1) O documento discute planejamento estratégico, apresentando seus conceitos e tipologias de sistemas. 2) São descritos os momentos no sistema de planejamento estratégico, incluindo o momento explicativo, normativo, estratégico e tático operacional. 3) As leituras também abordam planejamento estratégico situacional, orientações para planos diretores municipais e estratégias de negócios empresariais.

1. Geraldo Medeiros de Aguiar
LEITURAS SOBRE
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Situação Atual Ação Situação
Desejada
Transformadora
Escala de tempo T0 T1
FORÇAS IMPULSORAS FORÇAS RESTRITIVAS
RESULTADOS
GÊNESE – perfil situação atual indesejada situação futura (desejada)
DIAGNOSE – identificação das forças impulsoras identificação das forças restritivas
ANÁLISE – como aumentar (ou criar essas forças) como eliminar (ou restringir) essas forças
SÍNTESE – quem e quais os recursos quem e quais os recursos
Recife, 2007.

2. 2
DEDICATÓRIA
Agradeço e dedico estas LEITURAS a minha esposa, Professora Mauricéa Marta
B. Wanderley, por me motivar a escrevê-las e a meu filho Tiago Wanderley de Aguiar que
os formatou e digitou. Dedico, ainda, à Milena, Lucas e Eugênio que, juntos a Marta e
Tiago, constituem-se na razão de todo meu amor, carinho e dedicação familiar. Não
poderia omitir o afeto e a dedicação aos meus netos Thaís, Andrey e Ian Victor, assim
como, a minha sogra Josamira B. Pontes nessa dedicatória. Como sempre lembro,
também, a estima que tenho a Josemir Geraldo Bezerra pela sua constante presença nas
discussões dos meus escritos.
De forma especial dedico as Leituras, com profundo agradecimento, ao mestre
Manuel Figueroa Lazarte de quem apreendi os fundamentos básicos para redigi-las.
Como inspirador das Leituras fica aqui a minha admiração e gratidão ao Professor
Carlos Matus de quem parafraseei muitas de suas aulas e pelas citações que faço nos
diferentes capítulos. Dedico, também, aos meus alunos das organizações em que leciono.
Nota: As Leituras não sofreram quaisquer revisões da língua portuguesa e por serem
preliminares para aulas e certamente, sofrerão mudanças tanto na forma como no
conteúdo após as críticas do alunado.

3. 3
ÍNDICE
Apresentação 04
I. Introdução 05
1. Planejamento Estratégico Normativo 06
2. Planejamento Estratégico Situacional 07
3. Governar ou Administrar Sistemas Complexos 08
4. O Plano 08
5. A Governabilidade e Administração 09
6. A Capacidade de Governança 09
II. O Planejamento Estratégico Situacional 12
1. Requisitos 13
2. Princípios 13
3. Recursos do Cálculo 14
4. As Análises dos Problemas 15
5. As Análises e Enfrentamentos dos Problemas 16
6. O Tempo nos Problemas 17
III. Os Momentos no Sistema de Planejamento Estratégico 18
1. O Momento Explicativo 20
2. O Momento Normativo 21
2.1. Projeto de Ações e Operações 22
2.2. Tipos e Avaliação de Operações 23
2.3. O Momento Normativo no Programa de Governo 24
2.4. Estrutura Modular de um Plano de Governo 25
3. O Momento Estratégico 26
3.1. A Estratégia Principal e Tipologias de Estratégias 28
3.2. Triangulo Estratégico 29
3.3. Operações pela Via de Confrontação 31
4. O Momento Tático Operacional 32
IV. O Planejamento da Ação Política Segundo a ESG 36
V. Orientação para Formulação do Plano Diretor Municipal 39
1. A Orientação 40
2. O Escopo Teórico-Metodológico do Plano Diretor 43
3. Formulação do Plano Diretor 46
4. Proposta Técnica do Plano Diretor 48
VI. Estratégias de Negócios Empresariais ou Organizacionais 54
1. Vetores do Plano Estratégico Empresarial ou Organizacional 55
2. Aspectos Estratégicos dos Negócios 56
3. Gestão e Controle no Planejamento Estratégico da Empresa ou Organização 59
4. Plano Estratégico para Empresa Associativa 62
5. O Orçamento no Planejamento Estratégico Situacional de uma Empresa ou Organização 63
Bibliografia 65
O Autor 71

4. 4
APRESENTAÇÃO
O propósito do autor nestas Leituras Sobre Planejamento Estratégico é buscar os
elementos e categorias básicas para seus leitores e alunos pensarem criticamente do ponto de
vista do planejamento estratégico e de sua importância desde o nível do estado, do governo
(com organizações estatais, para-estatais e públicas) até as organizações sejam elas empresariais
ou da economia social-comunitária ou solidária. É, na prática, a continuação dos seus escritos
“Textos sobre economia política e desenvolvimento”.
Nas Leituras o ledor verá que o autor, para a proposição supracitada, teve em mente
distintos caminhos (métodos) até chegar a uma metodologia de pesquisa bibliográfica para
atingir a sua imagem objetivo. Para tanto, desenvolveu um plano de trabalho (técnica) que
facilitasse, ao máximo, o entendimento do leitor. Esta foi à razão de ter feito uma Introdução
com objetivo de situar o ledor na disciplina quanto ao: planejamento normativo e situacional;
governar e administrar sistemas complexos; o plano; a governabilidade e administração e a
capacidade de governança para, em seguida, proceder as Leituras a partir do seguinte
conteúdo:
a) Planejamento Estratégico Situacional não somente quanto ao seu objeto, mas
também, aos requisitos, princípios, recursos de cálculos, análises dos problemas, análises e
enfrentamentos dos problemas e o tempo nos problemas.
b) Os Momentos no Sistema de Planejamento Estratégico com vistas ao: momento
explicativo; momento normativo tendo em vista: projetos de ações e operações; tipos e
avaliações de operações; estruturas modular de um plano de governo; o momento estratégico a
partir da: estratégia principal e tipologia de estratégias; triângulo estratégico; operações pela via
de confrontações e, finalmente, o momento tático operacional.
c) O Planejamento da Ação Política Segundo a ESG com objetivo de informar, de
forma sinótica, ao leitor sobre quem planeja estrategicamente o Estado Brasileiro por força da
Lei 785 de 20/08/1949, ainda, vigente no Brasil.
d) Orientação para Formulação do Plano Diretor Municipal, também, com o
propósito de situar o aluno quanto à Lei 10.257 de 10/07/2001 ou Estatuto da Cidade que
regulamenta os artigos 182 e 183 da Constituição Federal. Para tanto, se mostra a orientação do
Estatuto, o escopo técnico metodológico do plano diretor, a formulação do plano diretor e a
proposta técnica do plano diretor municipal.
e) Estratégias de Negócios Empresariais ou Organizacionais aonde além do
pensamento estratégico organizacional se mostra: os vetores do plano estratégico empresarial
ou organizacional; os aspectos estratégicos dos negócios; a gestão e controle do planejamento
estratégico da empresa ou organização e o orçamento no planejamento estratégico situacional
de uma empresa ou organização.
Em todo o conteúdo o autor perseguiu a teoria da complexidade para externar suas
idéias e maneiras de proceder às análises e sínteses de problemas.
Vale lembrar e salientar que as presentes Leituras sobre planejamento estratégico,
sem dúvida, são desdobramentos do trabalho do autor intitulado Textos sobre economia
política e desenvolvimento cuja bibliografia é comum a ambos os trabalhos. Tanto isto é
verdade que aqueles Textos precedem este ensaio, como parte do mesmo, na disciplina de
economia política lecionada pelo autor em organizações de ensino superior em cursos de
graduação e de pós-graduação.

5. 5
I. INTRODUÇÃO
Etimologicamente planejamento é ato ou efeito de planejar, isto é, organizar ou
programar plano ou roteiro. Tem a conotação de ser um conjunto de atitudes, procedimentos e
ações objetivando a realização de determinado plano ou projeto como ato de planificar, ou seja,
projetar, registrar ou estabelecer um plano ou roteiro. No vernáculo oficial do Brasil, planejar e
planificar tem o mesmo sentido da ação de prospectar ou de visão de futuro. Talvez por essa
doação de sentido, no conhecimento cientifico na prática das ciências humanas, no Brasil,
Planejamento é sinônimo de Planificação.
Estratégia, etimologicamente, é o cargo ou dignidade de um comandante, isto é, a arte
de coordenar as ações entre as forças propulsoras e as forças restritivas imbricadas a um
deslocamento de uma situação atual, não desejada, para uma situação futura desejada. Como
tática é, a arte de aplicar com eficácia os recursos que se dispõem ou de explorar as condições
favoráveis de que porventura se desfrute, visando o alcance de determinados objetivos.
O objeto do Planejamento Estratégico está na liberdade e condução de ações, decisão
e governanças em sistema determinísticos e em sistemas complexos. Dessa forma o conceito
remete o leitor para a tipologia de sistemas determinísticos e complexos. Nos primeiros, têm-
se dois modelos a considerar, ou seja: aqueles determinísticos com certeza onde há um só
passado e um só futuro e que seguem leis e predições pontuais e exatas, tais como, a medição
do tempo por um relógio e aqueles determinísticos estocásticos (que dependem ou resultam de
uma variável aleatória) que seguem leis probabilísticas onde suas possibilidades são
quantificáveis e conhecidas, portanto, susceptíveis de predição probabilísticas. Em outras
palavras, determinados fenômenos podem ocorrer com uma probabilidade x ou y como são
exemplos, algumas probabilidades de fenômenos naturais, particularmente, climáticos. Nesse
conjunto de modelos de sistemas determinísticos o planejar tem respostas, conduções e
governanças perfeitas isto é, para os primeiros pode-se prever com toda certeza e, para
segundos, pode-se ter predições com probabilidades.
O conceito de sistema utilizado neste ensaio é aquele mais abrangente possível, isto é,
um conjunto de elementos, concretos ou abstratos, intelectualmente organizado ou, também, um
conjunto de regras, paradigmas ou leis que fundamentam o planejamento fornecendo a
explicação teórica para uma grande quantidade de fatos que viabilizam ou concretizam o futuro
desejado pela imagem objetivo.
Na tipologia dos sistemas complexos se tem:
a) O modelo de sistemas complexo de incerteza quantitativa que, geralmente, não
seguem leis e somente podem enumerar possibilidades. Esses modelos sequer podem dotar
probabilidades de previsão qualitativa na medida em que pode ocorrer uma situação a como
uma situação b e, excepcionalmente uma situação c. Outrossim, podem prever possibilidades
qualitativas como, por exemplo, uma eleição congressual, muito acirrada, onde os seus
membros possam aprovar e desaprovar uma lei ou mesmo ter um empate e necessidade de um
voto de minerva para qualificar a decisão de aprová-la ou não
b) Nos modelos de sistemas complexos de incerteza forte prevalece o caos, ou seja,
simultaneamente a ordem e a desordem não cabendo enumerar probabilidades, mas, apenas,
algumas possibilidades. Nelas estão insertos os problemas sociais complexos e as mutações
genéticas. Destarte a capacidade de predição é nula e a de previsão é muito baixa ou pequena.
Em termos de respostas, conclusões e governanças esses modelos não dão condições de se
poder conhecer ou predizer o futuro.
Nas presentes Leituras ficam claras e explícitas os conceitos de possibilidade
(condição ou situação do que pode acontecer ou ser possível) e de probabilidade (condição ou
situação do que é provável ou que se pode esperar pela seqüência relativa de ocorrência de um

6. 6
mesmo tipo de fenômeno) para se entender as predições e previsões dos modelos de sistemas
complexos.
Considerando, agora, que a disciplina Planejamento Estratégico está inserta na
complexidade das ciências sociais, ou bem, na economia política ou do sistema social
procura-se, a seguir, mostrar a sua complexidade pelas seguintes características:
a) Ser dotado de atores com necessidades e interesses em conflitos, principalmente, de
classes sociais na contradição capital versus trabalho e, no presente momento, inserto em
um modo de produção cujas forças motrizes são lucro e poder
b) Ter distintas perspectivas para conhecer e apreender a realidade a partir de modelos
de aderências, consubstanciados em três ideologias básicas: conservadorismo, liberalismo e
socialismo como visões do mundo e do processo de acumulação incessante de capital
c) Ser um sistema criativo com casos de “grandes números” de fenômenos que
seguem leis econômicas e sociais imbricadas as incertezas quantitativas fortes ou
totalizantes não transcendentais salvo nas religiões cujo paradigma é a fé, inserta no mundo da
idealidade e subjetividade
d) Ter caracteres multidimensionais e multissetoriais, com múltiplos recursos
escassos, diferentes racionalidades, valores e éticas mutantes, opacidade de previsões, de
predições e de critérios diferenciados de eficácia, eficiência e efetividade em todos os conjuntos
em que se apresentam
e) Ter na produção econômica dos bens ou de serviços, aspecto particular da
produção social, profundas contradições metabólicas do capital ou sejam: produção x
consumo, produção x controle e produção x circulação, além da principal capital x trabalho
f) Ter características de jogo onde os jogadores (atores sociais) apostam e jogam
sobre o futuro que não dominam.
1. Planejamento Estratégico Normativo
As diferentes tentativas do planejamento normativo levaram a que se programasse o
sistema social em termos de planificar a partir de variáveis e características de modelos
imbricados aos sistemas determinísticos tanto de certeza quanto estocásticos. Claro que os
métodos próprios dos sistemas determinísticos desvirtuam as predições e previsões dos planos
na medida em que aqueles modelos determinísticos não são coerentes e aplicáveis aos sistemas
complexos, ou seja, em um mundo complexo, conflitivo, criativo e indeterminado.
Por essa razão o planejamento estratégico normativo foi, na prática, um planejamento
idealista ou subjetivo e, em conseqüência, desencontrado e desfocado da realidade complexa.
Esse é o fato do planejamento estratégico normativo ser tecnocrático, deterministas rígidos,
inoportunos, desfocado e desencontrado dos problemas a que está voltado esteja eles nos
âmbitos: empresarial, local, regional, setorial e nacional. Em síntese, é uma maneira cândida ou
ingênua de se planejar.
Do ponto de vista epistemológico o planejamento estratégico normativo tem como
pressupostos:
a) Há um sujeito que programa ou planifica um objeto
b) Há apenas uma explicação verdadeira e objetiva
c) Explica as leis que seguem o sistema ou o objeto
d) Aceita o poder não como um recurso escasso e, portanto, desconhece o terceiro ou o
outro
e) Admite e aceita o futuro desejado como se fosse um futuro lógico, ou seja, como
cálculo de risco probabilístico onde a incerteza é bem definida
f) Vê os problemas e suas forças impulsoras e restritivas como bem estruturadas
g) Crê que o sujeito está fora do objeto ou do sistema planificado.

7. 7
2. Planejamento Estratégico Situacional
Em contraponto a visão ingênua do planejamento estratégico normativo se estabeleceu
à visão crítica abrangente do planejamento estratégico situacional cujos pressupostos são:
a) O sujeito está contido ou dentro do objeto e existe um outro que compartilha com
ele no sistema
b) Toda explicação parte de alguém desde uma situação específica. Existem várias
explicações verdadeiras sobre uma mesma realidade. Explicar um fenômeno é apreciar uma
situação consciente da explicação do outro ou do terceiro incluído
c) A explicação implica de como os atores sociais criam possibilidades em um sistema
social complexo, criativo e indeterminado. O cálculo interativo e conectivo é um meio para
entender e apreender o plano próprio e o plano do outro
d) A realidade se apresenta como uma combinação complexa e transdisciplinar dos
modelos dos sistemas determinados e complexos acima estudados
e) O poder é um recurso escasso porque o outro também tem poder. O poder estabelece
os limites políticos para a viabilidade do dever ser de um ator
f) O plano é, em sua essência, um sistema de jogos e de apostas concentradas, bem
fundamentadas combinadas com apostas dispersas e difusas existentes nas incertezas fortes ou
totalizantes do sistema social complexo
g) O sistema social complexo envolve tanto o sujeito “eu” como o sujeito “outro” na
ação do planejamento estratégico situacional. Este deve divorcia-se tanto da visão eurocêntrica
quanto da etnocêntrica da realidade, portanto, pode está inserto nas modernidades libertadoras e
tecnológicas da humanidade a partir de uma visão crítica abrangente.
Segundo MATUS para o planejamento estratégico situacional é necessário e
imprescindível se distinguir, no processo, os seguintes argumentos:
a) Mediar entre o futuro e o presente, isto é, prever as possibilidades do amanhã
para esboçar, com antecedência, o que fazer hoje
b) Prever quando a predição é impossível. A luz deste argumento está à exigência de
se prever possibilidade para predizer e revisar previsões de forma situacional e oportuna para se
ter ações eficazes e eficientes
c) Ter capacidades de reação planejadas frente às surpresas ou imprevistos, ou
seja, prever o enfrentamento tendo-se em conta os imprevistos já que o mesmo não está contido
nos cálculos e previsões do plano para o presente. Para tanto, há que se ter mobilidade,
conectividade e interatividade de ações frente às surpresas e incertezas diante as realidades dos
fatos
d) Manter a mediação do passado com o futuro. Este argumento implica na
necessidade de aprendizagem constante, na prática, para se mediar entre o passado e o futuro
com vistas a detectar erros, corrigi-los em tempo hábil, e melhorar os cálculos das previsões
futuras
e) Mediar entre o conhecimento e a ação, cuja implicação é a necessidade de se
refletir antes de agir na medida em que se sabe que para qualquer fenômeno existem diferentes
visões ou pontos de vista dos diferentes atores que coexistem na ação e em determinada
situação. Pelo seu sentido, este argumento, demanda sempre a análise do presente para o
presente ou uma matriz de explicações propostas de diferentes atores frente às atitudes técnicas
e sóciopolíticos convencionais ou transformadoras para o agir da equipe
f) Ter coerência global face às ações parciais dos atores. Este último argumento de
MATUS remete o leitor para a seguinte explicitação: é necessária no planejamento uma ação
central que persiga a coerência global do sistema diante das ações parciais dos setores sociais e
econômicos na medida em que se busca conduzir o sistema para objetivos decididos
democraticamente pelos atores.

8. 8
3. Governar ou Administrar Sistemas Complexos
Para governar ou administrar um sistema complexo há que se ter, de um ponto de vista
do planejamento estratégico, as seguintes variáveis essenciais:
a) Um plano do que fazer? Como fazer? Onde fazer? Para quem fazer?
b) A governabilidade ou gestão do sistema em termos das dificuldades (forças
restritivas) do a fazer ou para fazer
c) A capacidade sistêmica do governo nas relações entre o em si (o eu) e o outro
como fontes de poder (político) com vistas a dinamizar ou intensificar as vantagens
comparativas e competitivas (forças impulsoras) para alcançarem à imagem objetivo.
Essas variáveis são entrelaçadas tendo como centro focal os atores dos processos entre
o eu e o outro. Para sua inteligibilidade usa-se o diagrama triangular proposto por MATUS em
seu livro “Adiós, Señor Presidente” para se visualizar o tema em questão:
PLANO
P
EU
O OUTRO
G C
GOVERNABILIDADE CAPACIDADE
4. O Plano
Trata do conteúdo propositivo das políticas, das estratégias, dos programas e dos
projetos de ação que se propõem para se alcançar o propósito unificador ou imagem objetivo
em termos de: i) reformas políticas e das missões ii) estilos de desenvolvimento ou das ações a
serem implementadas em termos de governabilidade e iii) capacidade de gerir e negociar as
contradições entre o poder em si (do eu) e do outro.
Quanto as suas proposições o plano busca: i) selecionar os problemas, os atores
relevantes e os objetivos a serem atingidos; ii) os princípios e valores culturais como
condicionantes básicos dos projetos; iii) a representatividade com a identificação de quem,
com quem e contra quem se deve atuar (categoria de atividade); iv) maturação dos impactos
em termos de resultados e v) qual a direção ou doação de sentido do plano segundo a sua:
Transcendência e tempo de maturação dos objetivos
Seleção e valor dos problemas críticos
A estratégia e alianças das forças impulsoras frente às forças restritivas
Os projetos de enfrentamento dos problemas quanto aos seus fluxos, acumulação e
regras sociais e ambientais
A legitimidade do plano em termos da mobilização dos atores nos projetos de
enfrentamento dos problemas.

9. 9
5. A Governabilidade e Administração
Diz respeito à relação entre a variável que controla e as que não controla um ator no
processo de governança tendo-se em conta o valor e o peso da ação do ator a que se refere. Por
essas razões a governabilidade e administração do sistema complexo tratam:
a) De quem depende? Com vistas a: i) relação de peso que eu controlo e as que o
outro controla; ii) predominância no sistema de modo que sejam eles: deterministas (com
certeza e estocásticas) e complexos (de incerteza quantitativa e incerteza forte)
b) De como se dá a governanças numa combinação dos modelos determinísticos (de
certeza e estocástico)?
c) De como se efetiva a governabilidade na combinação dos modelos complexos (de
incerteza quantitativa e de incerteza forte)?
d) De como se dá a governança se o eu é um ator de pouco peso em relação ao outro
nas relações de forças?
e) De como se processa a governabilidade nas relações entre o eu e outro nas opções e
variantes das atividades?
Do exposto deduz-se que toda e qualquer governança ou governabilidade é relativa
para os distintos atores sociais na medida em que cada um deles controla uma proporção
diferente das variáveis do sistema e, portanto, pode levar: i) a ingovernabilidade ii) a mudança
do conteúdo propositivo ou do princípio unificados e iii) a alta capacidade de administração e
de gestão.
6. A Capacidade de Governança
Está voltada para a condução, direção ou doação de sentido às: metodologias,
tecnologias, bases de conhecimento, destrezas, habilidades e atitudes de um ator e de sua equipe
com vistas a atingir a imagem objetiva do plano ou mesmo implementar o princípio ou
propósito unificador do mesmo. Imbricam-se as ações e sentidos de equipes e de lideranças
geralmente com respeito às qualidades intelectuais, políticas e de experiências em relação aos
conhecimentos sobre os sistemas e aos acessos aos sistemas e métodos da governança. No que
diz respeito às integrações verticais, horizontais e de contratos têm objetivos de mitigarem as
contradições reais entre o eu e o outro no processo de implementação do plano.
O sistema de deliberações do governo pode ser apresentado e interpretado de
conformidade com o diagrama a seguir:
Valores e Objetivos
(Crenças)
Direção e Planificação Opções Alternativas
(Processamento Tecnopolitico) (Criatividade e Imaginação)
Predição e Previsões
(Ciências e Conhecimentos)
Proposta de Decisões
Alternativas Elementos da Situação-objetiva
A B C D E
Vontade Política e
Oportunidades
I + + 0 0 +
Decisões e Ações II + 0 + + 0
III 0 + + + +

10. 10
Para melhor inteligibilidade de um projeto de governo MATUS elaborou seis
triângulos ilustrados a saber:
Triangulo Âmbito de análises Perguntas a responder
Nº 1 Governo De que depende o processo do governo?
Nº 2 Governabilidade do Sistema Onde estão as principais restrições interna e externa?
Nº 3 Capacidade de Governo Quais são as credibilidades e debilidades?
Nº 4 Projeto de Governo Que oferece, quando e a quem?
Nº 5 Método do Governo Qual o método apropriado à complexidade do sistema?
Que possibilidades se têm para alcançar os resultados
Nº 6 Viabilidade do Projeto
propostos?
Em termos de diagrama os triângulos supracitados podem ser assim ilustrados:
(a quem) (que)
Representatividade Durabilidade e resultados
Com que valores
E resultados
Propostas e Resultados
4
Valores
(quais valores)
(como) (com que)
Grande Estratégia Política Projeto de Governo Planificação e Controle
Diretivo
Acumulação de recursos
Com que probabilidade Com que método
De êxito e incertezas Eu de governo
Aprendizagem
6 O Outro 5
1
Governabilidade do Sistema Capacidade de Governo
Capacidades
Restrições e
Relações de Força Experiência
Com que Com que
Restrições Capacidades
Situacionais? Internas?
2 3
Controle Variáveis Econômicas Variantes Externas Capacidade Intelectual Liderança

11. 11
II. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL
Já se explicitaram os conceitos de planejamento e de estratégia, bem como os
pressupostos do planejamento estratégico situacional. Cabe, agora, se apreender o conceito de
situação que não se limita a uma apreensão do presente, mas se consubstancia a uma categoria
que concebe o futuro pela sua dialética (tese, antítese e síntese) isto é, de ser e fazer em uma
razão vital por sobre uma razão abstrata pelas possibilidades das circunstâncias evolventes.
ORTEGA afirma que “todo texto se nos apresenta por si mesmo como fragmento de
um contexto. Porém texto e contexto, por sua vez, se opõem e fazem referência a uma situação
em vista da qual todo aquele dizer surgir”. Essa situação traz explícito para o interlocutor que
“uma idéia é sempre reação de um ente humano a uma determinada situação de sua vida. É
dizer, que só possuímos a realidade de uma idéia, o que ela integralmente é, se é tomada como
concreta reação de uma situação concreta. É, pois inseparável desta. Talvez resulte ainda mais
claro dizer: pensar e dialogar com a circunstancia”. (Citado por MATUS).
Conhecer a realidade, segundo ORTEGA, implica em diferenciar diagnóstico
tradicional e a explicação situacional. Enquanto, o primeiro é um monólogo de alguém não
situado frente ao universo, o segundo, é de fato um diálogo entre o ator e os outros atores. O
relato ou leitura do diálogo explicita a maneira conveniente do texto e contexto situacional que
se coabita em uma realidade conflitiva e, portanto, aceita e admite outras leituras,
interpretações, relatos, etc. na medida em que a própria explicação é uma resposta ou diálogo
com a situação em que se coexiste com o outro.
Ainda, com respeito ao conceito de situação, segundo MATUS, se pode resumir o
pensamento de ORTEGA no seguinte:
a) A ação não tem significado fora da situação que é um elo para o ator social
b) Explicar um fenômeno é dialogar com a situação ao contrário do diagnóstico que é
um monólogo
c) A historicidade dos fatos está presente na situação, ou seja, na dialética do passado,
presente e futuro
d) Não há ação no passado e no futuro, sobre as quais não temos domínio, mas apenas,
doação de sentido situacional.
Vale lembrar que o conceito de situação envolve o modelo de aderência da
contextualização da realidade por um ator em função de sua atividade ou ação de forma a se
questionar:
a) Quem explica?
b) De que posição explica?
c) Que referência assume em uma contextualização?
d) Quais os focos de sua visão de realidade?
Para estudar e apreender o que é o outro há que se ter:
a) Um padrão histórico sobre suas ações passadas em situações concretas
b) As suas predisposições e convicções ideológicas, crenças, mitos e ilusões do padrão
ideológico e político-social
c) Intenções vigentes com respeito a doações de sentido em espaço direcional das suas
proposições
d) O vetor de importância, peso ou qualidade das suas proposições
e) Suas necessidades e fantasias em termos de agenda de problemas, imperativos da
ação e da estética
f) Sua capacidade de inovar ou de fazer em termos de criatividade
g) Suas capacidades estratégicas.

12. 12
Para se entender o que vem a ser planejamento estratégico situacional é necessário
apreender o que vem a ser distinção e indicação. Etimologicamente, distinção é ação ou efeito
de distinguir, ou seja, dividir, partilhar, ordenar, diferenciar. Para efeito do planejamento
estratégico situacional a distinção faz o ator perceber as diferenças entre os fatos ou fenômenos
entre o eu e o outro para estabelecer cenários, isto é: conjuntos que se descortinam à vista;
panoramas; paisagens; cenas ou, ainda, lugar em que se desenrola algum fato ou situações para
distintos propósitos a partir de uma mesma realidade. Desta maneira a situação, assim
identificada, é o espaço de produção social só compreensível se quem indica está inserto ou
imbricado ao espaço dado. Nessa forma de planejamento a indicação é a maneira pela qual se
divide algo para atuar sobre ele o que pressupõe não somente uma ou mais indicações variadas.
Conclui-se, portanto, que a ação de planejar de forma situacional, em um processo
social contraditório e conflitivo, está no modelo de aderência à contextualização da realidade.
Consiste não somente naquilo que creio e afirmo que é, mas também, naquilo que o outro crê e
afirma que é. A estratégia que dá conteúdo ao planejamento situacional está, portanto, na
visão e no cálculo interativo que exige conhecer as motivações, atitudes e ações possíveis do
outro e que elas não dependem das explicações situacionais do eu, mas principalmente, das
explicações do outro no módulo evolvente.
1. Requisitos
É importante saber que o planejamento estratégico situacional tem como requisitos
para operarem um sistema complexo o seguinte:
a) O reconhecimento de conflito existente entre o eu e o outro
b) A explicação ou distinção da realidade a partir de perspectivas relevantes indicadas
para o eu e o outro
c) O trabalho com sistemas de cálculo com relativa certeza e com sistemas de opostos
difusos
d) O reconhecimento e o enfrentamento com uma diversidade de recursos de cálculo
permanente em termos de: produção; previsão; reação rápida entre a surpresa e aprendizagem
do passado recente
e) A disponibilidade de métodos e meios para lidar com as certezas e incertezas
f) A verificação de valores e argumentos nos opostos do plano
g) As referências aos problemas mais atuais e potenciais
h) A distinção ou diferença dos problemas bem estruturados dos quase-estruturados
i) A definição e indicação de responsabilidades por módulos operacionais, ou seja, a
estrutura modelar do plano
j) O reconhecimento da existência de muitos recursos escassos e critérios de avaliação
das decisões nas instâncias: política, econômica, cognitiva, organizativa e psicossocial.
2. Princípios
No planejamento estratégico situacional a explicação da situação obedece aos
seguintes princípios:
a) Tudo que se fala é dito por alguém (eu ou outro) a partir de uma posição de
observador e para um propósito que pode ser apenas o descobrir, distinguir ou explicar
b) O observador é um ator social que se apresenta e age de forma imbricada (de
dentro) do domínio de sua prática cotidiana
c) Todo e qualquer ator tem um foco de atenção e leva em conta as interações e
sinergias de seu modelo de aderência e de contextualização da realidade entre o seu foco e o
sistema que expressa o domínio de sua prática e, certamente, o sistema maior que contem esse
sistema

13. 13
d) O ator descreve e distingue algo que atrai sua atenção que é referência para sua
indicação. Vale enfatizar que toda indicação ou descrição é situacional já que se processa
desde a perspectiva de quem descreve
e) O ator só pode distinguir as realidades para quais tem conceito e vocabulário que,
por sua vez, depende do patrimônio cultural. As palavras são meios de distinção, descrição ou
diferenciação. As descrições, distinções e indicações de uma mesma realidade feita por dois
atores distintos situados em forma diferente na realidade serão necessariamente diferentes na
medida em que são elaboradas a partir de conceitos prévios (preconceitos)
f) A apreciação e observação implicam na avaliação da descrição em relação ao
propósito ou proposição do ator. Tanto a observação como a apreciação multiplica os
elementos de distinção, diferenciação e indicação a respeito de outro ator
g) A cegueira situacional consiste na contextualização resultante do modelo de
aderência do eu e do outro sobre a realidade e que tanto o eu quanto o outro não podem
distinguir porque: i) está fora do seu foco de atenção; ii) está fora do seu foco de compreensão
por limitação de conceitos e vocabulário; iii) está fora do seu foco de referência pela
impossibilidade de situar-se na referência do outro; iv) está fora do foco da sua percepção por
limitações intelectuais e preconceitos e v) está fora do foco do espaço-tempo, ou seja, além do
presente em que está situado.
3. Recursos do Cálculo
No planejamento estratégico situacional os recursos do cálculo econômico social
obedecem as seguintes bases:
a) Predição e previsão onde se buscam as vias de: i) extrapolação quando se admite
que determinada ocorrência do passado possa ocorrer em um presente ou futuro; ii) simulação a
partir de teorias e modelos criados para tal fim; iii) instituição ou juízos de profissionais muito
habilitados e intuitivos; iv) imaginação a partir de fantasias para a criatividade
b) Reação rápida frente à surpresa, isto é, prever que o outro pode e deve
surpreender e há que se ter uma resposta imediata para a surpresa
c) Aprendizagem do passado recente quando o mesmo é considerado como
virtualidade do presente o do futuro inserto na dialética da historicidade dos fatos ou
fenômenos.
A partir dessas bases de cálculos pode-se a título de exemplo, se predizer a situação
demográfica, prever os possíveis cenários e possíveis surpresas, planificar um setor produtivo,
de serviços e de circulação de bens.
O cálculo é constantemente repetido segundo os seguintes sentidos:
CÁLCULO DECISÃO / AÇÃO RESULTADOS AVALIAÇÃO
APRECIAÇÃO DA NOVA SITUAÇÃO CORREÇÃO
Como se sabe o cálculo em suas constantes repetições confunde-se com apostas em
termos dos modelos dos sistemas: determinísticos; estocásticos; complexos de incerteza
quantitativa e complexa de incertezas fortes ou duras.
Outrossim, o cálculo pode e deve lidar com todos os tipos de incertezas, para tanto,
convém: i) não congelar o cálculo sobre o futuro desejado; ii) utilizar plenamente os recursos
do cálculo, isto é, predição, previsão, rápida reação frente às surpresas e a aprendizagem do
passado recente. Com certeza o cálculo para lidar com as incertezas deve ter rápida reação
frente à surpresa e trabalhar com cenários em termos de analisar as sensibilidades do plano
diante dos cenários propostos; iii) imaginar as surpresas e avaliá-las cuidadosamente as de

14. 14
baixa, média e de altos impactos em termos de critérios de responsabilidades, impactos nos
resultados e custos de contingências; iv) verificar a solidez dos argumentos do plano
descobrindo as surpresas implícitas ou fora do foco da atenção do ator.
4. As Análises dos Problemas
Na natureza só os entes humanos têm problemas. A própria natureza, tanto viva quanto
morta, só age por causa e efeito. O conceito de problema se imbrica ao conhecimento reflexivo
que permite o ser humano a prospectar, ou seja, sempre buscar uma situação desejada futura em
contra ponto aquela que tem no presente que é por natureza indesejada. O fato de viver uma
situação atual não desejada a prospectar uma outra é a condição mínima para que o ente
humano tenha problemas.
Por esse motivo todo problema é resultado de uma reflexão declarada de um ator social
na medida em que antes dela só existia uma mera necessidade sem demanda ou sentido político.
D’ai um problema ter sua gênese em um foco de interesses ou de fins para um ator social
devido a natural insatisfação da situação atual em que se encontra. Essa lhe permite ou lhe
obriga a refletir, prospectar e produzir as novas oportunidades em uma outra situação desejada.
Essa qualidade do conhecimento reflexivo, que dá origem as problemas, em um plano
estratégico supõe:
a) Listar os problemas declarados pelos diversos atores relevantes
b) Valorizar e indicar os problemas a partir do condicionamento dos pontos-de-vistas
dos diversos atores sociais
c) Situar os problemas no tempo e no espaço
d) Analisar e avaliar a complementaridade ou a contradição entre os distintos
problemas declarados.
Outrossim, o sistema de planejamento está voltado para diferentes tipos de
problemas, isto é, os bem estruturados, os semiestruturado e os não-estruturados. Os problemas
contidos nos modelos de sistemas determinísticos com certeza e modelo determinísticos
estocásticos geram problemas bem estruturados e, portanto, o conceito de situação torna-se
irrelevante pela maneira como são colocados ou formulados os problemas podendo ser
resolvido de forma normativa. Já os modelos de sistemas complexos de incerteza quantitativa e
de incerteza forte geram problemas semiestruturados ou quase estruturados onde não se podem
enumerar todas as variáveis, não se conhecem bem a relação entre as variáveis e a formulação
do problema é situacional e sempre relativa a um ator específico.
As grandes dificuldades para formulação de um problema semiestruturados ou quase
estruturado podem ser sintetizadas no seguinte: i) insatisfação e confusão inicial; ii) todo
problema é relativo a um ator em determinado espaço e em uma situação específica; iii) existem
distintas possibilidades de se descobrir um problema; iv) a explicação do problema é complexa
e v) os conceitos dos problemas são relativos e a causa está inserta no espaço de análises.
Na medida em que a economia política pode, também, ser conceituada como ciência
dos recursos escassos para satisfazer necessidades humanas remete o planejamento estratégico
situacional para um plano de múltiplos recursos escassos e também, múltiplas dimensões ou
instâncias da realidade, em cujo domínio da prática social, se tem ou se observa: i) a geração de
valores e de ideologias; ii) as realizações do processo de produção sociais sejam eles: bens;
serviços; conhecimento; etc; iii) desenvolvimentos de processo de: cooperação; competição;
emulação e conflito; iv) realização de espaços das perspectivas dos atores e v) intercâmbio de
esferas de influências e efeitos.
Entenda-se como domínio da prática social: o econômico; o político; o religioso; o
militar; o científico; etc. cuja apreciação situacional pode ser particularizada a um domínio ou a
um sistema em seu conjunto. Em cada domínio existem critérios e valores particulares que

15. 15
estão ou entram em conflito na apreciação situacional global. Esses conflitos têm uma tipologia
que pode resumir-se no seguinte: i) critérios de eficiência como, por exemplo, a poupança de
recursos econômicos para um determinado produto (eficiência econômica) pode obrigar a usar
um excesso recursos de poder para manter o equilíbrio social (ineficiência política); ii) critérios
de eficácia entre produtos e objetivos, ou seja, o que produz um bom resultado político não
produz necessariamente um bom resultado econômico; iii) critérios de valores onde a
referência de consumo individual pode ser contraditória com as referências sociais. O valor do
consumismo pode ser contraditório com o valor da independência de um país ou, ainda, o valor
de individualismo ser contraditório com o valor de igualdade e da justiça social ou, também, da
liberdade.
5. As Análises e Enfrentamentos de Problemas
Como se viu, anteriormente, os problemas situa-se nos quatro modelos de sistemas
anteriormente apresentados. Por isso, a seguir, se procuram explicitar a análise e o
enfrentamento dos problemas segundo aqueles modelos.
Nos problemas bem estruturados nos modelos determinísticos com certeza
verifica-se que: i) todas as variáveis são susceptíveis de enumeração; ii) as variáveis e suas
relações intrínsecas são com certeza conhecidas; iii) só podem ser formuladas a partir de uma
só perspectiva que está predefinida na própria formulação; iv) são problemas cuja formulação já
tem uma resolução; v) as relações são lineares de causa e efeito; vi) dão origem a decisões
quantitativas estruturadas e normalizáveis em algoritmos.
As características das decisões sobre problemas determinísticos bem estruturados com
certeza são, em tese, as seguintes:
a) O algoritmo é um procedimento do cálculo numérico com vista à solução de
problemas. Os problemas de uma mesma estrutura podem ser resolvidos com um mesmo
algoritmo
b) Pela sua forma estrutural os problemas determinísticos bem estruturados tendem a
ser repetitivos e, mas soluções podem ser normalizadas com amplas economias de recursos,
trabalho, tempo e valor estratégico
c) A decisão sobre um problema normalizado quase sempre é tomada por quem
esboçou o algoritmo mesmo que o mesmo venha a ser um “software”
d) Na medida em que surge um problema novo bem estruturado é importante que sua
solução não se limite a solução individual casuísta, mas com a criação de um algoritmo para
soluções em série e, se possível, em linhas de produção. Para tanto há que se usar as seguintes
ferramentas: i) investigação de operações; ii) análises de observações e decisões; iii) análise de
custo-benefício; iv) árvores de decisões e v) redes probabilísticas.
Os problemas bem estruturados qualitativos nos levam direta ou indiretamente ao
sentido ou conceito de protocolo eu de registro. Em comércio exterior esses problemas são
explicitados nos termos dos INCOTERM (International Comercial Terms), no SISCOMEX
(Sistema Integrado de Comércio Exterior), no SIMPLEX (Simplificação Administrativa e
Cambial das Exportações) a logística, etc.
Já os problemas bem estruturados estocásticos são processos onde as possibilidades
não são numeráveis, ou seja, a cada possibilidade é possível apenas assinalar probabilidades
que, na prática, são processos repetitivos de grandes números e vezes. Caracterizam-se,
também, pelo fato das suas possibilidades serem formuladas a partir de uma perspectiva para
qualquer que seja o ator. Desta forma são problemas cuja formulação tem suas soluções
resolvidas previamente na medida em que dão origem a soluções quantitativas estruturadas.
Exemplos desses tipos de problemas são os jogos de apostas do tipo do jogo de pauzinhos,
lançamentos de moedas e dados. Em todos esses jogos se provam que uma probabilidade baixa

16. 16
não indica impossibilidade e muita menos uma probabilidade alta ser sinônimo de certeza. Há
que se calcular o risco para a possibilidade de se ter êxito ou fracasso.
Finalmente, os problemas complexos quase estruturados ou semiestruturados
envolvem não somente jogos difusos, ou seja, de decisões entre uma recompensa segura, uma
com risco calculável e outra com incerteza forte ou de total ignorância. Esses problemas têm
características de ser possível enumerarem algumas possibilidades na medida em que suas
formulações são situacionais e, por conseguinte admite e aceita formulações ou
contextualizações das mais diversas perspectivas ou condicionamentos de ponto-de-vista. Por
isso mesmo não tem soluções claras, aceitas e reconhecíveis por todos os atores.
Os problemas complexos de incerteza forte supõem grandes prognósticos de
incertezas com forte peso de sorte, bem como, juízos de valor na escolha das distintas e
diferentes alternativas. Normalmente, os conflitos bélicos fazem parte desses tipos de
problemas.
6. O Tempo nos Problemas
Considerando-se o tempo como período em relação aos acontecimentos que nele
ocorreu, ocorre e ocorrerá podem-se, para a análise dos problemas, se verificarem suas
dimensões quanto:
a) Ao tempo como recurso escasso
b) Ao tempo como critério de valoração de problemas
c) Aos resultados das taxas sociológicas de desconto do tempo
d) À importância dos problemas e seus resultantes futuros em relação ao presente
e) O tempo como elemento de valoração econômica, financeira, social e ambiental.
Outra questão fundamental da avaliação do tempo nos problemas está na sua
diferenciação em tempo humano e tempo social. No primeiro se tem o aqui e o agora e, no
segundo, os fatos e fenômenos que se produzem com grandes efeitos e que mudam no curso da
história. Existe, também, um grau de incerteza para além de certo tempo não se poder raciocinar
objetivamente ou seriamente.
A presente noção de tempo nos problemas do planejamento estratégico situacional não
supõe decisões críticas que se realizam no aqui e agora (tempo humano) e produzem grandes
impactos na história (tempo social). No planejamento estratégico situacional é importante se
levar em conta o tempo que envolve o ciclo de vida dos problemas e das operações que se
propõem resolver seja a construção de uma ponte, uma usina hidrelétrica ou uma campanha de
vacinação.
È importante saber que nem mesmo o tempo e o espaço são verdades absolutas, na
medida em que, sua relatividade está no “big bang”, isto é, antes dele não há sentido para a
existência do espaço-tempo que é, sem dúvida, uma criação ou um sentido doado pelos
humanos.

17. 17
III. OS MOMENTOS NO SISTEMA DE PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Momento para efeito de planejamento estratégico é o espaço de tempo indeterminado
ou o ponto determinado do tempo em termo de instante, hora, situação, tempo presente e
ocasião oportuna para realização de algo. O conceito de momento vai do significado de
alternativa (oportunidade de escolha) ao de etapa (distância que se vence o percurso).
No planejamento estratégico situacional os momentos possuem as seguintes
particularidades:
a) não seguem seqüências lineares estabelecidas
b) conformam uma cadeia sem fim, isto é, sem começo e nem fim
c) cada momento quando é dominante, articula o outro como apoio a seu cálculo
d) nunca esgotam suas tarefas e se repetem constantemente com distintos conteúdos,
tempo e situação
e) em uma data concreta os problemas do plano se encontram em diferentes momentos
dominantes, podendo ser explicativos; normativos; estratégicos e tático operacionais. (Ver
figura explicativa na página seguinte).
A análise ou apreciação situacional do momento explicativo trata do (a):
a) Processamento da realidade com vistas às próprias perspectivas em termos de:
Quantas? Quem?
b) Processamento da realidade na perspectiva do outro em relação a: Quais outros?
Porque?
c) Cegueira situacional
d) Processamento dos valores e normas para a seleção dos problemas e atores sociais
relevantes
e) Processo de conformação de problemas em função de: i) tema de insatisfação; ii)
tema de reflexão ou foco de interesse; iii) conformação do problema ou foco de atenção e iv)
problema na situação para compromisso na execução
f) Macroproblema ou síntese a partir das relações dos problemas específicos
g) Análise dos problemas quanto a: espaço; ator que se explica; quantas explicações
são necessárias; os nós críticos e a identificação dos subproblemas ou problemas derivados
h) Valor dos problemas para os diversos atores sociais, seus posicionamentos e
interesses
i) Respostas: em que problemas os atores sociais concentram sua atenção? Quais são
os problemas na situação? Quais são os problemas declarados ou identificados?
j) Explicação em relação à ação do eu, porém com a relação da ação com base a
explicação tanto do eu como do outro.

18. 18
MOMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
M3 = Momento
Estratégico
Explicação Situacional
dos Problemas
Correção
Prática
Impacto Sobre os
Problemas
Resultados Avaliação Opções
Alternativas
Estratégias
Análise de
Viabilidade
M4= M2=
Momento Momento
Tático- Operações e Ações
Normativo
Operacional
M1 = Momento
Explicativo

19. 19
Os tipos de problemas a serem analisados ou apreciados situacionalmente no
momento explicativo podem ser sintetizados de conformidade com a seguinte matriz:
Tipos de Totalidade
Âmbitos Política Economia Saúde Educação ........
Problemas do Sistema
Atual
Tempo
Potencial
Determinado
Processos
Indeterminado
Fluxos
Plano
Acumulações
Situacional
Regras
Macroproblema
Megaproblema
Espaço
Nacionais
Específicos
Estados e
Locais
Bem
Estruturado
Semi
Estrutura
Estruturado
Mal
Estruturado
1. O Momento Explicativo
Os critérios de seleção de problemas no momento explicativo são:
a) O valor dos problemas segundo critérios de avaliação para: o eu; o outro; a
população-objetivo e a população em geral
b) A capacidade do eu para enfrentar: o poder; os recursos econômicos; o
conhecimento e as capacidades organizativas e gestionárias
c) À vontade do eu para enfrentar: atenção ao problema e resgatá-lo da paisagem ou
ambiente e declará-lo problema
d) O custo futuro do seu adiamento
e) A exigência de recursos em relação à escassez relativa dos mesmos em termos de:
exigentes em recursos escassos; exigentes em recursos abundantes e da eficiência e eficácia
para enfrentá-los

20. 20
f) O tempo de maturidade das possíveis operações de enfrentamento de conformidade
com: o tempo humano; o tempo social e fora ou dentro do período de governo.
Os critérios de verificação da seleção de problemas são aqueles que remetem os
atores para:
a) Valorizar os problemas selecionados frente aos valores daqueles que foram
descartados e adiados
b) Concentrar ou dispersar os esforços nos distintos âmbitos do sistema
c) Continuar os esforços prévios ou novas linhas de ação ou intervenção
d) Verificar as atividades proporções dos problemas selecionados com resultados que
amadurecem dentro do horizonte de tempo do plano com relação à mesma proporção com
respeito aos problemas adiados
e) Ver os níveis dos recursos exigidos em relação aos recursos disponíveis com
respeito ao conjunto de problemas selecionados
f) Verificar se há problemas adiados pouco exigentes em recursos disponíveis com
respeito ao conjunto de problemas selecionados
g) Verificar e manter a coerência sistêmica do arquivo dos problemas selecionados.
Vale explicitar que administração, confrontação e dissolução de um problema
podem:
a) Administrar um espaço menor
b) Enfrentar ou confrontar no seu próprio espaço
c) Dissolver em um espaço maior.
2. O Momento Normativo
O momento normativo remete o leitor para um esboço teórico metodológico de forte
incerteza, na medida em que: i) procede a conformação do “deve ser” em vários cenários; ii)
prospecta o esboço central com aqueles que são mutantes nos cenários e iii) desenha ou esboça
o impacto das surpresas.
O momento normativo tem implícito o conceito de programa direcional, ou seja,
aquele que visa: i) o ator; ii) a situação inicial relevante do eu e do outro como ator em termos
de importância; iii) os projetos de ações com vista a mudar a situação inicial indesejada em
uma outra considerada situação-objetivo ou desejada; iv) os cenários internos previstos para o
programa direcional; v) os cenários internacionais previsíveis; vi) apreciação da possibilidade
de alcançar a situação-objetivo e viii) a explicitação da eleição entre as opções ou caminhos
críticos considerados.
Cabe, também, no momento normativo se fazer opções críticas com vista a: i) marcar
o sentido ou direção do processo; ii) verificar se a direção está apontada a megaproblema de
alto valor; iii) ter opções alternativas significativas diferentes e iv) expressar o sentido do
projeto estratégico de ação.
As opções feitas podem ter características de: i) opção trágica do tipo exemplificado
no naufrágio do Titanic em termos de salvamento; ii) opção rotineira que tem alternativas
conhecidas, pré-avaliadas e selecionadas de forma a se ter eleição está normalizada e iii) opção
não explícita ou aquela que pode surgir em um processo por conta das limitações da
imaginação das opções e pode apontar que a melhor opção pode estar fora do quadro daquelas
enumeradas ou explicitadas previamente.
No momento normativo do planejamento estratégico situacional a situação-objetivo se
expressa na necessidade de se verificar a consistência dos elementos que integram os conjuntos
de objetivos como uma situação. Este conceito de situação-objetivo envolve os seguintes
componentes para a sua inteligibilidade:

21. 21
a) Elementos Normativos que se fundamentam em juízos de valor e se traduz em um
deve ser normativo e elementos prescritivos que se baseiam na relatividade das ciências e do
conhecimento quanto à verdade
b) A impossibilidade de se fundamentar os valores normativos em bases
científicas na medida em que a sociedade é marcada por erros, ilusões e noologias, em geral,
imbricada a fé religiosa, mitos, doutrinas e tabus
c) Os valores são analisados desde o ponto de vista endógeno e exógeno da
situação. De dentro não são objetos de explicação, mas aspectos sócio-culturais invariáveis e de
fora se pode tentar uma explicação sociológica, psicossocial, antropológica, etc.
d) A consistência da situação-objetivo pode e deve ser vista a partir do quadrante: i)
limitação de recursos envolvendo recursos naturais e humanos, relações de poder, etc.; ii)
limites de tempo em termos de tempo real dos efeitos e tempo calculado do plano; iii)
inconsistência normativa que se dá entre as análises dos valores e iv) inconsistência
sistêmica expressa entre os diversos objetivos nos distintos planos situacionais.
e) O condicionamento entre os objetivos parciais da situação-objetivo é analisado a
partir de uma matriz onde se têm nas linhas (dimensão horizontal) os impactos dos objetivos
1,2(...), n e nas colunas (dimensão vertical) quem recebe o impacto dos objetivos 1,2(...),n.
Os cenários no momento normativo são espelhos das cenas que se podem desenvolver
no plano. Normalmente, as cenas são compostas de: i) invariáveis fora do controle do autor que
são constantes e com tendências bem definidas; ii) variáveis relevantes selecionadas que estão
fora do controle do ator com movimentos imprevistos; iii) eleição das opções críticas que
definem o programa direcional e iv) as opções pertinentes às particularidades do cenário
selecionado.
O cenário é uma escala no tempo que vai desde a situação inicial até a situação-
objetivo. É prospectivo quando, no tempo, parte da situação inicial para a situação-objetivo e é
retrospectivo quando, no tempo, parte da situação-objetivo para a situação inicial. Um sistema
de indicadores de antecipação é útil para anunciar a maior probabilidade de um cenário durante
o processo de planejamento.
2.1. Projetos de Ações e Operações
Os projetos de ações se justificam pelos seus efeitos positivos sobre os objetivos
parciais que compõe a situação-objetivo. Outrossim, o efeito de cada projeto sobre cada
objetivo parcial pode ser muito distinto dos seus indícios e intensidades. Para se avaliar a
contribuição dos projetos de ações como resposta aos objetivos parciais da situação-objetivo
usa-se uma matriz de impacto onde nas linhas se tem enumerado os objetivos parciais e nas
colunas os projetos de ações.
Sendo o projeto de ação o módulo mais agregado do aspecto propositivo do plano a
síntese prevista ou prescritiva se expressa em uma lista de projetos de ações como meios para
enfrentar os problemas selecionados. Esta relação se explicita na matriz problema-projeto de
ações onde nas linhas se tem a enumeração dos projetos e nas colunas os problemas
especificados.
Os módulos de ação do plano compreendem: i) os projetos de ações como módulo
comunicacional e de controle para a alta direção; ii) os projetos de ações se desagregam
operacionalmente em operações que são os módulos básicos e práticos do planejamento. Toda
operação necessita de um responsável bem definido; iii) uma operação se caracteriza por:
utilizar e combinar variáveis sob controle do ator; gerar um produto que provoca resultado;
empregar uma variedade de recursos (poder, naturais, humanos, conhecimento, organização,
etc.); gestão de uma variedade de instrumentos (políticos, econômicos, cognitivos,

22. 22
organizativos, etc.); impacta com uma variedade de resultados; iv) uma operação e uma relação
recursos, produtos resultados que se expressam em: eficiência (recursos ----> produtos) e
eficácia (produto ----> resultado); v) as operações têm distintas precisões e resultados de
conformidade se são: bem estruturadas, semiestruturadas e inestruturadas.
Do ponto de vista da análise dos problemas para a precisão de produtos e resultados
das operações se tem: i) dificuldade para se conceitualizar e identificar, mesmo
qualitativamente, alguns aspectos dos produtos e resultados de algumas operações; ii)
impossibilidade de se quantificar os elementos mais significativos do produto e os resultados de
uma operação específica devido a inúmeras influências e variáveis que influem ou condicionam
os resultados; iv) dificuldade de precisar o produto dos resultados quando se sabe que o produto
e os resultados estão distribuídos ao longo do tempo e em um momento determinado; v)
impossibilidade de precisar a causa dos efeitos em cadeia e proliferação dos efeitos em muitos
domínios do sistema social.
2.2. Tipos e Avaliação de Operações
Em geral no momento normativo se podem distinguir quatro tipos de operações:
a) Produção de feitos políticos (aplicação de regra e poder)
b) Produção de bens e serviços (processos econômicos de produção e circulação de
bens e serviços)
c) Produção de conhecimento não somente em ciência e tecnologia, mas também, de
conhecimento para gerar mais conhecimento
d) Produções de regras, normas, organizações e sistemas em termos de: capacidade
normativa e organizativa.
Para se avaliar operações com resultados incertos têm-se as seguintes considerações:
a) Avaliar as partes de operações a partir da matriz problema-operação
b) Estimar os efeitos dos cenários e das surpresas sobre os resultados
c) Analisar os processos reais pelos quais se alcançam os resultados com distinção
para: i) discrepâncias entre o calculado e a realidade que são impossíveis de se prever em
processos de forte incerteza; ii) acertos azarentos por razões distintas às previstas; iii) erros
azarentos causados por eventos não considerados e tentar distinguir os erros de cálculo ou
apreciação dos causados por omissão de variáveis e situações imprevistas.
Os modos de se esboçar as operações podem ser explícitos das seguintes formas:
a) Autoritário baseado nos argumentos e determinações da autoridade com
fundamentos nos poderes: político, técnico e organizacional
b) Participativo quando se procede consulta para conciliar a autoridade político-
técnica com a opinião de base
c) Técnico-causal onde a racionalidade técnica é orientada para alterar os pontos ou
nós críticos de um fluxograma sistêmico-causal
d) Pragmático-intuitivo condicionado, por força das tradições, rotinas, impulsos,
predisposições, analogias, preconceitos, etc.
e) Ético-ideológico quando prevalecem argumentos de ética, moral, doutrina e
ideologia.
Os critérios para avaliação de operações são resumidamente os seguintes: i) eficácia;
ii) eficiência; iii) potência; iv) sensibilidade; v) eqüidade; vi) representatividade; vii)
maturidade; (viii) postergabilidade, ix) custo social; x) balanços de forças; xi) balanço político;
xii) balanço cognitivo; (xiii) balanço econômico e xiv) balanço organizativo.

23. 23
2.3. O Momento Normativo no Programa de Governo
O momento normativo prevê o papel de um programa de governo da seguinte
maneira:
a) Estabelecer o sentido ou direção do governo
b) Estabelecer a diferença com os competidores
c) Assumir o compromisso da ação política
d) Motivar adesão popular identificando o governo com a solução dos seus problemas
e) Ser um meio de ativismo político e formação de consciência na campanha eleitoral
f) Ter contrato político programático que chegue até os níveis locais
g) Refletir a cidadania de forma sólida e efetiva que é menos custosa que a
propaganda.
O aspecto comunicacional do programa de governo tem íntima relação com a
reflexão prévia do governo e que se expressa da seguinte maneira:
a) Há um aspecto público comunicacional do programa de governo que é diferente do
plano de governo, porém com consistência com o plano de governo
b) Há um aspecto de reflexão interna para se preparar para governar, ou seja, evitar a
perda dos primeiros seis meses de governo
c) Há um aspecto de preparação de equipes do governo que sempre se subestima pela
má colocação do problema. Daí a confusão entre “técnicos” e o extrato técnico político e
tecnicoburocrático que se segue para governar com eficácia
d) Há grandes diferenças entre as ciências e técnicas que são dominadas pelos
profissionais e as diferentes ciências e técnicas usadas ou aplicadas pelo governo.
Os critérios do planejamento estratégico situacional que devem ser apontados pelo
plano ou programa de governo são:
a) Distinguir ou diferenciar a estratégia principal das estratégias parciais. O sentido ou
direção do programa de governo é sempre uma tarefa difícil onde a contradição principal não
pode ser confundida com as contradições secundárias
b) Articular as principais dimensões do sistema na estratégia principal (o político, o
econômico, o organizativo-institucional, o científico-tecnológico, a segurança, etc.)
c) Ter coerência situacional para evitar contradições: i) no plano dos valores ou da
liberdade política versus liberdade econômica; ii) no plano sistêmico entre os diferentes
objetivos como, por exemplo, objetivos políticos versus objetivos econômicos versus objetivos
sociais, etc.; iii) no plano dos problemas e suas soluções em distintos âmbitos, instâncias e
dimensões que evoluem problemas contraditórios entre aqueles nacionais, regionais, estaduais,
setoriais, ambientais e locais
d) Trabalhar com problemas de forma a evitar o tecnocracismo setorial e as aparências
de descentralização e participação quando na realidade se concentram as decisões
elitisticamente. Há que se vencer as limitações de trabalhar setorialmente em prol de ações
multi e plurissetoriais
e) Fazer ou proceder a uma explicação situacional dos problemas com vistas a evitar os
diagnósticos desde uma única perspectiva de análise
f) Esboçar projetos de ação e, em alguns casos, operações para enfrentar os problemas
g) Centralizar a estratégia principal como propósito unificador e a partir dela
descentralizar as estratégias parciais e locais. Ter sempre conciliação entre coerência,
criatividade, a ativismo político.

24. 24
As tarefas essenciais de um plano de governo devem ter uma equipe central para a
estratégia principal com responsabilidade para o macroproblema nacional ou propósito
unificador nacional que define e distingue a visão situacional global ou totalizante e o conteúdo
direcional do programa com vistas: i) a seleção fundada e valorada dos problemas de alcance
nacional; ii) as opções alternativas de sentido, seleção e direcionalidade do problema; iii) a
identificação dos megaproblemas e os problemas de alcance nacional em domínios específicos.
Podem-se, para tanto, se elaborar uma matriz de relação onde nas linhas estejam os
problemas como saúde, educação, indústrias, agricultura, etc. e, nas colunas, os megaproblemas
do tipo inflação, estagnação econômica, concentração de renda e poder, desequilíbrio externo
das contas nacionais e fiscais, etc.
Outra tarefa importante é a elaboração de modelos explicativos dos megaproblemas e
critério de análise para problemas de alcance nacional, que são vistas se analisados
descentralizadamente.
Também o esboço dos grandes projetos de ações para enfrentar os megaproblemas e as
análises da coerência política e econômica da estratégia principal se constituem em tarefas
essenciais para um plano de governo.
Um plano de governo deve, ainda, possuir no mínimo três equipes diferenciadas a
saber:
a) Equipe para problemas de alcance nacional para: i) análise situacional e modelos
explicativos do tipo de fluxogramas situacionais por cada um dos problemas; ii) esboço prévio
de operações para enfrentamento de cada problema; iii) marco de análise e critérios para os
problemas no âmbito estadual e local; iii) análises de consistência com os problemas estaduais,
regionais
b) Equipes para problemas regionais e estaduais de maneiras a se ter: i) árvores
explicativas ou análises situacionais; ii) esboço prévio de operação de enfrentamento dos
problemas; iii) análise de ocorrência com os problemas locais
c) Equipes para problemas locais e vicinais para: i) análises situacionais locais,
identificação e valoração de uma escala de pontos prioritários; ii) esboço prévio de operações
que levem em conta a própria capacidade local e vicinal e as ações em instâncias do estado ou
ministérios, etc.
2.4. Estrutura Modular de um Plano de Governo
A estrutura modular de um plano de governo se justifica por:
a) Definir sem ambigüidade e o contido e o excluído do plano
b) Exigir normas comuns de precisão de todos os módulos
c) Verificar a vulnerabilidade dos módulos do plano
d) Ajustar o plano com a velocidade das mudanças situacionais
e) Facilitar a articulação do plano com o orçamento
f) Permitir o processo, e controle e prestação de contas do plano.
Os tipos de módulos do plano são: i) explicativos com problemas e subproblemas; ii)
de ação a partir de operações e ações; iii) gestão que combinam problemas e operações.
Os requisitos para lidar com os módulos expressam-se em: i) recorrência em árvore
taxonômica bem estruturada; ii) plenitude ou universo bem definido e inteiramente divididos
em módulos; iii) interseção bem definida em submódulos; iv) responsabilidade de gestão bem
definida e v) coordenação para as múltiplas interseções.
As possibilidades de ajustes das operações são: i) de recursos para cada módulo; ii)
dos enlaces com os outros módulos; iii) dos números de módulos e iv) da seqüência temporal
dos módulos.

25. 25
3. O Momento Estratégico
O momento estratégico é o que constrói a viabilidade ao deve ser do plano, ou melhor,
a relação do deve ser com o pode ser que levam a vontade de se dar mais peso e valor ao deve
ser.
Esquematicamente se tem:
EU
Deve Ser Pode Ser
O OUTRO
Em termos de estratégia não se têm receitas, porém existem princípios entre os quais se
destacam:
a) Apreciação eficaz da situação com avaliação da situação desde todas as
perspectivas dos atores relevantes
b) Adequação da relação recursos-projeto propondo-se objetivos ao alcance da
criação e capacidade dos mesmos com distinção entre a aventura e a estratégia na motivação
extraracional
c) Concentração e continuidade estratégica de forma a se evitar a distração tática,
concentrarem-se no essencial e continuar o que foi iniciado e não abandonar o objetivo salvo
quando perca a vigência
d) Rodeio tático com referência a pensar com a cabeça e empurrar com o coração, isto
é, evitar a síndrome do toro que é o reverso. Não há linha reta entre a situação inicial e a
situação-objetivo e não se deve confundir o tático com a negação do doutrinário
e) Economia de recursos com a escolha da estratégia de menor esforço consistente
com o objetivo. Não se subestima o poder e não se cria oponente desnecessário. Procede-se o
uso mais racional possível dos recursos econômicos
f) Conhecimento e valorização do outro, ou seja, conhecer a realidade é em grande
parte conhecer o outro e valorizar seus recursos
g) Valoração multitemporal e multidimensional de conseqüências, isto é, ainda que
se tenha muito recurso, valorizem-se as conseqüências das estratégias tanto nos diversos
horizontes do tempo como nos diferentes âmbitos do sistema social
h) Encadeamento das estratégias de forma aonde uma termina inicia-se a outra. Há
que se pensar nos resultados de uma estratégia como se fosse à situação inicial da estratégia
seguinte
i) Evitar o pior tem a máxima prioridade. A primeira obrigação de uma estratégia é
impedir de cair em uma situação pior que a atual, seja imobilismo ou por empreender uma
estratégia para melhorar a situação inicial
j) Evitar as certezas e as predições. O campo de ação é um mundo de incertezas e
surpresas. Há que se preparar para várias possibilidades e para reagir com velocidade e em
tempo hábil ante as surpresas. É muito bom se enumerar e valorizar as possíveis surpresas e se é
econômico preparar plano de contingência.
No que se refere aos tipos de estratégias possíveis é importante se ter mo momento
estratégico:

26. 26
a) O âmbito da estratégia nos aspectos de: i) política; ii) economia; iii) cognitiva e iv)
organizativa
b) O tipo de projeto a qual se aplica uma estratégia acima citada.
As tipologias das estratégias são conhecidas em termos de: i) autoridade; ii) cooptação;
iii) negociação conflitiva; iv) negociação cooperativa; v) dimensão; vi) inovação; vii)
(investigação e viii) experimentação. O quadro adjunto relaciona esses conceitos:
Tipo de Conteúdo do Estratégia (Pode Ser)
Viabilidade Projeto
(Deve Ser) Tipo Condições
Autoridade Poder hierárquico
Político Capacitação Persuasão
Do Poder Econômico Negociação conflitiva Jogo soma zero
Político Cognitivo Negociação cooperativa Jogo soma positivo
Organizativo Confrontos Medições de riquezas
Decisão Exibição de riquezas
Político Inovação sistema Experimentação sistêmica
Econômica Econômico Acumulação Capacidade econômica
(Recursos Cognitivo Econômica Crescente o resignação
Econômicos) Organizativo Rentabilidade Eficaz de recursos
Cognitiva Político
(Conhecimento) Econômico Inovação Acerto crítico inicial
Cognitivo cognitiva de conhecimentos
Organizativo disponíveis
Político
Organizativa Econômico Acervo crítico
(Capacidades Inovação inicial de
Cognitivo organizativa
Organizativas) Organizativo capacidades
disponíveis
A partir do que foi explicado acima se pode, agora, conceituar estratégia como a
maneira de converter o esboço normativo em uma realidade viável de duas maneiras: utilizar
a vontade política se a viabilidade já está dada e criar a vontade e a viabilidade em um horizonte
de tempos do plano.
A vontade política para realizar um projeto se expressa quando se desenvolve uma
estratégia para construir viabilidade se ela não existe na situação inicial ou usada as capacidades
existentes para materializar o dito projeto sem a sua viabilidade presente já que o permite. O
sentido de viabilidade estar no fazer algo possível em forma estável e razoavelmente
operacional.
As análises da viabilidade supõem contestar ou contextualizar dois tipos de perguntas:
a)
Politicamente Políticos
Economicamente Econômicos Do Plano?
São Cognitivamente Viáveis os Projetos Cognitivos
Organizativamente Organizativos

27. 27
b)
Temos a Decidir
capacidade Operar O Projeto x, n do Plano.
de: Reproduzir
Encontrar uma forma positiva e eficaz de responder a ambos os tipos de perguntas é se
ter uma estratégia. Esta é uma forma inteligente de superar as restrições.
3.1. A Estratégia Principal e Tipologias de Estratégias
A estratégia principal não é a única possibilidade no planejamento estratégico
situacional. Ela contém necessariamente três vias possíveis, a saber:
a) Aceitar as restrições e limitações para fazer somente o que é relativamente possível.
O possível é aqui, o que manda o necessário
b) Ignorar as restrições e limitações de empreender a aventura do fazer aquilo que se
apresenta impossível. Neste caso, predomina o voluntário doutrinário ou emocional do tipo:
“ele não sabia que era impossível foi lá e fez”.
c) Superar as restrições e limitações para empreender uma estratégia de comunicação e
de viabilidade.
As estratégias principais podem sinoticamente ser representada em um quadro onde se
tem o tipo de produções se cruzando com a ordem hierárquica da via normativa e com o
cooptação, negociação-mediação, confrontação política e o conflito violento da via estratégica.
Via Normativa Via Estratégica
Tipos de Operações
de Produções
Ordens Capacitação Negociação Confrontos Conflito
Hierárquicas (Consenso) e Mediação Políticos Violento
Bens e serviços
Conhecimentos
Regulação e
Organizações
Eixos políticos
Para melhor se aprender a tecnologia de estratégia no planejamento estratégico
situacional nada melhor que contextualizar o quadro onde se tem o cruzamento do tipo de
estratégia com a situação, a mediação e a teoria que lhes justificam.
Tipo de Estratégia Situação Médio Teorias
Imposição Autoridade Hierárquica Ordens Diretas Teorias das Estruturas Hierárquicas
Distintos Focos de Atenção. Motivação e Teoria de Liderança, As motivações e as
Capacitação
Indiferença do Olho Persuasão Persuasões
Interesses Distintos e Negociação
Cooperação Análise de Negociações de Soma Positiva
Objetivos Comuns Soma Positiva

28. 28
Interesses Distritos
Cooperação e Negociação Análise de Negociações Mistas com
Combinados com Interesses
Conflito Mista Elementos de Soma Zero e Soma Positiva
opostos
Negociação
Conflitos Análise de Negociações de Soma Zero.
Interesses Opostos Soma Zero.
Negociáveis Teoria de uma Medição
Mediação
Mediação
Teoria de um Confronto e Construção de
Confrontos Interesses Irreconciliáveis Política de
Viabilidade
Forças
Exibição de
Dissuasão Interesses Irreconciliáveis Teoria de uma Dissuasão
Forças
Interesses Irreconciliáveis Medição Bélica
Guerra Teoria de Guerra
com vontade de violência de Forças
Na teoria dos jogos se podem usar o jogo ou construir metáforas muito úteis para o
cálculo interativo, ou seja, jogos de cooperação com soma positiva sejam eles de coordenação,
pressão-coordenação e de credibilidade ou, ainda, jogos de conflito de soma zero.
3.2. Triângulo Estratégico
Qualquer que seja estratégia há de que se responder a três perguntas fundamentais:
Com quem? Para que? Com que probabilidade de êxito? As respostas a essas questões
exprimem as relações de forças entre: as alianças ou parcerias; os interesses opostos e as forças
restritivas. O quadro a seguir ilustra a presente assertiva de forma sinótica.
Com Quem? Para Que?
A1
A1 A2 Relação Aliança-Objetivo
A2
A3
A3
Relações de Relações de
Forças Interesses Opostos
Forças Oponentes (A3)
Com que Probabilidade de Êxito?
No triângulo estratégico se tem uma idéia de como se deve mudar o horizonte de
tempo do plano no sentido de: relações de alianças ou parcerias; mudanças de objetivos e
mudanças nas relações de forças e interesses. A partir do triângulo estratégico se pode chegar às
estratégias de confrontação em termos de: i) ser mais complexa; ii) supor um processo de
construção de viabilidade e iii) que muda diretamente as relações de forças.

29. 29
O processo de construção de viabilidade compreende: regras; capacidade e fluxos,
portanto, ao conceito de viabilidade política e estratégias de confrontação que requerem os
seguintes pontos de vistas para suas análises:
a) Métodos de análise compreendendo: i) teoria dos jogos para riscos calculáveis; ii)
técnicas dos jogos através de simulações abertas; iii) jogo solitário ou reflexão isolada da
estratégia ou em equipe e iv) simulação do processo de confrontação com explorações
metódicas de possibilidades
b) Estudo do outro com pesquisa de base onde se estuda a história do ator e do
próprio ator em termos de: i) sua apreciação situacional; ii) suas intenções; iii) suas capacidades
e iv) suas afinidades
c) Poder, força e peso compreendendo: i) as potencialidades que emanam das
genoestruturas do poder; ii) a acumulação concreta das capacidades genoestruturas da força; iii)
o vetor indicativo da força em termos de seu peso e iv) o uso da força para gastar fluxos de
produção
d) As características de conceito de força compreenderão: i) a multidimensão da
força; ii) o valor específico relativo ao propósito; iii) o valor situacional da força; iv) se é
produtor de uma acumulação social e o ganha e perde de sua utilização; v) sua expressão nos
distintos planos e espaços situacionais; vi) a relação geral e particular é comparável; vii) se
produz dissuasão sem ser usada; (viii) se tem uma expressão particular em cada âmbito da
realidade e ix) se é uma capacidade intercambiável com outros atores
e) O vetor patrimônio que é a força acumulada por um ator e produtor de sua história
de atuações e que usa a força acumulada em cada ocasião em que tem que apoiar ou recusar
operações. Esse patrimônio é uma reserva de força que normalmente não se perde nem se
enriquece por uma única atuação adicional. Somente, uma série de atuações de insucessos
empobrece o vetor patrimônio ou uma serie de atuações de sucesso o enriquece. Ele muda
muito lentamente
f) O vetor momento é o valor circunstancial que adquire os elementos do vetor
patrimônio quando usado em uma situação concreta com respeito a uma operação. O valor ou
vetor circunstancial não implica em uma alteração definitiva do vetor patrimônio apenas
expressa que para a operação especifica os valores médios do vetor patrimônio não são
representativos. As relações entre o vetor patrimônio e o vetor momento constituem a chave
para se entender o processo de acumulação e de perda de forças na medida em que se define o
processo de construção ou de destruição de viabilidade de um plano.
3.3. Operações pela Via de Confrontação
Quais são as operações que se dão pela via da confrontação? Em geral as operações
dizem respeito ao seguinte:
a) Operações do plano que se realizam pelas vias de: i) autoridade; ii) cooptação; iii)
negociação cooperativa; iv) negociação conflitiva e v) dissuasão
b) Operações conflitivas destinadas à confrontação de: i) recusa do outro por
inoportunidade e ii) recusa do outro por interesse de valor da operação
c) Última opção de postergar as operações de: recursos por inoportunidade ou buscar a
via da confrontação
d) Causa de diferença de uma operação que não produz os mesmo efeitos se realizada
por diferentes vias estratégicas e que esse explicam em: i) as afinidades entre os atores são
afetadas de distintas maneiras segundo a via estratégica eleita; ii) a tensão situacional resultante
é diferente; iii) as relações de forças podem ser diferentes; iv) a estabilidade da solução pode ser
diferente e v) a valorização das resultantes pela população pode ser diferente.
Os modelos de uma simulação de uma confrontação estratégica por dois atores
pedagogicamente seguem as seguintes variáveis: i) vetores de peso dos atores; ii) interesse dos

30. 30
atores pela operação que precisa de: apoio; recurso; indiferença; inoportunidade, etc.; iii) o
valor das operações para os atores; iv) intenção; v) pressão; vi) viabilidade de decisão; vii)
viabilidade de operação; (viii) viabilidade de reprodução; ix) efeito da operação sobre os atores
sociais e x) efeito da operação sobre o problema enfrentado e a situação em geral.
A simulação de uma confrontação estratégica supõe a explicitação de trajetória e
cenários que, como já se viu, implica: i) nas variáveis essenciais sobre as quais se desenvolvem
os planos; ii) na eleição dos parâmetros das variáveis relacionadas; iii) na exploração de uma ou
várias escalas no tempo que unem a situação inicial com a citação do contexto histórico a partir
do qual se constrói o cenário futuro para as análises de consistência com o passado.
Considerando que uma escala no tempo equivale a uma trajetória se apresenta a seguir
um quadro com ensaios de diversas trajetórias.
Análise de Viabilidade Política de Autoreferência dos Atores (A1 e A2)
Programa Direcional Programa Direcional
por Cenários de Ator 1 por Cenários de Ator 2
Estratégia de A1 Estratégia de A2
(dedução parcial)
Seleção de Trajetórias Práticas
Revisão
Ordem de Análise das Trajetórias
Análise de Cada Trajetória Arco por Arco
Nenhuma
Tn T3 T2 T1
Trajetórias Viáveis de A1 e A2
Cálculo do Curso de Ação Eficaz
Os critérios de seleção de trajetória estão: i) na probabilidade do êxito; ii) no custo
político e econômico e iii) na possibilidade de mudanças de trajetórias no caso de fracasso.
4. O Momento Tático Operacional
O momento tático operacional corresponde ao momento do fazer e é decisivo. é o
único que muda as coisas. Para tanto, exige em demanda dos ativos a vontade de fazer ou por
vontade própria ou por pressão do outro. Nele está o cálculo que precede ou preside a ação no
presente do plano que se completa na ação em um processo de direção e planificação. .
Observa-se que no esquema a seguir existem três anéis centrais. O primeiro trata do
processo de decisão na ação presente, o segundo, condiciona o sistema de decisão e o terceiro
o processo de pesquisa de problemas, informações e enfrentamento para criar o nexo entre a
direção e a cidadania. Ainda, no esquema, se apresentam os anéis de mediação entre o

31. 31
conhecimento e a ação, entre o cálculo tecnopolitico e a ação política, entre os diversos ativos e
entre compromissos e realizações.
A mediação é, aqui, entendida como a conexão entre dois processos que não tem
convergências e operam com linguagem e focos de atenção diferenciados. Recebe informação e
transforma a qualidade da mesma para realizar um produto que é à entrada de outro processo
que participa da mediação. Por isso opera com duas linguagens uma de entrada e outra de saída.
Em geral faz coincidir focos de atenção para que possa funcionar o sistema de direção. Para
concluir um produto a mediação exige uma convergência de retroalimentação e pré-
alimentação.
Por ser decisivo o momento tático-operacional tem os seguintes princípios de
direção: i) concentração estratégica; ii) flexibilidade tática e iii) oportunidade e eficácia da
ação. Para tanto, aprecia a situação com vistas a resolução dos problemas e operações novas ou
de correções.
O sistema de direção no momento tático-operacional é a forma como se intitula e se
institucionaliza o sistema de decisão, o sistema de gestão e os sistemas de apoio para conduzir a
mudança situacional através dos processos de mediação necessários. Existem três modos de
direção, ou seja, a normalizada, a estratégica e a de emergência em escalas de situações.
O sistema de direção no momento tático-operacional compreende vários subsistentes
requeridos pela direção estratégica situacional, a saber:
a) Planificação conjuntural que intersecta os sistemas conhecidos como suporte
para decisões. O peso desse subsistema está na mediação entre o conhecimento e a ação e
concentra nos problemas e nas operações estratégicas o centro da direção estratégica
b) Gerência por operações que transforma o sistema de direção em um sistema
recursivo que se reproduz até os níveis operacionais de base guiados por critérios de eficácia. É
um subsistema flexível que normativa os processos estruturados e semiestruturados menos
rígidos. A gerência por operações converte os módulos do plano em módulos de gerência
c) Prestação de contas que avalia o transcurso do processo de mudança situacional
regido a distribuição de responsabilidades institucionais e organizativas que a estrutura modular
do plano estabelece. Os procedimentos são diferenciados para os módulos estruturados e
semiestruturados
d) Orçamento programa que formaliza a adoção de recursos econômico-financeiros
aos módulos de planejamento seja de operações, ações e subações deles requeridas. Estabelece
a correspondência entre o módulo orçamentário e os módulos do plano. Refere-se também, a
eficiência em termos da relação recursos - produtos
e) Emergência situacional quando cria métodos especiais para todas as referências
quando criam riscos de perda de controle e de tempo para o dirigente. Está voltada para mediar
à tensão operacional que pode levar a cegueira dos ativos em conflito.

32. 32
OS PROCESSOS DE DIREÇÃO E PLANIFICAÇÃO TÁTICO-OPERACIONAL SEGUNDO MATUS
TREINAMENTO
(III)
(II)
Estrat égia
Atores Sociais
Congresso Nacional
P Alta Direção Execut iva
Pr e tiç e
ad )
de est a ã o e Decisões Políticas nd ( V
C ç ge ç ão
(V ont ão A re
Di
Decisões e
II) as (I)
Ações
Objetivos
e Valores
(crenças)
Process amento Tecno-
Mediação entre IV e V
INFORMAÇÕES
Suporte de Decisões
político dia a dia de
Ce nár ios
Normativo
parelho
DIFUSÃO
Atores Sociais
Esboço
Tensões
do Estado
Processamento Opções
Estratégia
Gestão do A
e Ação (criatividade)
(métodos) Central
sas
Sur pre
P olít-
tica
Correções
Previsões
(conhecimentos)
P (IV)
ão P l roc e
aç -
en ter a n sso
o rd e I n al ifi d
Co c ial c ion ( IV ca çã e
So stitu Planificação, Controle e Orçamento ) o
i
Situacional
Apreci ação
L. Prazo C. Prazo Em ergências
INVESTIGAÇÃO
I = Sistema de Decisões; II = Processo de Gestão; III = Sistema de Apoio; IV = Planificação;
V = Agenda de Direção; VI = Corrdenação Interistitucional; VII = Petição e Prestação de Contas.

33. 33
A tomada de decisão no momento tático-operacional é condicionada e colocam em
jogo as seguintes variáveis: i) diferentes tipos de problemas; ii) distintas perspectivas
situacionais de análises; iii) diferentes modos de direção ou doação de sentido; iv) distintos
tipos de decisões e soluções.
No dia a dia do momento tático-operacional se estabelecem o sistema de suporte as
decisões que envolvem:
a) Características de cálculos tais como: i) situacional de síntese com o apoio da
equipe tecnopolitico; ii) imediato à ação; iii) diferencial para os três modos de direção; iv)
corretivo e adaptativo; v) submetido a partes pressões
b) Contradições que fazem parte do jogo no planejamento conjuntural como, por
exemplo: i) valores e ideologias controversas; ii) eficácia econômica versus eficácia política;
iii)critérios de curto prazo versus critérios de médio e longo prazo; iv) diferentes formas de se
ver e apreender a situação
c) Mediação global no dia a dia de forma a: i) articular o estratégico com o tático em
termos de: necessidade versus oportunidade; direção estratégica versus rodeio tático;
redefinição versus correção e plano versus improvisação; ii) articular o político com o
econômico e com as outras dimensões do sistema; iii) coordenar as ações sociais e as
instituições que podem ou devem cumprir tarefas concentradas previamente acertadas; iv)
constituir-se em demandante dos cálculos de médio e longo prazo e utilizá-las como apoio ao
cálculo conjuntural e; v) fazer convergir os processos de direção, planificação e gestão do
plano.
O sistema de suporte as decisões tem, em geral, os seguintes níveis de ajuda ou
apoio:
a) Primeiro nível. Aquele que proporciona ao dirigente acesso aos fatos de alguma
forma selecionadas e classificadas como, por exemplo, os projetos de investimentos
b) Segundo nível. Aqueles que proporcionam ao dirigente acesso e sinalização de
alarme sobram os fatos, isto é, o cotejo computacional de valores e normas com os valores
reais
c) Terceiro nível. Aquele que proporciona ao dirigente uma forma de cálculo que,
partindo dos níveis anteriores, se adapta ao seu estilo de abordar os problemas semi-
estruturados
d) Quarto nível. Aquele que proporciona ao dirigente um modelo apropriado para
análises e enfrentamentos de problemas que aborda freqüentemente. Esses modelos, em geral,
se baseiam em regras heurísticas e em protocolos de análises.
No que toca a gerência por produtos e por resultados o sistema de gerência por
problemas e operações apresenta as seguintes características: i) assume os módulos do plano
como módulos de gerência; ii) exige a avaliação por resultados; iii) facilita a articulação com
o subsistema de orçamento por programas; iv) permite a prestação de contas por problemas,
por operações e por resultados; v) exige como suporte um sistema de informação por
problemas e operações e vi) permite consumir responsabilidades compatíveis entre o
planejamento e a gerência.

34. 34
IV. O PLANEJAMENTO DA AÇÃO POLÍTICA SEGUNDO A
ESG (ESCOLA SUPERIOR DE GUERRA)
No Estado Brasileiro todas as ações estratégicas para os objetivos nacionais
permanentes (ONP) passam pela Doutrina da ESG a partir do Ministério da Defesa e dos
Conselhos de Estado como, por exemplo, o de Segurança Nacional e o de Guerra e, também,
das Secretarias de Estado diretamente subordinadas a Presidência da República.
As organizações de governo, eventualmente, em seu sincretismo com as
organizações de estado absorvem e implementam as estratégias da ESG a partir dos
objetivos nacionais atuais (ONA) em seus caracteres finalísticos e teleológicos implícitos
nos planos governamentais ou mesmo naqueles setoriais ligados aos ministérios.
O fato de ser o Estado Brasileiro uma República Federativa Presidencialista o
Presidente da República é simultaneamente Chefe do Estado e Chefe do Governo.
Na medida em que o planejamento da ação política, oriunda da Doutrina da ESG, é
adotado pelo Estado Brasileiro não se poderia, nestas Leituras, deixar de se fazer um breve
comentário sobre o “Método para o Planejamento da Ação Política” daquela Organização
vinculada ao Ministério da Defesa (antigo Estado Maior das Forças Armadas- EMFA).
Por força da Lei 785 de 20 de agosto de 1949 a ESG tem na sua Doutrina, o método
ou instrumento para o planejamento da ação política do Estado Brasileiro, isto é, o processo
de tomada de decisões na vida nacional em tempos de paz ou de guerra.
Segundo a própria Doutrina as bases epistemológicas do método descansa na teoria
do planejamento estratégico que para ela “é, essencialmente, a racionalização do processo de
tomada de decisões e de execução. Pressupõe a coerência, ou seja, a adequação entre meios
e fins, a compatibilidade entre os diversos meios como entre os variados fins. Busca a
otimização, isto é, o emprego racional de meios escassos para obtenção de fins
estabelecidos”.
No conceito da “universalidade do planejamento” da ESG é necessário se proceder a
um sinótico comentário sobre como aquela Organização estabelece as “as características do
planejamento da ação política”, isto é, como a partir do conceito de bem comum (caráter
finalístico ou objetivo síntese), acrescidos dos ONP e dos ONA representam o quadro
normativo de referência para o método de planejamento da ação política.
Ver-se-á no diagrama da visão analítica do método para o planejamento da ação
política que tanto o bem comum, como os ONP e os ONA são exógenos ao método que tem
imbricado a fase política em três etapas na avaliação da conjuntura e a concepção da política
nacional (CPN). Já a fase estratégica parte da concepção estratégica nacional (CEN), passa
pela elaboração dos planos, a execução e o controle do planejamento. (Ver diagrama da visão
analítica do Método da ESG na página seguinte).
Em suas linhas gerais os objetivos nacionais permanentes (ONP) são: democracia,
integração nacional, integridade do patrimônio, desenvolvimento ou progresso, soberania e
paz social. Já os objetivos nacionais atuais (ONA) são apreendidos como aquelas
especificidades dos ONP consubstanciados nos planos ou objetivos dos governos nacionais
que em tese são: os “interesses nacionais expressão dos desejos coletivos despertados pelas
necessidades de toda a nação”. (Doutrina, 1989).
Segundo a ESG os conceitos de ONP e ONA são os seguintes:
a) “ONP são objetivos que, por representarem interesses e aspirações vitais,
subsistem por longo tempo”;
b) “ONA são objetivos que, em determinada conjuntura e considerada a capacidade
do Poder Nacional, expressam etapas intermediárias com vistas a conquistar e manter os
Objetivos Nacionais Permanentes”.

35. 35
Fonte: Escola Superior de Guerra

36. 36
A Doutrina da ESG prega, também, a elaboração do Plano Nacional de
Desenvolvimento (PND) como documento necessário à orientação do desenvolvimento
nacional nas suas dimensões: políticas; econômicas; psicossociais e militares.
O PND é, portanto, segundo a ESG, uma “orientação para o emprego do Poder
Nacional nas suas quatro Expressões” ou dimensões supracitadas. No Método da ESG o
PND deve conter:
a) “Uma Análise da Situação da situação Internacional e Nacional (realizada na
Avaliação da Conjuntura), no campo do Desenvolvimento”;
b) “Uma síntese da CPN, no campo do Desenvolvimento (cenário ONA)”;
c) “Uma síntese da estratégia adotada CEN e seus desdobramentos setoriais,
regionais e específicos”;
d) “A programação do Desenvolvimento (programas projetos e atividades
prioritárias)”;
e) “Os dispêndios (investimentos, principalmente) públicos programados e suas
fontes de financiamento”;
f) “As medidas visando a sua execução e controle”.
O PND tem uma duração de quatro anos, isto é, compreende três anos do mandato
governamental de quem o realiza e mais um ano do mandato subseqüente. O PND subtende
os seus desdobramentos em planos setoriais, planos regionais e planos específicos.

37. 37
V. GUIA DE ORIENTAÇÃO PARA FORMULAÇÃO DO
PLANO DIRETOR MUNICIPAL
Essa Orientação tem o propósito de apresentar as diretrizes do Estatuto da Cidade
– Lei nº 10.257 de 10/07/2001, que regulamenta os artigos 182 e 183 da Constituição Federal.
A Lei em questão trata da garantia do direito a terra, à moradia, ao saneamento ambiental, à
infra-estrutura urbana, ao transporte, aos serviços públicos, ao trabalho e ao lazer para os
presentes e futuras gerações de brasileiros, logo, está imbricada ao conceito de
sustentabilidade do desenvolvimento local.
1. A Orientação
Para formulação do Plano Diretor Municipal, a orientação tem como ponto de
partida um diagrama de desenvolvimento sustentável em termos de estratégia para ação. (Ver
diagrama nº 1).
Na leitura do diagrama supracitado observam-se, na legenda, os comando de doação
de sentido, consulta e ação para o desenvolvimento sustentável em termos de estratégia para
ação. Vê-se no primeiro bloco como os estudos básicos e a capacitação das equipes técnicas
condicionam a política nacional de desenvolvimento sustentável agrourbano, implícito no
Estatuto da Cidade. Observa-se, ainda, no diagrama, a situação de consulta e de ação aos
centros de estudos e de pesquisas, e de capacitação e treinamento, na estratégia para a ação
doada pelo sentido que tem o sistema integrado de desenvolvimento sustentável agrourbano a
partir da ordenação de ocupação territorial e do próprio Plano Diretor, objeto da aludida Lei.
Esta é alimentada pelo desenvolvimento sustentável municipal e da descentralização
institucional-administrativa agrourbana-industrial que imprime um novo sentido para tratar
da:
a) Política de meio ambiente envolvendo o eco e o agroturismo
b) Dinamização do mercado de terras e geração de emprego e renda
c) Organização de empresas associativo-cooperativas ou não a partir de laboratórios
comunitários
d) Agências de serviços integrados de acordo com esta nova nomenclatura de gestão
pública ou de secretarias
e) Bolsa de oportunidades ou de empreendimentos com vistas à programas e projetos
de investimento com vista a um novel processo de acumulação de capital que não mais
deprede o patrimônio nacional e exproprie com o nível de pobreza o que há de humano na
categoria de força de trabalho.
O diagrama nº 1 explicita, também, a finalidade da estratégia para a ação,
consubstanciada no sentido de desenvolvimento silvo-agropastoril, eco-agroindustrial e
cultural-turístico do desenvolvimento sustentável local ou municipal.
Logicamente, a preparação para formação do plano diretor municipal, demanda a
visualização dos eixos de planejamento e de execução do plano diretor explicitado no Estatuto
da Cidade. (Ver diagrama nº 2). Este diagrama esquematiza quatro eixos para o plano diretor
e quatro eixos para sua execução de acordo com a percepção de sustentabilidade do
desenvolvimento local.

38. 38
Diagrama nº 1: Desenvolvimento Sustentável
(ESTRATÉGIA PARA AÇÃO)
Política de Meio
Ambiente
(Eco e Agroturismo)
Estudos Básicos
Ordenação de
Agenda 21 Brasileira Ocupação Territorial
Dinamização do
Desenvolvimento Mercado de Terras e
Centros de Sustentável Geração de Emprego e
Estudos Municipal Agenda 21 renda
e pesquisas Local Desenvolvimento Silvo-
Organização de agropastoril, Eco-
Sistema Integrado de
Empresas agroindustrial
Política Nacional de Desenvolvimento Sustentável
Agrourbano industrial Associativas/ Sustentável
Desenvolvimento
Sustentável Agrourbano Cooperativas
(Laboratórios)
Centros de Descentralização
Capacitação e
treinamentos
Institucional- Agências de Serviços
Administrativa Integrados
Agrourbana/Industrial
Capacitação das Equipes
Plano Diretor
Técnicas
Bolsa de
Oportunidades
(Fundo de
Investimento)
Legenda:
Doação de Sentido para ação
Ação
Consulta

39. 39
Diagrama nº 2: Eixos de um Plano Diretor ou
ESTRATÉGICO DE DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL LOCAL
(LEI 10.257 DE 10/07/2001)
Mercados
Emprego
PLANO
Renda
DIRETOR
Organizações Públicas, Privadas,
ONGs e Legislação
Produção ou
Serviço
Fatores EXECUÇÃO Insumos a
Produtivos DO PLANO Mobilizar
Instrumentos de Política:
Econômica, Social e Ecológica

40. 40
Nos eixos do Plano Diretor os focos são:
a) Os mercados (mão-de-obra, capital, solos agrícolas e urbanos, insumos e
tecnologia)
b) A geração de emprego e a inclusão dos cidadãos aos processos sócio-econômicos
e ecológicos
c) A renda gerada localmente com vistas a sua também repartição local
d) Aos processos de produção e de serviços que o município pode e deve ofertar ao
MERCOBRASIL e aos mercados mundiais.
Já nos eixos da Execução do Plano Diretor os focos são:
a) Modo de ação das organizações públicas, privadas, ONGs e a Lei do Plano
Diretor quanto a: i) execução; ii) mediação e avaliação e iii) trabalho em parceria, em termos
de serviços de desenvolvimento com princípios de: complementaridade, acessibilidade,
simultaneidade e escala mínima de operação
b) Insumos a mobilizar nos âmbitos internos e externos do município
c) Fatores produtivos em termos de minimizar as ociosidades hoje existentes no
capital social básico, nos recursos humanos e nos recursos materiais e ambientais/turísticos
d) Instrumentos de política: econômica, social e ecológica com vistas a máxima
efetividade, isto é, eficiência e eficácia dos mesmos.
Como antecipação do plano Diretor a Agenda 21 Local pode ser elaborada
obedecendo ao seguinte plano de trabalho:
a) Início da programação com formação da equipe
b) Visão prévia dos temas quanto a: i) consulta bibliográfica; ii) análise dos
documentos importantes; iii) sistematização dos temas e respectivos subtemas; iv) elaboração
e edição do documento base para a oficina de trabalho
c) Oficina de trabalho quanto a: i) preparação; ii) realização; iii) sistematização dos
resultados
d) Elaboração da versão preliminar da Agenda 21 Local de forma a: i) definir
políticas e estratégias de ação; ii) introduzir ao documento base os resultados da oficina de
trabalho; iii) redigir a versão preliminar da Agenda 21 Local para a realização de seminários
temáticos com vistas a determinados cenários
e) Realização de seminários com temas e subtemas específicos do local com
vistas a uma situação desejada pelas comunidades
f) Elaboração da versão final da Agenda 21 Local como pré-condição para o plano
diretor segundo o Estatuto da Cidade e cenários da Agenda 21 Local
g) Explicitação da contribuição da Agenda 21 Local para o plano diretor de
conformidade com as exigências do Estatuto da cidade
h) Divulgação da Agenda 21 Local.
Nesta Orientação, vale salientar que a mesma será progressivamente melhorada, no
todo e nas partes, na medida em que se acumula a experiência do seu uso. Também, se
incorpora comentários e sugestões para melhorá-lo provenientes de profissionais
comprometidos com os princípios e paradigmas das Agendas 21 da ONU e da Brasileira,
assim como, da Declaração dos Direitos Humanos e do Estatuto da Criança para não se
falar dos paradigmas da Lei 10.257 ou Estatuto da Cidade.

41. 41
2. O Escopo Teórico-Metodológico do Plano Diretor
Esta etapa da formulação pode ser vista de forma simplificada no diagrama nº 3. A
leitura do mesmo remete para uma percepção holística ou sistêmica do plano diretor de
acordo com os esquemas representados nos diagramas 1 e 2.
A visão ou percepção, em tela, aponta ou dá sentido à base política/institucional,
social e de preempção objeto do Estatuto da Cidade tendo implícita a referência da base
tecnológica vigente no município.
Inserto nessa concepção esquemática tem-se os desdobramentos da base política/
institucional/tecnológica nos seguintes segmentos:
a) Base fundiária com vista a reverter o processo de concentração monopolista da
propriedade privada da terra que contribui para a concentração da renda e atrofia do mercado
interno ou MERCOBRASIL além de efeitos excludentes no processo de acumulação de
capital
b) Base do emprego e renda onde se vive e se observa uma construção de um país
nanico de privilegiados em detrimento da formação e da construção de um Brasil Grande
com inclusão de sua população que vive aquém da linha de pobreza e que nos estados do
Nordeste constituem mais da metade da sua população
c) Base produtiva rural com fundamentos em tipos de agricultura mercantil de
autoconsumo e semimercantil, por um lado, e de agricultura latifundiária e de especulação de
mercado pelo outro
d) Base produtiva urbano/industrial a custa de um processo de acumulação de
capital que depreda o patrimônio nacional e se caracteriza pela mais valia absoluta ou
exploração intensiva da mão-de-obra ou dos recursos humanos
e) Base de serviços e entretenimento onde os serviços de desenvolvimento são
prestados sem a mínima complementaridade e simultaneidade das ações além da ausência de
escala de produção e da acessibilidade dos serviços
f) Base física e ecológica onde se tem o tudo a fazer em termos de recuperação dos
recursos, hídricos, florestais, solos agrícolas e meio ambientes depredados, em grande parte,
pelos atuais processos de acumulação de capital e de urbanização
g) Base cultural onde há que se reverter o imperialismo cultural na forma de pensar
eurocêntrico e etnocêntrico contrapondo ao mesmo o pensar crítico abrangente com
perspectivas de recomposição dos processos de deculturação
e de aculturação com vistas a auto-afirmação cultural
h) Base de uso do solo urbano controlado e dominado pelo sistema de especulação
imobiliária com efeitos de ociosidade e transformação do solo em reserva de valor e completo
desvirtuamento de planos urbanísticos humanitários
i) Base da infra-estrutura econômica e social, hoje, em profunda ociosidade no que
pese a necessidade, cada vez maior, de se melhorar e de se ampliar a dita base voltada para
um desenvolvimento sustentável.
Teórica e metodologicamente os estudos, nas bases acima referidas, são remetidos
para:
a) Os impactos ambientais em termos de estudos ambientais (EIA) e de relatórios
ambientais (RIMA) e estudos de impactos de vizinhança (EIV) este considerando:
adensamento populacional, equipamentos urbanos e comunitários; uso e ocupação do solo;
valorização imobiliária; geração de tráfego e demanda por transporte; ventilação e
iluminação, a paisagem urbana e o patrimônio material e cultural
b) O zoneamento ambiental para fins de uso do solo, crescimento da cidade e
preservação ambiental

42. 42
c) O plano de desenvolvimento sustentável ou Agenda 21 Local como estratégia de
ação para o plano diretor
d) O plano plurianual que é apresentado à Câmara de Vereadores para sua devida
análise e aprovação em Lei Municipal
e) Os programas e projetos insertos em uma visão multifuncional e integrada a partir,
se possível, de arranjos produtivos locais
f) A gestão orçamentária objeto tanto do plano plurianual como dos programas e
projetos do plano diretor.
Na medida em que se tem um processo lógico, coerente e sistemático nos sentidos
básicos de formulação do plano diretor que deve ser juridicamente preparado em forma de Lei
e aprovada pela Câmara Municipal de Vereadores.

43. 43
Diagrama nº 3: Escopo Teórico-Metodológico do Plano Diretor Municipal
(LEI 10.257 DE 10/07/2001)
Base
Fundiária
Base do
Emprego e Renda
Impactos Ambientais
e de Vizinhança
Base Produtiva
Rural
Zoneamento
Base Produtiva
Ambiental
Urbano/Industrial
Base Política/ Institucional, Plano de
Social e de Preempção Desenvolvimento Plano
Agenda 21 Local Base de Serviços e Sustentável Diretor
Percepção Holística Entretenimento
do Plano Diretor Lei do
Base da Ciência e Plano Plano Diretor
Tecnologia Base Física e Plurianual
Ecológica
Programas e Projetos
Base
Cultural
Gestão
Base do uso do solo Orçamentária
Urbano
Base da Infra-estrutura
Econômica e Social

44. 44
3. Formulação do Plano Diretor
A compreensão do escopo teórico/metodológico do plano diretor municipal leva o
técnico ou leitor à sua formulação que, em linhas gerais, é explicitada de acordo com o
diagrama nº 4. Nele, o plano diretor tem seu início na visão prévia e nas referências
apresentadas pela prefeitura do município. A elaboração obedece quatro fases fundamentais a
saber:
a) Diagnóstico, onde se estudam: i) os indicadores macroeconômicos; ii) o
levantamento de recursos e potencialidades existentes; iii) a estrutura e funcionamento do
sistema sócio-econômico de produção de bens e serviços; iv) os níveis tecnológicos em
vigência e v) os limitantes quantitativos do desenvolvimento sustentável local e os
indicadores de desenvolvimento humano
b) Prognósticos com projeções a partir de alternativas de mudança nas instâncias: i)
da preservação ecológica; ii) da ociosidade do capital social básico existente no município e
adjacências; iii) ociosidade dos recursos humanos quanto a PEA, PIA e o sistema
educacional; iv) ociosidade dos recursos naturais existentes e que podem ser usados de
imediato; v) desperdícios econômico-sociais em todos os níveis que se apresentam; vi) uso do
solo agrícola e urbano com todas suas distorções; vii) financiamento público e privado que
levam os investimentos produtivos ou não; (viii) projeções básicas que substanciam o
conhecimento prospectivo e ix) processo de acumulação de capital que não pode e não deve
ser predatório e, muito menos, extorsivo da mão-de-obra
c) Formulação de estratégias nas bases físicas, econômico-social e ambiental
compreendendo: i) conservação ativa e o aproveitamento do potencial produtivo e ambiental
existente localmente; ii) o aperfeiçoamento jurídico da propriedade da terra agrícola e do solo
urbano; iii) os novos processos de formação de capital; iv) o melhoramento sustentável da
renda gerada e distribuída localmente; v) a organização empresarial e, muito em particular,
das empresas associativas sejam elas: cooperativas; condominiais; conviviais e comunitárias;
vi) a autosustentação do desenvolvimento local com base fundamental no MERCOBRASIL;
vii) (a delimitação das áreas urbanas de conformidade com os paradigmas da Lei 10.257 e
viii) o direito de preempção tal qual reza o Estatuto da Cidade
d) Mecanismos de intervenção formulados a partir: i) do zoneamento econômico-
ecológico e do uso do solo urbano; ii) do ordenamento da ocupação territorial; iii) da reforma
agrária ou reestruturação fundiária que ponha um fim ao processo de concentração
monopolista da propriedade privada da terra; iv) dos projetos multifuncionais integrados em
termos de projetos básicos, projetos modelos e projetos complementares; v) da segurança
alimentar e da segurança do abastecimento a partir do mercado interno regional
(MERCOBRASIL); vi) a organização social com vistas a geração do emprego e da
redistribuição da renda gerada localmente; vii) da organização dos serviços sociais básicos e
de desenvolvimento em termos de acessibilidade, complementaridade, simultaneidade e
escala mínima de produção ou de serviços; viii) da aplicação das leis do CONAMA que
tratam dos EIA e dos RIMA e, agora, do Estatuto da Cidade que estabelece os estudos de
impactos de vizinhança (EIV) bem como dos paradigmas das Agendas 21.
A partir da inclusão das fases acima descritas segue-se o orçamento participativo
consolidado que subsidia o plano plurianual como parte integrante do plano diretor que deve
ser promulgado em Lei pela Câmara Municipal.

45. 45
DIAGRAMA Nº 4: FORMULAÇÃO DO PLANO DIRETOR MUNICIPAL
(LEI 10.257 DE 10/07/2001)
Indicadores Macro-econômicos
Diagnóstico Levantamento de Recursos e Potencialidades
Estrutura e funcionamento do sistema sócio-econômico
Níveis Tecnológicos Legenda
Limitante do desenvolvimento sustentável local Sentido de ação
Sentido de
Alternativas de mudanças nas instâncias: Retroalimentação
Prognóstico e Da preservação do meio ambiente
Projeções Da ociosidade do capital social básico
Da ociosidade dos recursos humanos
Da ociosidade dos recursos naturais Orçamento
Do desperdício econômico-social Participativo
Visão Prévia e
Do uso do solo agrícola e urbano Consolidado
Referências do Plano Plano Diretor
Diretor Do financiamento e investimento
Projeção básica e de acumulação de capital
Lei do Plano Diretor
Plano
Bases Físicas, Econômico-social e Ambiental Plurianual
Formulação de
Programas e Projetos Na conservação ativa e aproveitamento do potencial produtivo e
ambiental
No aproveitamento jurídico da propriedade da terra e do solo urbano
Nos novos processos de formação de capital
No melhoramento sustentável da renda
Na organização empresarial associativa
Na autosustentação do desenvolvimento municipal
Na delimitação das ações urbanas
No direito de preempção
Mecanismos de Zoneamento econômico-ecológico e de uso do solo urbano
Intervenção Ordenamento de ocupação territorial
Reforma e reestruturação fundiária
Projetos multifuncionais integrados
Segurança alimentar
Organização social com vistas ao emprego e renda
Organização dos serviços sociais básicos EIA/RIMA e EIV

46. 46
4. Proposta Técnica do Plano Diretor
A partir das referências do Estatuto da Cidade e dos itens anteriores deste Guia de
Orientação apresentam-se a seguir os diagramas nº 5 e nº 6. O primeiro visualiza de forma
sinótica a proposta técnica do plano diretor municipal com o seu programa de trabalho. Já o
diagrama nº 6 convida o técnico e o leitor à visualizar as entrada e saída do plano diretor sob a
ótica de processo inserto na visão de desenvolvimento sustentável.
Considerando que a proposta técnica se constitui na parte essencial para decisão da
prefeitura-cliente em contratar a elaboração do seu plano diretor, apresenta-se neste Guia de
Orientação apenas o programa de trabalho cuja metodologia e técnica de elaboração serão
explicitadas e detalhadas imediatamente no ato do contrato.
Convém salientar que os números de 100 a 700 e seus respectivos desdobramentos,
constantes do diagrama nº 5, caracterizam as tarefas de elaboração dos trabalhos que
convalidam o plano diretor municipal segundo a Lei nº 10.257 ou Estatuto da Cidade.
O plano de trabalho será desenvolvido à luz do escopo teórico metodológico e com
metodologias específicas para cada aspecto cujas tarefas obedecerão aos seguintes tópicos:
Estudo de Mobilização dos Atores com vistas à:
a) Elaboração do diagnóstico situacional a partir das seguintes dimensões: i) físico-
ambiental; ii) econômica; iii) sócio-cultural; iv) institucional-administrativa
b) Mobilização dos atores envolvidos compreendendo: i) processo de
sensibilização; ii) realizações de eventos participativos; iii) síntese dos problemas e
potencialidades; iv) formulação de cenários e prognósticos.
Elaboração da base cartográfica para os necessários zoneamentos, particularmente,
o zoneamento ambiental ou ecológico e as propostas correspondentes a: i) definição da área
urbanizável; ii) zoneamento do uso e ocupação do solo tanto na urbe quanto no agro e iii)
cartas importantes dos outros campos setoriais de produção e serviços para o município.
Formulação de propostas técnicas de desenvolvimento quanto a: i) turismo e lazer;
ii) infra-estrutura urbana e social e iii) outros campos setoriais de produção e serviços.
Elaboração do Plano Diretor tendo como principais tarefas:
a) Consolidação dos Estudos Realizados
b) Diretrizes, Metas e Estratégias
c) Plano Plurianual
d) Programas e Projetos
e) Formulação de Ações para o Desenvolvimento Sustentável Municipal.
Instrumentalização do Plano Diretor compreendendo as definições dos
instrumentos necessários quanto aos aspectos: i) de planejamento e orçamento; ii) fiscais e
financeiros; iii) jurídicos compreendendo não somente a legislação mas, principalmente, os
anteprojetos de leis correspondentes: ao uso, parcelamento e ocupação do solo; perímetro
urbano; código de obras; outras leis pertinentes e a própria Lei do Plano Diretor.
Gestão do Plano com as devidas regras da participação da sociedade e dos sistemas
de parcerias para tal fim.
Divulgação e acompanhamento do Plano Diretor não somente pela mídia local,
mas, principalmente, pelas legitimas parcerias com a sociedade civil organizada.

47. 47
Diagrama nº 5: Proposta Técnica do Plano Diretor Municipal
(LEI 10.257 DE 10/07/2001 – ESTATUTO DA CIDADE)
III.
Programa de Trabalho
Situação Atual do
Município Diagnóstico Situacional 101
100 à 104 Mobilização dos Atores 102
II Estudo e Mobilização dos Atores
I. Sínteses de Problemas e Potencialidades 103
Visão Prévia Escopo Teórico
Metodológico do
Conhecimento Cenários e Prognósticos 104
Agenda 21 Plano Diretor
Local 200 e 201
Elaboração da Base Cartográfica Zoneamento Ambiental 201
Importância do
Plano Diretor 300 à 302 Propostas Temáticas 301
Formulação de Propostas
Proposta de Zoneamento 302
Consolidação dos Estudos 401
Diretrizes, Metas e Estratégias 402
400 à 405
Elaboração do Plano Diretor Plano Plurianual 403
Programas e Projetos 404
Ações p/ o Desenvolvimento Sustentável 405
Legenda: 500 à 503 Definição dos Instrumentos 501
Instrumentalização do Plano Diretor
Gestão do Plano 502
Metodologia 600
Legislação do Plano 503
Divulgação do Plano Diretor
Partes da Proposta
Tarefas 700
Acompanhamento do Plano Diretor

48. 48
Diagrama nº 6: Desenvolvimento Sustentável Local
Fluxograma Sinótico do Plano Diretor
Plano Diretor
Saída Entrada
Resultados Conhecimentos Prévios
(Gerais e Específicos)
(Impactos
Diagnósticos e
Esperados)
Prognósticos
(Bio-geofísico e Impactos e Alteração
Sócio-Econômico) do Meio Ambiente
Medidas Monitoramento
Valoração dos
Mitigadoras Impactos
Identificação, Classificação e Programa e Estudos Complementares e
Análise dos Impactos Ambientais Conhecimentos de
Projetos
e de Vizinhança Empreendimentos Analógicos
(Métodos, Técnicas e
Equipamentos)
Legenda:
Ação
Consulta
Ação e Retroalimentação

49. 49
Institucionalidade do Plano Diretor Municipal. Nesta parte da elaboração do
plano diretor serão tratados:
a) Diretrizes Gerais
b) Instrumentos da Política Urbana
c) Parcelamento, edificação e IPTU progressivo
d) Usucapião de imóvel e direito de superfície
e) Direito de preempção e de construir
f) Operações consorciadas e transferência de direito de construir
g) Impactos de vizinhança
h) Gestão democrática.
Para alcançar os aspectos de institucionalidade do plano diretor municipal, acima
citado, as ações do município devem realizar-se em instâncias descentralizadas dentro de uma
única esfera institucional com autoridade suficiente para administrar, com coerência a
aplicação dos recursos públicos e coordenar e supervisionar a execução dos múltiplos
programas e projetos econômicos, sociais e ambientais objeto do plano diretor.
Com vista a esse objetivo se apresenta o diagrama nº 7 que visualiza, de forma
esquemática, uma possível institucionalidade dos instrumentos do plano diretor.
A institucionalidade em epígrafe, aqui apresentada, deve ser complementada com
uma visão multidisciplinar e multifuncional do sistema e dos subsistemas da gestão do plano
diretor que se esquematiza e se explicita no diagrama nº 8.
Vale salientar que a Lei 10.257 de 10/07/2001 autoriza ao município impor aos
proprietários de imóveis encargos da recuperação de investimento públicos que resultam em
valorização de imóveis urbanos. Impõe, também, a regularização fundiária e a urbanização de
áreas ocupadas por populações chamadas de baixa renda mediante normas especiais de
urbanização, uso e ocupação do solo e edificação.
A Lei em tela determina, ainda, a proteção, preservação e recuperação do ambiente
natural e construído e do patrimônio histórico, cultural, paisagístico e arqueológico, Demanda,
para gestão municipal a participação e audiência da população nas instâncias de orçamento,
ambiente e vizinhança. Desta forma torna a participação do munícipe permanente na gestão
da cidade. Sua essência estar em privilegiar os investimentos geradores de bem estar geral e
fruição dos bens pelos diferentes segmentos sociais.
Em termos jurídicos o Estatuto da Cidade também amplia a concessão de uso do
solo, aplicado pelo Decreto-lei nº 271/67 e determina a garantia da participação de
movimentos e entidades da sociedade civil, sobre as quais deve incidir o controle social.

50. 50
Diagrama nº 7: Institucionalidade e dos Instrumentos do Plano Diretor
(LEI 10.257 DE 10/07/2001)
Rede de pesquisa, Rede da
Experimentação e Educação Cadeias de
Informações Produção e
e Saúde de Serviços
AMUEX AMUEX
AMUEX
Plano
Plurianual
Municipal
Recursos Gerência de
Programa de Crédito
Financeiros Programas,
e Financiamento
para Investimento Projetos e
Orçamentos
AMUPLAN AMUFI
Orçamento
consolidado
participativo
LEGENDA Agência de
Agência de Recursos Naturais e
CMDS – Conselho Municipal de Agência de
Emprego e Renda Meio Ambiente
Desenvolvimento Sustentável Programas e
AMUPLAN – Agência Municipal de Projetos
Planejamento AMUCON AMUCON
AMUFI – Agência Municipal de AMUPLAN –
Financiamento AMUFI
AMUEX – Agência Municipal de Execução
AMUCON – Agência Municipal de Controle

51. 51
Diagrama nº 8: Sistema de Gestão
(LEI 10.257 DE 10/07/2001)
SUBSISTEMAS Componentes Básicos
Conselho Municipal de Desenvolvimento Sustentável - CMDS
Define política e atualiza a Legislação com proposições;
Decisão Seleciona prioridades;
Aprova atualização do Plano Diretor;
Aplica recursos financeiros;
Decide direito de preempção
Agência Municipal de Planejamento - AMUPLAN
Sub-regionaliza programas, projetos e subprojetos;
Mantém sistema básico de informação;
Planejamento Elabora estudos, pesquisas, diagnósticos, prognósticos, projeções, estratégias e instrumentos do Plano Diretor;
Formula programas, projetos e subprojetos;
Supervisiona a execução do Plano Diretor;
Sugere mudanças na legislação
Agência Municipal de Financiamento - AMUFI
Cria e administra bolsas de oportunidades de negócios
Financiamento Cadastra linhas de financiamentos públicos e privados;
Cria e administra fundo de recursos para o desenvolvimento local;
Cria visão de futuro para o empreendimento local.
Agência Municipal de Execução – AMUEX age na:
Base Física: Zoneamentos ecológico, econômico, turístico, urbano e ordenação da ocupação territorial;
Execução Base Fundiária: Fundo de terras, reforma agrária e arrendamento social da terra;
Base Social: Capacitação, treinamento, criação de empresas associativas ou não, educação e saúde;
Base Econômica: Programas e Projetos Multifuncionais Integrados
Agência Municipal de Controle - AMUCON
Controle Acompanha Plano Diretor
Avalia Plano Diretor
Avaliação Controla o Plano Diretor
Fiscaliza a Aplicação da Lei do Plano Diretor

52. 52
VI. ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS EMPRESARIAIS OU
ORGANIZACIONAIS
O pensamento estratégico empresarial está voltado para descobrir tendências,
imaginar cenários e expor qual a estratégia que possibilita a sobrevivência dos negócios. Este
pensamento é válido para os planos estratégicos das empresas. Para tanto se procura conhecer:
a) As análises das últimas tecnologias seus custos e benefícios
b) As mudanças nas políticas: nacional, regional e estadual
c) As razões dos sucessos nos negócios
d) As mudanças no comportamento dos consumidores
e) O que pensa o poder público sobre o assunto
f) Os pontos fortes no ambiente empresarial e como melhor utilizá-los
g) Os pontos fracos com vistas a eliminá-los ou neutralizá-los
h) As oportunidades e ameaças tanto nos ambientes interno e externo.
Na escolha da estratégia se desenvolve o raciocínio em busca da:
a) Percepção do que é essencial;
b) Avaliação da urgência da resposta e criatividade de alternativas
c) Intuição, análise e síntese do que é estratégia
d) Visão externa e interna da empresa de acordo com sua missão e política.
A partir do raciocínio estratégico verificam-se as relações entre ambiente,
estratégia e capacitação.
No que diz respeito as variáveis ambientais o seu método de verificação se dá nas
análises e buscas das oportunidades contrapondo-as às ameaças ou forças restritivas. Para
tanto, as análises externas e internas no campo das forças impulsoras e restritivas são de
fundamental importância.
O mercado é analisado pelas segmentações: geográfica, demográfica, sócio-
econômica; ecológica e estilo de vida para satisfação dos clientes e sua participação. Em geral
se recorre as seguintes fontes de informações:
a) Clientes
b) Propaganda e publicações dos concorrentes
c) Produtos e serviços iguais e similares
d) Estatísticas públicas
e) Congressos, feiras, conferências, relatórios
f) Bibliografia
g) Banco de dados
h) Internet.
Desta forma as questões mercadológicas envolvem: Quais segmentos devem ser
atendidos? Qual a política de preços? Quais as características de cada produto ou serviço?
As respostas às questões em epígrafe devem levar em conta
à dialética do mercado, como tese, do monopólio ou oligopólio como antítese ou negação do
mercado e do estado como síntese ou, ainda, a negação da negação, isto é, o controlador do
lucro e do poder das empresas no sistema mundo do capitalismo.
As formas de crescimento e diversificação dos negócios são vistas pela ótica da
verticalização para frente e para trás e pela horizontalização das fusões ou cisões e parcerias.
Para tanto, se usam estratégias de mercado de penetração e de segmentação para conquista de
mercado com condicionantes ofensivos e defensivos. Hoje, as questões mercadológicas

53. 53
emanam das grandes cadeias produtivas (arranjos produtivos locais) ou das empresas de
transposição de fronteiras ou reticulares (TEAMNET).
A ênfase que se dá a capacitação está no fato de se viabilizar a estratégia que
envolve: organização; sistemas de informação; tecnologias de produtos, serviços e processos;
controle; modelo de gestão; etc. A capacitação está imbricada à cultura organizacional voltada
para a inovação. Enquanto a estratégia diz respeito a ajuste ao ambiente, a capacitação trata da
situação interna de projeto e programação das mudanças em processo. A qualidade é uma
questão de capacitação que envolve um estilo de gestão cujas características são:
a) Facilitar mudanças
b) Caçar talentos
c) Ter visão macro, micro e de futuro
d) Ter senso de oportunidade
e) Ter persistência pratica
f) Ter conhecimento inter ou transdisciplinar.
O conceito de estratégia da qualidade envolve, nas condições brasileiras, um grande
esforço de educação e de capacitação para despertar no trabalhador valores, sentimentos de
perfeição e responsabilidade naquilo que se faz e de respeito por quem faz. Envolve os
segmentos de:
a) Novas tecnologias
b) Novos processos de gestão
c) Novas relações entre os recursos humanos que conformam as organizações
empresariais e públicas
d) Nova visão do mundo em termos de paradigmas sistêmicos ou holísticos da
realidade em mutação.
1. Vetores do Plano Estratégico Empresarial
Na definição e elaboração do plano estratégico se leva em consideração:
a) Identificação de fatores de expansão e de restrição ao crescimento dos negócios
empresariais e relações com o desenvolvimento harmônico e sustentável no município, no
estado, no país e nos blocos econômicos
b) Habilitação com referencial de longo prazo para a área do diálogo político que se
sucedem nos ambientes do lucro e do poder ao longo do tempo em que se explicitam as suas
contradições no processo de acumulação incessante de capital
c) Sinalização para condução dos negócios empresariais no que concerne: às ações
decisórias internas e acrescentar negociações cujo poder de decisão esteja situado em esferas
externas
d) Identificação do ambiente externo, no qual a empresa deve atuar visando sua
inserção e integração nos sistemas que a rodeiam e a envolvem pelas linhas de maior interesse
para si e seus associados e para a solidariedade não somente com os humanos, mas com toda
forma de vida na espera de uma antropolítica
e) Contemplação dos desdobramentos futuros identificando, a partir deles, as
melhores oportunidades para transformar a situação atual indesejada em uma futura desejada
f) Integração ao ambiente externo, pelas linhas de maior proveito interno,
condicionado pela factibilidade presente e pelas condições acrescidas no processo de
desenvolvimento sustentável na expectativa de um por vir antropolítico
g) Recuperação do tempo perdido e promoção de um salto qualitativo no processo de
desenvolvimento sustentável que, se espera ser uma situação desejável antropolítica.

54. 54
A doação de sentido de um plano estratégico está na explicitação das tendências
globais dos cenários macroeconômicos que uniformizam os conceitos, visões e objetivos. O
plano estratégico concebe as estratégias e objetivos que constituem a trajetória que deve ser
perseguida pela empresa.
Os aspectos tangíveis e intangíveis de uma empresa são:
a) Ambientes do lucro e do poder, de informações e de tecnologia
b) Clientes de produtos, serviços e insumos
c) Mercados de produtos, serviços, insumos, mão de obra e capital
d) Serviços de desenvolvimento públicos e privados.
São objetos do plano estratégico empresarial as respostas às perguntas nos seguintes
segmentos:
a) Missão da empresa. O que? O que quer ser? O que produz? Quem são os
clientes? O que esperam os clientes? Quais os benefícios que pode oferecer? Quais os
benefícios para os associados e empresários? A partir das respostas as questões em tela a
missão é definida para satisfazer as necessidades do seu ambiente externo
b) Política da empresa. Quais as estratégias, táticas e metas, que consubstanciam o
plano operacional quanto à: gestão, informação, colocação de produtos, captação de insumos,
prestação de serviços, recursos humanos e financeiros?
c) Cultura da empresa. Qual o perfil do poder da organização? Qual a motivação
dos sócios? Que perfil pessoal tem os sócios? Quais as possibilidades de êxito?
2. Aspectos Estratégicos dos Negócios
Sob este ângulo se levam em consideração os seguintes tópicos:
a) Seleção dos mercados-alvo para analisar: compradores potenciais; habilidades
para conseguí-los ou contactá-los; objetivos e táticas da ação da empresa; outras variáveis fora
de controle. Elaborar grade de mercado (comerciais, industriais, profissionais liberais,
grandes agricultores, imobiliárias, incorporadoras, etc)
b) Marketing mixe. Desenvolver ações de venda quanto aos 4Ps: produto local ou
ponto; promoção e preço. Sobre o produto verificar: tipologia, classificação e outros
atributos para o mercado alvo. No que diz respeito ao local verificar a disponibilidade, a infra-
estrutura econômica e social. Sobre a promoção é necessário estabelecer métodos que
comunique o produto ao mercado-alvo. Quanto ao preço verificar sua adequação ao mercado
e estabelecer seu sentido para o mercado-alvo
c) Dimensões da grade do mercado. Localização e outras características dos
compradores. Necessidade de comportamento na forma como o produto ou serviço pode se
adequar aos padrões de compra. Urgência em satisfazer o desejo ou necessidade do cliente
comparar e comprar o produto ou serviço
d) Segmentação do mercado. Após a análise dos mercados-alvos buscam-se as
divisões táticas do planejamento estratégico-operacional de conformidade ao explicitado
nessas Leituras sobre planejamento estratégico de um modo geral, agora, voltados para as
seguintes situações: i) geográfica; ii) demográfica; iii) ecológica; iv) social; v) econômica; vi)
qualidade de vida e vii) desenvolvimento humano. No desencontro entre decisões táticas com
as estratégias básicas refaz-se o plano tendo em vista as políticas estratégicas relativas ao
produto ou ponto, à promoção e ao preço (4 Ps)
e) Dimensões de grupos e necessidades dos clientes. Cuida-se de se descrever as
categorias dos clientes e das suas necessidades e desejos a serem satisfeitos
f) Posicionamento da empresa no mercado. A partir de obtenção do menor custo
operacional e de elevados padrões de qualidade de venda e de serviços

55. 55
g) Direção de crescimento. Com base na penetração nos mercados, da expansão das
vendas e serviços e da sua diversificação e tecnologias necessárias em função da missão
econômica e social da empresa. Para tanto, tratar estrategicamente os seguintes componentes:
i) binômio produto/serviço versus mercado; ii) vetor de crescimento empresarial em termos de
expansão e diversificação; iii) vantagens comparativas e vantagens competitivas para operar e
iv) sinergia como medida da capacidade e habilidade da Empresa de se lançar com sucesso
em novos produtos ou serviços. Ver gráfico na página seguinte.

56. 56
O I
os
B N
m
e Centr
PLANO
J S
bio co
Socie tant es da
E T
s nvolv xc elê ncia
s
Civil
rio s ã o
T I
ant er In a de s de
nci rticip q ue
Rep re r C omitê
I T
de
je t o a l
oná a ç
im ento
terc âm
s
V U
tar e Visu
d ad e
mo
te
ESTRATÉGICO O C
en
a m sa
os s
sen
d o m a P nis
de E
S I
ci d a
E tid
ati re
Pro
Cria
a
d
O
m mp
ita eca
g ó ce
n
Im p entida
c
N
Ne n
ste a E
P r ria r M
e r ma
A
s Fu
EMPRES ARIAL
l an
e
rS d
I
s d rfo
lg a ã o
da s
Id
De
M
S
e m
i
C
e ço
ea e
ivu a Aç
Ár ia r P
ad e rvi
E
S E VO
N
B ICOL ER P
V lid S
bi e
al
T L
Av
R R
NO E INTERÚ- ia d
D
LID A r V çã o
l e A
ria ress SO N A- T NO EXTER - isa gia
ON A IO
sa
r e Inte re r C LC O É AÇÕ NAS - a l riza o lo
An c ei
p
E s d e s sob cipa
m
RE ENTTU- G P A ES DE
L N r cn do la
Te ia
M STI L te
MEN EJA- Te ra r hor lie n
tõe n a rti I
es Fó ru e P I N ION A A
TO rp o el C
Qu d e ver C S co r a M to à
In a
LT O R
mo p men
PO SIÇ Ã CE
Po V i
PO T LE
r as
and nd
Ate
CA
A
Dem I
ES ua da ócios
R
S
ÍI
Ade q
sà s utos e o
FO
Õ g
bte r e d e Ne
iço Ç Ã TO
S
d li
e v
S r d e Pro r Portfó O
EN T SO
A
O EN
DE M A
ad
VI D
DA
O
bilid
UR
AÇ Ã I M
qua a
AD E R
OS
Rent
AO A
DE SUSTER CO M O O RGANIZ SUPR
Ade
PRO IA DA Q UALID ANSFO
O
C
VIÇ
S RE
DE
CENÁRIO
P
TE DIM
ORT
DE BE E S R
PR NTÁVE A VÉS DO
R ME ANIS OS
S ir Ade qua da m ente
A ASS G AR AUM
N
NS E
PULS RA DAS TR
upr
NTE NA DO
d a Empresa
ADE
PAPE DA EMP A
L RES Rec ursos Hum a nos,
M
FÓ LIO DE P ODUT
lvo
Definir Público-A
DO S CLIENTE
NO CENÁRIO os
Tec nológ ico s e Log ístic
Q UAR O ATU
E TO GLO B LIZA
L TRA
N
R
E UR
I
C
V AGE
ANT M
O
DADE I
COMPE TITIVA Imp lanta r
UÇÃO
R
R
Aná lise d e Sistema de
Ç OA
RE ELHO
Cl
Impla nta r S ientes Custo
S
A
AL
FATORES
PAR
T VI
NA
istem a d e
OD
GE ERFEI
UI
OS
LIMITATIVOS
SA
P M
E SI O
O
DO
OD
Ag iliz
EM DA
STÃ
ES PUL
Rac io ar E forç
AP
.
NV
PR
Ne
M s
E
Atua góc io na od
IM
P c lizaçã o d e
çã sd U O S OS I
Cria o da E e Risco A S D ro e
d im e e
TA IC O DA E
O
I
r Me C S nto s
G D
m
ca n p resa à Ad
GÓ
Cu eq u
is o
m s em
A
Ç S
NE M O
ÃO
de E I SS J Et so ar
sa t s
D N N
bil Es
iza ao C trutu
Im Av O A L E
pl a li Ç Ã EC CO ÚB S
S LE M M O S S P AP çã e r
o E ná ri a de
E ,
em aç T
C O VAD RSO A C R
en ão I U R A
co o d
E PRE REC IC A De nô
m e
ta de
T
Aç sce
rS R D IF ic a
Av C
ist isc ENS É
em o IN T õe nt
al
G
In teg r Pr
s d ral
M
ve r o
ia p o c
In ela
a I
e iza
od
r o G io
sti a d g
de A
or Fun
RH r
m os ram
S
Fo a
De e re nal
Co
en d e a
p a r Bas
Cri
n te Con no Ex
Áre a
se nc
O I
to
mu
r
s
Prio riz nc ia l e Té
m ia
a
B N
s O tato teri
pe l e
M e çã o
J S
nic
G ere
C
f
nh
ert
Der iva u tos
E T
lho Inte
ria r P
e
a
a r Tre
s
o
T I
a d om
do
rar
I T
o ra
r od
c
V U
ina m cn ic a
tivo s
s
O C
rna
S I
or
ent o
O
N Fonte: Banc o do Nordeste do B . S .
rasil .A
A
I
S

57. 57
3. Gestão e Controle no Planejamento Estratégico da Empresa ou Organização
Sabe-se que a dinâmica sistêmica de uma organização ou empresa está nas funções
que se operam no planejamento, na organização, na direção e no controle.
Segundo Gomes de Matos a dinâmica das funções organizacionais e gerenciais
básicas são analisadas quanto às funções, ao ciclo vital, aos estilos e às tendências. Seu
raciocínio quanto à ênfase pode ser apresentado da seguinte maneira segundo Frâncico
Gomes de Matos:

58. 58

59. 59

60. 60
4. Plano Estratégico para uma Empresa Associativa
Considerando que na abertura interna do processo de globalização o associativismo é
de importante para a geração de emprego e renda em contra ponto a abertura externa sob a
égide do FMI, BIRD e OMC se buscam uma concepção teórico-metodológica para a etapa de
mobilização de pessoas com vistas a elaborar e implementar um plano estratégico voltado
para empresas associativas. O propósito unificador de uma empresa ou organização
associativa é a mobilização dos entes humanos que a compõe e não dos seus capitais. Esta é a
razão de, aqui, se chamar à atenção do leitor para a economia social-comunitária cuja
viabilidade está na empresa ou organização associativa. Para tanto se visualiza os seguintes
passos:
a) Receber e analisar cadastro dos associados da empresa com vistas a sua
mobilização para aprovação ou não da elaboração do Plano Estratégico. No caso de aprovado,
com as devidas críticas e sugestões, formalizar o seu envolvimento na elaboração e
financiamento do mesmo. Calcular o custo para cada sócio financiar o Plano e respectivo
formulário de comprometimento de pagamento até mesmo parcelado
b) Estabelecer objetivos das reuniões e entrevistas de forma a: i) introduzir uma
consciência crítica e organizativa aos associados com vistas ao lucro, ao poder, e à autogestão
no âmbito das pessoas e não do capital; ii) dimensionar a magnitude do processo de
desenvolvimento sustentável agrícola (seu “agribusiness”) não agrícola ou de serviços, se
possível, a luz de cadeias produtivas ou arranjos produtivos locais; iii) solicitar apoio para
uma otimização dos objetivos específicos do plano e focalizar os recursos de apoio; iv)
apresentar aos associados da empresa a vontade de se maximizar o impacto do gasto público
para o setor produtivo ou de serviços particularmente através de mecanismos de transferências
de tecnologias, financiamentos, gestão, inserção de populações ao mercado interno e de
exportações; v) determinar, via plano estratégico, os módulos mínimos econômicos para
sustento de uma família com quatro dependentes em função da renda mínima estimada pelo
DIEESE; vi) apresentar a importância que tem o plano estratégico e as vantagens que oferece
aos associados, em particular, e ao complexo agroindustrial ou cadeia de produção
agroalimentar ou de produção de serviços ou, ainda, aos arranjos produtivos locais
c) Apresentar e explicar os fundamentos da organização em termos de: i)
conhecimento; ii) potencial humano; iii) ideal; iv) estrutura em rede; v) ambiente e cenários;
vi) discutir com os associados a necessidade de se elaborar uma tipologia como método
para se reconhecer a heterogeneidade dos sistemas de produção ou de serviços para as
necessárias mediações, parceirizações e terceirizações nos seus ambientes interno e externo,
se possível, com vistas a arranjos produtivos locais
d) Calcular o custo de mão de obra da etapa de mobilização a partir da participação
de consultores e da diretoria da empresa que se responsabilizará pelas reuniões.
e) Elaborar questionários sobre os tipos de problemas mais relevantes para as
atividades agrícolas e não agrícolas, muito em particular dos serviços dos associados e da
própria empresa
f) Criar e desenhar áudios visuais com os fundamentos e princípios para a gestão e
organização com vistas a produtividade e qualidade dos negócios da empresa e para tanto
informação (insumo da decisão); iv) liderança (arte do compromisso); v) administração (arte
de dirigir); vi) utilidade (essência do a fazer) e vii) qualidade (conteúdo do fazer bem e do
fazer novo e melhor)
g) Criar e desenhar imagens de dois animais amarrados a uma corda para comerem
dois feixes de feno ou capim de forma individual para terem vantagens a qualquer custo para
em seguida mostrá-los unido para atingirem os seus objetivos. As imagens têm o objetivo de

61. 61
caracterizar a união para a elaboração do plano independentemente do tamanho e força do
associado à empresa
h) Criar e preparar os seguintes áudios visuais para a mobilização dos associados da
empresa: i) Qual o sentido da convocação dos associados quanto a: troca de informações;
tomada de decisão quanto ao plano estratégico; coordenação de atividades; geração de idéias;
gênese, análise, síntese e solução de problemas? ii) Que qualidade empresarial se espera
dos associados quanto a: objetividade; lealdade; honestidade virtuosa; criatividade;
responsabilidade; habilidade; qualidade de vida como expressão da felicidade? iii) Qual o
motivo da convocação dos associados quanto a: mobilização; comunicação; participação;
organização; motivação; dedicação
i) Objetivos do questionário de forma a: criar uma tipologia de sócios segundo
seus negócios de produção e de serviços; caracterizar os negócios agrícolas, não agrícolas e de
serviços das propriedades dos sócios com vistas a: i) dotação de qualidade das atividades ii)
gestão e resultados produtivos e de serviços; - conceber a estrutura do grupo familiar dos
sócios; verificar as micro-localizações das propriedades dos sócios; objetivar as
transformações necessárias para melhorar a qualidade de vida ao nível da tipologia dos sócios;
formular proposta para o desenvolvimento sustentável das atividades agrícolas e não
agrícolas dos sócios; determinar os interesses específicos dos tipos de sócios para o
desenvolvimento sustentável; estabelecer concepção e diretrizes estratégicas para a empresa;
dotar a empresa e seus associados de habilidade negociadora, pensamento holístico e
estratégico
j) Orientações estratégicas para a Empresa quanto a: negócios agrícolas, não
agrícolas e de serviços de desenvolvimento voltados para clientes em mercados competitivos;
com participação dos associados, via democracia empresarial, para mediar: i) direito dos
consumidores ii) dignidade e ética profissional dos sócios; iii) deveres mútuos dos sócios e iv)
desenvolvimento sustentável pelos interesses dos associados, dos grupos e dos associados; v)
capacitação e treinamento para a sustentabilidade do desenvolvimento em todos os
níveis; vi) conscientização para nova missão, política e ideal da empresa; vii) produção de
serviços adequados às necessidades dos sócios; (viii) elaboração de métodos e processos em
constante aperfeiçoamento; ix) informações rápidas, objetivas e precisas sobre os negócios e
os serviços de desenvolvimento; x) produtores, fornecedores e poder público como parceiros;
xi) promoção da cultura da empresa a partir de atividades participativas e indutoras de
produtividade e qualidade; xii) planejamentos estratégicos situacional, adequados e flexíveis;
(xiii) comunicação formal e informais voltadas para resultados; xiv) medição de parâmetros
para representação e decisão que seja tomada a partir de dados e informações correta e
concretas.
5. O Orçamento no Planejamento Estratégico Situacional de uma Empresa ou
Organização
Qualquer que seja a organização ou empresa o seu orçamento é necessariamente a
quantificação formal do seu plano. É a forma pela qual a organização ou empresa pensa à
frente para estabelecer suas expectativas de crescimento e poder ter seu desempenho
devidamente avaliado. Sem dúvida, é o orçamento que permite a organização ou empresa ter
efetividade a partir de um controle administrativo financeiro.
O orçamento organizacional de um modo geral demanda do plano os seguintes
paradigmas:
a) Hipóteses de crescimento econômico-financeiro e seus devidos cenários
b) Formação de preços, de unidades e custos;
c) Estimativas das despesas e das previsões de vendas ou receitas

62. 62
d) Determinação e orçamentação dos investimentos.
Para tanto, a organização deve dar atenção aos orçamentos anuais dos governos que
necessária e obrigatoriamente estão imbricados aos planos plurianuais (umbrais de quatro
anos sendo um da administração que termina e três para a que a sucedem). Também, as contas
nacionais ou contas agregadas do governo (PIB, DIB, RIB, ICV, IDH, etc.) assim como, as
tendências de: inflação; câmbio e juros são de fundamental importância para o orçamento de
uma determinada organização ou empresa.
O orçamento, que é parte indispensável de qualquer plano, deve na sua elaboração
obedecer às características que o torne legítimo e implementável ou executável. Entre outras
características pode-se, aqui, destacar as seguintes:
a) Ser em sua essência um instrumento de gestão do plano
b) Representar objetivos e metas potencialmente atingíveis segundo as estratégias do
planejamento levadas ao plano
c) Ser participativo em seus objetivos e metas para ser legítimo do ponto de vista da
sociedade civil, governo ou quadro pessoal de uma organização ou empresa
d) Ter nos números planejados e explícitos no plano a equivalência à contabilidade
que relata o desempenho real da organização ou empresa
e) Obedecer a critérios avaliativos de revisão não somente nas suas partes como no
seu todo
f) Ser transparente para todos aqueles que se interessam pelo desempenho da
organização ou empresa.
Eventualmente, as organizações ou empresas utilizam as técnicas orçamentárias para
diferenciar as seguintes modalidades do orçamento geral:
a) Orçamento de resultados
b) Orçamento de caixa
c) Orçamento de investimento.
Todos esses orçamentos devem ser acompanhados, mês a mês, para a incessante
avaliação do orçamento geral do planejamento explícito no plano quantitativo da
organização ou empresa.
Qualquer que seja o orçamento de uma organização ou empresa tem implícitos os
princípios de:
a) Previsão de vendas de bens, serviços ou receitas
b) Determinação dos custos de produção ou dos serviços
c) Deduções (devoluções, bonificações, descontos, impostos,etc.)
d) Despesas operacionais
e) Estoques de segurança
f) Investimentos.

63. 63
BIBLIOGRAFIA
ABURDENE, Patrícia e NAISBITT Jonh: Paradoxo global. Rio de
Janeiro,Campus,.1994.333 p.
----------: Megatrends 2.000. São Paulo, Amana - Key, 1990. 461 p.
----------: Reinventar a empresa. Lisboa, Presença, 1990. 301 p.
----------: Megatendências para as mulheres. Rio de Janeiro, Rosa dos Tempos, 1993. 479 p
AGUIAR, Geraldo Medeiros de: Agenda 21 e desenvolvimento sustentável. Caminhos e
desvios. Olinda. 2004. 107 p.
----------: Agriculturas no Nordeste. Petrópolis.Vozes,1985. 205 p.
----------: Enfoques sobre a agricultura brasileira. Recife, Cadernos Estudos Sociais V. 14
n.º 2, FUNDAJ, 1998. 27 p.
----------: e LAGOEIRO Rogério: Plano estratégico de desenvolvimento da agricultura do
Estado do Tocantins. Palmas, PNUD/ASPLAN - TO, 1994. 51 p.
---------- e alii: Nordeste futuro. A Ocupação de novas áreas. Recife, Boletim de
Agricultura, SUDENE, 1988. 90 p.
---------- e alii: Uma estratégia institucional para a SUDENE. Subsídios para uma política
regional. Recife, SUDENE- DPO/PLE, 1994. 22 p.
ALLEN, Kathleen: Expansão empresarial. São Paulo, Publifolha, 2002. 88 p.
BACON, Francis: Coleção os pensadores. São Paulo, Abril Cultural, 1979. 272 p.
BARAN, Paul: A Economia Política do Desenvolvimento. São Paulo. Abril Cultural, 1984.
263 p.
BASSO, Maristela: Joint ventures. Manual prático das associações empresariais. Porto
Alegre, Livraria do Advogado, 1998. 278 p.
BECKER, Antonio: Estatuto da Cidade. Rio de Janeiro, Lumem/Juris, 2001. 112 p.
BENNET, Steen: Eco empreendedor. São Paulo, Makron Books, 1972. 310 p.
BERGSTRAND, Jeffrey: Empresa global. São Paulo, Publifolha, 2002. 92 p.
BERLE, Adolf e MEANS, Gardiner: A Moderna sociedade anônima e a propriedade
privada. São Paulo. Abril Cultural, 1984. 335 p.
BERTALANFFY, Ludwig Von: Teoria geral dos sistemas. Petrópolis. Vozes,1975. 351 p.
BREMNER, John: Como ficar rico com network marketing. Rio de Janeiro, Record, 1995.
318 p.
BRIGES, Wilian: Um mundo sem empregos (Jobshift). São Paulo, Makron Books, 1993. 99 p.
BOEKE,J. H.: Economics and economie policy of dual societies. New York. 1953.
BUCHANAN, N. S.: Deliberante industrialization for higher incomas. New York.
Economic Journal, 56 v. Dec., 1946.
BUKHARIN, Nikolai: A Economia mundial e o imperialismo. São Paulo. Abril Cultural,
1984. 164 p.
CAPRA, Fritjof: O ponto de mutação. São Paulo. Cultrix, 1982. 447 p.
---------: A teia da vida. São Paulo, Cultrix. 1996. 256 p.
----------: A sabedoria incomum. São Paulo. Cultrix, 1995. 279 p.
----------: As conexões ocultas. São Paulo.Cultrix, 2002.296 p.
CALLENBAR, Ernest et alii: Gerenciamento ecológico. São Paulo, Cultrix/Amana, 1993.
CHAUÍ, Marilena: Conformismo e resistência. São Paulo, Brasiliense, 1986. 179 p.
CHAPMAN, Elwood N.: Relações humanas na pequena empresa. Rio de Janeiro,
Qualitymark, 1996.246 p.
CHOMMSKY, Noam: 11 de setembro. Rio de Janeiro, Bertrand Brasil, 2002. 151 p.
----------: A minoria próspera e a multidão inquieta. Brasília, UNB, 1999. 149 p.
CHOSSUDOVSKY, Michel: A globalização da pobreza. São Paulo, Moderna, 1999. 320 p.
CHURCHMAN, West: Introdução à teoria dos sistemas. Petrópolis. Vozes, 1972. 309 p.

64. 64
CLASON, George S.: O homem mais rico da Babilônia. Rio de Janeiro, Ediouro, 1997. 144 p.
CLEMENTS, Leonard W.: Conheça os segredos do network marketing. Rio de Janeiro,
Record, 1997. 221 p.
COVEY, Stephen R: Os 7 hábitos das pessoas muito eficazes. São Paulo, Best Seller, 1989.
372 p.
DESCARTES, René: Coleção os pensadores. São Paulo, Abril Cultural, 1979. 329 p.
DOBB, Maurice: A evolução do capitalismo. São Paulo. Abril Cultural, 1983. 284 p.
DOMAR, E. D.: Essay on the theory of economic growth. New York. 1957.
DRUCKER, Peter: Sociedade pós-capitalista, São Paulo, Pioneira, 1993, 186 p.
----------: Administrando em tempos de grandes mudanças.São Paulo,Pioneira,1993. 230p.
----------: Administrando para o futuro. São Paulo.Câmara Brasileira do Livro,1996. 242 p.
----------: Administração de organizações sem fins lucrativos. São Paulo,Pioneira, 1994.
166 p.
----------: Tecnologia, gerência e sociedade. Petrópolis,Vozes, 1992. 215 p.
DUPAS, Gilberto: Economia global e exclusão social. São Paulo, Paz e Terra, 1999. 219 p.
ENKE, S. e SALEROL, V.: International economics. New York. Prentice Hall. 1961.
FARIA, Eduardo: O direito na economia globalizada. São Paulo, Malheiros, 2000. 359 p.
FIGUEROA, Manuel: O problema agrário no Nordeste do Brasil. Recife-São Paulo,
SUDENE –Hucitec, 1977. 272 p.
----------: La economia del poder. Buenos Aires, Universitária, 1998. 345 p.
----------: Crisis em las economias regionales. Buenos Aires, EGLO, 1996. 136 p.
----------: Programa para administração integrada do desenvolvimento social. Brasília,
Projeto PNUD/FAO/BRA/87.037. 15p.
----------: El desafio argentino. Um modelo autonomo de desarrollo. Buenos Aires.
Aplicación Tributaria, 2002. 314 p.
FISHER, Irving: A teoria do juro. São Paulo. Abril Cultural, 1984. 356 p.
FRIEDMAN, Milton: Capitalismo e liberdade. São Paulo. Abril Cultural, 1984. 187 p.
FORRESTER, Viviane: O horror econômico. São Paulo,UNESP,1997. 194 p.
FURTADO, Celso: Teoria e política do desenvolvimento econômico. São Paulo. Abril
Cultural, 1983. 243 p.
----------: O capitalismo global. São Paulo. Paz e Terra, 1998. 81 p.
----------; Em busca de novo modelo. Rio de Janeiro. Paz e Terra, 2002. 101 p.
----------: Desenvolvimento e subdesenvolvimento. Rio de Janeiro. Biblioteca Universitária,
1961.
GALBRAITH,John Kenneth:O novo estado industrial. São Paulo.Abril Cultural,1982.298 p.
----------: A natureza da pobreza das massas. Rio de Janeiro. Nova Fronteira, 1979. 139 p.
GARCEZ, José Maria Rossani: Curso de direito internacional privado. Rio de Janeiro.
Revista Forense, 1999. 280 p.
GERBER, Michael E: O mito do empreendedor.São Paulo. Editora Saraiva,. 1999. 213 p.
GEORGE, Susan: O mercado da fome. Rio de Janeiro, Paz e Terra, 1978. 305 p.
GILL, R. T.: Economic development: past and present. New Jersey. 1963.
GIRVAN, N. e JEFFERSON, O.: Los ordenamientos institucionales y la integracón
econômica del Caribe e de Latinoamerica. Buenos Aires. Desarrollo Econômico. Out-Dec.
1967.
GORZ, André: Adeus ao proletariado. Para além do socialismo. Rio de Janeiro. Forense –
Universitária, 1987. 203 p.
----------: Crítica da divisão do trabalho. São Paulo, Martins Fontes, 1989. 248 p.
GRACIOSO, Francisco e NAJJAR, Eduardo Rienzo: Marketing de rede. São Paulo, Atlas,
1994. 736 p.
GUNDER, Frank A.: Desenvolvimento do subdesenvolvimento latino-americano. Rio de

65. 65
Janeiro. Zahar, 1969.
----------: Política de substituição de importação: um beco sem saída. Rio de Janeiro.
Política Externa Independente nº 3. Jan. 1966.
---------: Acumulação dependente e subdesenvolvimento. São Paulo.Brasiliense,1980.260p.
----------: Acumulação mundial 1492-1789. Rio de Janeiro. Zahar,1977. 279 p.
HARROD, R. F.: Na essay in dynamic theory. Economic Journal. Mar, 1939.
HART, Rupert: Networking eficaz para o sucesso. São Paulo. Clio, 1996. 112 p.
HAWKINS, Leonard S.: Como ser bem sucedido em network marketing. Rio de Janeiro,
Record, 1995. 207 p.
HICKS, J. R.: National economic development in the international setting. Essays in
World Economic. Oxford University Pos London. 1959.
HILL, Napoleon: A lei do triunfo. Rio de Janeiro. José Olímpio Editora, 1994. 736 p.
HIRSCHMAN, Albert O.: Estratégia do desenvolvimento econômico. Rio de Janeiro.
Fundo de Cultura,1961. 322 p.
--------: Política econômica na América Latina. Rio de Janeiro.Fundo de Cultura,1965.340p.
HOBSON, John A.: A evolução do capitalismo moderno. São Paulo. Abril Cultural, 1983.
368 p.
HODGSKIN, Thomas: A defesa do trabalho contra as pretensões do capital. São Paulo.
Abril Cultural, 1983. 50 p.
HUME, David: Escritos sobre economia. São Paulo. Abril Cultural, 1983. 95 p.
JEVONS,W. Stanley: A teoria da economia política. São Paulo.Abril Cultural,1983. 207 p.
KALECKI, Michel: Teoria da dinâmica econômica. São Paulo.Abril Cultural, 1983. 146 p.
KEYNES, John Maynard: A teoria geral do emprego, do juro e da moeda e inflação e
deflação. São Paulo. Abril Cultural, 1983. 333 p.
KISHEL & KISHEL: Marketing de rede de vendas.São Paulo.Makron Books,1993. 159 p.
KUZNETS, Simon S.: Crescimento econômico moderno. São Paulo. Abril Cultural, 1983.
336 p.
----------: O crescimento econômico do pós-guerra. Rio de Janeiro. Fundo de Cultura, 1966.
148 p.
LABATUT, Ênio Neves: Política de comércio exterior. São Paulo.Aduaneiras, 1994.495 p.
LABINI, Paolo Sylos: Oligopólio e progresso técnico.São Paulo.Abril Cultural,1984. 199 p.
LAMPRÉIA, Luiz Felipe et alii: O direito do comércio internacional. São Paulo,
Observador Legal, 1977. 205 p.
LEBRE, Andréa: Networking. Rio de Janeiro, Qualitymark, 1999. 95 p.
LEIBENSTEIN, H.:Atraso e desenvolvimento econômico.Rio de Janeiro.FGV,1967. 319 p.
LENIN, Vladimir I.: O desenvolvimento do capitalismo na rússia. São Paulo. Abril
Cultural, 1982. 402 p.
LEWIS, W. A.: Theory of economic growth. Alien and Unwin. 1956.
LEONTIEF, Wassily:A economia do insumo produto.São Paulo.Abril Cultural,1983.226 p.
LIPNACK, Jéssica & STAMPS, Jeffrey: Rede de informações. São Paulo, Makron Books,
1999. 422 p.
LIPTON, M: Balanced and underbalanced growth in underdeveloped countries.
London.The Economist Journal v.LXXII n° 283. Sept. 1962.
LIST, Georg Friedrich: Sistema nacional de economia política. São Paulo. Abril Cultural,
1983. 288 p.
LUXEMBURGO, Rosa: Introdução à economia política. São Paulo. Martins Fontes. 351 p.
----------: A Acumulação do capital. Rio de Janeiro. Zahar, 1970. 516 p.
MACIEL, Jarbas: Elementos de teoria geral dos sistemas. Petrópolis. Vozes, 1974. 404 p.
MALTHUS, Robert Thomas: Princípios de economia política. São Paulo. Abril Cultural,
1983. 387 p.

66. 66
MANDEL, Ernest: O capitalismo tardio. São Paulo. Abril Cultural, 1982. 417 p.
MARSHAL, Alfred: Princípios de economia. São Paulo. Abril Cultural,1982. 2 v.
MARX, Karl: O capital. São Paulo, Abril Cultural, 1984, v. I, II e III em 5 tomos.
MARX & ENGELS:Manifesto Comunista.São Paulo.Câmara Brasileira do Livro,1980.55 p.
----------: A ideologia alemã. Lisboa, Presença, 1976. 2 v. 768 p.
MARTIN, Hans Peter y SCHUMANN, H.: La trampa de la globalizacón. Madri, Santillana,
1998. 320 p.
MATOS, Francisco Gomes de: Empresa que pensa. São Paulo, Makron Books, 1966. 261 p.
MATUS, Carlos: Adiós, senõr Presidente. Caracas. Pomaire, 1987. 239 p.
----------: Estratégia y plan. Santiago de Chile. Universitária, 1972. 192 p.
----------: Política, planejamento & governo. Brasília. IPEA. 1993. 2 tomos. 591 p.
MEIER, G. H. e BALDWIN, R. E.: Economic development – Theory history policy. New
York. 1957.
MENEZES,Vlademir: Qualidade total. Os princípios do Dr. Deming. Fortaleza, BNB, 353 p.
MENGER, Carl: Princípios de economia política. São Paulo. Abril Cultural, 1983. 190 p.
MESZÁROS, Istvan: Para além do capital. São Paulo, Boitempo, 2002. 1103 p.
MILL, John Stuart: Princípios de economia política. São Paulo. Abril Cultural, 1983. 2 v.
MITCHELL, Wesley: Os ciclos econômicos e suas causas. São Paulo. Abril Cultural, 1984.
168 p.
MMA/CPDS: Agenda 21 brasileira. Brasília, 1999. 50 p.
MORAIS J. A & ALMEIDA, Othon C. B.: A coragem de mudar: Rio de Janeiro, Record,
1994. 172 p.
MORAIS NETO, Deraldo Dias de: Desvendando o franchising. Salvador, SEBRAE, 1994.
48 p.
MORIN, Edgard: Os sete saberes necessários ã educação do futuro. São Paulo, Cortez,
2000. 118 p.
----------: A cabeça bem-feita. Rio de Janeiro. Bertrand Brasil, 2002.128 p.
----------: Ciência com consciência. Rio de Janeiro. Bertrand Brasil, 2001. 250 p.
MYRDAL, Gunard: Teoria econômica e regiões subdesenvolvidas. Rio de Janeiro.
Saga,1968. 240 p.
----------: Aspectos políticos da teoria econômica. São Paulo. Abril Cultural, 1984. 181 p.
----------: Perspectivas de uma economia internacional. Rio de Janeiro. Saga, 1967. 578 p.
----------: O valor em teoria social. São Paulo. USP, 1965. 326 p.
----------: O estado do futuro. Rio de Janeiro. Zahar, 1962. 278 p.
NEWTON, Isaac: Coleção os pensadores. São Paulo, Abril Cultural, 1979. 90 p.
NURKSE, R.: Problemas de formación de capital em los países insuficiente
desarrollados. México. Fondo de Cultura, 1966. 172 p.
ONU. Agenda 21. Brasília, Senado Federal, 1997. 598 p.
PARETO, Vilfredo: Manual de economia política. São Paulo. Abril Cultural, 1984. 2v.
PAULICS, Verônica. Org.: 125 Dicas. Idéias para ação municipal. São Paulo, Pólis, 2000.
288 p.
PETROCCHI, Mario: Turismo planejamento e gestão. São Paulo. Futura, 2000. 381 p.
----------: Gestão de pólos turísticos. São Paulo. Futura, 2001. 459 p.
PETTY, William: Obras econômicas. São Paulo. Abril Cultural,1983. 158 p.
PINA, Vitor Manoel Castro: Inteligência estratégica nos negócios. São Paulo, Atlas, 1994.
100 p.
PINTO, Álvaro Vieira: Consciência e realidade nacional. Rio de Janeiro. ISEB, 1960. 2
v.1077 p.
----------: Ciência e existência. São Paulo, Paz e Terra, 1979. 537 p.
POE, Richard: Tudo sobre network marketing. Rio de Janeiro, Record, 1995. 284 p.

67. 67
---------: Muito mais sobre network marketing. Rio de Janeiro, Record, 1997. 254 p.
PRADO JR, Caio: História econômica do Brasil. São Paulo. Brasiliense, 1965. 354 p.
---------: Esboço dos fundamentos da teoria econômica. São Paulo. Brasiliense,1966.227 p.
---------: A revolução brasileira. São Paulo. Brasiliense, 1966. 333 p.
PREBISCH, Raul: Hacia uma dinâmica del desarrollo latinoamericano. Mar Del Plata.
CEPAL., 1963.
----------: Problemas de desenvolvimento econômico da América Latina. Digesto
Econômico, 1953.
QUESNAY, François: Análise do quadro econômico. São Paulo. Abril Cultural,1983. 45 p.
REBOUÇAS, Djalma de Pinho: Planejamento estratégico. São Paulo. Atlas, 2002. 337 p.
RIBEIRO, Darcy: O Povo brasileiro. São Paulo, Cia.. das Letras, 1985. 470 p.
----------: A universidade necessária. Rio de Janeiro, Paz e Terra, 1978. 307 p.
RICARDO, David: Princípios de economia política e tributação. São Paulo. Abril
Cultural,1982. 286 p.
RICUPERO, Rubens: O Brasil e o dilema da globalização. São Paulo.SENAC,2001. 127 p.
----------: Esperança e ação. Rio de Janeiro, Paz e Terra, 2002. 270 p.
RIFKIN, Jeremy: O Fim dos empregos. São Paulo, Makron Books, 1995. 348 p.
ROBINSON, Joan: Ensaios sobre a teoria do crescimento econômico. São Paulo. Abril
Cultural,1983. 156 p.
ROSENSTEIN-RODAN: Notes on the theory of the big push. Rio de Janeiro.1957.
----------: Problems of eastern and south-eastern Europe. Economic Journal. June, 1943.
ROSMUSSEN, U. W.: Holdings e joint venture. São Paulo, Aduaneiras, 1988. 172 p.
ROSTOW, W. W.: Etapas do desenvolvimento econômico. Rio de Janeiro. Zahar, 1966.
SANTOS, Silvio e PEREIRA, Heitor J.: Criando seu próprio negócio. Brasília, SEBRAE,
1995. 316 p.
SAY, Jean-Baptiste: Tratado de economia política. São Paulo. Abril Cultural, 1983. 457 p.
SCHUMPETER, Joseph: Teoria do desenvolvimento econômico. São Paulo. Abril Cultural,
1982. 169 p.
SCITOVSKY, T.: Two concepts of externai economics. Journal of Political Economy nº 62.
1954.
SILVA, Roberto F. de Carvalho: Mobilização para qualidade. Rio de Janeiro, Qualitymark,
1992. 147 p.
SINGER, H. W.: Estudo sobre o desenvolvimento econômico do Nordeste. Recife.
CODENO, 1962.
----------: Economic progress in underdeveloped countries. Social Reseach.V. XII nº 1.
1949.
SINGER, Paul: Curso de introdução à economia política. Rio de Janeiro. Forense-
Universitária, 1975. 186 p.
----------: Desenvolvimento econômico e evolução urbana. São Paulo. Editora Nacional,
1977. 378 p.
----------: O que é economia? São Paulo. Contexto, 2001. 63 p.
SIQUEIRA, Jairo: Liderança, qualidade e competitividade. Rio de Janeiro, Qualitymark,
1995. 164 p.
SMITH, Adam: A riqueza das nações. São Paulo. Abril Cultural, 1983. 2v.
SRAFFA, Piero: Produção de mercadorias por meios de mercadorias. São Paulo. Abril
Cultural, 1983. 112 p.
SROUR, Robert Henry: Ética empresarial. Rio de Janeiro, Campus, 2000. 286 p.
STRAUSS, Estevam: Metodologia de la evaluacón de los recursos naturales para la
planificación econômica y social. Santiago del Chile, ILPES, 1972. 81 p.
SUNKEL, O. e VAZ, Pedro: El subdesarrollo latinoamericano y la teoria del desarrollo.

68. 68
México. Siglo XXI, 1970, 385 p.
STIGLITZ, Joseph E.: A globalização e seus malefícios. São Paulo, Futura, 2002. 327 p.
THORSTENSEN, Vera: OMC. As regras do comércio internacional e a nova rodada de
negociações multilaterais. São Paulo, Aduaneiras, 2001. 517 p.
TOFFLER, Alvin: A terceira onda. Rio de Janeiro, Record, 1980. 491 p.
----------: Powershift. As mudanças do poder. Rio de Janeiro, Record, 1990. 613 p.
----------: A empresa flexível. Rio de Janeiro, Record, 1985. 244 p.
----------: Guerra e antiguerra. Rio de Janeiro, Record, 1993. 349 p.
----------: Previsões & premissas. Rio de Janeiro, Record, 1983. 235 p.
VASQUEZ, Javier e BARRIOS, Edgar: Globalización y gestión del desarrollo regional.
Santiago de Cali. Universidade Del Valle, 1996.338 p.
VIDAL, Bautista J. W.: De estado servil a nação soberana. Petrópolis, Vozes-UNB, 1987.
319 p.
VILELA, Teotônio e MAGALHÃES, Raphael: Projeto Brasil. Brasília. Senado Federal,
1978. 238 p.
WALLERSTEIN, Immanuel: El futuro de la civilización capitalista. Barcelona, Içaria,1999.
131 p.
----------: Após o liberalismo. Petrópolis, Vozes, 2002. 271 p.
----------: O fim do mundo como o concebemos: ciência social para o Século XXI. Rio de
Janeiro. Revan, 2002. 320 p.
WALRAS, Leon: Compêndio dos elementos de economia política. São Paulo. Abril
Cultural, 1983. 269 p.
WANDERLEY, Mauricéa Marta: O espaço rural nordestino e uma estratégia de
interiorização do desenvolvimento urbano. Tese de Mestrado. Recife, MDU-UFPE/BNB,
1979. 2 T. Mapas.
WILKENS, Joanne: A mulher empreendedora. São Paulo, McGraw-Hil, 1989. 338

69. 69
O AUTOR
Geraldo Medeiros de Aguiar. Engenheiro Econômico e Mestre em Engenharia e
Administração de Empresas (MSc) pela Escola Superior de Economia de Praga (República
Tcheca). Tem seus diplomas revalidados como Economista na Universidade Federal da
Paraíba, e o de Mestre em Administração na Universidade Federal Rural de Pernambuco.
Possui longa experiência no setor público além de ter participado do quadro
técnico e ter trabalhado como Consultor em grandes empresas privadas. Tem publicado mais
de 70 ensaios e trabalhos científicos incluindo-se entre eles: livros, ensaios, relatórios técnicos
e trabalhos em equipe. Tem obras publicadas em co-autoria ou não, em revistas científicas no
Brasil e, ainda, na República Tcheca, Polônia, República da Eslováquia, e na Nicarágua
(relatório da missão técnica ao Trópico Seco apresentado a OEA).
Palestrante em mais de 50 conferências em várias universidades brasileiras e
Professor convidado em mais de 25 cursos de pós-graduação onde, como docente,
aprofundou seus conhecimentos filosóficos (epistemológicos). Teve uma modelar prática
como agricultor e fez parte do quadro de técnicos e de dirigentes da Superintendência do
Desenvolvimento do Nordeste (SUDENE) durante 22 anos. Participou como Conferencista,
de vários seminários regionais e nacionais.
Tanto no setor público como no privado participou, ora como técnico, ora como
Consultor Sênior ou como Coordenador da elaboração de 09 planos diretores, nas diferentes
regiões metropolitanas e aglomerados urbanos do Norte e Nordeste do Brasil, dos planos
diretores de recursos hídricos do Nordeste e do Estado de Pernambuco e de 04 EIAs e
RIMAs para diferentes barragens do DNOCS. Foi partícipe das agendas 21 de Pernambuco e
dos municípios de Ipojuca e de Igarassu.
É autor dos livros Textos sobre economia política, desenvolvimento e UNCTAD
XI (no prelo, 2006. 280 p.) Organizações em Rede. O que são e como funcionam? (no
prelo, 2006. 150 p.) Agenda 21 e desenvolvimento sustentável. Caminhos e desvios. (Livro
Rápido, 2004. 107 p.). Agriculturas no Nordeste (Vozes, 1985. 205 p.) e, co-autor das obras:
Estudo de Problemas Brasileiros (UFPE, 1971); Aspectos Gerais da Agropecuária do
Nordeste (volume 3 da Série Projeto Nordeste, SUDENE, 1984); Políticas Econômicas
Setoriais e Desigualdades Regionais, (UFPE-PIMES/ SUDENE / IPEA, 1984) e Política
Fundiária no Nordeste (Massangana, 1990); O Nordeste Futuro (SUDENE, 1988).
Em diferentes ocasiões foi Consultor da FAO, OEA, BID e IICA através de
contratos específicos e temporários. No momento é Professor Universitário e Consultor
Autônomo. Dá aulas em cursos de pós-graduação, cursos de graduação e de
especialização profissional. É Assessor Técnico do Centro de Educação e Cultura do
Trabalhador Rural-CENTRU e presta serviços de coordenação da assistência técnica e
extensão rural para 25 associações de agricultores beneficiadas pelo Programa do Crédito
Fundiário (FUNTEPE, MDA-BIRD).
Quando convidado ou contratado, faz palestras ou ministra conferências em
seminários ou oficinas de trabalho no Brasil, muito em particular, nos estados da Região
Nordeste da qual é grande conhecedor transdisciplinar. Atende pelo telefone 0xx81 3088-
1477 telefax 0xx81 3326-6428 e celular 081 9972-8025 e e-mail gmaguiar@yahoo.com .br
Tem curriculum vitae detalhado e atualizado no sistema LATES do CNPq, protocolo
8307025653862771, cujo site é: www.cnpq.br

70. 70