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1
Liderança de
Alta Performance
2
“Você pode medir um líder pelo tamanho dos
desafios que ele assume. Ele sempre
procura algo do próprio tamanho.”
- John C. Maxwell
3
Por acreditarmos nessa afirmação e sermos apaixonados
pelo tema Liderança, decidimos compilar o que de melhor
descobrimos nas literaturas e na prática. Nossa intenção é
que você seja um líder espetacular! Aproveite!
4
Índice
Liderança de Alta Performance…………………………..... 6
Liderança e Inteligência Emocional……………………...... 21
Mitos e Verdades......…………………........................... 50
Livros sobre Liderança…………………........................... 57
Liderança
de Alta
Performance
• A grande maioria das empresas
utiliza uma estrutura hierárquica
para organizar seus colaboradores e
gerir o negócio.
• E isso faz todo o sentido: pessoas
mais experientes ajudam outros
colaboradores a atingir melhores
resultados.
• Mas liderar uma equipe e
supervisionar uma equipe são duas
coisas bem diferentes.
6
Liderança de Alta Performance
• O mundo está cheio de
supervisores, pessoas que delegam
funções e esperam sentadas pelo
resultado.
• Mas o que as organizações
modernas precisam são líderes,
pessoas com senso de equipe que
tem a capacidade de ajudar outros
a realizarem todo seu potencial.
• Mais do que isso, precisam de
líderes de alta performance.
7
Liderança de Alta Performance
8
L.A.P
Constância
Competição
Conhecimento
Confiança
Liderança de alta performance é um
conjunto de qualidades que um líder
deve transpirar para alcançar
resultados acima da média
junto de sua equipe:
• Constância
• Confiança
• Competição
• Conhecimento
Liderança de Alta Performance
9
• Conhecimento é a base da
liderança de alta performance.
• O respeito que uma equipe tem
por seu líder cresce
proporcionalmente com o
conhecimento que ele possui
sobre o tema trabalhado, e a
forma como repassa esse
conhecimento aos demais.
Conhecimento
L.A.P
Constância
Competição
Conhecimento
Confiança
10
3 formas de aprimorar a área
“Conhecimento”:
• Leia novos livros na sua área de
atuação.
• Assine blogs e revistas
estrangeiras que sejam referência
em seu mercado.
• Ministre cursos para sua equipe.
Transmitir conhecimento força
você a conhecer muito sobre
determinado assunto.
Conhecimento
L.A.P
Constância
Competição
Conhecimento
Confiança
11
• A ideia aqui não é criar um
ambiente interno super
competitivo, mas estabelecer
metas que instiguem cada
profissional a atingir e superar seus
limites.
• Pessoas que gostam de correr
buscam constantemente melhorar
seu tempo e correr maiores
distância.
• Desafiar-se e superar esse desafio
é prazeroso e mantém os
indivíduos interessados nas
atividades que desempenham.
Competição
L.A.P
Constância
Competição
Conhecimento
Confiança
12
3 formas de aprimorar a área
“Competição”:
• Estabeleça metas coletivas
vinculadas a recompensas
financeiras.
• Estabeleça metas individuais como
desafios pessoais (sem
recompensas financeiras).
• Desafie toda a equipe a uma
corrida coletiva durante o final de
semana! E aumente a meta sempre
que repetirem a atividade..
Competição
L.A.P
Constância
Competição
Conhecimento
Confiança
13
Bernardinho:
• O técnico Bernardinho possui uma
filosofia de sempre tirar seus
atletas da zona de conforto e faze-
los irem ao limite.
• A ideia é simples: o ser humano
está sempre buscando a segurança,
a estabilidade. A função do líder é
tirá-lo de lá.
• No seu livro “Transformando Suor
em Ouro” ele chama isso de Zona
de Desconforto.
Zona de (Des)conforto
14
• Em 2003, Bernardinho fez a
seleção realizar um treino num
estacionamento em Amsterdan,
devido a um feriado na cidade.
Isso mesmo, asfalto!
• Por uma semana não ouviu uma
palavra dos jogadores.
• “Quanto mais emburra, mais tem
que treinar.”
Zona de Conforto
15
• O que irá diferenciar uma equipe
vencedora das demais é a
constância de propósito, a
capacidade de continuar no
caminho certo independente
fracassos intermediários.
• O líder é a pessoa com a
capacidade de conduzir toda sua
equipe através desse caminho.
Constância
L.A.P
Constância
Competição
Conhecimento
Confiança
16
2 formas para aprimorar a área
“Constância”:
• Estabeleça pequenas metas que
demonstrem o time que mesmo
que lentamente, as coisas estão
melhorando.
• Repasse a todas histórias de
grandes empreendedores que
tiveram que se manter firmes
durante fases difíceis para
alcançar grandes recompensas!
Constância
L.A.P
Constância
Competição
Conhecimento
Confiança
17
• Confiança em sua equipe é o que
permite eliminar o micro-
gerenciamento, maior inimigo do
alto rendimento.
• Para isso, contrate pessoas que já
mostram sinais que possam se
gerenciar, gostem dessa forma de
trabalho e consigam entregar
resultados positivos dessa
maneira.
• É mais fácil criar laços de
confiança com pessoas propensas
a isso!
Confiança
L.A.P
Constância
Competição
Conhecimento
Confiança
18
2 formas de aprimorar a área
“Confiança”:
• Faça uma reunião com toda
equipe onde vocês estabelecerão
a base pra uma relação de
confiança: você se compromete a
ajudá-los a atingir bons
resultados, e eles se
comprometem a cumprir prazos
e atingir o melhor resultado
possível.
• Cumpra com as suas obrigações!
Confiança
L.A.P
Constância
Competição
Conhecimento
Confiança
19
Um último ponto sobre confiança:
• Um líder deve ser alguém confiante em sua essência, que transpira essa
qualidade e mostra aos demais que ele é a pessoa certa para fazer o que
precisa ser feito (“get the job done”).
• No momento em que um líder perde a confiança em si mesmo ele
também perde a capacidade para liderar outras pessoas!
Confie sempre que você pode atingir grandes objetivos, e pessoas te
seguirão nesse caminho.
Confiança
Liderança
e
Inteligência
Emocional
• “… a capacidade de perceber e
exprimir a emoção, assimilá-la ao
pensamento, compreender e
raciocinar com ela, e saber regulá-la
em si próprio e nos outros.” (Salovey
e Mayer, 2000).
• 4 domínios: perceber, usar,
entender e controlar as emoções.
21
Inteligência Emocional
Fonte: http://psicointem.wordpress.com/definicao-de-inteligencia-emocional/
• Imagine a seguinte situação: um
líder “explodindo” numa sala de
reuniões em função de um resultado
ruim e um cenário de turbulência no
mercado?
• Um líder trata com as informações
mais críticas, define rumos, e
administra a pressão antes que
chegue à equipe!
• Portanto: cargos de liderança
exigem inteligência emocional!
22
Inteligência Emocional e a Liderança
23
Inteligência Emocional e a Liderança
Mas, como aplicar a Inteligência Emocional no seu
dia-a-dia?
24
Inteligência Emocional e a Liderança
Inteligência
Emocional
Carisma
CondutaComunicação
• Vamos começar do aspecto básico:
sua equipe é composta de seres
humanos!
• Eles têm família, aspirações
profissionais, medos, interesses
pessoais, etc.
• Ouça sua equipe! Mais do que o
respeito deles, você conseguirá
entender seus desejos, e
movimentará seu time com
inteligência.
25
Desenvolvimento do Carisma
Inteligência
Emocional
Carisma
CondutaComunicação
• Gentileza é seu instrumento de
trabalho! Não passe por cima de
seus liderados, não ignore o
feedback e deixe-os participar dos
rumos da área;
• Proximidade é sua meta! Líderes
distantes e frios tem equipes que
performam sob tensão constante!
• Acredite: você não conseguirá
sustentar essa situação a longo
prazo!
26
Desenvolvimento do Carisma
Inteligência
Emocional
Carisma
CondutaComunicação
• Aspecto básico da liderança:
pontualidade, constância de
propósitos e integridade são
essenciais.
• Mas recomendamos que vá além: se
você cobra um rendimento acima da
média, esteja antes do horário e
faça seu tempo render!
• NUNCA deixe de assumir a
responsabilidade por uma entrega
ruim da equipe;
27
Conduta pelo exemplo
Inteligência
Emocional
Carisma
CondutaComunicação
• SEMPRE divida os resultados
positivos com a equipe. Você lidera
a locomotiva, mas a energia é deles!
• Elogios em grupo, e feedbacks
negativos individuais (com sugestão
de melhoria);
• Tome decisões com base nos valores
da empresa. Eles vão justificar e
embasar sua escolha num conflito;
28
Conduta pelo exemplo
Inteligência
Emocional
Carisma
CondutaComunicação
• Deixe MUITO claro quais as
diretrizes de trabalho, as “regras do
jogo”.
• Comunique também as metas e
como cada um será cobrado;
• Delegar: você confia a alguém uma
tarefa, estabelece um prazo e
monitora o avanço com o tempo,
estando disponível para ajudar;
29
Comunicação acima da média
Inteligência
Emocional
Carisma
CondutaComunicação
• “Delargar”: você confia a alguém
uma tarefa e esquece... Não faça
isso!
• Envolvimento é sua meta! Peça
sugestões a todo momento,
evidencie como cada um contribui
para a meta, estimule a
comunicação do time.
30
Comunicação acima da média
Inteligência
Emocional
Carisma
CondutaComunicação
31
Outros aspectos importantes
Separamos outros aspectos importantes
relacionados à Inteligência Emocional ...
• Essa não é uma característica
associada frequentemente à
Liderança.
• Os líderes mais impressionantes
têm essa característica em comum:
sabem quando (e por que) você
errou, quando acertou, quando
pediu ajuda, e até detalhes da sua
vida pessoal que contou apenas
uma vez.
• Entenda a memória como
ferramenta de trabalho!
32
Memória = Coerência
• Um líder sem memória está mais
propenso a inverter prioridades
com frequência, julgar duas
situações semelhantes com critérios
diferentes e a transmitir
insegurança.
• Coerência é sua meta! O título fala
por si. Um líder coerente ganha
respeito e admiração.
33
Memória = Coerência
• Características da geração:
• Criados com disciplina e rigidez;
• Lealdade e compromisso
(trabalham em poucas empresas
por longos períodos).
• Valorizam ascensão profissional;
• Profundo respeito à hierarquia;
• O trabalho é prioridade!
34
Liderando Baby Boomers (1940 – 1960)
Fonte: http://www.sbcoaching.com.br/blog/comportamento/infografico-conflitos-de-geracoes-no-ambiente-de-trabalho/
• Dicas:
• Priorize Planos de Carreira e esclareça
os critérios de promoção;
• Recompensas públicas por tempo
atingido e projetos trabalhados;
• Auxilie no uso de novas tecnologias e
respeite o tempo de adaptação;
• Já que o trabalho é prioridade, crie um
ambiente fantástico.
• Desafie-os por resultados! Eles dão
conta!
35
Liderando Baby Boomers (1940 – 1960)
• Características da geração:
• Valorizam o trabalho;
• São empreendedores;
• Valorizam estabilidade financeira;
• São experientes e dedicados;
• Equilibram qualidade de vida com
o trabalho;
• Valorizam a competência quando
são líderes.
36
Liderando a Geração X (1960 – 1980)
Fonte: http://www.sbcoaching.com.br/blog/comportamento/infografico-conflitos-de-geracoes-no-ambiente-de-trabalho/
• Dicas:
• Aproveite o caráter empreendedor e
desafie com projetos novos e
arriscados;
• Promova ações de qualidade de vida
com a família. Nascidos nessa
geração muito provavelmente já
estão casados;
• Estimule promoções por
competências (além de resultados).
Valorize o estudo e o preparo dessa
geração;
• Confie posições de liderança pois são
bons líderes e se sentem motivados;
37
Liderando a Geração X (1960 – 1980)
• Características da geração:
• Fascinados por desafios e tecnologia;
• Novos empreendedores (startups);
• Hierarquia tem de ser conquistada e
merecida. Contestam líderes
ineficazes;
• Odeiam burocracia e são
multitarefas;
• Gostam de horários flexíveis e
ambiente de trabalho divertido;
• Transbordam autoestima e confiança.
38
Liderando a Geração Y (1980 – 2000)
Fonte: http://www.sbcoaching.com.br/blog/comportamento/infografico-conflitos-de-geracoes-no-ambiente-de-trabalho/
• Dicas:
• Flexibilize o horário e roupas de trabalho;
• Desafie com projetos criativos,
disruptivos;
• Lote a agenda de tarefas. Se eles derem
conta, desafie-os novamente;
• Surpreenda-os com atividades e perguntas
“fora da caixa”;
• Premie por desempenho muito acima da
média, agradeça e reconheça
desempenhos bons;
• Monitore a atenção deles. Smartphone,
Tablet, fone de ouvidos e excesso de
multitarefas diminuem a produtividade.
39
Liderando a Geração Y (1980 – 2000)
• Imagine a seguinte reunião:
• Líder do projeto: 1983 (Geração Y)
• Gerente da área: 1970 (Geração X)
• Projetistas:
• Sênior: 1950 (B. Boomer, 35 anos
de empresa)
• Pleno: 1980 (Geração X)
• Estagiário: 1994 (Geração Y, 1 ano
de empresa)
• Note a diferença de experiência de vida,
linguagem utilizada, tempo de empresa;
• E os conflitos?
40
Integrando as gerações no trabalho
• Valorize o diálogo;
• Busque pontos em comum em todos os
participantes:
• Metas do projeto
• Prioridades
• Prazos
• Lembre-se que as posições de liderança
precisam assumir os riscos envolvidos.
• No exemplo Gerente de Área e Líder do
projeto;
41
Integrando as gerações no trabalho
• Grafite e Diamante são duas formas
moleculares diferentes do carbono.
Para obter-se diamante, dentre
outros fatores, aumenta-se a
pressão e a temperatura do material
na forma de grafite.
• Levou-se essa analogia para a
gestão: para obter uma equipe de
diamantes é preciso o mesmo, ou
seja, alta pressão e alta
temperatura.
• Cuidado!
42
Analogia do Grafite x Diamante
• Se a sua organização inteira trabalha
dessa forma, essa se torna a “regra
do jogo” (exemplo: empresas de
consultoria e algumas
multinacionais).
• Mas sua empresa, acima de tudo, é
feita de pessoas e elas reagem de
maneira diferente sob muita
pressão.
• Se você quiser transformar seu
ambiente de trabalho numa “panela
de pressão” tenha ciência de que
isso trará consequências.
43
Analogia do Grafite x Diamante
• Recomendamos que dose
momentos de altíssima pressão.
• Cenários de mudança podem exigir
medidas drásticas...
• ...mas se uma rotina de trabalho de
16h diárias se torna regra algumas
peças deixarão o time!
44
Analogia do Grafite x Diamante
45
Resultado esperado da Inteligência Emocional?!
Engajamento!
46
Equação ...
IDENTIFICAÇÃO
LIDERANÇA
INSPIRADORA
ENGAJAMENTO
• Seres humanos foram feitos para
estarem conectados uns aos outros.
É assim desde as tribos mais
primitivas.
• A noção de trabalho em equipe é
importante;
• Mas se cada indivíduo sabe como
seu trabalho impacta o resultado
geral você tem identificação!
47
Engajamento!
IDENTIFICAÇÃO
LIDERANÇA
INSPIRADORA
ENGAJAMENTO
• Uma Liderança Inspiradora envolve
carisma, comunicação, conduta
exemplar e inteligência emocional!
• Se você somar ao fator Identificação
uma Liderança Inspiradora vai ter
uma equipe engajada.
• Engajamento é a sua meta! O resto
passa a ser administração do tempo
(produtividade).
48
Engajamento!
IDENTIFICAÇÃO
LIDERANÇA
INSPIRADORA
ENGAJAMENTO
Mitos
e
Verdades
50
Mitos e Verdades ... Por quê?
Se você reparar ao seu redor vai encontrar muitos jargões a
respeito de como ser um bom líder.
Alguns deles são pura bobagem, com pesquisas afirmando
exatamente o contrário. Já outros fazem muito sentido.
Resolvemos te dar alguns exemplos...
• Esse é um modelo muito utilizado no
passado, porém, em desuso. Você
precisa mais de empatia do que
distância.
• Quando falamos em Carisma
lembramos que, como líder, sua meta
é proximidade!
• Equipes com líderes distantes e frios
performam sob constante tensão.
• As hierarquias estão cada vez mais
horizontais e colaboradores são parte
da decisão. Distância não se encaixa
bem nesse modelo.
51
Líder tem de ser distante!
• Nem sempre!
• Uma pesquisa da Thunderbird
School of Global Management
(Arizona, EUA) pesquisou 250
profissionais (37 países) e descobriu:
• 52% dizem atingir bons resultados
apesar de seus chefes;
• 44% não acreditam que seus chefes
conheçam a estratégia da empresa;
• Hindrance trap: “armadilha de
bloqueio”, líderes treinados a
pensar que se suas equipes rendem
é por causa deles.
52
Líderes são bons porque suas equipes rendem!
Fonte: http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/edicoes/190/noticias/a-cegueira-dos-chefes
• Como líder, você é importante sim,
e muitas vezes decisivo!
• Mas quem “carrega o piano” é seu
time operacional.
• Divida a responsabilidade e atribua
a conquista de bons resultados a
eles.
53
Líderes são bons porque suas equipes rendem!
• A posição de líder envolve mais
risco e os erros são muito mais
sérios;
• Se você está numa posição de
liderança precisa dominar o cenário
completo, antever problemas e
estar pronto.
• O erro operacional é facilmente
corrigível. O erro estratégico pode
ser fatal à organização.
54
Líder erra menos!
• O líder precisa conhecer o assunto a
fundo para traçar a estratégia da
área e manter o time alinhado;
• Não quer dizer que ele precisa
dominar todas as tarefas
operacionais da área;
• Líder precisa tomar decisões,
medindo riscos, e ser a referência
quando o time está num impasse;
• Portanto, sim, o conhecimento
acima da média é o do líder.
55
Líder é o maior conhecedor do assunto
Livros
sobre
Liderança
Autor:
Ken Blanchard
Do que se trata:
Livro complexo porém muito bem
pesquisado e escrito, pode ajudar
grandes organizações a estabelecerem
planos de liderança que irão se
perpetuar e render bons frutos dentro
da empresa. Por ser muito didático e
prático, é um ótimo livro para quem
deseja se aprofundar no assunto.
57
Liderança de Alto Nível
Autor:
James C. Hunter
Do que se trata:
Considerado por muitos um dos
melhores livros sobre liderança já
escritos, James C. Hunter introduz o
conceito do Líder Servidor, que em
oposição a um chefe autoritário, busca
conduzir sua equipe por meio do
exemplo e doação de tempo. Narrativa
super-rápida e de alta qualidade.
58
O Monge e o Executivo
Autor:
Simon Sinek
Do que se trata:
Após estudar a biografia de grandes
líderes como Marthin Luther King Jr. e
Steve Jobs, Simon Sinek descobriu que
todos eles pensavam, agiam e se
comunicavam da mesma maneira:
todos começaram com a pergunta “Por
quê?. Nesse livro Simon nos instiga a
pensar por que fazemos as coisas, e
através dessa pergunta, inspirar
pessoas.
59
Start With Why
Autor:
Simon Sinek
Do que se trata:
Este livro é a sequência do aclamado
Start With Why, Simon traça o perfil
das organizações que tem
performance extraordinária: todas elas
criam um ambiente de confiança e
cooperação. Neste livro Simon conta
como grandes líderes induzem a
criação destes ambientes através de
fascinantes eventos reais.
60
Leaders Eat Last
Autor:
Bernardinho
Do que se trata:
Esse livro é uma leitura obrigatória!
Conta a história vitoriosa do técnico da
Seleção Brasileira Masculina de Vôlei e
como ele consegue extrair o máximo
de suas equipes. Linguagem fácil e
altamente recomendável a todos.
61
Transformando Suor em Ouro
Autor:
Robert B. Cialdini
Do que se trata:
Todo líder precisa, de uma forma ou
outra, convencer e persuadir pessoas a
todo momento. Convencer a equipe a
trabalhar um final de semana,
persuadir investidores a investir na
empresa. E essa arma pode se
aprendida por meio de uma série de
exercícios e fatores que Robert Cialdini
expõe nesse livro.
62
As Armas da Persuasão
Autor:
Kouzes e Posner
Do que se trata:
Liderar uma empresa, organização ou
grupo de pessoas de qualquer espécie
é um desafio muito diferente do que
era 50 anos atrás.
Essas instituições mudaram, bem
como as pessoas dentro delas, e se
manter atualizado sobre a melhor
forma de liderar esses grupos é um
fator fundamental para alcançar o
sucesso.
63
O Novo Desafio da
Liderança
Autor:
Malcolm Gladwell
Do que se trata:
As vezes, dentro de uma organização,
é necessário tomar decisões rápidas,
sem tempo de realizar muitas
pesquisas ou análises.
Nesse momento, saber utilizar os
instintos para chegar as melhores
conclusões pode ser crucial para a boa
tomada de decisões. Malcolm
Gladewell escreveu outro livro
imperdível com Blink. Sua intuição está
dizendo para ler esse livro? Ela está
certa.
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Blink – A Decisão num Piscar
de Olhos
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Liderança de Alta Performance - Siga o Rastro

  • 2. 2 “Você pode medir um líder pelo tamanho dos desafios que ele assume. Ele sempre procura algo do próprio tamanho.” - John C. Maxwell
  • 3. 3 Por acreditarmos nessa afirmação e sermos apaixonados pelo tema Liderança, decidimos compilar o que de melhor descobrimos nas literaturas e na prática. Nossa intenção é que você seja um líder espetacular! Aproveite!
  • 4. 4 Índice Liderança de Alta Performance…………………………..... 6 Liderança e Inteligência Emocional……………………...... 21 Mitos e Verdades......…………………........................... 50 Livros sobre Liderança…………………........................... 57
  • 6. • A grande maioria das empresas utiliza uma estrutura hierárquica para organizar seus colaboradores e gerir o negócio. • E isso faz todo o sentido: pessoas mais experientes ajudam outros colaboradores a atingir melhores resultados. • Mas liderar uma equipe e supervisionar uma equipe são duas coisas bem diferentes. 6 Liderança de Alta Performance
  • 7. • O mundo está cheio de supervisores, pessoas que delegam funções e esperam sentadas pelo resultado. • Mas o que as organizações modernas precisam são líderes, pessoas com senso de equipe que tem a capacidade de ajudar outros a realizarem todo seu potencial. • Mais do que isso, precisam de líderes de alta performance. 7 Liderança de Alta Performance
  • 8. 8 L.A.P Constância Competição Conhecimento Confiança Liderança de alta performance é um conjunto de qualidades que um líder deve transpirar para alcançar resultados acima da média junto de sua equipe: • Constância • Confiança • Competição • Conhecimento Liderança de Alta Performance
  • 9. 9 • Conhecimento é a base da liderança de alta performance. • O respeito que uma equipe tem por seu líder cresce proporcionalmente com o conhecimento que ele possui sobre o tema trabalhado, e a forma como repassa esse conhecimento aos demais. Conhecimento L.A.P Constância Competição Conhecimento Confiança
  • 10. 10 3 formas de aprimorar a área “Conhecimento”: • Leia novos livros na sua área de atuação. • Assine blogs e revistas estrangeiras que sejam referência em seu mercado. • Ministre cursos para sua equipe. Transmitir conhecimento força você a conhecer muito sobre determinado assunto. Conhecimento L.A.P Constância Competição Conhecimento Confiança
  • 11. 11 • A ideia aqui não é criar um ambiente interno super competitivo, mas estabelecer metas que instiguem cada profissional a atingir e superar seus limites. • Pessoas que gostam de correr buscam constantemente melhorar seu tempo e correr maiores distância. • Desafiar-se e superar esse desafio é prazeroso e mantém os indivíduos interessados nas atividades que desempenham. Competição L.A.P Constância Competição Conhecimento Confiança
  • 12. 12 3 formas de aprimorar a área “Competição”: • Estabeleça metas coletivas vinculadas a recompensas financeiras. • Estabeleça metas individuais como desafios pessoais (sem recompensas financeiras). • Desafie toda a equipe a uma corrida coletiva durante o final de semana! E aumente a meta sempre que repetirem a atividade.. Competição L.A.P Constância Competição Conhecimento Confiança
  • 13. 13 Bernardinho: • O técnico Bernardinho possui uma filosofia de sempre tirar seus atletas da zona de conforto e faze- los irem ao limite. • A ideia é simples: o ser humano está sempre buscando a segurança, a estabilidade. A função do líder é tirá-lo de lá. • No seu livro “Transformando Suor em Ouro” ele chama isso de Zona de Desconforto. Zona de (Des)conforto
  • 14. 14 • Em 2003, Bernardinho fez a seleção realizar um treino num estacionamento em Amsterdan, devido a um feriado na cidade. Isso mesmo, asfalto! • Por uma semana não ouviu uma palavra dos jogadores. • “Quanto mais emburra, mais tem que treinar.” Zona de Conforto
  • 15. 15 • O que irá diferenciar uma equipe vencedora das demais é a constância de propósito, a capacidade de continuar no caminho certo independente fracassos intermediários. • O líder é a pessoa com a capacidade de conduzir toda sua equipe através desse caminho. Constância L.A.P Constância Competição Conhecimento Confiança
  • 16. 16 2 formas para aprimorar a área “Constância”: • Estabeleça pequenas metas que demonstrem o time que mesmo que lentamente, as coisas estão melhorando. • Repasse a todas histórias de grandes empreendedores que tiveram que se manter firmes durante fases difíceis para alcançar grandes recompensas! Constância L.A.P Constância Competição Conhecimento Confiança
  • 17. 17 • Confiança em sua equipe é o que permite eliminar o micro- gerenciamento, maior inimigo do alto rendimento. • Para isso, contrate pessoas que já mostram sinais que possam se gerenciar, gostem dessa forma de trabalho e consigam entregar resultados positivos dessa maneira. • É mais fácil criar laços de confiança com pessoas propensas a isso! Confiança L.A.P Constância Competição Conhecimento Confiança
  • 18. 18 2 formas de aprimorar a área “Confiança”: • Faça uma reunião com toda equipe onde vocês estabelecerão a base pra uma relação de confiança: você se compromete a ajudá-los a atingir bons resultados, e eles se comprometem a cumprir prazos e atingir o melhor resultado possível. • Cumpra com as suas obrigações! Confiança L.A.P Constância Competição Conhecimento Confiança
  • 19. 19 Um último ponto sobre confiança: • Um líder deve ser alguém confiante em sua essência, que transpira essa qualidade e mostra aos demais que ele é a pessoa certa para fazer o que precisa ser feito (“get the job done”). • No momento em que um líder perde a confiança em si mesmo ele também perde a capacidade para liderar outras pessoas! Confie sempre que você pode atingir grandes objetivos, e pessoas te seguirão nesse caminho. Confiança
  • 21. • “… a capacidade de perceber e exprimir a emoção, assimilá-la ao pensamento, compreender e raciocinar com ela, e saber regulá-la em si próprio e nos outros.” (Salovey e Mayer, 2000). • 4 domínios: perceber, usar, entender e controlar as emoções. 21 Inteligência Emocional Fonte: http://psicointem.wordpress.com/definicao-de-inteligencia-emocional/
  • 22. • Imagine a seguinte situação: um líder “explodindo” numa sala de reuniões em função de um resultado ruim e um cenário de turbulência no mercado? • Um líder trata com as informações mais críticas, define rumos, e administra a pressão antes que chegue à equipe! • Portanto: cargos de liderança exigem inteligência emocional! 22 Inteligência Emocional e a Liderança
  • 23. 23 Inteligência Emocional e a Liderança Mas, como aplicar a Inteligência Emocional no seu dia-a-dia?
  • 24. 24 Inteligência Emocional e a Liderança Inteligência Emocional Carisma CondutaComunicação
  • 25. • Vamos começar do aspecto básico: sua equipe é composta de seres humanos! • Eles têm família, aspirações profissionais, medos, interesses pessoais, etc. • Ouça sua equipe! Mais do que o respeito deles, você conseguirá entender seus desejos, e movimentará seu time com inteligência. 25 Desenvolvimento do Carisma Inteligência Emocional Carisma CondutaComunicação
  • 26. • Gentileza é seu instrumento de trabalho! Não passe por cima de seus liderados, não ignore o feedback e deixe-os participar dos rumos da área; • Proximidade é sua meta! Líderes distantes e frios tem equipes que performam sob tensão constante! • Acredite: você não conseguirá sustentar essa situação a longo prazo! 26 Desenvolvimento do Carisma Inteligência Emocional Carisma CondutaComunicação
  • 27. • Aspecto básico da liderança: pontualidade, constância de propósitos e integridade são essenciais. • Mas recomendamos que vá além: se você cobra um rendimento acima da média, esteja antes do horário e faça seu tempo render! • NUNCA deixe de assumir a responsabilidade por uma entrega ruim da equipe; 27 Conduta pelo exemplo Inteligência Emocional Carisma CondutaComunicação
  • 28. • SEMPRE divida os resultados positivos com a equipe. Você lidera a locomotiva, mas a energia é deles! • Elogios em grupo, e feedbacks negativos individuais (com sugestão de melhoria); • Tome decisões com base nos valores da empresa. Eles vão justificar e embasar sua escolha num conflito; 28 Conduta pelo exemplo Inteligência Emocional Carisma CondutaComunicação
  • 29. • Deixe MUITO claro quais as diretrizes de trabalho, as “regras do jogo”. • Comunique também as metas e como cada um será cobrado; • Delegar: você confia a alguém uma tarefa, estabelece um prazo e monitora o avanço com o tempo, estando disponível para ajudar; 29 Comunicação acima da média Inteligência Emocional Carisma CondutaComunicação
  • 30. • “Delargar”: você confia a alguém uma tarefa e esquece... Não faça isso! • Envolvimento é sua meta! Peça sugestões a todo momento, evidencie como cada um contribui para a meta, estimule a comunicação do time. 30 Comunicação acima da média Inteligência Emocional Carisma CondutaComunicação
  • 31. 31 Outros aspectos importantes Separamos outros aspectos importantes relacionados à Inteligência Emocional ...
  • 32. • Essa não é uma característica associada frequentemente à Liderança. • Os líderes mais impressionantes têm essa característica em comum: sabem quando (e por que) você errou, quando acertou, quando pediu ajuda, e até detalhes da sua vida pessoal que contou apenas uma vez. • Entenda a memória como ferramenta de trabalho! 32 Memória = Coerência
  • 33. • Um líder sem memória está mais propenso a inverter prioridades com frequência, julgar duas situações semelhantes com critérios diferentes e a transmitir insegurança. • Coerência é sua meta! O título fala por si. Um líder coerente ganha respeito e admiração. 33 Memória = Coerência
  • 34. • Características da geração: • Criados com disciplina e rigidez; • Lealdade e compromisso (trabalham em poucas empresas por longos períodos). • Valorizam ascensão profissional; • Profundo respeito à hierarquia; • O trabalho é prioridade! 34 Liderando Baby Boomers (1940 – 1960) Fonte: http://www.sbcoaching.com.br/blog/comportamento/infografico-conflitos-de-geracoes-no-ambiente-de-trabalho/
  • 35. • Dicas: • Priorize Planos de Carreira e esclareça os critérios de promoção; • Recompensas públicas por tempo atingido e projetos trabalhados; • Auxilie no uso de novas tecnologias e respeite o tempo de adaptação; • Já que o trabalho é prioridade, crie um ambiente fantástico. • Desafie-os por resultados! Eles dão conta! 35 Liderando Baby Boomers (1940 – 1960)
  • 36. • Características da geração: • Valorizam o trabalho; • São empreendedores; • Valorizam estabilidade financeira; • São experientes e dedicados; • Equilibram qualidade de vida com o trabalho; • Valorizam a competência quando são líderes. 36 Liderando a Geração X (1960 – 1980) Fonte: http://www.sbcoaching.com.br/blog/comportamento/infografico-conflitos-de-geracoes-no-ambiente-de-trabalho/
  • 37. • Dicas: • Aproveite o caráter empreendedor e desafie com projetos novos e arriscados; • Promova ações de qualidade de vida com a família. Nascidos nessa geração muito provavelmente já estão casados; • Estimule promoções por competências (além de resultados). Valorize o estudo e o preparo dessa geração; • Confie posições de liderança pois são bons líderes e se sentem motivados; 37 Liderando a Geração X (1960 – 1980)
  • 38. • Características da geração: • Fascinados por desafios e tecnologia; • Novos empreendedores (startups); • Hierarquia tem de ser conquistada e merecida. Contestam líderes ineficazes; • Odeiam burocracia e são multitarefas; • Gostam de horários flexíveis e ambiente de trabalho divertido; • Transbordam autoestima e confiança. 38 Liderando a Geração Y (1980 – 2000) Fonte: http://www.sbcoaching.com.br/blog/comportamento/infografico-conflitos-de-geracoes-no-ambiente-de-trabalho/
  • 39. • Dicas: • Flexibilize o horário e roupas de trabalho; • Desafie com projetos criativos, disruptivos; • Lote a agenda de tarefas. Se eles derem conta, desafie-os novamente; • Surpreenda-os com atividades e perguntas “fora da caixa”; • Premie por desempenho muito acima da média, agradeça e reconheça desempenhos bons; • Monitore a atenção deles. Smartphone, Tablet, fone de ouvidos e excesso de multitarefas diminuem a produtividade. 39 Liderando a Geração Y (1980 – 2000)
  • 40. • Imagine a seguinte reunião: • Líder do projeto: 1983 (Geração Y) • Gerente da área: 1970 (Geração X) • Projetistas: • Sênior: 1950 (B. Boomer, 35 anos de empresa) • Pleno: 1980 (Geração X) • Estagiário: 1994 (Geração Y, 1 ano de empresa) • Note a diferença de experiência de vida, linguagem utilizada, tempo de empresa; • E os conflitos? 40 Integrando as gerações no trabalho
  • 41. • Valorize o diálogo; • Busque pontos em comum em todos os participantes: • Metas do projeto • Prioridades • Prazos • Lembre-se que as posições de liderança precisam assumir os riscos envolvidos. • No exemplo Gerente de Área e Líder do projeto; 41 Integrando as gerações no trabalho
  • 42. • Grafite e Diamante são duas formas moleculares diferentes do carbono. Para obter-se diamante, dentre outros fatores, aumenta-se a pressão e a temperatura do material na forma de grafite. • Levou-se essa analogia para a gestão: para obter uma equipe de diamantes é preciso o mesmo, ou seja, alta pressão e alta temperatura. • Cuidado! 42 Analogia do Grafite x Diamante
  • 43. • Se a sua organização inteira trabalha dessa forma, essa se torna a “regra do jogo” (exemplo: empresas de consultoria e algumas multinacionais). • Mas sua empresa, acima de tudo, é feita de pessoas e elas reagem de maneira diferente sob muita pressão. • Se você quiser transformar seu ambiente de trabalho numa “panela de pressão” tenha ciência de que isso trará consequências. 43 Analogia do Grafite x Diamante
  • 44. • Recomendamos que dose momentos de altíssima pressão. • Cenários de mudança podem exigir medidas drásticas... • ...mas se uma rotina de trabalho de 16h diárias se torna regra algumas peças deixarão o time! 44 Analogia do Grafite x Diamante
  • 45. 45 Resultado esperado da Inteligência Emocional?! Engajamento!
  • 47. • Seres humanos foram feitos para estarem conectados uns aos outros. É assim desde as tribos mais primitivas. • A noção de trabalho em equipe é importante; • Mas se cada indivíduo sabe como seu trabalho impacta o resultado geral você tem identificação! 47 Engajamento! IDENTIFICAÇÃO LIDERANÇA INSPIRADORA ENGAJAMENTO
  • 48. • Uma Liderança Inspiradora envolve carisma, comunicação, conduta exemplar e inteligência emocional! • Se você somar ao fator Identificação uma Liderança Inspiradora vai ter uma equipe engajada. • Engajamento é a sua meta! O resto passa a ser administração do tempo (produtividade). 48 Engajamento! IDENTIFICAÇÃO LIDERANÇA INSPIRADORA ENGAJAMENTO
  • 50. 50 Mitos e Verdades ... Por quê? Se você reparar ao seu redor vai encontrar muitos jargões a respeito de como ser um bom líder. Alguns deles são pura bobagem, com pesquisas afirmando exatamente o contrário. Já outros fazem muito sentido. Resolvemos te dar alguns exemplos...
  • 51. • Esse é um modelo muito utilizado no passado, porém, em desuso. Você precisa mais de empatia do que distância. • Quando falamos em Carisma lembramos que, como líder, sua meta é proximidade! • Equipes com líderes distantes e frios performam sob constante tensão. • As hierarquias estão cada vez mais horizontais e colaboradores são parte da decisão. Distância não se encaixa bem nesse modelo. 51 Líder tem de ser distante!
  • 52. • Nem sempre! • Uma pesquisa da Thunderbird School of Global Management (Arizona, EUA) pesquisou 250 profissionais (37 países) e descobriu: • 52% dizem atingir bons resultados apesar de seus chefes; • 44% não acreditam que seus chefes conheçam a estratégia da empresa; • Hindrance trap: “armadilha de bloqueio”, líderes treinados a pensar que se suas equipes rendem é por causa deles. 52 Líderes são bons porque suas equipes rendem! Fonte: http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/edicoes/190/noticias/a-cegueira-dos-chefes
  • 53. • Como líder, você é importante sim, e muitas vezes decisivo! • Mas quem “carrega o piano” é seu time operacional. • Divida a responsabilidade e atribua a conquista de bons resultados a eles. 53 Líderes são bons porque suas equipes rendem!
  • 54. • A posição de líder envolve mais risco e os erros são muito mais sérios; • Se você está numa posição de liderança precisa dominar o cenário completo, antever problemas e estar pronto. • O erro operacional é facilmente corrigível. O erro estratégico pode ser fatal à organização. 54 Líder erra menos!
  • 55. • O líder precisa conhecer o assunto a fundo para traçar a estratégia da área e manter o time alinhado; • Não quer dizer que ele precisa dominar todas as tarefas operacionais da área; • Líder precisa tomar decisões, medindo riscos, e ser a referência quando o time está num impasse; • Portanto, sim, o conhecimento acima da média é o do líder. 55 Líder é o maior conhecedor do assunto
  • 57. Autor: Ken Blanchard Do que se trata: Livro complexo porém muito bem pesquisado e escrito, pode ajudar grandes organizações a estabelecerem planos de liderança que irão se perpetuar e render bons frutos dentro da empresa. Por ser muito didático e prático, é um ótimo livro para quem deseja se aprofundar no assunto. 57 Liderança de Alto Nível
  • 58. Autor: James C. Hunter Do que se trata: Considerado por muitos um dos melhores livros sobre liderança já escritos, James C. Hunter introduz o conceito do Líder Servidor, que em oposição a um chefe autoritário, busca conduzir sua equipe por meio do exemplo e doação de tempo. Narrativa super-rápida e de alta qualidade. 58 O Monge e o Executivo
  • 59. Autor: Simon Sinek Do que se trata: Após estudar a biografia de grandes líderes como Marthin Luther King Jr. e Steve Jobs, Simon Sinek descobriu que todos eles pensavam, agiam e se comunicavam da mesma maneira: todos começaram com a pergunta “Por quê?. Nesse livro Simon nos instiga a pensar por que fazemos as coisas, e através dessa pergunta, inspirar pessoas. 59 Start With Why
  • 60. Autor: Simon Sinek Do que se trata: Este livro é a sequência do aclamado Start With Why, Simon traça o perfil das organizações que tem performance extraordinária: todas elas criam um ambiente de confiança e cooperação. Neste livro Simon conta como grandes líderes induzem a criação destes ambientes através de fascinantes eventos reais. 60 Leaders Eat Last
  • 61. Autor: Bernardinho Do que se trata: Esse livro é uma leitura obrigatória! Conta a história vitoriosa do técnico da Seleção Brasileira Masculina de Vôlei e como ele consegue extrair o máximo de suas equipes. Linguagem fácil e altamente recomendável a todos. 61 Transformando Suor em Ouro
  • 62. Autor: Robert B. Cialdini Do que se trata: Todo líder precisa, de uma forma ou outra, convencer e persuadir pessoas a todo momento. Convencer a equipe a trabalhar um final de semana, persuadir investidores a investir na empresa. E essa arma pode se aprendida por meio de uma série de exercícios e fatores que Robert Cialdini expõe nesse livro. 62 As Armas da Persuasão
  • 63. Autor: Kouzes e Posner Do que se trata: Liderar uma empresa, organização ou grupo de pessoas de qualquer espécie é um desafio muito diferente do que era 50 anos atrás. Essas instituições mudaram, bem como as pessoas dentro delas, e se manter atualizado sobre a melhor forma de liderar esses grupos é um fator fundamental para alcançar o sucesso. 63 O Novo Desafio da Liderança
  • 64. Autor: Malcolm Gladwell Do que se trata: As vezes, dentro de uma organização, é necessário tomar decisões rápidas, sem tempo de realizar muitas pesquisas ou análises. Nesse momento, saber utilizar os instintos para chegar as melhores conclusões pode ser crucial para a boa tomada de decisões. Malcolm Gladewell escreveu outro livro imperdível com Blink. Sua intuição está dizendo para ler esse livro? Ela está certa. 64 Blink – A Decisão num Piscar de Olhos
  • 65. 65 Conheça um dos nossos cases de sucesso abaixo! http://blog.sigaorastro.com/financas/cases-de-sucesso-como-uma-consultoria-de-30-minutos-economizou-r- 400-00000-roupas-sa/
  • 66. 66 Consulte um dos nossos especialistas ou disponibilize seu conhecimento em: www.sigaorastro.com Acesse conteúdo de ponta sobre empreendedorismo em: blog.sigaorastro.com
  • 67. 67 E se precisar de ajuda, conte sempre com os experts da Siga o Rastro: www.sigaorastro.com Não esqueça de conferir nosso blog: blog.sigaorastro.com
  • 68. 68