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ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

Orçamento Empresarial
Prof: Paulo César Galetto

Curso: Administração de Empresas
Disciplina: Orçamento Empresarial
Prof: Paulo César Galetto
Turma: _____________

São Paulo – SP
Atualizado em Janeiro de 2010

Orçamento Empresarial – Planejamento e Controle Gerencial

Calendário e cronograma de aulas – 1ª Sem 2010

Datas Assunto Observações
05/02/10 Apresentação do conteúdo, alunos e professores, critérios de
avaliação, introdução ao assunto.
12/02/10 Implantação e utilização do sistema orçamentário;
 Princípios;
 Responsabilidades;

19/02/10 Preparação do orçamento anual;
26/02/10 Orçamento de vendas;
 Métodos de estimação da procura futura;
 Exemplos.
05/03/10 Orçamentos de Produção;
 Orçamento de novos investimentos;
Aula expositiva,
 Políticas de produção e de estoque;
exercícios
 Exemplos.
12/03/10 Orçamentos dos custos de produção;
 Orçamentos de matérias primas;
 Orçamento de MO direta;
 Custos indiretos de produção.
19/03/10 Orçamentos de despesas administrativas;
 Métodos de previsão;
 Exemplos.
26/03/10 Orçamentos de capital;
 Exemplos.
02/04/10 Feriado
09/04/10 1ª Avaliação bimestral Prova dissertativa
16/04/10 Entrega de notas e revisão conteúdo
23/04/10 Orçamentos de caixa;
 Planejamento de caixa;
 Métodos de recebimento e pagamentos;
 Exemplos.
30/04/10 Projeções da demonstração de resultados e de balanço;
 Processo de elaboração;
 Exemplos.
07/05/10 Orçamento de outros itens da demonstração do resultado do
exercício; Aula expositiva,
 Seguros; exercícios
 Despesas com financiamentos e empréstimos;
 Provisão de devedores duvidosos;
 Receitas e despesas não operacionais;
 Exemplos.

14/05/10 Trabalho Orientado – Prática de Orçamento Empresarial
05/06/10 Recesso
12/06/10 2ª avaliação bimestral Prova dissertativa
19/06/10 Entrega notas
Aula expositiva
26/06/10 Exame

Prof. Paulo César 2


Ementa:
Orçamento Empresarial;
Projeções Orçamentárias;
Aspectos inflacionários;
Controle e revisão de dados;
Planejamento Operacional;
Controle das atividades empresariais e planejamento financeiro.

Objetivos Gerais:
Ao termino da disciplina os alunos deverão ser capazes de:
 Compreender sobre os fundamentos de gerência de finanças das empresas;
 Apontar os mecanismos básicos de interpretação das informações contidas em
demonstrações financeiras;
 Direcionar as decisões de investimento e financiamento;
 Desenvolver um visão sistêmica da Gestão financeira;

Objetivos Específicos:
Apresentar aos participantes os principais elementos que compõe um orçamento empresarial;
Desenvolver aptidões analíticas;
Capacitar o aluno em modernas técnicas de gestão orçamentária e financiamento.
Familiarizar o participante com as principais técnicas e ferramentas utilizadas para elaborar um
orçamento empresarial.
Auxiliá-lo no processo de auto-instrução e auto-desenvolvimento.

Metodologia:
Exposição dialogada;
Discussão de temas e estudo dirigido;
Atividades práticas;
Atividades extra-classe.

Critérios de avaliação da disciplina: Orçamento Empresarial
a) Participação de todas as atividades individuais e em grupo;
b) Pontualidade, comprometimento e envolvimento com as tarefas executadas;
c) Entrega do trabalho individual, tema definido pelo professor.

Formatação dos trabalhos individuais ou em grupo:
Folha de rosto contendo: (nome da instituição, curso, título do trabalho, nome do estudante, local,
mês e ano.)



Conteúdo programático:
Parte – 01
 Utilização de orçamentos e administração de empresas;
 Orçamento e planejamento;
 Orçamento e controle;
 Conceitos;
 Políticas e programas.

Parte – 02
 Implantação e utilização do sistema orçamentário;
 Princípios;
 Responsabilidades;

Parte – 03
 Preparação do orçamento anual;

Parte – 04
 Orçamento de vendas;
 Métodos de estimação da procura futura;
 Exemplos.

Parte – 05
 Orçamentos de novos investimentos;
 Exemplos.

Parte – 06
 Orçamentos do custo de produção;
 Orçamentos de matérias primas;
 Orçamento de MO direta;
 Custos indiretos de produção.

Parte – 07
 Orçamentos de despesas administrativas;
 Métodos de previsão;
 Exemplos.

Parte – 08
 Orçamentos de capital;
 Exemplos.

Parte – 09
 Orçamentos de caixa;
 Planejamento de caixa;
 Métodos de recebimento e pagamentos;
 Exemplos.

Parte – 10
 Projeções da demonstração de resultados e de balanço;
 Processo de elaboração;
 Exemplos.

Parte – 11
 Orçamento de outros itens da demonstração do resultado do exercício;
 Seguros;
 Despesas com financiamentos e empréstimos;
 Provisão de devedores duvidosos;
 Receitas e despesas não operacionais;
 Exemplos.



Bibliografia

Básica:
 SANVINCENTE, Antônio Zoratto. Orçamento na Administração de Empresas:
Planejamento e controle. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2008.
 PASSARELLI, João. Orçamento Empresarial: São Paulo, IOB, Thomson,2004.

Complementar:
FREZATTI, FÁBIO, Orçamento Empresarial – Planejamento e Controle
Gerencial. São Paulo: Atlas, 4ª edição 2007.
 WELSH, Glen A. Orçamento Empresarial. São Paulo: Atlas, 4ª edição 1998.
 MOREIRA, José Carlos, Orçamento Empresarial – Manual de Elaboração. São
Paulo: Atlas, 5ª edição 2002.
 SOBANSKI, Jaert J. Prática de Orçamento Empresarial: São Paulo: Atlas, 2009.



Mini Currículo – Prof. Paulo César Galetto

Possui ampla experiência em implantação de programas de qualidade e 5S, desde
1998, participa, treina e orienta as pessoas e empresas sobre projetos de
qualidade, possuí diversos cursos nesta área como auditor.
Graduado em Administração de Empresas – URI Universidade Regional Integrada, Sto Ângelo,
RS.
Psicopedagogo- INPG. SP.
Pós graduado em Assessoria Gerencial com Especialidade em Gestão de Pessoas
e Gestão da Qualidade; - UTP – Universidade Tuiuti do Paraná; Ctba, PR.
Pós Graduado em Didática e Prática do Ensino Superior; - Anhanguera. SP.
Especializando em Educação a Distância, dos fundamentos à prática; - Universidade
Castelo Branco, RJ.
Pós Graduando em Logística; - CEDAEN – Centro Acadêmico Empresarial – Ctba, PR. (falta
entregar o trabalho de conclusão);
Extensão em Metodologia de Ensino Superior; UTP – Universidade Tuiuti do Paraná; Ctba, PR.
Extensão em Atualização Didática e Prática do Ensino Superior; FTS, SP.
Tenente R2 do Exército.
Idealizador e ex-sócio da SENDDOS – (Sistema de Ensino Profissionalizante),
 Responsável pela Gestão de Desenvolvimento/ Coordenador Pedagógico e
Professor;
 Autor de diversos cursos profissionalizantes, elaboração de apostilas e
material didático;
Professor de Ensino Superior:
 Para graduação: TGA, Administração Mercadológica, Gestão de Pessoas,
Gestão de Segurança, Administração da Produção, Administração de
Materiais, Logística, transportes internacionais, Orçamento Empresarial e
Tópicos Avançados em Administração.
 Para cursos de Pós Graduação: disciplina de Gestão de Qualidade, Gestão
de Processos e Normas I.S.O 14001.
Instrutor credenciado pelo SENAI para ministrar os seguintes programas de
integração da fábrica da GMB – General Motors do Brasil, Fábrica -SCS
 Política de Qualidade da GM, Prioridades Culturais, Princípios e Valores;
 SWE – Simulation Work Envoirment - Simulação em Ambiente de Trabalho;
 GMS – Global System Manufacturing - Sistema Global de Manufatura;
 TPM – Total Productive Maintenance - Manutenção Produtiva Total;
 ISO 14.001 – Política de Meio Ambiente da GMB.

Consultor/ Instrutor credenciado da Visão e Ação Ltda.
Sócio diretor da Knowhow Group – Desenvolvimento Corporativo
 Consultoria em: Gestão de RH; Gestão Orçamentária, Financeira e Custos, Gestão da
Qualidade/ Gestão de Segurança/ Cursos e Treinamentos In Company.
http://www.knowhowgroup.com.br
 http://www.knowhowgroupconsultoria.com.br
 Obs: sites em processo de atualização

Contato:
 profpauloc@yahoo.com.br
 paulocesar@knowhowgroup.com.br
 paulocesar@knowhowgroupconsultoria.com.br



Parte – 01 – Utilização de Orçamentos e Adm de Empresas Data____/____/____

Neste capítulo, você aprenderá:
 Sobre a importância do orçamento e planejamento;
 Sobre a importância do orçamento e controle;
 Tipos de planejamento;
 Objetivos;
 Políticas e programas;
 Vantagens e limitações do orçamento;

“A importância das ações para manter e melhorar é tão grande que os gerentes deveriam entendê-las
profundamente.”J.M. Juran

Orçamento e planejamento

Planejar é estabelecer com antecedência as ações a serem executadas, estimar os recursos a
serem empregados e definir as correspondentes atribuições de responsabilidades em relação a
um período futuro determinado, para que sejam alcançados satisfatoriamente os objetivos
porventura fixados para uma empresa e suas diversas unidades.

É lógico que a fixação de objetivos é um passo inicial indispensável a todo o processo, mas essa
tarefa em si mesma só tem sentido diante de uma espécie de "exame prévio de viabilidade", em
que a empresa, através de sua administração— particularmente os mais altos executivos
encarregados da tarefa de planejar— verifica e procura identificar a existência de oportunidades e
restrições tanto no âmbito interno da organização quanto externamente.

Assim, essa avaliação interna e externa antecede, de certo modo, a fixação de objetivos mais
específicos, objetivos, por exemplo, inerentes ao ramo ou tipo de atividade no qual a empresa se
encontra envolvida, e a coleta de informações é indispensável para uma avaliação adequada.

No caso da elaboração e utilização de orçamentos, já que esse tipo de instrumento envolve tanto
facetas de planejamento quanto de controle, vários aspectos importantes precisam ser levados
em conta:

a) No que se refere mais especificamente ao planejamento, a empresa deve contar com um
procedimento sistemático regular, tanto quanto o permitam seus recursos, de coleta de informações
sobre as condições do ambiente externo que a circunda.

Essas informações não só permitem uma elaboração mais realista de planos como acionam
medidas corretivas com maior rapidez do que se fossem comunicados apenas pelos relatórios de
controle orçamentário. Assim, por exemplo, se as autoridades monetárias introduzirem ou
anunciarem a introdução de medidas tendentes a limitar as disponibilidades de recursos financeiros
em certas linhas de crédito usadas pela empresa para satisfazer necessidades de capital de giro, é
evidente que não será carreto, em termos administrativos, esperar até que os relatórios de fluxo de
caixa comecem a indicar pressões sobre o financiamento do capital de giro.

Outro caso importante é o das projeções de procura dos produtos e serviços da empresa e das
vendas que a empresa espera fazer como parte do mercando total estimado. De acordo com o
conceito de ambiente de Churchman, o comportamento das vendas é uma das variáveis sobre as
quais a empresa exerce menos influência de forma direta e deliberada, embora isso certamente
varie de mercado para mercado, particularmente por força da intensidade da concorrência. Assim,
as vendas futuros são determinadas mais pelo ambiente do que por forças contidas no sistema
empresa.



A importância da previsão das vendas, baseada na projeção da procura total, deverá tornar-se
evidente em várias instâncias neste capítulo, levando-nos a considerar que deve ser o ponto de
partida da elaboração do orçamento de uma empresa; por ora, no que se refere à necessidade de
informações, o mais importante é ressaltar o valor que pode ter para uma empresa a utilização de
procedimentos sistemáticos e permanentes de acompanhamento de variáveis externas, tendo em
vista a elaboração de planos tão precisos e realistas quanto seja possível.

b) No caso do controle, destacamos o papel a ser desempenhado pela contabilidade da empresa
como mecanismo de registro dos fetos ocorridos.

Em termos de fonte de informações para uso por parte da administração, é necessário que se
considerem, o que deve ser feito pelo funcionário responsável pelo sistema orçamentário, as
finalidades das informações que a contabilidade pode proporcionar, para que ela mesma seja
adequadamente estruturada, o que é feito basicamente através da adaptação do plano de contas,
isto é, das categorias e dos itens segundo os quais os dados reais devem ser acumulados.

Para projetar esse sistema de informações gerenciais apoiado na contabilidade, e que no caso será
representado pelos relatórios de controle orçamentário e por transformações ulteriores dos dados
neles contidos, o gerente de orçamentos deve saber que tipos de decisões devem ser tomadas e,
portanto, que dados são necessários para isto. O alcance global das atribuições do gerente de
orçamentos de uma empresa decorre assim dessa posição de gerador de informações para
decisão, e principalmente quando o orçamento usado é integrado (isto é, abrange a empresa como
um todo): ele é obrigado a adquirir considerável soma de conhecimentos sobre praticamente todas
as funções administrativas da empresa.

Tipos de planejamento

Nesta primeira parte daremos atenção especial a duas classificações da função de planejamento.
A primeira, proposta por Igor Ansoff, (Autor do capítulo: Estratégia Empresarial) onde diferencia níveis de
planejamento de acordo com o seu significado, alcance ou impacto sobre a natureza dos
problemas que se pretende solucionar com esse "enfoque para a ação futura", que é o ato de
planejar. São três esses níveis de planejamento:

a) Planejamento estratégico, em que as decisões a serem tomadas dizem respeito principalmente a
problemas externos da empresa, mais comumente às linhas de produtos e serviços e aos mercados atendidos.
Um programa de diversificação de produtos ou mercados é sempre uma atividade de ordem estratégica, e
como tal da maior importância para a empresa;

b) Planejamento administrativo ou integrativo, no qual a preocupação volta-se para a melhor estruturação
possível dos recursos (humanos, físicos e financeiros). Neste caso, um projeto de reformulação de sistemas de
informações ou um projeto de reorganização de uma divisão ou departamento são exemplos de atividades que,
programadas para dado período estariam enquadradas nesta categoria:

c) Planejamento operacional, ou aquele em que as atividades previstas buscam a utilização dos recursos da
empresa da maneira mais eficiente possível em dado par rodo.

Consideradas essas categorias de planejamento, cuja utilidade é ao mesmo tempo conceitual e
prática, esta última em termos de atribuição de decisões correspondentes a níveis hierárquicos
distintos segundo a sua importância, deve ficar claro ao leitor que a atividade de elaboração do
orçamento de uma empresa para determinado ano é mais uma atividade operacional do que
propriamente estratégica ou administrativa.

Aliás, segundo o próprio Ansoff, "as principais áreas de decisões ao nível operacional são a
alocução de recursos (preparação de orçamentos) entre as diferentes áreas funcionais e linhas de
produto, a programação das operações, o acompanhamento da execução e a aplicação de
medidas de controle".

Todavia, é claro que nos exemplos citados nas duas primeiras categorias percebe-se que há
atividades não operacionais que indubitavelmente estão refletidas nos orçamentos anuais: a
abertura de novos canais de distribuição em 1980, como parte de um programa de diversificação


que se estende até 1982, deverá ter datações de dinheiro e pessoal previstas no orçamento para
o ano de 1980 (mais especificamente, nas Previsões de despesas de vendas e no orçamento de
investimentos em ativo imobilizado).

Raciocínio análogo poderia ser empregado para os exemplos de planejamento administrativo ou
integrativo (categoria b), e todas essas atividades estariam sujeitas a acompanhamento e
correção, isto é, outra forma mais comum de classificar diferentes tipos de planejamento baseia-
se na distinção entre período e projeto.

No primeiro caso (planejamento de período), a intenção é usar a segmentação essencial à
elaboração de planos e orçamentos de curto e longo prazo. O exemplo básico deste capítulo é o
de um orçamento de período anual, ou seja, de curto prazo, embora as atividades nele refletidas
sejam estratégicas, integrativas e operacionais.

O planejamento de período obedece ao esquema convencional segundo o qual acompanhamos
nossas próprias atividades, e corresponde à frequência ou periodicidade com que usualmente a
empresa divulga dados financeiros e contábeis ao público, declara seus rendimentos tributáveis e
permite, com o uso de critérios convencionalmente aceitáveis, abarcar todas as atividades da
organização dentro de um mesmo esquema de planejamento.

Em contrapartida, o planejamento por projeto tem por finalidade adotar um esquema diferente no
último aspecto mencionado.

Há certos empreendimentos que, por sua importância relativa e sua duração (geralmente
superiores às do orçamento anual), justificam um tratamento separado das demais atividades da
empresa; neste caso, poderíamos citar a construção de uma nova fábrica e o lançamento de um
novo produto. A principal razão, a nosso ver, seria que a administração da empresa reconhece,
em face da importância do empreendimento para o volume total de operações, que, além da
necessidade de dirigi-lo sem solução de continuidade de um ano para outro, ele justifica a
designação de recursos humanos, físicos e financeiros especiais, além de uma estrutura
organizacional própria.

Assim, todo o esquema de planejamento e toda a confecção de estimativas, no caso do
planejamento por projeto, são feitos não em função de períodos de tempo (semanas, meses ou
anos), mas considerando as etapas necessárias até a conclusão do empreendimento em bases
satisfatórias.

É verdade que num caso especial, os dois tipos de planejamento — por período e por projeto—
podem confundir-se. Esse é o caso em que o projeto é uma empresa inteira, o que envolveria, nas
tarefas de planejamento e controle, abarcar a totalidade das operações da organização, como
aliás será visto ao longo deste capítulo.

Apesar dessa possibilidade de coincidência entre os dois tipos, esperamos que o leitor perceba
facilmente as diferenças conceituais existentes e, em especial, suas implicações para a
preparação de orçamentos e para o acompanhamento de sua execução. Maiores detalhes serão
apresentados sobre os orçamentos em capítulos posteriores.

Objetivos

Como instrumentos de administração, os orçamentos elaborados fornecem direção e instruções
para a execução de planos, enquanto o acompanhamento, levando ao controle, permite a
comparação das realizações da empresa ao que tenha sido planejado.

O planejamento, além de apoiar-se nas limitações e oportunidades apresentadas pelos recursos
da empresa e pelo ambiente externo, baseia-se em padrões de desempenho ou em alvos de
atuação considerados desejáveis pela administração e pelos proprietárias da empresa.



Esses padrões ou alvos também são chamados de objetivos. Sejam de que natureza forem
alguma taxa de lucro sobre o ativo total, sobre o patrimônio líquido, um certo nível de faturamento,
liderança tecnológica ou participação no mercado, os objetivos devem possuir duas características
básicas para poderem ser usados na direção das atividades de uma empresa, através de sua
tradução em planos e orçamentos:

a) Devem ser datados, isto é, deve-se estipular o período durante o qual será empregado
qualquer tipo de esforço para alcançá-los, mesmo porque atingir um nível de faturamento
especifico com dois anos de atraso pode ser um indício de comportamento insatisfatório, em
termos relativos (de valor deflacionado ou até de participação no mercado, pois o mercado
também pode ter crescido nesses dois anos).

b) É preciso haver a possibilidade de quantificar os objetivos e o que eles expressam. Ou seja, um
objetivo deve ser acompanhado por uma unidade de medida — valor monetário, unidade de
produção, horas de trabalho etc. Essa quantificação é que deve lançar as bases para o
julgamento dos planos e sua execução como índices relativos e absolutos de desempenho.

Evidentemente, os objetivos, como reflexo dos níveis de desempenho desejados pela
administração e pelos proprietários de uma empresa, estão sujeitos a modificações. A alteração
de objetivos pode ser provocada ou exigida por mudanças na filosofia básica da empresa, da qual
derivam os objetivos. Por exemplo, havendo um conflito entre o objetivo de manter a liderança
tecnológica, que exige despesas substanciais em pesquisa e desenvolvimento, e a maximização
do lucro por ação, conduzindo a um prolongamento da vida econômica dos produtos já existentes
em detrimento de novos, os objetivos específicos poderão oscilar conforme mude a principal
ênfase, se a um ou a outro desses dois aspectos.

A mudança de ênfase por parte da administração corresponderá a deslocamentos na forma pela
qual os recursos da empresa serão usados— por exemplo, se a maximização do lucro por ação
nos termos descritos for preferida à manutenção da liderança tecnológica, muito provavelmente as
datações que se destinariam a laboratórios de pesquisa e desenvolvimento passarão, em parte,
pelo menos, à ampliação do quadro de vendas e ao esforço de marketing em geral para a
promoção dos produtos já existentes, com a finalidade de prolongar o seu uso através de melhor
assistência técnica, oferecimento de vantagens especiais, identificação de novos usos para o
mesmo bem, propaganda, e assim por diante.

Os objetivos também podem mudar, simplesmente porque são fixados em condições de incerteza
ou de desconhecimento parcial do futuro. A filosofia básica da empresa pode não ser alterada,
mas é possível que a mudança, provocada por novos acontecimentos externos ou internos, exija a
confecção de novos orçamentos em meio a um período de planejamento, com o consequente
redirecionamento da aplicação de recursos.

Em tal situação, a mudança pode ser necessária até para garantir a sobrevivência da empresa.
Nossa opinião, no entanto, é que a mudança de planos não deve ser feita através da eliminação
total das observações sobre o segmento do período que possa ter sido cumprido até a data da
mudança, pelo próprio valor que possuem como avaliação do desempenho e até para a
identificação mais precisa do que deve ser alterado para atender às novas exigências, na
mudança de planos e orçamentos.

Políticas e programas

A terminologia empregada no campo do planejamento empresarial envolve muitas expressões
que, por força de seu necessário inter-relacionamento muitas vezes tendem a gerar confusão para
o leitor de um capítulo ou artigo sobre planejamento e orçamentos, ou mesmo para duas pessoas
que mantenham um diálogo sobre o assunto.



Já definimos os objetivos como sendo alvos ou níveis de desempenho quantificados, a serem
alcançados dentro de um certo período; falamos também de filosofias básicas (as metas ou
aspectos considerados desejáveis, em termos amplos, para a administração e os proprietárias da
empresa).

Também são utilizadas expressões como políticas e programas, que agora definimos, para que
fiquem mais diretamente associadas ao conceito de objetivos, bem como aos de planejamento e
orçamento.

Uma política identifica um conjunto de medidas a serem tomadas, caso se verifique um dado
evento de ocorrência incerta. Como diz Ansoff,s é uma "decisão condicionada"—já se sabe muito
bem o que fazer, mas não se conhece o momento exato em que essas medidas deverão ser
acionadas, com as conseqüências e os resultados presumidos.

Ao contrário, quando a ocorrência de um evento for certa, mas os resultados forem incertos, e
estivermos falando de uma sequência de atos no tempo, cuja finalidade é orientar e coordenar as
operações, estaremos referindo-nos a um programa.

Exemplificando, para melhor esclarecer os significados dessas palavras e integrá-las ao contexto
do tema deste capítulo, podemos referir-nos à seguinte situação.

Caso a economia entre em fase de prosperidade no próximo ano, o pessoal de marketing deverá
adotar um conjunto de medidas que não incluam a concessão de vantagens especiais aos
compradores de produtos da empresa (consumidores finais ou distribuidores), porque se espera
que a procura seja intensa e que estejamos num "mercado vendedor". Ora, nessas condições, fica
estabelecida uma política para a concessão de descontos, por exemplo, que está subordinada à
ocorrência de um certo nível de desempenho da economia.

Além disso, um novo produto estará sendo lançado, pois as fases de desenvolvimento e
apresentação ao mercado em potencial já estão concluídas. Não se sabe o que efetivamente
acontecerá com a salda do produto mas, dando sequência ao projeto que o gerou, é necessário
agora fixar seu preço, escolher e estabelecer contatos com distribuidores em potencial, selecionar
os veículos de publicidade etc., e, necessariamente nessa ordem, o que será o programa de
lançamento do novo produto.

Ao planejar suas atividades para o ano seguinte e elaborar os orçamentos correspondentes, com
as destinações de recursos cabíveis, as políticas e os programas neles concebidos deverão estar
necessariamente refletidos.

Assim, o orçamento de vendas não incluirá previsões de descontos, sendo os preços de-venda a
serem recebidos integralmente avaliados, refletindo a política adotada, ou seja, uma decisão
"condicionada"; por sua vez, os orçamentos de despesas de vendas deverão conter datações e
estimativas para custear os contatos com distribuidores, pagar os serviços dos canais de
comunicação escolhidos, e assim por diante, mesmo que sujeitos a erro.

Orçamento E Controle

Após a apresentação do papel desempenhado pela elaboração de orçamentos na função geral de
planejamento, não podemos deixar de dizer alguma coisa a respeito da outra face do processo
administrativo mais amplo e do uso do orçamento como instrumento de controle.

Controlar é, essencialmente, acompanhar a execução de atividades da maneira mais rápida
possível, e comparar o desempenho efetivo com o planejado, isto é, o que tenha sido
originalmente considerado desejável, satisfatório ou viável para a empresa e suas subunidades.



Evidentemente, a função de controle não se esgota no acompanhamento puro e simples, como
também envolve a geração de informações para a tomada de decisões de avaliação e eventual
correção do desempenho alcançado, proporcionalmente ao seu afastamento em relação ao tido
como desejável ou satisfatório.

A elaboração de orçamentos, que identificamos como a parte anual do planejamento das
operações, predetermina as unidades que serão responsáveis por certos resultados (receitas,
despesas, volumes de atividade, qualidade de atuação etc.) dentro do período sob planejamento.

De nada adiantará apenas planejar e, através do orçamento, atribuir responsabilidades pela
execução, sem ir verificando, pari passa, se as responsabilidades estão sendo apropriadamente
cumpridas. Isso é permitido, ao nível das operações anuais, pelos relatórios de controle
orçamentário, e que devem, para maior utilidade, obedecer o mais fielmente possível à estrutura
dos orçamentos elaborados a titulo de planejamento.

Um aspecto importante será a estruturação do planejamento e do controle orçamentários, de
acordo com os centros de responsabilidade identificáveis na empresa. A utilidade do controle, a
seguir especificada, só se tornará realidade à medida que o preconizado pelo acompanhamento
que lhe é inerente apontar claramente as pessoas responsáveis por um ou outro tipo de
desempenho efetivo ou de decisão.

Mais especificamente, através desse acompanhamento das atividades efetivamente realizadas è
da identificação de desvios significativos em relação aos planos elaborados (e dos objetivos neles
subentendidos) o controle oferece as seguintes vantagens importantes:

a) Permite indicar necessidades de medidas corretivas, quando o desempenho efetivo não é considerado
satisfatório e o processo de execução pode ser redirecionado para melhor atender aos objetivos da empresa. O
aspecto da identificação do centro relevante de responsabilidade é fundamental neste caso, pois desse modo
pode-se saber não sô quem teve influencia sobre o que ocorreu como também pode-se identificar quem deve
tomar as medidas cabíveis para corrigir a situação.

b) Proporciona informações para a avaliação do desempenho de funcionários com responsabilidades
administrativas e de operários produtivos, apoiando um eventual sistema de incentivos.

c) Em caso de desempenho mais do que simplesmente satisfatório, aponta oportunidades de aproveitamento
de economias ou aumentos de eficiência transferíeis a outras partes da empresa. Esta possibilidade é
consolidada pela centralização do processo orçamentário (planejamento e controle) ao nível mais alto possível
e em termos de assessoramento à alta direção, para que a visão alcançada seja a das operações da empresa
como um todo.

Vantagens e Limitações do orçamento

Vantagens

A utilização de um sistema orçamentário, entendido aqui como um plano abrangendo todo o
conjunto das operações anuais de uma empresa, através da formalização do desempenho dessas
importantes funções administrativas gerais, oferece inúmeras vantagens que decorrem
diretamente dessa formalização. Dentre as mais significativas, podemos mencionar:

a) A existência e a utilização do sistema exige que sejam concretamente fixados objetivos e
políticas para a empresa e suas unidades. Através da sistematização do processo de planejamento
e controle, graças ao uso de orçamentos, isto introduz o hábito do exame prévio e cuidadoso de
"todos" os fatores antes da tomada de decisões importantes, além de obrigar a administração da
empresa a dedicar atenção adequada e oportuna aos efeitos eventualmente causados pelo
surgimento de novas condições externas.

b) Por meio de uma integração de diversos orçamentos parciais num orçamento global (ou seja,
para as operações de toda a empresa em dado período), este sistema de planejamento força todos
os membros da administração a fazerem planos de acordo com os planos de outras unidades da


empresa, aumentando o seu grau de participação na fixação de objetivos, mesmo que não sejam os
mais altos objetivos da empresa, mas sim na medida do alcance de sua autoridade.

c) Obriga os administradores a quantificarem e datarem as atividades pelas quais serão
responsáveis, em lugar de se limitarem a compromissos com metas ou alvos vagos e imprecisos.

d) Reduz o envolvimento dos altos administradores com as operações diárias, através da delegação
de poderes e de autoridade que se refletem nos orçamentos das diferentes unidades operacionais.

e) identifica os pontos de eficiência ou ineficiência no desempenho das unidades da empresa e
permite acompanhar em que termos está havendo progresso no sentido da consecução dos
objetivos gerais e parciais da empresa.

f) Finalmente, a preparação de um orçamento para toda a empresa tende a melhorar a utilização
dos recursos a ela disponíveis, bem como ajustá-los às atividades consideradas prioritárias, para
que sejam alcançados os seus objetivos.

Limitações

Mas, apesar de todas as vantagens e contribuições que o uso de um sistema de planejamento e
controle orçamentários pode proporcionar a uma empresa, a seus administradores e proprietárias,
bem como a funcionários, clientes e fornecedores, ele não é a resposta para todos os males, pois,
para ser bem aplicado numa empresa, requer as atitudes apropriadas e o conhecimento da
técnica envolvida na sua utilização. Via de regra, a utilidade deste sistema esbarra com os
seguintes obstáculos:

a) Os dados contidos nos orçamentos não passam de estimativas, estando assim sujeitos a erros
maiores ou menores, segundo a sofisticação do processo de estimação e a própria incerteza
inerente ao ramo de operações da empresa. Entretanto, se a finalidade é planejar, nada pode ser
feito para eliminar inteiramente qualquer margem de erro. Afinal de contas, é melhor planejar com
consciência do erro que Possa estar sendo cometido do que simplesmente admitir o futuro como
incerto e não fazer preparativos para enfrentá-lo.

b) O custo do sistema. E claro que esta técnica não pode ser usada com a mesma intensidade e
complexidade por empresas de todos os tamanhos, ou seja, nem todas as empresas contam com
os recursos necessários para contratar pessoal especializado em supervisão de orçamentos e
desviar tempo do pessoal de linha para planejar e elaborar orçamentos.

Entretanto, os benefícios já foram mencionados e parecem claros. Tudo dependeria da comparação
dos benefícios do planejamento e do controle formais a esses custos. Por outro lado, há variações
de complexidade no sistema orçamentário empregado, o que leva a níveis distintos de custo: para
fins de controle talvez não seja preciso conhecer os pedidos mensais recebidos por categoria de
cliente e por produto, mas apenas o seu valor total, o que reduzirá em parte o custo do sistema
(sendo a perda de informação inferior a essa economia); alternativamente, a empresa poderá
elaborar apenas alguns orçamentos parciais mais relevantes, embora este capítulo procure
recomendar o uso de um sistema orçamentário completo, porque há vantagens específicas no
aspecto da integração.

c) O uso de um sistema desta natureza ajusta-se melhor a uma dada filosofia e a um certo estilo de
administração (com participação) que talvez não sejam aceitáveis em algumas empresas. Na
empresa com administração de caráter excessivamente autoritário, não recomendamos o emprego
desta técnica em suas ramificações de controle e responsabilidade. Planejar e controlar é sempre
bom, em nossa opinião mas, sem a correspondente delegação de autoridade e responsabilidade, o
uso desta técnica acabará por transformar-se mais em um exercício dispendioso do que em uma
forma de administrar mais racionalmente os recursos da empresa.

Por isso, é desejável que se faça uma avaliação deste aspecto antes de se recomendar a
introdução efetiva de um sistema orçamentário em uma empresa.



Conselho/Presidência Setor de Orçamento
Aprov ar o planejamento Consolidar os div ersos
estratégico orçamentos recebidos

Conselho/Presidência
Def inir as políticas e as Setor de Orçamento
metas orçamentárias Fazer simulações

Unidades
Def inir as estratégias das
unidades Simulação Não
OK?

Unidades
Sim
Orçar as
estratégias das
unidades Conselho/Presidência
Aprov ar o orçamento
anual

Unidades
Dar entrada no sistema
Unidades
Div ulgar

Setor de Orçamento
Acompanhamento e
controle

Rever diretrizes

O orçamento também funciona como um importantíssimo instrumento auxiliar do processo
decisório. O orçamento, por permitir simulações, possibilita que avaliemos quais serão as
conseqüências no futuro das decisões tomadas no presente. Veja o exemplo:

Maria Luiza abriu uma loja de moda feminina. No final do ano passado, a loja estava com R$ 100.000 em
caixa. Maria Luiza, animada com o sucesso do seu negócio e querendo merecidas férias, já estava planejando
uma viagem ao exterior. Foi quando seu gerente financeiro lhe apresentou uma projeção do fluxo de caixa para
este ano. Veja o gráfico do fluxo de caixa projetado da loja de Maria Luiza. Repare que no início do ano a
empresa destrói caixa, no meio do ano a empresa mal consegue sobreviver, mas no final do ano a situação
melhora a ponto do saldo final ser positivo.

160.000
140.000
120.000
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
0
Novembro

Dezembro
Fevereiro

Setembo

Outubro
Janeiro

Março

Junho
Maio

Julho
Abril

Agosto

( 20.000)
(40.000)


No entanto, o que fica claro é que todo recurso tirado da empresa no final do ano passado iria
fazer falta no meio deste ano. Diante disto, Maria Luiza desistiu da viagem. O orçamento a ajudou
a enxergar quais seriam as conseqüências, no futuro, de sua decisão de sacar dinheiro da
empresa para financiar uma viagem.

Os Quatro Orçamentos da Empresa

Na verdade, quando falamos de orçamento, estamos nos referindo a quatro orçamentos, pois, na
prática temos o orçamento de receitas, o orçamento de despesas, o orçamento de caixa e o
orçamento de capital, de acordo com o diagrama abaixo.

Orçamento de
Receitas
Orçamento de Orçamento de
Caixa Capital
Orçamento de
Despesas

O orçamento de receitas é basicamente a projeção do faturamento, mês a mês, ao longo do
período orçado, mas inclui, também, as receitas previstas com a venda de imobilizado ou de
participações acionárias, receitas financeiras, etc.

O orçamento de despesas projeta, mês a mês, ao longo do período orçado, os gastos de
qualquer natureza.

Já o orçamento de caixa, nada mais é do que o fluxo de caixa projetado, mês a mês, ao longo do
período orçado.

Finalmente, temos o orçamento de capital que projeta os investimentos no Ativo Permanente
que a empresa pretende realizar ao longo do período orçado. Uma vez definidos quais os
investimentos serão realizados e como serão financiados, as entradas referentes aos
financiamentos planejados e as saídas relativas aos desembolsos projetados devem ser incluídos
no orçamento de caixa.

Veja abaixo o fluxograma do processo de elaboração orçamentária, propriamente dito.



Projeção de
Vendas

Orçamento
da Produção

Orçamento Plano de Reposição Orçamento de Desp. Variáveis
dos Custos Fixos de Estoques Matérias Primas de Vendas

Custo dos
Produtos Vendidos

Resultados Orçamento das
Operacionais Desp. Operacionais

Orçamento de
Caixa

Orçamento de Resultado Financeiro
Capital Líquido

Resultado
Final

DRE Fluxo de Caixa Balanço
Projetado Projetado Projetado

Perceba que o outro fluxograma apresenta o processo orçamentário como um todo, ao passo que
este é restrito à elaboração orçamentária. Na verdade os dois se completam. Note também que
neste fluxograma o resultado final do orçamento são três relatórios: a Demonstração do
Resultado do Exercício, o Fluxo de caixa projetado e o Balanço Patrimonial projetado.

O resultado final do orçamento é, principalmente, mas não, exclusivamente, estes três relatórios.
Mais adiante, quando entrar na fase do controle orçamentário, serão apresentados vários outros
relatórios que, de certa forma, decompõem e detalham estes três relatórios.

O primeiro dos três relatórios é a Demonstração do Resultado do Exercício projetada, mês a mês,
ao longo do período orçado. É fácil compreender a importância deste relatório, já que integra os
orçamentos de receita e de despesas e projeta o lucro esperado no exercício. O segundo relatório
é o fluxo de caixa projetado, ou seja, o orçamento de caixa.

Entretanto, é preciso projetar também o fluxo de caixa, porque o que quebra uma empresa não é
o seu prejuízo, é o seu fluxo de caixa. Uma empresa pode perfeitamente apresentar lucro e
quebrar devido ao seu fluxo de caixa. Basta, para isto, que o lucro fique retido total ou
parcialmente em outras contas do Ativo. Veja:



Exemplo 1: Suponha que uma empresa venda por R$ 100 uma mercadoria que lhe custou R$ 60.
Teve, portanto, um lucro de R$ 40. No entanto, se o cliente não lhe pagar, seu lucro nesta
operação ficará retido na conta Recebíveis.

Exemplo 2: Uma empresa que tenha tido um exercício muito favorável no qual tenha gerado um
lucro e um caixa muito elevados e que tenha decidido investir em estoques. Caso seus estoques
não girem, ou seja, caso tenha comprado ou produzido produtos que não vendam, seu lucro ficará
retido na conta Estoques. Justamente para evitar que isto aconteça é que projetamos o fluxo de
caixa.

O terceiro relatório é o Balanço Patrimonial projetado mês a mês ao longo do período orçado. E a
razão é simples: quando suas possibilidades de cortar custos tiverem se esgotado, suas únicas
possibilidades de melhorar o resultado da empresa estão nas contas do Balanço. É neste
momento que tentamos reduzir os estoques, reduzir o saldo da conta Recebíveis, reduzir o
endividamento financeiro, etc.

Resumo do Módulo 1 - Orçamento Empresarial

1. Orçamento é a técnica de alocação eficiente de recursos. Representa a parte tática do plano
estratégico;

2. Plano estratégico é o conjunto de ações coordenadas com o objetivo de alcançar um determinado
fim;

3. O orçamento também funciona como um importante instrumento auxiliar no processo decisório;

4. O orçamento não tem que ser preciso, ele tem que ser bom, ou seja, precisa conduzir a um bom
processo decisório;

5. O orçamento não é uma atividade passiva, muito pelo contrário, trate-se de uma atividade
eminentemente pró-ativa em que a empresa procura identificar onde está sendo ineficiente e impor
correções de rota;

6. O problema de uma empresa onde o orçamento é passivo é que os erros se perpetuam e se
acumulam e a empresa corre o risco de morrer por ―falência múltipla dos órgãos‖;

7. O orçamento deve contemplar objetivos e considerar as restrições para que seus objetivos sejam
alcançados. Um orçamento que só contenha objetivos e ignore as restrições não passa de uma
declaração de intenções;

8. Os quatro orçamentos da empresa são: orçamento de receitas, orçamento de despesas,
orçamento de caixa e orçamento de capital;

9. O resultado final do orçamento é principalmente, mas não exclusivamente três relatórios:
Demonstração do Resultado do Exercício projetada, Fluxo de caixa projetado e o Balanço
Patrimonial projetado.



Questões para fixação do assunto:

1. O que é e para que serve o orçamento?
2. O que é um bom orçamento?
3. O orçamento é uma atividade passiva ou pró-ativa?
4. Quais os objetivos e as restrições do orçamento?
5. Quais os quatro orçamentos da empresa?
6. O que é um plano estratégico

7. Assinale (V) para Verdadeiro e (F) para Falso:

( ) O orçamento é uma técnica de alocação eficiente de recursos. Representa o plano
estratégico traduzido em números;

( ) O orçamento é um importantíssimo instrumento auxiliar do processo decisório;

( ) O orçamento tem a capacidade e a obrigação de uma precisão astronômica.

( ) O orçamento é uma atividade passiva.

( ) O orçamento trata-se de uma atividade eminentemente pró-ativa em que a empresa
procura identificar onde está sendo ineficiente e impõe correções de rota;

( ) O orçamento deve ser realista, ou seja, deve contemplar objetivos e considerar as
restrições para que seus objetivos sejam alcançados. Um orçamento que só contenha objetivos
e ignore as restrições não passa de uma declaração de intenções.


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