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Sim, Não ou Depende? 
Você só muda o que consegue medir. 
Se a estratégia não está clara, o que 
comanda a empresa é o p...
Planejamento Estratégico Integrado ao BSC 
(Serra, Torres e Torres, 2003) 
Formação da 
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Pop, idade, 
geográfica, renda
Quatro fatores justificam os altos preços 
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Ambiente 
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Imprensa/Mídias Sociias
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(Serra, Torres e Torres, 2003) 
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Como os valores 
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a estratégia?
VERDADEIRO OU FALSO? 
•A missão constitui o conjunto de ações e atitudes 
que uma empresa adota, a fim de realizar uma vis...
VERDADEIRO OU FALSO? 
•A missão constitui o conjunto de ações e atitudes 
que uma empresa adota, a fim de realizar uma vis...
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Competitividade 
Estratégica 
Retornos Acima 
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Competitiva 
Competências 
Essenciais 
Tecnoló...
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Genérica 
Habib’s Apple 
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INFRAESTRUTURA DA EMPRESA 
Gestão de RH 
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Aquisição e Compras 
Logística 
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“Terceirizar, além de reduzir custos, 
permite que haja foco estratégico 
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“De que forma estratégias que 
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Planejamento Estratégico Integrado ao BSC 
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Metas e Objetivos 
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Metas e Objetivos 
Determinar os 
indicadores que 
poderão aferir as 
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 - número de unidades vendidas 
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BSC = BALANCED SCORECARD 
Evita o risco de priorizar apenas metas financeiras e mercadológicas 
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PAINEL DE GESTÃO 
Objetivo estratégico: 
Encantamento de Clientes 
Objetivo 
Marketing 
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QUALIDADE – SATISFAÇÃO DO ALUNO 
NPS de 2012 = 39% 
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NPS até novembro 2014 = 72%
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(Serra, Torres e Torres, 2003) 
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Estrutura que possibilite a execução 
Pessoas com as competência...
Quem executa a estratégia?
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estratégia brilhante, mas sua 
equipe não consegue executar, 
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EXECUÇÃO 
Quem executa a estratégia? 
Mesmo que os colaboradores não tenham 
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EXECUÇÃO 
Risco de endogenia – grupo paralelo que 
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PAINEL DE GESTÃO 
Objetivo estratégico: 
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Níveis de Estratégia
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Competitivas 
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Reflexões 
Reflexões 
sim, não ou depende? 
sim, não ou depende? 
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“Como reduzir riscos e garantir 
diversificação que agregue valor ao 
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diversificação que agregue valor ao 
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negócio?” 
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dependência 
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QUAIS SÃO OS FATORES QUE FACILITAM 
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Modelo de Gestão; 
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M&A mal conduzido 
CONSEQUÊNCIAS PARA O 
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CONSEQUÊNCIAS PARA A 
EMPRESA 
Fonte: Estudo de ...
A espanhola Cementos Molins e o 
grupo brasileiro Votorantim firmaram 
uma parceria para atuar na América 
Latina. O objet...
Fusões e aquisições ganham força no trimestre, apesar de eleições 
02/10/2014 
As fusões e aquisições ganharam força no te...
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02/10/2014 
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A essência da estratégia é gerar 
valor ou derrotar os 
competidores? 
Estratégia é se diferenciar d...
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CONTATO ATIVO 
Resgate de clientes inativos no B2B. 
Na apresentação, eles tiveram 28 objeções. 
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UP JUICE BAR 
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Estratégia Mod. Org. Industrial Mod. Competências (RBV) 
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“Nunca deixe que o sucesso suba à sua 
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seu coração”.
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  1. 1. última aula!
  2. 2. Sim, Não ou Depende? Você só muda o que consegue medir. Se a estratégia não está clara, o que comanda a empresa é o processo, o concorrente, o cliente, a vontade do chefe, a urgência do dia. Há sempre o risco de resumirmos a estratégia para o foco financeiro. E quando o foco é só financeiro, o risco da empresa perder valor no tempo é enorme.
  3. 3. Planejamento Estratégico Integrado ao BSC (Serra, Torres e Torres, 2003) Formação da Equipe Atividades preliminares Análise Ambiente Externo Análise Setorial Missão, Visão e Valores Análise Interna Determinação Metas Objetivos Escolha Indicadores Desempenho Elaboração Plano Execução e Gerenciamento BSC Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado N N N N
  4. 4. Ambiente Externo Tx juros, pib Leis, regulamentações Pop, idade, geográfica, renda
  5. 5. Quatro fatores justificam os altos preços dos automóveis no Brasil, segundo Milad Neto: os tributos diretos incidentes no veículo; os tributos indiretos; a infraestrutura precária e a alta demanda. Este exemplo ilustra a importância que as empresas devem dar aos ambientes externos: Sociais Culturais Demográficos Tecnológicos Econômicos Políticos Globais
  6. 6. “Se a conduta antigamente era cumprir deveres impostos, hoje a satisfação individual vem em primeiro lugar. E é o que molda escolhas profissionais. A transição é de uma ética ancorada no dever para a ética com foco no prazer, na satisfação. As pessoas querem trabalhar em empresas que compartilhem seus valores e proporcionem atividades que façam sentido para elas.” Revista Exame Este exemplo ilustra a importância que as empresas devem dar ao(s) ambiente(s) externo(s): Sociais Culturais Demográficos Tecnológicos Econômicos Políticos Globais
  7. 7. Planejamento Estratégico Integrado ao BSC (Serra, Torres e Torres, 2003) Formação da Equipe Atividades preliminares Análise Ambiente Externo Análise Setorial Missão, Visão e Valores Análise Interna Determinação Metas Objetivos Escolha Indicadores Desempenho Elaboração Plano Execução e Gerenciamento BSC Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado N N N N
  8. 8. Ambiente Setorial Cinco forças competitivas de Porter Imprensa/Mídias Sociias
  9. 9. Planejamento Estratégico Integrado ao BSC (Serra, Torres e Torres, 2003) Formação da Equipe Atividades preliminares Análise Ambiente Externo Análise Setorial Missão, Visão e Valores Análise Interna Determinação Metas Objetivos Escolha Indicadores Desempenho Elaboração Plano Execução e Gerenciamento BSC Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado N N N N
  10. 10. Como os valores podem influenciar a estratégia?
  11. 11. VERDADEIRO OU FALSO? •A missão constitui o conjunto de ações e atitudes que uma empresa adota, a fim de realizar uma visão. •A missão define o que a empresa quer para seu futuro e aonde quer chegar. •A missão é um conjunto de posturas e ideais que direcionam as ações das pessoas. •A missão é o que direciona o futuro da empresa
  12. 12. VERDADEIRO OU FALSO? •A missão constitui o conjunto de ações e atitudes que uma empresa adota, a fim de realizar uma visão. (V) •A missão define o que a empresa quer para seu futuro e aonde quer chegar. (F – visão) •A missão é um conjunto de posturas e ideais que direcionam as ações das pessoas. (F – valores) •A missão é o que direciona o futuro da empresa (F – tudo direciona)
  13. 13. Planejamento Estratégico Integrado ao BSC (Serra, Torres e Torres, 2003) Formação da Equipe Atividades preliminares Análise Ambiente Externo Análise Setorial Missão, Visão e Valores Análise Interna Determinação Metas Objetivos Escolha Indicadores Desempenho Elaboração Plano Execução e Gerenciamento BSC Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado N N N N
  14. 14. Competitividade Estratégica Retornos Acima da Média Fontes de Vantagem Competitiva Competências Essenciais Tecnológicos Financeiros Humanos Físicos Organizacionais Recursos: Tangíveis Intangíveis Forças Análise Interna
  15. 15. •EEssttrraattééggiciaa genérica Genérica Habib’s Apple mercadinho do Seu João D.O.M./ L’Entrecôte
  16. 16. INFRAESTRUTURA DA EMPRESA Gestão de RH Tecnologia Aquisição e Compras Logística de fora para dentro Operações Logística de dentro para fora Marketing & Vendas M Serviços A R G E M ATIVIDADES PRIMÁRIAS ATIVIDADES DE APOIO Cadeia de Valor - Porter
  17. 17. “Terceirizar, além de reduzir custos, permite que haja foco estratégico por parte do empresa. Em quais circunstâncias a terceirização pode ser prejudicial? Por quê? “
  18. 18. “De que forma estratégias que alinhem pontos fracos com oportunidades podem ser úteis?”
  19. 19. SOBRE A ANÁLISE S.W.O.T.. (Verdadeiro ou Falso?) Incorpora elementos internos e externos na formulação da estratégia É aconselhável que ela seja realizada por equipes de trabalho, responsáveis pela formulação e revisão de estratégias
  20. 20. SOBRE A ANÁLISE S.W.O.T.. (Verdadeiro ou Falso) Suas conclusões são suficientes para direcionar ações estratégicas de longo prazo Faz com que pessoas falem sobre suas fraquezas É baseada em uma análise comparativa da concorrência
  21. 21. Planejamento Estratégico Integrado ao BSC (Serra, Torres e Torres, 2003) Formação da Equipe Atividades preliminares Análise Ambiente Externo Análise Setorial Missão, Visão e Valores Análise Interna Determinação Metas Objetivos Escolha Indicadores Desempenho Elaboração Plano Execução e Gerenciamento BSC Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado N N N N
  22. 22. Metas e Objetivos Definir objetivos estratégicos Definir metas S.M.A.R.T Determinar os indicadores que poderão aferir as metas (KPIs)
  23. 23. Determinação de Metas e Objetivos Definir objetivos estratégicos AUMENTAR MARKET SHARE DO PRODUTO X
  24. 24. Determinação de Metas e Objetivos Definir metas S.M.A.R.T Específica, mensurável, alcançável, relevante, temporal AUMENTAR VENDAS DO PRODUTO X EM 10% EM DOIS MESES.
  25. 25. Planejamento Estratégico Integrado ao BSC (Serra, Torres e Torres, 2003) Formação da Equipe Atividades preliminares Análise Ambiente Externo Análise Setorial Missão, Visão e Valores Análise Interna Determinação Metas Objetivos Escolha Indicadores Desempenho Elaboração Plano Execução e Gerenciamento BSC Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado N N N N
  26. 26. Metas e Objetivos Determinar os indicadores que poderão aferir as metas (KPIs)  - número de unidades vendidas  - receita por produto  - market share
  27. 27. BSC = BALANCED SCORECARD Evita o risco de priorizar apenas metas financeiras e mercadológicas I F C A
  28. 28. PAINEL DE GESTÃO Objetivo estratégico: Encantamento de Clientes Objetivo Marketing KPI Metas Iniciativas Verba Responsáve l (C) Construir uma rede de fãs da marca NPS (net promoter score)  Alcançar NPS de 70% até dezembro 2014 xxx xxx xxxx $$ Janaína É PRECISO CONTROLAR A EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA (PDCA)
  29. 29. QUALIDADE – SATISFAÇÃO DO ALUNO NPS de 2012 = 39% NPS de 2013 = 64% NPS até novembro 2014 = 72%
  30. 30. NPS de grandes marcas - 2014 81% 72% QUALIDADE – MERCADO 72% 56% 36% 70%
  31. 31. PERSPECTIVAS BSC KPIs INDICADORES DE DESEMPENHO FINANCEIRA COMO QUEREMOS SER VISTOS P ELOS ACIONISTAS?  Fluxo de caixa?  Riscos?  ROI?  Rentabilidade? INTERNA EM QUAIS PROCESSOS PRECISAMOS SER EXCELENTES?  Melhoria da utilização dos ativos  Turnover CLIENTE QUE VALORES TEMOS QUE ENTREGAR AOS CLIENTES?  Capacidade de prever as necessidades do cliente?  Eficácia no atendimento?  % de recompra? NPS?  Valor percebido pelo cliente?  Qualidade da comunicação? APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO QUE CONHECIMENTOS E TECNOLOGIAS SÃO NECESSÁRIOS?  Inovação  Clima de apoio a mudanças  Portfolio de produtos x concorrência  Aumento do C.H.A. dos funcionários
  32. 32. POR ONDE EU COMEÇO????
  33. 33. Planejamento Estratégico Integrado ao BSC (Serra, Torres e Torres, 2003 Formação da Equipe Atividades preliminares Análise Ambiente Externo Análise Setorial Missão, Visão e Valores Análise Interna Determinação Metas Objetivos Escolha Indicadores Desempenho Elaboração Plano Execução e Gerenciamento BSC Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado N N N N
  34. 34. planejamento estratégico
  35. 35. Quem constrói o planejamento estratégico? CONSELHO CEO Define a missão, visão e valores Seleciona os demais executivos Escolhe a estratégia genérica Mantém a visão viva Fixa as grandes metas Detalha as metas e os KPIs (com executivos) Aloca os recursos chave Comunica a estratégia Aprova os orçamentos Lidera todas as áreas Define o sistema de gestão e estrutura Aprova o sistema de incentivos Cria o código de conduta Seleciona o CEO
  36. 36. Planejamento Estratégico Integrado ao BSC (Serra, Torres e Torres, 2003) Formação da Equipe Atividades preliminares Análise Ambiente Externo Análise Setorial Missão, Visão e Valores Análise Interna Determinação Metas Objetivos Escolha Indicadores Desempenho Elaboração Plano Execução e Gerenciamento BSC Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado N N N N
  37. 37. Para uma estratégia ser bem executada, você precisa de: Estrutura que possibilite a execução Pessoas com as competências necessárias Cultura e Liderança orientadas para sentido do que se faz, para motivação e para resultados Metas e KPIs (key performance indicators) Monitoramento, orientação, reconhecimento
  38. 38. Quem executa a estratégia?
  39. 39. Se você constrói uma estratégia brilhante, mas sua equipe não consegue executar, você tem um problema de planejamento ou de execução?
  40. 40. EXECUÇÃO Quem executa a estratégia? Mesmo que os colaboradores não tenham o poder de criar ou aprovar a estratégia, eles têm o poder de sabotar, reduzir o ritmo dos resultados ou até impedir seu alcance.
  41. 41. EXECUÇÃO Risco de endogenia – grupo paralelo que instala o controle do poder a favor dos seus interesses particulares, o que resulta no cerceamento do poder originário. A democracia e o poder real são apenas fachada.
  42. 42. EXECUÇÃO As pessoas só se movem por duas razões:  para obter ganhos (financeiros, psicológicos) ou  para evitar perdas
  43. 43. Se as percepções de ganho forem maiores que as percepções de perda (sacrifício), eles fazem. Tudo passa pelo interesse do indivíduo. •
  44. 44. Quando o colaborador executa bem, é porque ele entendeu o sentido da meta ou é para jogar o jogo político interno? Ou para mitigar riscos individuais?
  45. 45. EXECUÇÃO As recompensas definem o comportamento das pessoas?
  46. 46. Se os liderados não atingirem as metas, o líder também não poderá atingir (vinculação). A gerência média tem uma brutal importância da execução da estratégia
  47. 47. Como a estratégia está dividida em metas e KPIs, o líder precisa relembrar constantemente o impacto dos pequenos resultados no todo •
  48. 48. •Dar o desafio ao responsável pela meta para criar plano de ação corretivo •O responsável pela meta deve apresentar resultados e dizer o que será feito no próximo período
  49. 49. •O feedback tem de acompanhar o controle •Identificação das causas que impedem a consecução das metas
  50. 50. E se a estratégia está sendo bem executada, mas os resultados esperados não estão sendo alcançados? •
  51. 51. Hora de pivotar to pivot = "mudar" ou "girar” designa uma mudança radical no rumo do negócio, mudar a estratégia.
  52. 52. Planejamento Estratégico Integrado ao BSC (Serra, Torres e Torres, 2003 Formação da Equipe Atividades preliminares Análise Ambiente Externo Análise Setorial Missão, Visão e Valores Análise Interna Determinação Metas Objetivos Escolha Indicadores Desempenho Elaboração Plano Execução e Gerenciamento BSC Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado N N N N
  53. 53. PAINEL DE GESTÃO Objetivo estratégico: Encantamento de Clientes Objetivo Marketing KPI Metas Iniciativas Verba Responsáve l (C) Construir uma rede de fãs da marca NPS (net promoter score)  Alcançar NPS de 70% até dezembro 2014 xxx xxx xxxx $$ Janaína É PRECISO CONTROLAR A EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA (PDCA)
  54. 54. Níveis de Estratégia
  55. 55. Diversificação M&A Joint-ventures Alianca̧s estratégicas Competitivas Operacionais
  56. 56. As operações industriais se concentram em setores de base da economia, que demandam capital intensivo, alta escala de produção e tecnologia de ponta : cimento, mineração e metalurgia (alumínio, zinco e níquel), siderurgia, celulose, suco concentrado de laranja e autogeração de energia.
  57. 57. No mercado financeiro, atua por meio da Votorantim Finanças, que reúne diversas instituições : Banco Votorantim (banco de negócios e de investimento) BV Financeira (financiamento e crédito ao consumidor) Votorantim Asset Management (gestão de recursos) BV Leasing (operações de leasing) Votorantim CTVM (corretora de títulos e valores mobiliários)
  58. 58. A Panasonic retornou para posição líquida de caixa positivo no último trimestre pela primeira vez em cinco anos… …um ano e meio antes do esperado, após sair de linhas de produtos não lucrativas em smartphones, TVs de plasma e chips semi condutores…
  59. 59. Também tem fornecido baterias para a fabricante de carros elétricos Tesla Motors. a Panasonic tem se voltado para novas áreas de crescimento, como sistemas de auxílio de direção.
  60. 60. Com preços 30% mais baixos do que os da “marca-mãe (L’Occitane)“, a Le Couvent des Minimes está disponível no Pão de Açúcar, na loja virtual própria, e em sites como Beleza na Web www.fgv.br/fgvonline DIVERSIFICAÇÃO
  61. 61. www.fgv.br/fgvonline Estratégia nível corporativo? Estratégia genérica Votorantim Cimentos?
  62. 62. nível corporativo? Conglomerado, diversificação não relacionada genérica Votorantim Cimentos? L iderança em custos www.fgv.br/fgvonline
  63. 63. Reflexões - sim, não ou depende?  É BOM DIVERSIFICAR COM CAPITAL DE TERCEIROS, ALAVANCADO? DIVERSIFICAR AJUDA A CRESCER E SER MAIS RENTÁVEL? DIVERSIFICAR AJUDA A TER UMA EMPRESA MAIS SEGURA E LONGEVA? DIVERSIFICAR PARA TER MAIS PODER, PRESTÍGIO E RENTABILIDADE
  64. 64. Reflexões Reflexões sim, não ou depende? sim, não ou depende? DIVERSIFICAR PARA APROVEITAR UMA OPORTUNIDADE? DIVERSIFICAR PARA APROVEITAR UMA OPORTUNIDADE? DIVERSIFICAR PARA INCORPORAR FORNECEDORES (verticalizar)? DIVERSIFICAR PARA INCORPORAR FORNECEDORES (verticalizar)? DIVERSIFICAR PARA RESULTADOS MAIS HOMOGÊNEOS? DIVERSIFICAR PARA RESULTADOS MAIS HOMOGÊNEOS? DIVERSIFICAR PARA POTENCIALIZAR SUAS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS? DIVERSIFICAR PARA POTENCIALIZAR SUAS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS?
  65. 65. “Como reduzir riscos e garantir diversificação que agregue valor ao www.fgv.br/fgvonline negócio?”
  66. 66. “Como reduzir riscos e garantir diversificação que agregue valor ao www.fgv.br/fgvonline negócio?” Diversificação relacionada Tem mercado? (resolve qual problema do consumidor?) 5 Forças - influência do Governo Estratégia Genérica posicionamento premium? Custo baixo/preço baixo? Captação de Recursos
  67. 67. dependência de recursos www.fgv.br/fgvonline
  68. 68.  M&A – Fusões e Aquisições  Joint Ventures  Alianças Estratégicas  Franquias  Capital Semente  Investidor Anjo  Private Equity  IPO www.fgv.br/fgvonline recursos
  69. 69. Por que as empresas fazem movimentos de M&A? • Economia de escala e de escopo • Garantia de mercado • Aquisição de tecnologia/processos • Integração vertical (M&A com o fornecedor) • Aquisição de fábricas • Barreiras à concorrência •
  70. 70. QUAIS SÃO OS FATORES QUE FACILITAM OU DIFICULTAM UM PROCESSO DE M&A? Modelo de Gestão; Modelo de Gestão; Integração operacional pelas Melhores Práticas Integração operacional pelas Melhores Práticas Cultura; Cultura; Tempo para a integração Tempo para a integração Relação com fornecedores/clientes Relação com fornecedores/clientes
  71. 71. “Quais alternativas poderiam ser listadas visando-se aumentar o índice de sucesso em www.fgv.br/fgvonline movimentos de M&A?”
  72. 72. sinergia dos negócios, comunicação, clareza nos papéis do conselho e do corpo executivo, alinhamento de missão, visão e valores www.fgv.br/fgvonline
  73. 73. www.fgv.br/fgvonline M&A mal conduzido CONSEQUÊNCIAS PARA O INDIVÍDUO CONSEQUÊNCIAS PARA A EMPRESA Fonte: Estudo de Fusões e Aquisições no Brasil – FGV/Loyola University
  74. 74. A espanhola Cementos Molins e o grupo brasileiro Votorantim firmaram uma parceria para atuar na América Latina. O objetivo é promover expansão em projetos na região. As duas companhias já são sócias na Argentina da Cementos Avellaneda e no Uruguai, da Cementos Artigas. O Estado de S. Paulo. Qual é o tipo de aliança?
  75. 75. Fusões e aquisições ganham força no trimestre, apesar de eleições 02/10/2014 As fusões e aquisições ganharam força no terceiro trimestre no Brasil apesar do aumento dos riscos econômicos e políticos, enquanto companhias estrangeiras e empresas de private equity buscam ativos para aproveitar o potencial de longo prazo do país Compradores estratégicos deixaram a cautela de lado e aumentaram sua exposição ao Brasil para adquirir um ativo específico ou surfar em uma economia com ampla base de consumidores.
  76. 76. Fusões e aquisições ganham força no trimestre, apesar de eleições 02/10/2014 • Empresas como GP INVESTMENTS e fundos soberanos internacionais como o de Singapura GIC ficaram à espreita, de olho em alvos de setores como turismo e educação. • "Todos os players, locais e estrangeiros, estratégicos ou financeiros, sabem que o Brasil faz sentido para seus planos de negócio", disse Fernando Iunes, diretor do banco de investimento Itaú BBA.
  77. 77. www.fgv.br/fgvonline
  78. 78. www.fgv.br/fgvonline A essência da estratégia é gerar valor ou derrotar os competidores? Estratégia é se diferenciar dos competidores, ou é ser o melhor competidor? Estratégia é competir por lucros ou por participação de mercado? Estratégia é satisfazer a todos os clientes ou somente àqueles que trazem lucros? Estratégias devem ser 100% deliberadas ou também emergentes? Existe estratégia resista a uma má operação?
  79. 79. www.fgv.br/fgvonline CONTATO ATIVO Resgate de clientes inativos no B2B. Na apresentação, eles tiveram 28 objeções. De baixa barreira de entrada, a desmotivação da força de vendas, falta de ganho de escala.
  80. 80. www.fgv.br/fgvonline UP JUICE BAR Tiveram 15 objeções, como falta de vantagem competitiva, falta de ganho de escala, excesso de produtos substitutos, marca que confunde, preço inadequado para o cliente.
  81. 81. www.fgv.br/fgvonline EASY PARKING App para estacionar o carro no shopping. O Waze do Shopping. Erro na identificação do cliente, que não é o usuário, mas o shopping (que não tem interesse no produto, porque o shopping está lotado e este é o objetivo dele)
  82. 82. Estratégia Mod. Org. Industrial Mod. Competências (RBV) www.fgv.br/fgvonline - Competências - Lucratividade - Sustentabilidade - Vantagem Competitiva - Vantagem Competitiva mercado recursos competitivo funcionais mudança Missão / Visão / Valores U.N. Portfólio de Negócios - Diversificação / Sinergia / Cultura Estrutura - Multidivisional Modelo de Gestão Expansão. - Fusão / Aquisição / Alianças Estratégicas. Posicionamento - Estratégias Genéricas: (custo/diferenciação/foco) - Competências Essenciais. Análise Interna Cadeia de valor Competências Contro- lOebjetivos; Indicadores; BSC corporativo Análise Externa - Ambiente geral. - Swot. - Setor (5 forças). - Funcional - Divisional - Matricial
  83. 83. www.fgv.br/fgvonline Missão Por que existimos Valores Essenciais Em que acreditamos Visão O que queremos ser Estratégia Nosso plano de jogo Balanced Scorecard Implementação e foco Iniciativas Estratégicas O que precisamos fazer Objetivos Pessoais O que eu preciso fazer Resultados Estratégicos Acionistas Satisfeitos Clientes Encantados Processos Eficazes Força Trab. Motiv. e Preparada
  84. 84. “Você não percebeu que é o único representante do seu sonho na face da Terra? Se isso não fizer você correr, chapa, então não sei o que vai. Então, levanta e anda.” Emicida
  85. 85. “Nunca deixe que o sucesso suba à sua cabeça, e nem que o fracasso invada seu coração”.
  86. 86. www.fgv.br/fgvonline

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