamento Estratégico Integrado ao BSC (Serra, Torres e Torres, 2003) Formação da Equipe Atividades preliminares Análise Ambiente Externo Análise Setorial Missão, Visão e Valores Análise Interna Determinação Metas Objetivos Escolha Indicadores Desempenho Elaboração Plano Execução e Gerenciamento BSC Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado N N N N
    10. 10. Como os valores podem influenciar a estratégia?
    11. 11. VERDADEIRO OU FALSO? •A missão constitui o conjunto de ações e atitudes que uma empresa adota, a fim de realizar uma visão. •A missão define o que a empresa quer para seu futuro e aonde quer chegar. •A missão é um conjunto de posturas e ideais que direcionam as ações das pessoas. •A missão é o que direciona o futuro da empresa
    12. 12. VERDADEIRO OU FALSO? •A missão constitui o conjunto de ações e atitudes que uma empresa adota, a fim de realizar uma visão. (V) •A missão define o que a empresa quer para seu futuro e aonde quer chegar. (F – visão) •A missão é um conjunto de posturas e ideais que direcionam as ações das pessoas. (F – valores) •A missão é o que direciona o futuro da empresa (F – tudo direciona)
    13. 13. Planejamento Estratégico Integrado ao BSC (Serra, Torres e Torres, 2003) Formação da Equipe Atividades preliminares Análise Ambiente Externo Análise Setorial Missão, Visão e Valores Análise Interna Determinação Metas Objetivos Escolha Indicadores Desempenho Elaboração Plano Execução e Gerenciamento BSC Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado N N N N
    14. 14. Competitividade Estratégica Retornos Acima da Média Fontes de Vantagem Competitiva Competências Essenciais Tecnológicos Financeiros Humanos Físicos Organizacionais Recursos: Tangíveis Intangíveis Forças Análise Interna
    15. 15. •EEssttrraattééggiciaa genérica Genérica Habib’s Apple mercadinho do Seu João D.O.M./ L’Entrecôte
    16. 16. INFRAESTRUTURA DA EMPRESA Gestão de RH Tecnologia Aquisição e Compras Logística de fora para dentro Operações Logística de dentro para fora Marketing & Vendas M Serviços A R G E M ATIVIDADES PRIMÁRIAS ATIVIDADES DE APOIO Cadeia de Valor - Porter
    17. 17. “Terceirizar, além de reduzir custos, permite que haja foco estratégico por parte do empresa. Em quais circunstâncias a terceirização pode ser prejudicial? Por quê? “
    18. 18. “De que forma estratégias que alinhem pontos fracos com oportunidades podem ser úteis?”
    19. 19. SOBRE A ANÁLISE S.W.O.T.. (Verdadeiro ou Falso?) Incorpora elementos internos e externos na formulação da estratégia É aconselhável que ela seja realizada por equipes de trabalho, responsáveis pela formulação e revisão de estratégias
    20. 20. SOBRE A ANÁLISE S.W.O.T.. (Verdadeiro ou Falso) Suas conclusões são suficientes para direcionar ações estratégicas de longo prazo Faz com que pessoas falem sobre suas fraquezas É baseada em uma análise comparativa da concorrência
    21. 21. Planejamento Estratégico Integrado ao BSC (Serra, Torres e Torres, 2003) Formação da Equipe Atividades preliminares Análise Ambiente Externo Análise Setorial Missão, Visão e Valores Análise Interna Determinação Metas Objetivos Escolha Indicadores Desempenho Elaboração Plano Execução e Gerenciamento BSC Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado N N N N
    22. 22. Metas e Objetivos Definir objetivos estratégicos Definir metas S.M.A.R.T Determinar os indicadores que poderão aferir as metas (KPIs)
    23. 23. Determinação de Metas e Objetivos Definir objetivos estratégicos AUMENTAR MARKET SHARE DO PRODUTO X
    24. 24. Determinação de Metas e Objetivos Definir metas S.M.A.R.T Específica, mensurável, alcançável, relevante, temporal AUMENTAR VENDAS DO PRODUTO X EM 10% EM DOIS MESES.
    25. 25. Planejamento Estratégico Integrado ao BSC (Serra, Torres e Torres, 2003) Formação da Equipe Atividades preliminares Análise Ambiente Externo Análise Setorial Missão, Visão e Valores Análise Interna Determinação Metas Objetivos Escolha Indicadores Desempenho Elaboração Plano Execução e Gerenciamento BSC Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado N N N N
    26. 26. Metas e Objetivos Determinar os indicadores que poderão aferir as metas (KPIs)  - número de unidades vendidas  - receita por produto  - market share
    27. 27. BSC = BALANCED SCORECARD Evita o risco de priorizar apenas metas financeiras e mercadológicas I F C A
    28. 28. PAINEL DE GESTÃO Objetivo estratégico: Encantamento de Clientes Objetivo Marketing KPI Metas Iniciativas Verba Responsáve l (C) Construir uma rede de fãs da marca NPS (net promoter score)  Alcançar NPS de 70% até dezembro 2014 xxx xxx xxxx $$ Janaína É PRECISO CONTROLAR A EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA (PDCA)
    29. 29. QUALIDADE – SATISFAÇÃO DO ALUNO NPS de 2012 = 39% NPS de 2013 = 64% NPS até novembro 2014 = 72%
    30. 30. NPS de grandes marcas - 2014 81% 72% QUALIDADE – MERCADO 72% 56% 36% 70%
    31. 31. PERSPECTIVAS BSC KPIs INDICADORES DE DESEMPENHO FINANCEIRA COMO QUEREMOS SER VISTOS P ELOS ACIONISTAS?  Fluxo de caixa?  Riscos?  ROI?  Rentabilidade? INTERNA EM QUAIS PROCESSOS PRECISAMOS SER EXCELENTES?  Melhoria da utilização dos ativos  Turnover CLIENTE QUE VALORES TEMOS QUE ENTREGAR AOS CLIENTES?  Capacidade de prever as necessidades do cliente?  Eficácia no atendimento?  % de recompra? NPS?  Valor percebido pelo cliente?  Qualidade da comunicação? APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO QUE CONHECIMENTOS E TECNOLOGIAS SÃO NECESSÁRIOS?  Inovação  Clima de apoio a mudanças  Portfolio de produtos x concorrência  Aumento do C.H.A. dos funcionários
    32. 32. POR ONDE EU COMEÇO????
    33. 33. Planejamento Estratégico Integrado ao BSC (Serra, Torres e Torres, 2003 Formação da Equipe Atividades preliminares Análise Ambiente Externo Análise Setorial Missão, Visão e Valores Análise Interna Determinação Metas Objetivos Escolha Indicadores Desempenho Elaboração Plano Execução e Gerenciamento BSC Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado N N N N
    34. 34. planejamento estratégico
    35. 35. Quem constrói o planejamento estratégico? CONSELHO CEO Define a missão, visão e valores Seleciona os demais executivos Escolhe a estratégia genérica Mantém a visão viva Fixa as grandes metas Detalha as metas e os KPIs (com executivos) Aloca os recursos chave Comunica a estratégia Aprova os orçamentos Lidera todas as áreas Define o sistema de gestão e estrutura Aprova o sistema de incentivos Cria o código de conduta Seleciona o CEO
    36. 36. Planejamento Estratégico Integrado ao BSC (Serra, Torres e Torres, 2003) Formação da Equipe Atividades preliminares Análise Ambiente Externo Análise Setorial Missão, Visão e Valores Análise Interna Determinação Metas Objetivos Escolha Indicadores Desempenho Elaboração Plano Execução e Gerenciamento BSC Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado N N N N
    37. 37. Para uma estratégia ser bem executada, você precisa de: Estrutura que possibilite a execução Pessoas com as competências necessárias Cultura e Liderança orientadas para sentido do que se faz, para motivação e para resultados Metas e KPIs (key performance indicators) Monitoramento, orientação, reconhecimento
    38. 38. Quem executa a estratégia?
    39. 39. Se você constrói uma estratégia brilhante, mas sua equipe não consegue executar, você tem um problema de planejamento ou de execução?
    40. 40. EXECUÇÃO Quem executa a estratégia? Mesmo que os colaboradores não tenham o poder de criar ou aprovar a estratégia, eles têm o poder de sabotar, reduzir o ritmo dos resultados ou até impedir seu alcance.
    41. 41. EXECUÇÃO Risco de endogenia – grupo paralelo que instala o controle do poder a favor dos seus interesses particulares, o que resulta no cerceamento do poder originário. A democracia e o poder real são apenas fachada.
    42. 42. EXECUÇÃO As pessoas só se movem por duas razões:  para obter ganhos (financeiros, psicológicos) ou  para evitar perdas
    43. 43. Se as percepções de ganho forem maiores que as percepções de perda (sacrifício), eles fazem. Tudo passa pelo interesse do indivíduo. •
    44. 44. Quando o colaborador executa bem, é porque ele entendeu o sentido da meta ou é para jogar o jogo político interno? Ou para mitigar riscos individuais?
    45. 45. EXECUÇÃO As recompensas definem o comportamento das pessoas?
    46. 46. Se os liderados não atingirem as metas, o líder também não poderá atingir (vinculação). A gerência média tem uma brutal importância da execução da estratégia
    47. 47. Como a estratégia está dividida em metas e KPIs, o líder precisa relembrar constantemente o impacto dos pequenos resultados no todo •
    48. 48. •Dar o desafio ao responsável pela meta para criar plano de ação corretivo •O responsável pela meta deve apresentar resultados e dizer o que será feito no próximo período
    49. 49. •O feedback tem de acompanhar o controle •Identificação das causas que impedem a consecução das metas
    50. 50. E se a estratégia está sendo bem executada, mas os resultados esperados não estão sendo alcançados? •
    51. 51. Hora de pivotar to pivot = "mudar" ou "girar” designa uma mudança radical no rumo do negócio, mudar a estratégia.
    52. 52. Planejamento Estratégico Integrado ao BSC (Serra, Torres e Torres, 2003 Formação da Equipe Atividades preliminares Análise Ambiente Externo Análise Setorial Missão, Visão e Valores Análise Interna Determinação Metas Objetivos Escolha Indicadores Desempenho Elaboração Plano Execução e Gerenciamento BSC Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado N N N N
    53. 53. PAINEL DE GESTÃO Objetivo estratégico: Encantamento de Clientes Objetivo Marketing KPI Metas Iniciativas Verba Responsáve l (C) Construir uma rede de fãs da marca NPS (net promoter score)  Alcançar NPS de 70% até dezembro 2014 xxx xxx xxxx $$ Janaína É PRECISO CONTROLAR A EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA (PDCA)
    54. 54. Níveis de Estratégia
    55. 55. Diversificação M&A Joint-ventures Alianca̧s estratégicas Competitivas Operacionais
    56. 56. As operações industriais se concentram em setores de base da economia, que demandam capital intensivo, alta escala de produção e tecnologia de ponta : cimento, mineração e metalurgia (alumínio, zinco e níquel), siderurgia, celulose, suco concentrado de laranja e autogeração de energia.
    57. 57. No mercado financeiro, atua por meio da Votorantim Finanças, que reúne diversas instituições : Banco Votorantim (banco de negócios e de investimento) BV Financeira (financiamento e crédito ao consumidor) Votorantim Asset Management (gestão de recursos) BV Leasing (operações de leasing) Votorantim CTVM (corretora de títulos e valores mobiliários)
    58. 58. A Panasonic retornou para posição líquida de caixa positivo no último trimestre pela primeira vez em cinco anos… …um ano e meio antes do esperado, após sair de linhas de produtos não lucrativas em smartphones, TVs de plasma e chips semi condutores…
    59. 59. Também tem fornecido baterias para a fabricante de carros elétricos Tesla Motors. a Panasonic tem se voltado para novas áreas de crescimento, como sistemas de auxílio de direção.
    60. 60. Com preços 30% mais baixos do que os da “marca-mãe (L’Occitane)“, a Le Couvent des Minimes está disponível no Pão de Açúcar, na loja virtual própria, e em sites como Beleza na Web www.fgv.br/fgvonline DIVERSIFICAÇÃO
    61. 61. www.fgv.br/fgvonline Estratégia nível corporativo? Estratégia genérica Votorantim Cimentos?
    62. 62. nível corporativo? Conglomerado, diversificação não relacionada genérica Votorantim Cimentos? L iderança em custos www.fgv.br/fgvonline
    63. 63. Reflexões - sim, não ou depende?  É BOM DIVERSIFICAR COM CAPITAL DE TERCEIROS, ALAVANCADO? DIVERSIFICAR AJUDA A CRESCER E SER MAIS RENTÁVEL? DIVERSIFICAR AJUDA A TER UMA EMPRESA MAIS SEGURA E LONGEVA? DIVERSIFICAR PARA TER MAIS PODER, PRESTÍGIO E RENTABILIDADE
    64. 64. Reflexões Reflexões sim, não ou depende? sim, não ou depende? DIVERSIFICAR PARA APROVEITAR UMA OPORTUNIDADE? DIVERSIFICAR PARA APROVEITAR UMA OPORTUNIDADE? DIVERSIFICAR PARA INCORPORAR FORNECEDORES (verticalizar)? DIVERSIFICAR PARA INCORPORAR FORNECEDORES (verticalizar)? DIVERSIFICAR PARA RESULTADOS MAIS HOMOGÊNEOS? DIVERSIFICAR PARA RESULTADOS MAIS HOMOGÊNEOS? DIVERSIFICAR PARA POTENCIALIZAR SUAS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS? DIVERSIFICAR PARA POTENCIALIZAR SUAS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS?
    65. 65. “Como reduzir riscos e garantir diversificação que agregue valor ao www.fgv.br/fgvonline negócio?”
    66. 66. “Como reduzir riscos e garantir diversificação que agregue valor ao www.fgv.br/fgvonline negócio?” Diversificação relacionada Tem mercado? (resolve qual problema do consumidor?) 5 Forças - influência do Governo Estratégia Genérica posicionamento premium? Custo baixo/preço baixo? Captação de Recursos
    67. 67. dependência de recursos www.fgv.br/fgvonline
    68. 68.  M&A – Fusões e Aquisições  Joint Ventures  Alianças Estratégicas  Franquias  Capital Semente  Investidor Anjo  Private Equity  IPO www.fgv.br/fgvonline recursos
    69. 69. Por que as empresas fazem movimentos de M&A? • Economia de escala e de escopo • Garantia de mercado • Aquisição de tecnologia/processos • Integração vertical (M&A com o fornecedor) • Aquisição de fábricas • Barreiras à concorrência •
    70. 70. QUAIS SÃO OS FATORES QUE FACILITAM OU DIFICULTAM UM PROCESSO DE M&A? Modelo de Gestão; Modelo de Gestão; Integração operacional pelas Melhores Práticas Integração operacional pelas Melhores Práticas Cultura; Cultura; Tempo para a integração Tempo para a integração Relação com fornecedores/clientes Relação com fornecedores/clientes
    71. 71. “Quais alternativas poderiam ser listadas visando-se aumentar o índice de sucesso em www.fgv.br/fgvonline movimentos de M&A?”
    72. 72. sinergia dos negócios, comunicação, clareza nos papéis do conselho e do corpo executivo, alinhamento de missão, visão e valores www.fgv.br/fgvonline
    73. 73. www.fgv.br/fgvonline M&A mal conduzido CONSEQUÊNCIAS PARA O INDIVÍDUO CONSEQUÊNCIAS PARA A EMPRESA Fonte: Estudo de Fusões e Aquisições no Brasil – FGV/Loyola University
    74. 74. A espanhola Cementos Molins e o grupo brasileiro Votorantim firmaram uma parceria para atuar na América Latina. O objetivo é promover expansão em projetos na região. As duas companhias já são sócias na Argentina da Cementos Avellaneda e no Uruguai, da Cementos Artigas. O Estado de S. Paulo. Qual é o tipo de aliança?
    75. 75. Fusões e aquisições ganham força no trimestre, apesar de eleições 02/10/2014 As fusões e aquisições ganharam força no terceiro trimestre no Brasil apesar do aumento dos riscos econômicos e políticos, enquanto companhias estrangeiras e empresas de private equity buscam ativos para aproveitar o potencial de longo prazo do país Compradores estratégicos deixaram a cautela de lado e aumentaram sua exposição ao Brasil para adquirir um ativo específico ou surfar em uma economia com ampla base de consumidores.
    76. 76. Fusões e aquisições ganham força no trimestre, apesar de eleições 02/10/2014 • Empresas como GP INVESTMENTS e fundos soberanos internacionais como o de Singapura GIC ficaram à espreita, de olho em alvos de setores como turismo e educação. • "Todos os players, locais e estrangeiros, estratégicos ou financeiros, sabem que o Brasil faz sentido para seus planos de negócio", disse Fernando Iunes, diretor do banco de investimento Itaú BBA.
    77. 77. www.fgv.br/fgvonline
    78. 78. www.fgv.br/fgvonline A essência da estratégia é gerar valor ou derrotar os competidores? Estratégia é se diferenciar dos competidores, ou é ser o melhor competidor? Estratégia é competir por lucros ou por participação de mercado? Estratégia é satisfazer a todos os clientes ou somente àqueles que trazem lucros? Estratégias devem ser 100% deliberadas ou também emergentes? Existe estratégia resista a uma má operação?
    79. 79. www.fgv.br/fgvonline CONTATO ATIVO Resgate de clientes inativos no B2B. Na apresentação, eles tiveram 28 objeções. De baixa barreira de entrada, a desmotivação da força de vendas, falta de ganho de escala.
    80. 80. www.fgv.br/fgvonline UP JUICE BAR Tiveram 15 objeções, como falta de vantagem competitiva, falta de ganho de escala, excesso de produtos substitutos, marca que confunde, preço inadequado para o cliente.
    81. 81. www.fgv.br/fgvonline EASY PARKING App para estacionar o carro no shopping. O Waze do Shopping. Erro na identificação do cliente, que não é o usuário, mas o shopping (que não tem interesse no produto, porque o shopping está lotado e este é o objetivo dele)
    82. 82. Estratégia Mod. Org. Industrial Mod. Competências (RBV) www.fgv.br/fgvonline - Competências - Lucratividade - Sustentabilidade - Vantagem Competitiva - Vantagem Competitiva mercado recursos competitivo funcionais mudança Missão / Visão / Valores U.N. Portfólio de Negócios - Diversificação / Sinergia / Cultura Estrutura - Multidivisional Modelo de Gestão Expansão. - Fusão / Aquisição / Alianças Estratégicas. Posicionamento - Estratégias Genéricas: (custo/diferenciação/foco) - Competências Essenciais. Análise Interna Cadeia de valor Competências Contro- lOebjetivos; Indicadores; BSC corporativo Análise Externa - Ambiente geral. - Swot. - Setor (5 forças). - Funcional - Divisional - Matricial
    83. 83. www.fgv.br/fgvonline Missão Por que existimos Valores Essenciais Em que acreditamos Visão O que queremos ser Estratégia Nosso plano de jogo Balanced Scorecard Implementação e foco Iniciativas Estratégicas O que precisamos fazer Objetivos Pessoais O que eu preciso fazer Resultados Estratégicos Acionistas Satisfeitos Clientes Encantados Processos Eficazes Força Trab. Motiv. e Preparada
    84. 84. “Você não percebeu que é o único representante do seu sonho na face da Terra? Se isso não fizer você correr, chapa, então não sei o que vai. Então, levanta e anda.” Emicida
    85. 85. “Nunca deixe que o sucesso suba à sua cabeça, e nem que o fracasso invada seu coração”.
    86. 86. www.fgv.br/fgvonline

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