Paper sense making final pdf

PAPER
A IMPORTÂNCIA DOS PROCESSOS DE
SENSEMAKING
NO ÂMBITO DE PROCESSOS DE MUDANÇA
Pedro Falhas, n.º 090431035
Unidade curricular: Criatividade e Mudança Organizacional
Docente: Manuel Graça
Mestrado: Economia e Gestão das Cidades
Elaborado em Julho de 2011

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A importância dos processos de sensemaking no âmbito de processos
de mudança
A importância dos processos de
sensemaking
no âmbito de processos de mudança

Índice
Introdução .......................................................................................................iii

1.
Projectos de Mudança..............................................................................1

2.
Mudança Planeada...................................................................................2

3.
Mudança Emergente (o sensemaking).....................................................3

4. Mudança nas Instituições tradicionais .................................................... 5
Reflexões finais.............................................................................................11
Referencias Bibliograficas.............................................................................13

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de mudança
A importância dos processos de
sensemaking
no âmbito de processos de mudança

Introdução
Com o passar do tempo o ritmo de vida aumenta, o tempo é o mesmo,
há um crescimento do número de ferramentas e com elas realizamos mais
tarefas e de forma mais rápida, o que nos faz produzir mais e querer fazê-lo
ainda mais e mais em menos tempo, acabando por na realidade nos restar
cada vez menos tempo, o que nos faz “viver mais” e de forma mais
diversificada, a mudança de hábitos reflecte o que historicamente mudou com a
Mudança. Como disse Heraclito “ Nada é permanente, excepto a mudança”.
Quem não percebe o mundo à sua volta, não muda e perderá mais cedo
ou mais tarde o “comboio” da evolução e do desenvolvimento, até a lagarta
sente a necessidade de se transformar em borboleta para sair do seu casulo de
forma a conhecer o mundo. Como diz George Bernard Shaw “O progresso é
impossível sem mudança. Aqueles que não conseguem mudar as suas mentes
não conseguem mudar nada”.
O objectivo deste trabalho é estudar e discutir os processos de
sensemaking relacionando-o com os processos de mudança e evidenciando a
influencia que podem ter na facilitação desta, tornando-a mais relacional,
perceptível e permeável no seio de uma organização.

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1. Projectos de Mudança
Muito tem sido escrito sobre mudança e projectos de mudança surgindo
duas grandes abordagens, a Mudança Planeada e a Mudança Emergente.
A Mudança Planeada é um projecto estruturado, com objectivos
delineados, a ser posto em prática pela gestão de topo com o objectivo de
melhorar o funcionamento e produtividade da organização.
A Mudança Emergente é traduzida por um processo complexo, continuo e
imprevisível, a concretização dos processos vai acontecendo à medida que
pessoas da organização respondem aos desafios que aparecem. Há uma
constante alteração dos planos devido a resistência, processos políticos,
negociações, ambiguidades, interpretações erradas.
Estas duas tipologias representam concepções diferentes de mudança e
de gestão, contudo a segunda será um complemento da primeira, pois há
sempre um objectivo e um caminho a seguir, a mudança emergente
representará metaforicamente a borracha e o lápis que irão aprimorar e
redesenhar o sistema visando o cumprimento do objectivo inicial, a melhoria.

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2. Mudança Planeada
No que se refere a mudança planeada os oito passos de Kotter (1995)
são uma referência e enfatizam a ideia de plano, os oito passos são:
1º Estabelecer a noção de urgência – fornecer evidências de fora da
organização que a mudança é necessária
2º Formar coligações poderosas para liderar – formar um grupo com poder
suficiente para liderar o esforço de mudança
3º Criar Visão – Criar uma visão para ajudar e fortalecer a mudança
4º Comunicar a Visão – Usar todos o meios possíveis para comunicar a visão e
estratégia
5º Empowerment - remover obstáculos à mudança para que os actores possam
actuar
6º Planear para vitórias de curto-prazo - planear e realizar melhorias pequenas,
mas visíveis
7º Consolidar melhorias e produzir ainda mais mudança – planear e criar
melhorias de desempenho visível
8º Institucionalizar novas abordagens – articular as conexões entre novos
comportamentos e o sucesso organizacional.
Retirado dos slides da aula 9 , slide 6 (Graça, Manuel) e da página da internet
http://blogdoprofessorari.blogspot.com/2011/04/john-kotter-8-passos-da-
mudanca.html)
O modelo de Kotter (1995) é aplicável em qualquer processo de mudança
topdown, o que faz com que exista alguma distância entre quem idealiza
(Gestão de Topo) o processo de mudança e quem o vai operar, tornando-o
falível, a sua força de implementação advém da força inicial imputada, que
pode ir diminuindo devido a factores de várias ordem.

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3. Mudança Emergente (o sensemaking)
Esta teoria encara a mudança como um processo e com focus local, de
onde se destacam três abordagens: os sistemas de actividade, a teoria do
actor-network e o sensemaking.
As organizações funcionam como um híbrido de pessoas e materiais,
além desta interacção humano/material existe uma relação humano/humano
que cria dificuldades e imprevisibilidade porque todas as pessoas são
diferentes, agem de maneira diferente a situações idênticas e são
fundamentalmente fruto de cultura diferente. As decisões não devem ser
tomadas por intuição, é necessário que exista a interpretação da informação
para passar à acção. “Organizações são sistemas sociais abertos que
processam informação do ambiente” (DAFT; Weick, 1984, p.285).
O sensemaking é o processo de dar sentido ao que acontece é a “arte”
de ver sinais. Através do sensemaking as organizações e os funcionários
tentam diminuir a incerteza, as ambiguidades, as mudanças e os problemas
que surgem, inventando novas situações que tentem levar á solução dos
problemas e às melhorias que se objectivam. È fundamental em primeiro lugar
identificar a plausibilidade dos sinais transmitidos por parte dos envolvidos
(Weick, 1995). O sensemaking possui sete propriedades, sendo o processo
através do qual se tem por base a construção da identidade (são as
experiencias passadas que nos constroem enquanto ser social e que
influenciam as interpretações dos acontecimentos), é um processo continuo,
retrospectivo e social, leva ao enactment do ambiente (que pode ser dividido
em duas fases uma de leitura do ambiente e outra de retenção e criação do
mesmo (Weick 1988)), é um processo com base em sinais que retiramos dos
acontecimentos para os tornar plausíveis e por fim tem um carácter de
plausibilidade (pode até não ser uma verdade, mas pelos sinais retirados
parece ser). (Manuel Graça, slides da aula 9, slide 4).

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O Sensemaking emerge na organização através de quatro processos
interligados, mudança ecológica, enactment, selecção e retenção (Weick,
2005), a criação do sensemaking inicia-se aquando da percepção de sinais de
mudança na organização. Pode-se dizer que nesta abordagem a mudança vai
acontecendo, as pessoas captam os sinais e vão mudando, o individuo está no
centro da mudança, esta é analisada relacionalmente.

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4. Mudança nas Instituições Tradicionais
Neste capitulo será realizada uma pequena análise ao que trava a
mudança numa instituição tradicional, com um potencial enorme e que à
primeira vista teria tudo para rapidamente se conseguir transformar num
exemplo a seguir por instituições similares, serão ainda apresentadas
pequenas propostas visando a implementação de um processo de mudança
que tenha sucesso.
Trata-se de uma instituição com muitos e muitos anos, gerida por órgãos
colegiais compostos por mais dez pessoas e com uma rotatividade média de
seis anos, começamos aqui a detectar problemas de estabilidade e de poder
de decisão, ou seja os projectos vão ser essencialmente de curto e médio
prazo, pelo que não é possível pensar em mudanças estruturais e apenas
conjunturais (primeiro erro), depois qualquer ser humano gosta de mostrar
trabalho e de ver o seu esforço reconhecido, com a elaboração de projectos a
longo prazo esse reconhecimento será dado a quem está presente no
momento em que as “inaugurações” acontecem (segundo erro), por outro lado
há um problema decisório, um problema temporal, é necessário esperar por
reuniões que acontecem com desfasamento de tempo bastante elevado, o que
não permite decisões rápidas (terceiro erro) e para complicar mais bocadinho
todos os elementos do referido órgão são voluntários, não tendo o lucro como
principal objectivo (quarto erro).
Antes de se entrar na parte operacional da instituição seria importante
desde já perceber como será possível iniciar a mudança, afinal é das chefias
que tem que partir, é aqui que tem que começar, é aqui que está a força inicial.
Propõe-se que aqui se opte por pensar numa mudança planeada para isso os 8
passos de Kotter referidos anteriormente assentam perfeitamente.
Em primeiro lugar estabelecer a noção de urgência, transmitir a todos
os colaboradores que eles são importantes, que na realidade a instituição é

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deles, que são eles que a fazem, que é urgente mudar, que os tempos
mudaram. Porquê ter um diamante em bruto quando este pode ser trabalhado,
tornando-o mais valioso e valorizando todos. Em segundo lugar formar um
grupo com poder suficiente para liderar o esforço de mudança, é
necessário juntarem forças e tornar o poder de decisão mais consolidado e
forte, para isso deveria ser criado um grupo de gestão composto por um misto
de uma equipa profissionalizada na gestão (trabalhadores a tempo inteiro com
prémios por objectivos) e por elementos da gestão de topo de forma a construir
uma ponte entre o órgão colegial e os colaboradores e acelerando a tomada de
decisão. Em terceiro lugar criar uma visão, objectivos, o que se pretende
atingir no curto, no médio e no longo prazo, para onde se pretende caminhar,
de forma a motivar uma maioria que fortaleça a mudança. Em quarto lugar
comunicar a visão, reunindo as chefias intermédias que por sua vez reuniriam
os seus colaboradores de forma a que a visão chegasse a toda a gente e de
forma a que todos percebam o que se pretende atingir. Em quinto lugar
devem-se remover os obstáculos á mudança para que seja possível aos
actores actuar, será um dos passos mais difíceis de concretizar, mas o de
importância suprema, sem ele o processo de mudança acaba aqui, é nesta
fase que o “comboio” entra em alta velocidade ou não. Em sexto lugar é
necessário planear vitórias de curto prazo, conseguir pequenas melhorias
que sejam visíveis, mostrando que se está a conseguir implementar a
mudança. Em sétimo lugar devem-se consolidar as melhorias e produzir
ainda mais mudança, as pequenas alterações devem ser monitorizadas de
forma a ficarem bem consolidas e posteriormente partir para novos desafios,
não se pode parar ou ficar contente com o que se conseguiu, tem que se
querer sempre mais e melhor. Em oitavo e ultimo lugar devem-se
institucionalizar novas abordagens articulando as conexões entre novos
comportamentos e o sucesso da organização, mostrar que o sucesso da
organização é fruto do trabalho e esforço desenvolvido por todos e será o
sucesso de cada um.

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Como é obvio esta proposta é muito interessante e sensata em termos
teóricos, contudo num contexto prático torna-se facilmente falível, lidamos com
seres humanos de ideias, objectivos, visões, valores e fundamentalmente
culturas diferentes, daqui advém a importância de estudar a parte operacional
da instituição, os seus colaboradores, para quem a instituição é a sua vida o
seu ganha-pão. Na realidade só os colaboradores conseguem operar a
mudança, se estes não a pretenderem ela nunca acontecerá.
Será agora elaborada uma pequena introdução à parte operacional para
que se entenda o contexto em que se está inserido e o porquê da tão grande
dificuldade de ter um verdadeiro processo de mudança.
A instituição é composta por cerca de 100 colaboradores, dos 20 aos 65
anos, com diferenças de formação, cultura e objectivos muito acentuadas.
A instituição está dividida em várias “semi-empresas” a maioria separada fisica
e ideologicamente (o que torna difícil a ideia uno, grupo ou equipa), para piorar
a situação a maioria das infra-estruturas e ferramentas de trabalho são
tradicionais e arcaicas, não preparadas para os tempos modernos.
Como uma organização é um híbrido de pessoas e matérias e dos seus
relacionamentos, aqui estão evidenciados embora de forma leviana factores
que levam a pensar que a mudança através do sensemaking em conjugação
com a mudança planeada seria a melhor forma de se conseguir criar um
verdadeiro processo de mudança e melhoria organizacional.
O sensemaking é o processo de dar sentido ao que acontece é a
“arte” de ver sinais. Para que exista uma mudança consistente será
necessário entender o que as pessoas desejam, a maneira como agem e o
porquê de realizarem as suas acções da forma como o fazem, só assim se
reduz a incerteza e se prevêem certos problemas que possam surgir.
Com base nas sete propriedades do sensemaking serão apresentados
pequenos objectivos concretos que facilitariam a mudança dado poder
entender-se melhor o meio em que se está a trabalhar, tornando mais

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previsíveis os acontecimentos e por consequência antecipando as decisões
que melhor conduziriam ao sucesso.
O sensemaking é o processo através do qual se tem a construção
da identidade, nós interpretamos os acontecimentos pelas nossas
experiências empíricas, logo aqui se detecta o primeiro problema, há pessoas
de todos os quadrantes sociais, de várias faixas etárias e logicamente com
vivências, valores, ideias e culturas completamente diferentes, há pessoas que
querem manter o seu status quo e há pessoas que querem evoluir
profissionalmente, logo aqui irá existir a primeira resistência à mudança, para
prever problemas é fundamental um estudo profundo de todos os recursos
humanos inseridos nas diferentes etapas do processo, é aqui (se é que
poderemos considerar a primeira fase) que começa o jogo, que se tomam as
grandes decisões, que se decide a forma como se deverá actuar, será
necessário escolher entre elaborar um manual de funções adaptado à
realidade de cada colaborador ou escolher o caminho organizacional geral a
seguir, facultando formação de forma a poder ser acompanhado por todos e
pela lógica da evolução eliminar quem não quis acompanhar a mudança
pretendida. A segunda propriedade é de que o sensemaking é um processo
contínuo, está constantemente em andamento, é modificável pelo quotidiano
organizacional e pelos acontecimentos fora da instituição, assim a melhor
forma de perceber o impacte que essas modificações operam é realizar
reuniões periódicas, o que faz com que a comunicação se torne mais eficaz e
com que as pessoas se conheçam melhor, o que por consequência torna mais
previsível a sua actuação podendo-se agir de forma mais célere com vista ao
sucesso de implementação da mudança. Algo também importante trazido pelas
reuniões (por exemplo de inicio de semana) é a ideia de consolidação equipas,
pois com a discussão de objectivos propostos e realizados anteriormente, cada
um sabe qual é o trabalho desenvolvido pelo seu colega, tornando também
mais perceptíveis os objectivos da instituição e as pequenas mudanças que
estão a ocorrer. A terceira propriedade é que se trata de um processo

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retrospectivo está muito ligado ao que aconteceu no passado, de como as
coisas foram construídas, dos hábitos existentes, será necessário desenvolver
competências especificas fornecendo formação especifica para que cada
colaborador perceba realmente qual a sua missão no processo de mudança e
as vantagens que vai ter com a concretização deste. A quarta propriedade é
que se trata de um processo social, a organização é além da interacção
humano/matéria uma relação humano/humano, é então necessário entender
que todos são humanos embora com missões diferentes pelo que deveria
existir uma maior interacção e presença das chefias junto dos colaboradores,
mostrando-lhes que também eles pretendem a mudança e que esta trará
vantagens e reconhecimento a todos, o reconhecimento é muitas vezes o
melhor pagamento que um colaborador tem pelo esforço imprimido no seu
trabalho e a melhor forma de motivar, fazendo com que a mudança ocorra de
forma mais fácil e apoiada. A quinta propriedade é que leva ao enactment do
ambiente, é a leitura do ambiente e posteriormente a retenção e criação do
mesmo, deve-se entender o ambiente que está na organização, o porquê de
existir uma enorme desmotivação. Será necessário melhorar o relacionamento
entre colaboradores criando por exemplo eventos de confraternização, ou tão
simplesmente o pequeno “lanche das sextas feiras” para se perceber o que
correu bem e mal durante a semana e criar relação entre funcionários, trocar
ideias do que se passa na organização e do caminho para onde se vai ou para
onde se deverá direccionar. A sexta propriedade é que o sensemaking se trata
de um processo com base em sinais que retiramos dos acontecimentos
para os tornar plausíveis, há alturas em que existem decisões tomadas que
fazem com que as pessoas desacreditem nas intenções da chefia e da
mudança, as decisões devem ser trabalhadas e explicadas aos trabalhadores
para que entendam qual o motivo da decisão e onde se pretende chegar, as
chefias devem ter ligações fortes com os seus colaboradores quando se está
inserido num processo de mudança para não ficarem desacreditadas. A última
e sétima propriedade é que tem que existir um carácter de plausibilidade nas
decisões tomadas, é necessário para isto que as chefias sejam admiradas

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pelos colaboradores, se isto acontecer as decisões tomadas vão parecer na
grande maioria das vezes plausíveis, mesmos que na realidade não o sejam,
mas para conseguir a referida admiração é necessário um trabalho de muito
tempo, é preciso confiar e ser confiável, demonstrar acreditação nas
capacidade de cada um, é fundamentalmente conseguir ser um líder e se
possível um líder carismático.
O sensemaking inicia-se verdadeiramente quando se começam a
detectar sinais de mudança na organização, para isso é necessário que
realmente as chefias sejam as primeiras pessoas a querer mudar. O
Sensemaking é um elemento fundamental para o sucesso da mudança,
contudo não deve actuar sozinho, deve sempre ser conseguido que exista uma
interacção entre o processo de mudança planeado e emergente, deve planear-
se e modificar o planeado com o decorrer dos tempos e dependendo dos
efeitos que as mudanças vão operando, porque a mudança dependerá sempre
da interacção entre humanos e destes com o material.

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Reflexões finais
Analisando a mudança planeada e a mudança emergente através da
abordagem sensemaking deparamo-nos com vários pontos que as distanciam,
contudo só uma interacção entre os dois processos a torna mudança menos
falível.
È fundamental planear a mudança, ter uma estratégia, definir passos a
seguir, é necessário idealizar o que fazer, onde se pretende actuar e a
finalidade a atingir. Por outro lado há sempre o factor surpresa, obstáculos que
aparecem que não estavam previsto, a mudança é caracterizada pela sua
imprevisibilidade, assim assume plena importância discutir-se a mudança
emergente, conseguir entender os dois projectos como um só é conseguir
tornar a mudança menos falível.
A mudança planeada é uma acção topdown realizada através de quatro
etapas principais, em primeiro lugar é preciso perceber e analisar as
necessidades, neste ponto o líder identifica as necessidades de melhoria; em
segundo lugar pensam-se as soluções e planeia-se a forma de actuar com
vista à resolução do problema; em terceiro lugar implementa-se a que se julga
ser a melhor opção, é a fase mais complicada pois é necessário ter em conta a
cultura da organização, os valores vigentes, as crenças e o clima de trabalho,
podendo estes factos constituírem forças impulsionadoras ou inibidoras; em
quarto lugar é necessário monitorar a mudança, as pessoas têm que se sentir
apoiadas e vigiadas neste processo, sob a pena desta inicialmente ser bem
aceite e ao longo do tempo se diluir a motivação e consequentemente a acção.
O processo de interpretação do ambiente é realizado pelas organizações
e pelos seus funcionários de forma diferente. “As organizações devem fazer
interpretações “ (Weick 1984, p.286), traduzindo eventos externos e
desenvolvendo modelos para a compreensão destes, atribuindo-lhes

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significado e desenvolvendo entendimento compartilhado e esquemas
conceituais entre membros da administração. Para uma melhor compreensão
do processo Daft e Weick (1984) definiram 3 estágios: procura, interpretação e
aprendizagem. A procura corresponde ao levantamento de informações do
ambiente, informações essas que dão origem ao segundo estágio a
interpretação e atribuição de significado através da partilha de percepções e
construção de mapas cognitivos; o terceiro estágio é caracterizado pela acção
através da mudança nos pressupostos e mapas cognitivos permitindo assim
novas interpretações das informações de forma a serem interiorizadas pelas
organizações. Weick (2005) diz quando o ambiente é percebido de forma
diferente do existente anteriormente o individuo tende a fazer um esforço para
lhe atribuir um significado com o objectivo de reduzir a sua incerteza. O
Sensemanking “não está somente relacionado à capacidade humana de
analisar o ambiente e reagir a ele, mas, também, ao sentido atribuído a cada
uma dessas acções. A acção dos agentes traz à existência os eventos e
estruturas e coloca-os a funcionar, demonstrando claramente a interação entre
a ação e o ambiente em que esta se desenrola” (Sergio Luis Seloti JR.2008).
A mudança é necessáriamente interacção entre pessoas, é um processo
continuo, indivisivel, modificavel e aprefeiçoavel, a mudança acontece sempre
da interacção entre o individuo e o meio o que reporta para a importancia da
interação dos dois projectos de mudança e especialmente da abordagem
sensemaking.
“Não espere influenciar sem ser susceptível à influencia” (Carl Jung).
“Não vemos as coisas como elas são vemos como nós somos” (Anais
Nin).

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Referencias Bibliograficas
DAFT, Richard L; WEICK, Karl. Toward a model of organizations as
Interpretation systems. Academy of Management. The Academy of
Management Review (pre- 1986); 9; pg. 284; Apr 1984.
Gestão & Regionalidade – São Paulo, Volume 24, nº72 set-dez/2008,
Criação de Sentido e Decisão Naturalista, Russo, Rosária; Frederick, Bjorn;
Nogueira, Claudia;
Graça, Manuel, Slides da aula 9. Prespectivas de Mudança
Graça, Manuel, Slides da aula 10. Sensemakink e Mudança
Lopes, Ari, John Kotter e os passos da mudança, 13 de Junho de 2011,
http://blogdoprofessorari.blogspot.com/2011/04/john-kotter-8-passos-da-
mudanca.html
SELOTI JR., SERGIO LUIS. SENSEMAKING EM ALIANÇAS
ESTRATÉGICAS
BUSCA, INTERPRETAÇÃO. São Paulo 2008
WEICK, Karl. Enacted Sensemaking in Crisis Situation. Journal of
Management Studies. 25:4, pp. 305-317, July, 1988.
WEICK, K. E. Sensemaking in Organizations. USA: Sage Publications,
1995.
WEICK, Karl E.; SUTCLIFFE, Kathleen M; OBSTFELD, David. Organizing
and the Process of Sensemaking. Organization Science. Vol. 16, no 4, p.
409-421, Jul/Aug, 2005.

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