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Cultura Netflix:
Liberdade e Responsabilidade
1
Nós perseguimos a Excelência
Nossa cultura foca em nos ajudar a
alcançar a excelência
2
Sete aspectos de nossa cultura
• Valores são o que realmente valorizamos
• Alta Performance
• Liberdade & Responsabilidade
• Contexto, não controle
• Altamente alinhado, levemente acoplado
• Pague o topo do Mercado
• Promoções & Desenvolvimento
3
Muitas empresas tem belos valores
expostos no hall de entrada, como:
4
Integridade
Comunicação
Respeito
Excelência
Enron, que teve seus líderes presos e que
foi a falência por fraude, tinha estes
valores expostos em sua entrada:
Integridade
Comunicação
Respeito
Excelência
5(Estes valores não eram, entretanto, realmente valorizados na Enron)
Os valores atuais da empresa, em
oposição aos valores que soam bem,
ficam destacados por quem é
recompensando, promovido, ou
liberado para partir.
6
Os valores atuais da empresa são os
comportamentos e habilidades que
são valorizados nos colegas de
trabalho.
7
No Netflix, nós valorizamos em
nossos colegas particularmente os
seguintes nove comportamentos e
habilidades…
…significa que contratamos e
promovemos pessoas que
demonstrem estes nove.
8
Você toma decisões sábias
(pessoas, técnicas, negócios e
criativas) apesar da ambiguidade
Você identifica causa raiz e vai
além do tratamento dos
sintomas.
Você pensa estrategicamente, e
consegue demonstrar o que
você está, e o que não está,
tentando fazer.
Você consegue separar
inteligentemente o que precisa
ser bem feito e o que pode ser
melhorado depois.
9
Julgameto
10
Comunicação
Você escuta bem, ao invés de
reagir rapidamente, assim você
consegue ter um melhor
entendimento
Você é consiso e articulado ao
falar e escrever
Você trata as pessoas com
respeito indepentendemente do
status ou de concordarem com
você ou não
Você mantém a calma em
situações estressantes
11
Impacto
Você entrega uma incrível
quantidade de trabalho
importante.
Você apresenta desempenho
forte constantemente, fazendo
com que seus colegas possam
confiar em você
Você foca em grandes resultados
ao invés de processos
Você exibe viés-para-ação e
evita análise-paralítica
12
Curiosidade
Você aprende rapidamente e
ansiosamente
Você procura entender nossa
estratégia, Mercado, clientes e
fornecedores.
Você é amplo conhecedor de
negócios, Tecnologia e
Entretenimento
Você contribui efetivamente
mesmo fora de sua
especialidade
13
Inovação
Você reconcentualiza questões
para descobrir soluções práticas
para problemas difíceis
Você desafia os pressupostos
existentes com justificativa e
sugere melhores abordagens
Você nos mantém ágeis
minimizando a complexidade e
encontrando tempo para
simplificar
14
Coragem
Você fala o que você pensa
mesmo que for controverso
Você toma decisões difíceis sem
agonizar
Você toma riscos inteligentes
Você questiona ações que não
estejam de acordo com nossos
valores
15
Paixão
Você inspira os outros com sua
sede por excelência
Você se preocupa de forma
intensa com o sucesso do Netflix
Você celebra as vitórias
Você é tenaz (obstinado)
16
Honestidade
Você é conhecido pela franqueza
e integridade
Você é não-político quando
discorda dos outros
Você apenas diz coisas sobre
seus colegas que diria frente a
frente.
Você é rápido em admitir seus
erros
17
Abnegação
Você persegue o que é melhor
para o Netflix, ao invés do que é
melhor para você ou seu grupo.
Você deixa o ego de lado
quando procura pelas melhores
ideias.
Você tira tempo para ajudar
seus colegas.
Você compartilha informações
de maneira aberta e pró-ativa
Sete aspectos de nossa cultura
• Valores são o que realmente valorizamos
• Alta Performance
• Liberdade & Responsabilidade
• Contexto, não controle
• Altamente alinhado, levemente acoplado
• Pague o topo do Mercado
• Promoções & Desenvolvimento
18
Imagine se cada pessoa no Netflix
for alguém que você respeita e
aprende com ela…
19
Local de Trabalho Incrível é:
Colegas Impressionantes
Local de Trabalho Incrível não é café espresso, benefícios
exuberantes, sushi no almoço, grandes festas ou belos
escritórios.
Nós fazemos algumas destas coisas, mas só se elas forem
eficientes em atrair e manter colegas impressionantes.
20
Como toda empresa, nós
tentamos contratar bem
21
Ao contrário de muitas empresas,
nós praticamos:
Desempenho adequado recebe um
generoso pacote de rescisão
22
Nós somos um time, não uma família
Somos como um time de esporte
profissional, não um time recreativo de
crianças
Os líderes do Netflix contratam,
desenvolvem e cortam inteligentemente
de forma a ter apenas estrelas em cada
posição
23
O Teste para Manter(Keeper Test) usado
pelos nossos Gerentes:
Quem da minha equipe
se me disser que está saindo, para um
emprego similar em uma empresa parecida,
eu lutaria bravamente para manter no
Netflix?
24
O Teste para Manter(Keeper Test) usado
pelos nossos Gerentes:
25
O resto das pessoas deve receber um generoso pacote de
rescisão nesse momento, assim podemos abrir uma vaga
para tentar achar uma estrela para esta função
Quem da minha equipe
se me disser que está saindo, para um
emprego similar em uma empresa parecida,
eu lutaria bravamente para manter no
Netflix?
Honestidade Sempre
Como líder, ninguém no grupo
deveria ficar surpreso com as suas
opiniões
26
Honestidade Sempre
Franqueza não é apenas responsabilidade de
um líder, e você deve periodicamente perguntar
ao seu gerente:
“Se eu te disser que estou saindo, quanto
esforço você faria para mudar minha ideia?”
27
Todos nós somos responsáveis
por garantir que estamos
vivendo nossos valores
“Questionar as ações inconsistentes com
seus valores” faz parte do valor Coragem
De acordo com o código de honra:
“Eu não vou mentir, nem trapacar, nem
roubar e nem tolerar os que fizerem isso”
28
A metáfora de um time esportivo
profissional é: Bom, mas
Imperfeito
Times possuem uma quantidade fixa de
posições, logo os atletas estão sempre
competindo por uma destas preciosas
vagas
29
Time Corporativo
Quanto mais talentos temos, mais podemos
realizar, assim nossas pessoas ajudam umas as
outras o tempo todo
Comportamento de sabotagem interna é rara e
não tolerada
30
Nós ajudamos uns aos outros a
sermos ótimos
31
Lealdade é algo bom?
E quanto a trabalhadores árduos?
(Hard Workers)
E Idiotas Brilhantes?
(Brilliant Jerks)
32
A lealdade é boa
• A lealdade é boa como estabilizador
• Pessoas que já foram estrelas na equipe e passam
por uma má fase recebem um “passe de curto
prazo”, isso porque acreditamos que elas tendem
a voltar a ser estrelas para nós novamente.
• Nós gostaríamos do mesmo: se o Netflix passar
por uma má fase, nós queremos que as pessoas
contiuem com a gente.
• Mas lealdade ilimitada para uma empresa
amendrontada ou para um funcionário
ineficiente não é o que defendemos.
33
Trabalho Árduo – Não relevante
• Nós não medimos as pessoas por quantas horas
elas trabalham ou por quanto tempo elas ficam
na empresa
• Nós, sim, nos preocupamos em realizar grandes
trabalhos
• Um desempenho constante nível B, apesar do
“esforço para o A” gera um generoso pacote de
rescisão, com todo respeito
• Um desempenho constante nível A, mesmo com
esforço mínimo, é recompensando com mais
responsabilidade e um ótimo pagamento
34
Idiotas Brilhantes
• Algumas empresas os toleram
• Para nós, o custo para ter um trabalho
efetivamente em equipe é muito alto
• Estilos diversos são bons – contanto que a
pessoa incorpore nossos 9 valores
35
Por que somos tão insistentes
com alta performance?
Em trabalhos manuais, o melhor rende 2x
mais que o mediano
Em trabalhos criativos/inventivos, o melhor é 10x
melhor que o mediano, então, foco total na
criação de times só com os melhores
36
Local de Trabalho Incrível é:
Colegas Impressionantes
37
Por que somos tão insistentes
com alta performance?
Nossa cultura de alto desempenho não
é adequada para todos
• Muitas pessoas amam nossa cultura e ficam por muito
tempo
– Eles prosperam em excelência, sinceridade e mudança
– Eles ficariam desapontados se recebessem um pacote de
rescisão, mas com muito calor e respeito mútuo.
• Algumas pessoas, entretanto, valorizam segurança e
estabilidade a desempenho e não gostam de nossa cultura
– Elas sentem medo no Netflix
– Elas as vezes são amargas em sua saída e sentem que nós
somos um lugar político para trabalhar
• Estamos cada vez melhores em atrair apenas os primeiros e
ajudar os últimos a perceberem que não somos adequados
para eles
38
Sete aspectos de nossa cultura
• Valores são o que realmente valorizamos
• Alta Performance
• Liberdade & Responsabilidade
• Contexto, não controle
• Altamente alinhado, levemente acoplado
• Pague o topo do Mercado
• Promoções & Desenvolvimento
39
As Raras Pessoas Responsáveis
• Auto motivada
• Consciente de si
• Auto Disciplinada
• Auto Aperfeiçoada
• Age como líder
• Não espera que lhe seja dito o que fazer
• Recolhe o lixo jogado no chão
40
Pessoas Responsáveis
Prospéram na Liberdade e são
Dignas da Liberdade
41
Nosso modelo é aumentar a
Liberdade das pessoas conforme
crescemos ao invés de limitá-la,
para continuar a atrair e nutrir
pessoas inovadoras,
assim temos mais chance de sucesso
sustentável
42
Muitas Empresas Reduzem
a Liberdade conforme ficam maiores
Crescimento
Liberdade do Funcionário
43
Por que as empresas reduzem a
liberadade e se tornam burocráticas
conforme crescem?
44
Desejo de maior impacto positivo cria o
crescimento
Crescimento
45
Crescimento aumenta a
Complexidade
Complexidade
46
Crescimento também frequentemente
diminui a densidade de talentos
% Funcionários de Alto Desempenho
Complexidade
47
Surge o Caos
% Funcionários de Alto Desempeho
Caros e erros - o negócio se torna muito
complexo para continuar crescendo
Informalmente com este nível de talentos Complexidade
48
Surgem Processos para frear o Caos
Procedimentos
Ninguém os ama, mas eles parecem
bons comparados a dor do caos
“É Hora de Crescer” se torna o mantra
dos profissionais de gerenciamento
49
Foco no Processo empurra mais
Talentos para fora
% Funcionários de Alto Desempenho
50
Processos trazem um resultado
sedutor no curto prazo
• Uma empresa guiada por processos altamente bem
sucessidade
– Líder de Mercado
– Mínimo de pensamento exigido
– Poucos erros cometidos – muito eficiente
– Restam poucos inovadores curiosos – os Mavericks
– Processo altamente otimizado para seu atual mercado
– A eficiêcia superou a flexibilidade
51
Então o Mercado muda…
• Mercados mudam devido a novas tecnologias,
competidores ou modelos de negócio
• Empresa não é capaz de adaptar rapidamente
– As pessoas são extremamente boas no processo
existente e aderência aos processos é justamente
um dos pontos fortes do sistema
• Empresa caminha dolorosamente para a
irrelevância
52
Existem três escolhas ruins
1. Continue criativo se mantendo pequeno, mas
nesse caso tenha menos impacto
2. Evite regras enquanto você cresce e sofra o
caos
3. Adote processos a medida que você cresce
para garantir a eficiência do modelo atual,
mas pague com criatividade, flexibilidade e
habilidade de prosperar quando seu mercado
eventualmente mudar
53
Uma quarta opções
• Evite o caos conforme você cresce com Cada
Vez Mais Pessoas de Alto Desempenho – não
com regras
– Você pode continuar a trabalhar informalmente
com auto-disciplina e evitar o caos
– A parte de trabalhar informalmente é o que
habilita e atrai criatividade
54
O segredo: Aumentar a Densidade de
Talentos mais rapidamente que o
Crescimento da Complexidade
55
Aumentar a Densidade de Talentos
• Remuneração Topo de Mercado
• Atrair pessoas de alto valor através
da Liberdade para causar grande
impacto
• Ser exigente quanto a cultura de alto
desempenho
56
Minimize o Crescimento da
Complexidade
• Poucos grandes produtos vs muitos pequenos
• Eliminar a complexidade perturbadora
• Desconfie de otimizações de eficiêcia que
aumentem a complexidade e rigidez
57
Nota: As vezes a simplicidade de
longo prazo somente é atingida
através de rajadas de complexidade
para retrabalhar os sistemas atuais
Com as Pessoas Certas,
Em vez de uma Cultura de Adesão aos
Processos,
Nós temos uma Cultura de Criatividade,
Auto-Disciplna, Liberdade e
Responsabilidade
58
A Liberdade é Absoluta?
Todas as regras e processos são ruins?
59
Liberdade não é absoluta,
Como a “Liberdade de Expressão”,
existem algumas exceções para a
“Liberdade no Trabalho”
60
Dois Tipos de Regras Necessárias
1. Previnir Catástrofes Irreparáveis
– Erros em processos financeiros
– Hackers roubarem as informações de cartão de crédito dos
nossos clientes
1. Moral, ética, questões legais
– Desonestidade e assédio são intoleráveis
61
Geralmente, porém, Recuperação
Rápida é o modelo correto
• Corrija os problemas rapidamente
– Funcionários de Alto Desempenho cometem
pouquíssimos erros
• Nós estamos em um Mercado criativo-inventivo,
não em um crítico ou de segurança como
medicina ou energia nuclear
• Você pode ter ouvido que previnir erros é mais
barato que corrigí-los
– Sim em manufatura ou medicina, mas…
– Nem tanto em ambientes criativos
62
Processo “Bom” versus “Mal”
• Processo “Bom” que ajuda pessoas talentosas a fazer mais
– Avisar os outros quando você está atualizando códigos
– Gastar dentro do orçamento a cada trimestre, para não
precisar coordenar cada decisão entre os departamentos
– Reuniões regulares de estratégias e contexto
• Proceso “Ruim” que tenta previnir erros recuperáveis
– Pedir aprovação para gastar R$5 mil
– 3 pessoas para aprovar anúncios em banner
– Pedir permissão para colar um cartaz em uma parede
– Processo de aprovação de vários níveis para Projetos
– Envolver 10 pessoas para entrevistar cada candidato
63
Arrastando Regras
• Processos “Ruins” tendem a se arrastar
– Previnir erros parece ser suficiente
• Nós tentamos nos livrar de regras quando
podemos, para reforçar nossa cultura
64
Exemplo: Política de Férias Netflix
Até 2004 nós tínhamos uma política
padrão de N dias por ano
65
Entretanto…
Trabalhamos online durante algumas noites
e fins de semana, respondemos e-mails em
horários estranhos, utilizamos algumas
tardes para compromissos pessoais e
tiramos boas férias
66
Um funcionário apontou…
Nós não monitoramos horas
trabalhadas por dia ou por semana, por
que estamos monitorando os dias de
férias no ano?
67
Nós percebemos…
Precisamos focar no que as pessoas entregam, não em
quantos dias elas trabalharam
Assim como não temos um horário de trabalho (09h às 17h)
definido, não precisamos de uma política de férias
68
Política de Férias
“não existe política de férias”
69
Política de Férias Netflix
“não existe política de férias, nem monitoramento”
Também não existe política de vestimentas no Netflix,mas
ninguém vem trabalhar nú
Lição: você não precisa de políticas para tudo
70
Não ter política de férias não
significa que não temos férias
Os líderes do Netflix passam bons
examplos tirando boas férias e voltando
inspirados a encontrar novas ideias
71
Outro exemplo de Liberdade e
Responsabilidade…
72
A maioria das empresas tem políticas
complexas sobre o que você pode
gastar, como você viaja, que
presentes você pode aceitar, etc.
Além disso, elas possuem
departamentos inteiros para verificar
a conformidade destas políticas
73
Políticas Netflix para gastos,
entretenimento, Presentes e Viagens:
“Faça o melhor para o Netflix”
(6 palavras)
74
“Faça o que for melhor para o Netflix”
Geralmente significa…
1. Gaste apenas o que você gastaria do seu bolso e
que valha a pena para o trabalho
2. Faça apenas as Viagens que você faria com seu
próprio dinheiro
3. Divulgue os presentes incomuns
4. Pegue do Netflix apenas quando é ineficiente ou
inconsequente não pegar
– “Pegar” significa, por exemplo, imprimir documentos
pessoais no trabalho ou fazer ligações pessoais nos
telefones da empresa
75
Liberdade e Responsabilidade
• Muitas pessoas dizem que não são possíveis
em escala
• Mas desde que nos tornamos públicos em
2002, que tradicionalmente marca o fim da
liberdade, nós aumentamos substancialmente
a densidade de talentos e liberdade dos
funcionários
76
Liberdade & Responsabilidade:
À Medida que Crescemos, Minimizamos
as Regras
Inibir o Caos com Ainda Mais Pessoas de
Alto Desempenho
Flexibilidade é Mais Importante que
Eficiência no Longo Prazo
77
Sete aspectos de nossa cultura
• Valores são o que realmente valorizamos
• Alta Performance
• Liberdade & Responsabilidade
• Contexto, não controle
• Altamente alinhado, levemente acoplado
• Pague o topo do Mercado
• Promoções & Desenvolvimento
78
“Se você quer construir um navio, não
organize as pessoas para coletar
madeira, dividir o trabalho e dar
ordens.
Em vez disso, ensine-as a ansiar pelo
vasto e interminável mar.”
-Antoine De Saint-Exupery,
Autor de O Pequeno Príncipe
79
Os melhores gerentes descobriram
como conseguir grandes resulatdos
apresentando o contexto
apropriado, em vez de tentar
controlar suas pessoas
80
Contexto, não controle
Contexto (Abraçar)
• Estratégia
• Métricas
• Premissas
• Objetivos
• Regras Claramente Definidas
• Conhecer as apostas
• Transparência sobre a
tomada de decisões
Controle (Evitar)
• Decisões de cima pra baixo
• Aprovações de Gerentes
• Comitês
• Planejamento e Processos
valorizados mais que
resultados
Fornecer a visão e compreensão para permitir decisões sólidas
81
Bom Contexto
• Conexão com a empresa/ objetivos funcionais
• Prioridade Relativa (quão importante/quão sensível ao
tempo)
– Crítico (precisa acontecer agora), ou…
– Bom ter (quando você puder fazer)
• Nível de Precisão & Refinamento
– Sem erros (Tratamento de cartões de crédito, etc…), ou…
– Muito bom/ erros podem ser corrigidos (website), ou…
– Rude (experimental)
• Principais Interessados
• Principais Métricas / Definição de Sucesso
82
Gerentes: Quando uma de nossas
pessoas talentosas fazem algo
idiota, não a culpe
Em vez disso,
pergunte-se qual contexto você
falhou em estabelecer
83
Gerentes: Quando você estiver
tentado a “controlar” suas equipes,
no lugar disso pergunte-se qual
contexto você pode estabelecer
Você é articulado e inspirador suficiente
sobre as metas e estratégias?
84
Por que gerenciar através do
contexto?
Pessoas de alto desempenho irão
fazer melhor se puderem entender o
contexto
85
Invista no contexto
É por isso que fazemos o colégio para novos
funcionários, reuniões de departamento
frequentes e porque somos tão abertos
internamentos quanto a estratégias e
resultados
86
Exeções ao “Contexto, não Controle”
• Controle pode ser importante em emergências
– Sem tempo para construir visão de longo prazo
• Controle pode ser importante quando algum
ainda está aprendendo em sua área
– Pode levar tempo para pegar o contexto necessário
• Controle pode ser importante quando você
tem a pessoa errada na função
– Temporariamente, sem dúvidas
87
Sete aspectos de nossa cultura
• Valores são o que realmente valorizamos
• Alta Performance
• Liberdade & Responsabilidade
• Contexto, não controle
• Altamente alinhado, levemente acoplado
• Pague o topo do Mercado
• Promoções & Desenvolvimento
88
Três Modelos de Trabalho em Equipe
Corporativo
1. Monólito fortemente acoplado
2. Silos Independentes
3. Altamente alinhado, levemente acoplado
89
Monólito Fortemente Acoplado
• Alta Administração revisa quase todas as táticas
– e.g., CEO revisa todas as ofertas de emprego e publicidades
• Muitas reuniões de compras departamentais
• Manter grupos internos satisfeitos tem o mesmo
valor que manter os clientes satisfeitos
• Os Mavericks se cansam de tentar inovar
• Altamente coordenada pela centralização, muito
lenta e a lentidão aumenta com o tamanho.
90
Silos Independentes
• Cada grupo pensa em seus objetivos com pouca
coordenação
– Cada um cuida do seu problema
• Trabalho que precisa de coordenação sofre
• Alienação e suspeita entre departamentos
• Funciona bem apenas quando as áreas são
independentes
– e.g., áreas de motores de avião e misturadores da GE
91
#3 é a escolha do Netflix
1. Monólito fortemente acoplado
2. Silos Independentes
3. Altamente alinhado, levemente acoplado
92
Altamente Alinhado, levemente
acoplado
• Altamente Alinhado
– Estratégia e objetivos são claros, específicos e amplamente entendidos
– Interações entre equipes focadas em estratégias e objetivos, em vez de
táticas
– Requer grande investimento em Gestão para ser transparente,
articulado e perceptivo
• Levemente Acoplado
– Poucas reuniões entre equipes multifuncionais, exceto para se alinhar
em metas e estratégias
– Confiança na tática dos grupos sem pré-vizualizar/aprovar cada um –
assim os grupos podem se mover rapidamente
– Líderes coordenam proativamente com foco e perspectivas apropriadas
– Pós-mortem ocasionais sobre táticas necessárias para aumentar o
alinhamento
93
A Efetividade do Trabalho
“Altamente Alinhado, Levemente
Acoplado” depende de pessoas de
Alto Desempenho
e Bom Contexto
Objetivo é ser
Grande e Rápido e Flexível
94
Sete aspectos de nossa cultura
• Valores são o que realmente valorizamos
• Alta Performance
• Liberdade & Responsabilidade
• Contexto, não controle
• Altamente alinhado, levemente acoplado
• Pague o topo do Mercado
• Promoções & Desenvolvimento
95
Pagar o Topo do Mercado
é o centro da Cultura de Alta
Performance
Um Funcionário Excepcional faz mais e custa
menos que 2 funcionários adequados
Nós nos esforçamos para ter apenas
funcionários excepcionais
96
Três testes para pagar o Top de
Mercado para um pessoa
1. Quanto a pessoa conseguiria em outro lugar?
2. Quanto pagaríamos pela substituição?
3. Quanto pagaríamos para mantê-la?
– Se ela tiver uma proposta maior de fora
97Confidential
Necessário Bom Julgamento
• Objetivo é manter cada funcionário no topo
de Mercado para aquela pessoa
– Pague ela mais do que outra empresa
provavelmente faria
– Pague ela tanto quanto custaria uma reposição
– Pague ela o tanto que pagaria para mantê-la caso
ela tivese uma proposta de fora
98
Títulos Não Muito Úteis
• Muitas pessoas tem o título de “Jogador
Principal” mas elas não são todas igualmente
efetivas
• Similarmente, todas as pessoas com o título
de Gerente Senior de Marketing ou Diretor de
Desenvolvimento não são igualmente efetivas
• Logo a arte da compensação é responder aos
três testes para cada funcionário
99
Revisão Anual de Salários
• Em muitas empresas, quando os funcionários são
contratados, aplica-se a remuneração de mercado
• Mas na hora da revisão interna, não se aplica!!
• No Netflix, remuneração de Mercado sempre se
aplicam:
– Essencialmente, remuneração Topo de Mercado é
reestabelecida a cada ano para os funcionários de alto
desempenho
– Na revisão anual, os gerentes precisam responder ao
teste das 3 questões para cada um de seus funcionários
100Confidential
Sem Orçamentos Fixos
• Não existem “Pacotes de Aumentos” anuais
administrados de maneira centralizada
• Em vez disso, cada gerente ajusta a suas
pessoas ao topo de Mercado a cada ano –
afinal, o Mercado será diferente em diferentes
áreas
101
Remuneração ao longo do tempo
• Algumas pessoas terão aumento de salário
muito rapidamente porque seu valor no
mercado está aumentando, isso devido ao
aumento de suas habilidades e/ou a grande
procura em sua área.
• Algumas pessoas permanecerão estagnadas
porque seu valor no mercado se manteve
– Depende em parte da inflação e economia
– Mesmo assim, sempre o topo do Mercado para
esta pessoa
102
Remuneração não depende do sucesso
do Netflix.
• Esteja o Netflix prospesando ou patinando,
nós pagamos o topo do Mercado
– Times Esportivos, mesmo perdendo, continuam
pagando bons salários a seus talentos para voltar
a vencer.
103
Práticas Ruins de Remuneração
• Gerência define o pagamento ao maior
percentual vinculado ao título do cargo
– O problema do “Jogador Principal”
• Gerência se preocupa com a equidade interna ao
invés de valor externo de Mercado
– Equidade no salário é ser fiel ao Mercado
• Gerência concede para todos um aumento de 5%
– Muito improvável que reflita o Mercado
104
Quando a Remuneração Topo do
Mercado é Aplicada Corretamente
• Nós raramente iremos fazer uma
contraproposta quando alguém está saindo
voluntariamente porque já pagamos o nosso
máximo para aquela pessoa…
• Funcionários perceberão que estão sendo
bem pagos quando compararem as outras
opções de Mercado
105
Comparado ao Modelo Tradicional
• Modelo tradicional é bom em conceber aumentos
anuais baseado no ano anterior, independente do
Mercado
– Problema, com o tempo os funcionários podem passar a
receber muito acima ou abaixo do Mercado
– Quando recebem menos, os funcionários trocam de
empresa para aproveitar que na contratação as empresas
pagam salário de Mercado
– Quando recebem mais, os funcionários ficam presos a
empresa atual
• Pagamento consistente baseado no Mercado é o
melhor modelo
106
Sucesso dos Funcionários
• É muito tradicional na sociedade que o
tamanho do aumento de uma pessoa é o
indicador de quão bem ela desempenhou seu
papel no ano anterior.
– Mas para nós o outro fator é o Mercado Externo
• O sucesso do funcionário ainda é um grande
fator na remuneração porque ele influência
seu valor de Mercado
– Em particular, quanto estamos dispostos a pagar
para manter esta pessoa
107
Bom para cada funcionário entender
seu valor de Mercado
• É uma ideia saudável, não uma traição,
entender quanto outras empresas lhe
pagariam, fazendo entrevistas e falando com
pessoas de outras companias
– Fale com seu gerente sobre o que você encontrou
em termos de salário
– Fique atento para não divulgar informações
confidenciais da empresa
108
Eficiência
• Salário alto é a forma mais eficiente de
remuneração
– Mais motivadora para qualquer nível de despesa
– Sem bônus
– Ao invés disso, coloque todas as despesas em
grandes salários, e dê as pessoas liberdade para
gastarem seu dinheiro como elas acharem melhor.
– Funcionários podem decidir quantas ações do
Netflix eles querem, em troca de parte do salário
109
Sem Vesting ou Remuneração
Postergada
• Não queremos que nossos gerentes “possuam”
as pessoas com aquisição de ações
• Nós queremos que os gerentes sejam
responsáveis por criar um ótimo lugar para
trabalhar e pagar o topo de mercado
• Funcionários são livres para nos deixar a qualquer
momento, sem punição, mas praticamente todos
permanecem
• Funcionários permanecem porque são
apaixonados pelo seu trabalho e bem pagos, não
devido a um sistema de remuneração postergada
110
Sem ranking de funcionários
• Nós evitamos os rankings “top 30%” e
“bottom 10%” entre os funcionários
• Não queremos funcionários competindo uns
com os outros.
• Queremos que todos os nossos funcionários
sejam o “top 10%” se comparados a todos os
candidatos de Mercado.
• Queremos funcionários que ajudem uns aos
outros, e eles ajudam.
111
Sete aspectos de nossa cultura
• Valores são o que realmente valorizamos
• Alta Performance
• Liberdade & Responsabilidade
• Contexto, não controle
• Altamente alinhado, levemente acoplado
• Pague o topo do Mercado
• Promoções & Desenvolvimento
112
Durante alguns períodos, em alguns
grupos, haverão muitas
oportunidades e crescimento no
Netflix
Algumas pessoas, através de sorte e
talento, terão crescimento de carreira
extraordinário
113
Analogia do Esporte: das Ligas
Menores para as Maiores
• Pessoas muito talentosas geralmente são
promovidas para ligas maiores, mas apenas as
pessoas realmente talentosas
• Alguma sorte em termos de que vagas estão
abertas e qual é a concorrência pode ajudar
• Algumas pessoas mudam para outros times para
conseguir a oportunidade que querem
• Os bons times mantém seus melhores talentos
• Alguns jogadores das ligas menores continuam
jogando mesmo que eles não sejam promovidos
porque eles amam o jogo
114
Netflix não precisa ser para a vida
• As vezes, em alguns grupos, pode não haver
oportunidade de crescimento suficiente para
todos
• Nestes casos nós devemos celebrar quem está
saindo do Netflix para um trabalho maior que
nós não temos disponibilidade para oferecer
– Se for o que a pessoa prefere
115
Três Condições Necessárias para a
Promoção
1. O trabalho precisa ser grande suficiente
– Nós podemos ter um gerente incrível para algo, mas não precisamos
de um director se o trabalho não for grande suficiente
• Se o gerente sair, vamos substituí-lo por outro gerente, não por um
director
2. A pessoa precisa ser uma estrela na função atual
– Poderia conseguir este cargo superior se fosse alguém de fora da empresa
se candidatando e conhecessemos bem seus talentos.
– Poderia conseguir este cargo superior em outra empresa parecida e que
conhecesse bem seus talentos
3. A pessoa é um exemplo extraordinário de nossa
cultura e nossos valores
116
Tempo Certo
• Se um gerente estiver disposto a promover
um pessoa para evitar que ela saia, o gerente
deve promover agora ao invés de esperar
• Os três testes ainda precisam ser aplicados:
1. Trabalho grande suficiente
2. Uma estrela na função atual
3. Um exemplo extraordinário da nossa cultura e
nossos valores
117
Desenvolvimento
• Nós desenvolvemos as pessoas dando a elas a
oportunidades de se desenvolverem, cercando
elas de pessoas incríveis e entregando a elas
grandes desafios para trabalhar
– Colegas medíocres ou falta de desafio é o que
mata o progresso de uma pessoa
118
Planejamento de Carreira não é pra
nós
• Desenvolvimento Formal raramente é efetivo
e nós não tentamos fazê-lo
– e.g., Atribuir Mentor, rotação pela empresa,
Caminho de Carreira multi-anual, etc.
119
Nós defendemos o auto
aperfeiçoamento
• Pessoas de alta performance geralmente se
aperfeiçoam através de experiência, observação,
introspecção, leitura e discussão.
– Desde que elas tenham colegas incríveis e grandes
desafios para trabalhar
– Nós sempre tentamos ajudar uns aos outros a crescer
– Nós somos MUITO honestos uns com os outros
120
Nós queremos que as pessoas
gerenciem suas próprias carreiras e
não se dependam da empresa para
planejá-las
121
Sua Segurança Econômica é
baseada em suas habilidades e
reputação
Nós esforçamos para fornecer
oportunidade de crescimento a todos
nos cercando de grandes talentos
122
Sete aspectos de nossa cultura
• Valores são o que realmente valorizamos
• Alta Performance
• Liberdade & Responsabilidade
• Contexto, não controle
• Altamente alinhado, levemente acoplado
• Pague o topo do Mercado
• Promoções & Desenvolvimento
123
Nós continuamos melhorando nossa
cultura à medida que crescemos
Nós tentamos melhorar em busca da
excelência
124

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Cultura Netflix - Português

  • 1. Cultura Netflix: Liberdade e Responsabilidade 1
  • 2. Nós perseguimos a Excelência Nossa cultura foca em nos ajudar a alcançar a excelência 2
  • 3. Sete aspectos de nossa cultura • Valores são o que realmente valorizamos • Alta Performance • Liberdade & Responsabilidade • Contexto, não controle • Altamente alinhado, levemente acoplado • Pague o topo do Mercado • Promoções & Desenvolvimento 3
  • 4. Muitas empresas tem belos valores expostos no hall de entrada, como: 4 Integridade Comunicação Respeito Excelência
  • 5. Enron, que teve seus líderes presos e que foi a falência por fraude, tinha estes valores expostos em sua entrada: Integridade Comunicação Respeito Excelência 5(Estes valores não eram, entretanto, realmente valorizados na Enron)
  • 6. Os valores atuais da empresa, em oposição aos valores que soam bem, ficam destacados por quem é recompensando, promovido, ou liberado para partir. 6
  • 7. Os valores atuais da empresa são os comportamentos e habilidades que são valorizados nos colegas de trabalho. 7
  • 8. No Netflix, nós valorizamos em nossos colegas particularmente os seguintes nove comportamentos e habilidades… …significa que contratamos e promovemos pessoas que demonstrem estes nove. 8
  • 9. Você toma decisões sábias (pessoas, técnicas, negócios e criativas) apesar da ambiguidade Você identifica causa raiz e vai além do tratamento dos sintomas. Você pensa estrategicamente, e consegue demonstrar o que você está, e o que não está, tentando fazer. Você consegue separar inteligentemente o que precisa ser bem feito e o que pode ser melhorado depois. 9 Julgameto
  • 10. 10 Comunicação Você escuta bem, ao invés de reagir rapidamente, assim você consegue ter um melhor entendimento Você é consiso e articulado ao falar e escrever Você trata as pessoas com respeito indepentendemente do status ou de concordarem com você ou não Você mantém a calma em situações estressantes
  • 11. 11 Impacto Você entrega uma incrível quantidade de trabalho importante. Você apresenta desempenho forte constantemente, fazendo com que seus colegas possam confiar em você Você foca em grandes resultados ao invés de processos Você exibe viés-para-ação e evita análise-paralítica
  • 12. 12 Curiosidade Você aprende rapidamente e ansiosamente Você procura entender nossa estratégia, Mercado, clientes e fornecedores. Você é amplo conhecedor de negócios, Tecnologia e Entretenimento Você contribui efetivamente mesmo fora de sua especialidade
  • 13. 13 Inovação Você reconcentualiza questões para descobrir soluções práticas para problemas difíceis Você desafia os pressupostos existentes com justificativa e sugere melhores abordagens Você nos mantém ágeis minimizando a complexidade e encontrando tempo para simplificar
  • 14. 14 Coragem Você fala o que você pensa mesmo que for controverso Você toma decisões difíceis sem agonizar Você toma riscos inteligentes Você questiona ações que não estejam de acordo com nossos valores
  • 15. 15 Paixão Você inspira os outros com sua sede por excelência Você se preocupa de forma intensa com o sucesso do Netflix Você celebra as vitórias Você é tenaz (obstinado)
  • 16. 16 Honestidade Você é conhecido pela franqueza e integridade Você é não-político quando discorda dos outros Você apenas diz coisas sobre seus colegas que diria frente a frente. Você é rápido em admitir seus erros
  • 17. 17 Abnegação Você persegue o que é melhor para o Netflix, ao invés do que é melhor para você ou seu grupo. Você deixa o ego de lado quando procura pelas melhores ideias. Você tira tempo para ajudar seus colegas. Você compartilha informações de maneira aberta e pró-ativa
  • 18. Sete aspectos de nossa cultura • Valores são o que realmente valorizamos • Alta Performance • Liberdade & Responsabilidade • Contexto, não controle • Altamente alinhado, levemente acoplado • Pague o topo do Mercado • Promoções & Desenvolvimento 18
  • 19. Imagine se cada pessoa no Netflix for alguém que você respeita e aprende com ela… 19
  • 20. Local de Trabalho Incrível é: Colegas Impressionantes Local de Trabalho Incrível não é café espresso, benefícios exuberantes, sushi no almoço, grandes festas ou belos escritórios. Nós fazemos algumas destas coisas, mas só se elas forem eficientes em atrair e manter colegas impressionantes. 20
  • 21. Como toda empresa, nós tentamos contratar bem 21
  • 22. Ao contrário de muitas empresas, nós praticamos: Desempenho adequado recebe um generoso pacote de rescisão 22
  • 23. Nós somos um time, não uma família Somos como um time de esporte profissional, não um time recreativo de crianças Os líderes do Netflix contratam, desenvolvem e cortam inteligentemente de forma a ter apenas estrelas em cada posição 23
  • 24. O Teste para Manter(Keeper Test) usado pelos nossos Gerentes: Quem da minha equipe se me disser que está saindo, para um emprego similar em uma empresa parecida, eu lutaria bravamente para manter no Netflix? 24
  • 25. O Teste para Manter(Keeper Test) usado pelos nossos Gerentes: 25 O resto das pessoas deve receber um generoso pacote de rescisão nesse momento, assim podemos abrir uma vaga para tentar achar uma estrela para esta função Quem da minha equipe se me disser que está saindo, para um emprego similar em uma empresa parecida, eu lutaria bravamente para manter no Netflix?
  • 26. Honestidade Sempre Como líder, ninguém no grupo deveria ficar surpreso com as suas opiniões 26
  • 27. Honestidade Sempre Franqueza não é apenas responsabilidade de um líder, e você deve periodicamente perguntar ao seu gerente: “Se eu te disser que estou saindo, quanto esforço você faria para mudar minha ideia?” 27
  • 28. Todos nós somos responsáveis por garantir que estamos vivendo nossos valores “Questionar as ações inconsistentes com seus valores” faz parte do valor Coragem De acordo com o código de honra: “Eu não vou mentir, nem trapacar, nem roubar e nem tolerar os que fizerem isso” 28
  • 29. A metáfora de um time esportivo profissional é: Bom, mas Imperfeito Times possuem uma quantidade fixa de posições, logo os atletas estão sempre competindo por uma destas preciosas vagas 29
  • 30. Time Corporativo Quanto mais talentos temos, mais podemos realizar, assim nossas pessoas ajudam umas as outras o tempo todo Comportamento de sabotagem interna é rara e não tolerada 30
  • 31. Nós ajudamos uns aos outros a sermos ótimos 31
  • 32. Lealdade é algo bom? E quanto a trabalhadores árduos? (Hard Workers) E Idiotas Brilhantes? (Brilliant Jerks) 32
  • 33. A lealdade é boa • A lealdade é boa como estabilizador • Pessoas que já foram estrelas na equipe e passam por uma má fase recebem um “passe de curto prazo”, isso porque acreditamos que elas tendem a voltar a ser estrelas para nós novamente. • Nós gostaríamos do mesmo: se o Netflix passar por uma má fase, nós queremos que as pessoas contiuem com a gente. • Mas lealdade ilimitada para uma empresa amendrontada ou para um funcionário ineficiente não é o que defendemos. 33
  • 34. Trabalho Árduo – Não relevante • Nós não medimos as pessoas por quantas horas elas trabalham ou por quanto tempo elas ficam na empresa • Nós, sim, nos preocupamos em realizar grandes trabalhos • Um desempenho constante nível B, apesar do “esforço para o A” gera um generoso pacote de rescisão, com todo respeito • Um desempenho constante nível A, mesmo com esforço mínimo, é recompensando com mais responsabilidade e um ótimo pagamento 34
  • 35. Idiotas Brilhantes • Algumas empresas os toleram • Para nós, o custo para ter um trabalho efetivamente em equipe é muito alto • Estilos diversos são bons – contanto que a pessoa incorpore nossos 9 valores 35
  • 36. Por que somos tão insistentes com alta performance? Em trabalhos manuais, o melhor rende 2x mais que o mediano Em trabalhos criativos/inventivos, o melhor é 10x melhor que o mediano, então, foco total na criação de times só com os melhores 36
  • 37. Local de Trabalho Incrível é: Colegas Impressionantes 37 Por que somos tão insistentes com alta performance?
  • 38. Nossa cultura de alto desempenho não é adequada para todos • Muitas pessoas amam nossa cultura e ficam por muito tempo – Eles prosperam em excelência, sinceridade e mudança – Eles ficariam desapontados se recebessem um pacote de rescisão, mas com muito calor e respeito mútuo. • Algumas pessoas, entretanto, valorizam segurança e estabilidade a desempenho e não gostam de nossa cultura – Elas sentem medo no Netflix – Elas as vezes são amargas em sua saída e sentem que nós somos um lugar político para trabalhar • Estamos cada vez melhores em atrair apenas os primeiros e ajudar os últimos a perceberem que não somos adequados para eles 38
  • 39. Sete aspectos de nossa cultura • Valores são o que realmente valorizamos • Alta Performance • Liberdade & Responsabilidade • Contexto, não controle • Altamente alinhado, levemente acoplado • Pague o topo do Mercado • Promoções & Desenvolvimento 39
  • 40. As Raras Pessoas Responsáveis • Auto motivada • Consciente de si • Auto Disciplinada • Auto Aperfeiçoada • Age como líder • Não espera que lhe seja dito o que fazer • Recolhe o lixo jogado no chão 40
  • 41. Pessoas Responsáveis Prospéram na Liberdade e são Dignas da Liberdade 41
  • 42. Nosso modelo é aumentar a Liberdade das pessoas conforme crescemos ao invés de limitá-la, para continuar a atrair e nutrir pessoas inovadoras, assim temos mais chance de sucesso sustentável 42
  • 43. Muitas Empresas Reduzem a Liberdade conforme ficam maiores Crescimento Liberdade do Funcionário 43
  • 44. Por que as empresas reduzem a liberadade e se tornam burocráticas conforme crescem? 44
  • 45. Desejo de maior impacto positivo cria o crescimento Crescimento 45
  • 47. Crescimento também frequentemente diminui a densidade de talentos % Funcionários de Alto Desempenho Complexidade 47
  • 48. Surge o Caos % Funcionários de Alto Desempeho Caros e erros - o negócio se torna muito complexo para continuar crescendo Informalmente com este nível de talentos Complexidade 48
  • 49. Surgem Processos para frear o Caos Procedimentos Ninguém os ama, mas eles parecem bons comparados a dor do caos “É Hora de Crescer” se torna o mantra dos profissionais de gerenciamento 49
  • 50. Foco no Processo empurra mais Talentos para fora % Funcionários de Alto Desempenho 50
  • 51. Processos trazem um resultado sedutor no curto prazo • Uma empresa guiada por processos altamente bem sucessidade – Líder de Mercado – Mínimo de pensamento exigido – Poucos erros cometidos – muito eficiente – Restam poucos inovadores curiosos – os Mavericks – Processo altamente otimizado para seu atual mercado – A eficiêcia superou a flexibilidade 51
  • 52. Então o Mercado muda… • Mercados mudam devido a novas tecnologias, competidores ou modelos de negócio • Empresa não é capaz de adaptar rapidamente – As pessoas são extremamente boas no processo existente e aderência aos processos é justamente um dos pontos fortes do sistema • Empresa caminha dolorosamente para a irrelevância 52
  • 53. Existem três escolhas ruins 1. Continue criativo se mantendo pequeno, mas nesse caso tenha menos impacto 2. Evite regras enquanto você cresce e sofra o caos 3. Adote processos a medida que você cresce para garantir a eficiência do modelo atual, mas pague com criatividade, flexibilidade e habilidade de prosperar quando seu mercado eventualmente mudar 53
  • 54. Uma quarta opções • Evite o caos conforme você cresce com Cada Vez Mais Pessoas de Alto Desempenho – não com regras – Você pode continuar a trabalhar informalmente com auto-disciplina e evitar o caos – A parte de trabalhar informalmente é o que habilita e atrai criatividade 54
  • 55. O segredo: Aumentar a Densidade de Talentos mais rapidamente que o Crescimento da Complexidade 55
  • 56. Aumentar a Densidade de Talentos • Remuneração Topo de Mercado • Atrair pessoas de alto valor através da Liberdade para causar grande impacto • Ser exigente quanto a cultura de alto desempenho 56
  • 57. Minimize o Crescimento da Complexidade • Poucos grandes produtos vs muitos pequenos • Eliminar a complexidade perturbadora • Desconfie de otimizações de eficiêcia que aumentem a complexidade e rigidez 57 Nota: As vezes a simplicidade de longo prazo somente é atingida através de rajadas de complexidade para retrabalhar os sistemas atuais
  • 58. Com as Pessoas Certas, Em vez de uma Cultura de Adesão aos Processos, Nós temos uma Cultura de Criatividade, Auto-Disciplna, Liberdade e Responsabilidade 58
  • 59. A Liberdade é Absoluta? Todas as regras e processos são ruins? 59
  • 60. Liberdade não é absoluta, Como a “Liberdade de Expressão”, existem algumas exceções para a “Liberdade no Trabalho” 60
  • 61. Dois Tipos de Regras Necessárias 1. Previnir Catástrofes Irreparáveis – Erros em processos financeiros – Hackers roubarem as informações de cartão de crédito dos nossos clientes 1. Moral, ética, questões legais – Desonestidade e assédio são intoleráveis 61
  • 62. Geralmente, porém, Recuperação Rápida é o modelo correto • Corrija os problemas rapidamente – Funcionários de Alto Desempenho cometem pouquíssimos erros • Nós estamos em um Mercado criativo-inventivo, não em um crítico ou de segurança como medicina ou energia nuclear • Você pode ter ouvido que previnir erros é mais barato que corrigí-los – Sim em manufatura ou medicina, mas… – Nem tanto em ambientes criativos 62
  • 63. Processo “Bom” versus “Mal” • Processo “Bom” que ajuda pessoas talentosas a fazer mais – Avisar os outros quando você está atualizando códigos – Gastar dentro do orçamento a cada trimestre, para não precisar coordenar cada decisão entre os departamentos – Reuniões regulares de estratégias e contexto • Proceso “Ruim” que tenta previnir erros recuperáveis – Pedir aprovação para gastar R$5 mil – 3 pessoas para aprovar anúncios em banner – Pedir permissão para colar um cartaz em uma parede – Processo de aprovação de vários níveis para Projetos – Envolver 10 pessoas para entrevistar cada candidato 63
  • 64. Arrastando Regras • Processos “Ruins” tendem a se arrastar – Previnir erros parece ser suficiente • Nós tentamos nos livrar de regras quando podemos, para reforçar nossa cultura 64
  • 65. Exemplo: Política de Férias Netflix Até 2004 nós tínhamos uma política padrão de N dias por ano 65
  • 66. Entretanto… Trabalhamos online durante algumas noites e fins de semana, respondemos e-mails em horários estranhos, utilizamos algumas tardes para compromissos pessoais e tiramos boas férias 66
  • 67. Um funcionário apontou… Nós não monitoramos horas trabalhadas por dia ou por semana, por que estamos monitorando os dias de férias no ano? 67
  • 68. Nós percebemos… Precisamos focar no que as pessoas entregam, não em quantos dias elas trabalharam Assim como não temos um horário de trabalho (09h às 17h) definido, não precisamos de uma política de férias 68
  • 69. Política de Férias “não existe política de férias” 69
  • 70. Política de Férias Netflix “não existe política de férias, nem monitoramento” Também não existe política de vestimentas no Netflix,mas ninguém vem trabalhar nú Lição: você não precisa de políticas para tudo 70
  • 71. Não ter política de férias não significa que não temos férias Os líderes do Netflix passam bons examplos tirando boas férias e voltando inspirados a encontrar novas ideias 71
  • 72. Outro exemplo de Liberdade e Responsabilidade… 72
  • 73. A maioria das empresas tem políticas complexas sobre o que você pode gastar, como você viaja, que presentes você pode aceitar, etc. Além disso, elas possuem departamentos inteiros para verificar a conformidade destas políticas 73
  • 74. Políticas Netflix para gastos, entretenimento, Presentes e Viagens: “Faça o melhor para o Netflix” (6 palavras) 74
  • 75. “Faça o que for melhor para o Netflix” Geralmente significa… 1. Gaste apenas o que você gastaria do seu bolso e que valha a pena para o trabalho 2. Faça apenas as Viagens que você faria com seu próprio dinheiro 3. Divulgue os presentes incomuns 4. Pegue do Netflix apenas quando é ineficiente ou inconsequente não pegar – “Pegar” significa, por exemplo, imprimir documentos pessoais no trabalho ou fazer ligações pessoais nos telefones da empresa 75
  • 76. Liberdade e Responsabilidade • Muitas pessoas dizem que não são possíveis em escala • Mas desde que nos tornamos públicos em 2002, que tradicionalmente marca o fim da liberdade, nós aumentamos substancialmente a densidade de talentos e liberdade dos funcionários 76
  • 77. Liberdade & Responsabilidade: À Medida que Crescemos, Minimizamos as Regras Inibir o Caos com Ainda Mais Pessoas de Alto Desempenho Flexibilidade é Mais Importante que Eficiência no Longo Prazo 77
  • 78. Sete aspectos de nossa cultura • Valores são o que realmente valorizamos • Alta Performance • Liberdade & Responsabilidade • Contexto, não controle • Altamente alinhado, levemente acoplado • Pague o topo do Mercado • Promoções & Desenvolvimento 78
  • 79. “Se você quer construir um navio, não organize as pessoas para coletar madeira, dividir o trabalho e dar ordens. Em vez disso, ensine-as a ansiar pelo vasto e interminável mar.” -Antoine De Saint-Exupery, Autor de O Pequeno Príncipe 79
  • 80. Os melhores gerentes descobriram como conseguir grandes resulatdos apresentando o contexto apropriado, em vez de tentar controlar suas pessoas 80
  • 81. Contexto, não controle Contexto (Abraçar) • Estratégia • Métricas • Premissas • Objetivos • Regras Claramente Definidas • Conhecer as apostas • Transparência sobre a tomada de decisões Controle (Evitar) • Decisões de cima pra baixo • Aprovações de Gerentes • Comitês • Planejamento e Processos valorizados mais que resultados Fornecer a visão e compreensão para permitir decisões sólidas 81
  • 82. Bom Contexto • Conexão com a empresa/ objetivos funcionais • Prioridade Relativa (quão importante/quão sensível ao tempo) – Crítico (precisa acontecer agora), ou… – Bom ter (quando você puder fazer) • Nível de Precisão & Refinamento – Sem erros (Tratamento de cartões de crédito, etc…), ou… – Muito bom/ erros podem ser corrigidos (website), ou… – Rude (experimental) • Principais Interessados • Principais Métricas / Definição de Sucesso 82
  • 83. Gerentes: Quando uma de nossas pessoas talentosas fazem algo idiota, não a culpe Em vez disso, pergunte-se qual contexto você falhou em estabelecer 83
  • 84. Gerentes: Quando você estiver tentado a “controlar” suas equipes, no lugar disso pergunte-se qual contexto você pode estabelecer Você é articulado e inspirador suficiente sobre as metas e estratégias? 84
  • 85. Por que gerenciar através do contexto? Pessoas de alto desempenho irão fazer melhor se puderem entender o contexto 85
  • 86. Invista no contexto É por isso que fazemos o colégio para novos funcionários, reuniões de departamento frequentes e porque somos tão abertos internamentos quanto a estratégias e resultados 86
  • 87. Exeções ao “Contexto, não Controle” • Controle pode ser importante em emergências – Sem tempo para construir visão de longo prazo • Controle pode ser importante quando algum ainda está aprendendo em sua área – Pode levar tempo para pegar o contexto necessário • Controle pode ser importante quando você tem a pessoa errada na função – Temporariamente, sem dúvidas 87
  • 88. Sete aspectos de nossa cultura • Valores são o que realmente valorizamos • Alta Performance • Liberdade & Responsabilidade • Contexto, não controle • Altamente alinhado, levemente acoplado • Pague o topo do Mercado • Promoções & Desenvolvimento 88
  • 89. Três Modelos de Trabalho em Equipe Corporativo 1. Monólito fortemente acoplado 2. Silos Independentes 3. Altamente alinhado, levemente acoplado 89
  • 90. Monólito Fortemente Acoplado • Alta Administração revisa quase todas as táticas – e.g., CEO revisa todas as ofertas de emprego e publicidades • Muitas reuniões de compras departamentais • Manter grupos internos satisfeitos tem o mesmo valor que manter os clientes satisfeitos • Os Mavericks se cansam de tentar inovar • Altamente coordenada pela centralização, muito lenta e a lentidão aumenta com o tamanho. 90
  • 91. Silos Independentes • Cada grupo pensa em seus objetivos com pouca coordenação – Cada um cuida do seu problema • Trabalho que precisa de coordenação sofre • Alienação e suspeita entre departamentos • Funciona bem apenas quando as áreas são independentes – e.g., áreas de motores de avião e misturadores da GE 91
  • 92. #3 é a escolha do Netflix 1. Monólito fortemente acoplado 2. Silos Independentes 3. Altamente alinhado, levemente acoplado 92
  • 93. Altamente Alinhado, levemente acoplado • Altamente Alinhado – Estratégia e objetivos são claros, específicos e amplamente entendidos – Interações entre equipes focadas em estratégias e objetivos, em vez de táticas – Requer grande investimento em Gestão para ser transparente, articulado e perceptivo • Levemente Acoplado – Poucas reuniões entre equipes multifuncionais, exceto para se alinhar em metas e estratégias – Confiança na tática dos grupos sem pré-vizualizar/aprovar cada um – assim os grupos podem se mover rapidamente – Líderes coordenam proativamente com foco e perspectivas apropriadas – Pós-mortem ocasionais sobre táticas necessárias para aumentar o alinhamento 93
  • 94. A Efetividade do Trabalho “Altamente Alinhado, Levemente Acoplado” depende de pessoas de Alto Desempenho e Bom Contexto Objetivo é ser Grande e Rápido e Flexível 94
  • 95. Sete aspectos de nossa cultura • Valores são o que realmente valorizamos • Alta Performance • Liberdade & Responsabilidade • Contexto, não controle • Altamente alinhado, levemente acoplado • Pague o topo do Mercado • Promoções & Desenvolvimento 95
  • 96. Pagar o Topo do Mercado é o centro da Cultura de Alta Performance Um Funcionário Excepcional faz mais e custa menos que 2 funcionários adequados Nós nos esforçamos para ter apenas funcionários excepcionais 96
  • 97. Três testes para pagar o Top de Mercado para um pessoa 1. Quanto a pessoa conseguiria em outro lugar? 2. Quanto pagaríamos pela substituição? 3. Quanto pagaríamos para mantê-la? – Se ela tiver uma proposta maior de fora 97Confidential
  • 98. Necessário Bom Julgamento • Objetivo é manter cada funcionário no topo de Mercado para aquela pessoa – Pague ela mais do que outra empresa provavelmente faria – Pague ela tanto quanto custaria uma reposição – Pague ela o tanto que pagaria para mantê-la caso ela tivese uma proposta de fora 98
  • 99. Títulos Não Muito Úteis • Muitas pessoas tem o título de “Jogador Principal” mas elas não são todas igualmente efetivas • Similarmente, todas as pessoas com o título de Gerente Senior de Marketing ou Diretor de Desenvolvimento não são igualmente efetivas • Logo a arte da compensação é responder aos três testes para cada funcionário 99
  • 100. Revisão Anual de Salários • Em muitas empresas, quando os funcionários são contratados, aplica-se a remuneração de mercado • Mas na hora da revisão interna, não se aplica!! • No Netflix, remuneração de Mercado sempre se aplicam: – Essencialmente, remuneração Topo de Mercado é reestabelecida a cada ano para os funcionários de alto desempenho – Na revisão anual, os gerentes precisam responder ao teste das 3 questões para cada um de seus funcionários 100Confidential
  • 101. Sem Orçamentos Fixos • Não existem “Pacotes de Aumentos” anuais administrados de maneira centralizada • Em vez disso, cada gerente ajusta a suas pessoas ao topo de Mercado a cada ano – afinal, o Mercado será diferente em diferentes áreas 101
  • 102. Remuneração ao longo do tempo • Algumas pessoas terão aumento de salário muito rapidamente porque seu valor no mercado está aumentando, isso devido ao aumento de suas habilidades e/ou a grande procura em sua área. • Algumas pessoas permanecerão estagnadas porque seu valor no mercado se manteve – Depende em parte da inflação e economia – Mesmo assim, sempre o topo do Mercado para esta pessoa 102
  • 103. Remuneração não depende do sucesso do Netflix. • Esteja o Netflix prospesando ou patinando, nós pagamos o topo do Mercado – Times Esportivos, mesmo perdendo, continuam pagando bons salários a seus talentos para voltar a vencer. 103
  • 104. Práticas Ruins de Remuneração • Gerência define o pagamento ao maior percentual vinculado ao título do cargo – O problema do “Jogador Principal” • Gerência se preocupa com a equidade interna ao invés de valor externo de Mercado – Equidade no salário é ser fiel ao Mercado • Gerência concede para todos um aumento de 5% – Muito improvável que reflita o Mercado 104
  • 105. Quando a Remuneração Topo do Mercado é Aplicada Corretamente • Nós raramente iremos fazer uma contraproposta quando alguém está saindo voluntariamente porque já pagamos o nosso máximo para aquela pessoa… • Funcionários perceberão que estão sendo bem pagos quando compararem as outras opções de Mercado 105
  • 106. Comparado ao Modelo Tradicional • Modelo tradicional é bom em conceber aumentos anuais baseado no ano anterior, independente do Mercado – Problema, com o tempo os funcionários podem passar a receber muito acima ou abaixo do Mercado – Quando recebem menos, os funcionários trocam de empresa para aproveitar que na contratação as empresas pagam salário de Mercado – Quando recebem mais, os funcionários ficam presos a empresa atual • Pagamento consistente baseado no Mercado é o melhor modelo 106
  • 107. Sucesso dos Funcionários • É muito tradicional na sociedade que o tamanho do aumento de uma pessoa é o indicador de quão bem ela desempenhou seu papel no ano anterior. – Mas para nós o outro fator é o Mercado Externo • O sucesso do funcionário ainda é um grande fator na remuneração porque ele influência seu valor de Mercado – Em particular, quanto estamos dispostos a pagar para manter esta pessoa 107
  • 108. Bom para cada funcionário entender seu valor de Mercado • É uma ideia saudável, não uma traição, entender quanto outras empresas lhe pagariam, fazendo entrevistas e falando com pessoas de outras companias – Fale com seu gerente sobre o que você encontrou em termos de salário – Fique atento para não divulgar informações confidenciais da empresa 108
  • 109. Eficiência • Salário alto é a forma mais eficiente de remuneração – Mais motivadora para qualquer nível de despesa – Sem bônus – Ao invés disso, coloque todas as despesas em grandes salários, e dê as pessoas liberdade para gastarem seu dinheiro como elas acharem melhor. – Funcionários podem decidir quantas ações do Netflix eles querem, em troca de parte do salário 109
  • 110. Sem Vesting ou Remuneração Postergada • Não queremos que nossos gerentes “possuam” as pessoas com aquisição de ações • Nós queremos que os gerentes sejam responsáveis por criar um ótimo lugar para trabalhar e pagar o topo de mercado • Funcionários são livres para nos deixar a qualquer momento, sem punição, mas praticamente todos permanecem • Funcionários permanecem porque são apaixonados pelo seu trabalho e bem pagos, não devido a um sistema de remuneração postergada 110
  • 111. Sem ranking de funcionários • Nós evitamos os rankings “top 30%” e “bottom 10%” entre os funcionários • Não queremos funcionários competindo uns com os outros. • Queremos que todos os nossos funcionários sejam o “top 10%” se comparados a todos os candidatos de Mercado. • Queremos funcionários que ajudem uns aos outros, e eles ajudam. 111
  • 112. Sete aspectos de nossa cultura • Valores são o que realmente valorizamos • Alta Performance • Liberdade & Responsabilidade • Contexto, não controle • Altamente alinhado, levemente acoplado • Pague o topo do Mercado • Promoções & Desenvolvimento 112
  • 113. Durante alguns períodos, em alguns grupos, haverão muitas oportunidades e crescimento no Netflix Algumas pessoas, através de sorte e talento, terão crescimento de carreira extraordinário 113
  • 114. Analogia do Esporte: das Ligas Menores para as Maiores • Pessoas muito talentosas geralmente são promovidas para ligas maiores, mas apenas as pessoas realmente talentosas • Alguma sorte em termos de que vagas estão abertas e qual é a concorrência pode ajudar • Algumas pessoas mudam para outros times para conseguir a oportunidade que querem • Os bons times mantém seus melhores talentos • Alguns jogadores das ligas menores continuam jogando mesmo que eles não sejam promovidos porque eles amam o jogo 114
  • 115. Netflix não precisa ser para a vida • As vezes, em alguns grupos, pode não haver oportunidade de crescimento suficiente para todos • Nestes casos nós devemos celebrar quem está saindo do Netflix para um trabalho maior que nós não temos disponibilidade para oferecer – Se for o que a pessoa prefere 115
  • 116. Três Condições Necessárias para a Promoção 1. O trabalho precisa ser grande suficiente – Nós podemos ter um gerente incrível para algo, mas não precisamos de um director se o trabalho não for grande suficiente • Se o gerente sair, vamos substituí-lo por outro gerente, não por um director 2. A pessoa precisa ser uma estrela na função atual – Poderia conseguir este cargo superior se fosse alguém de fora da empresa se candidatando e conhecessemos bem seus talentos. – Poderia conseguir este cargo superior em outra empresa parecida e que conhecesse bem seus talentos 3. A pessoa é um exemplo extraordinário de nossa cultura e nossos valores 116
  • 117. Tempo Certo • Se um gerente estiver disposto a promover um pessoa para evitar que ela saia, o gerente deve promover agora ao invés de esperar • Os três testes ainda precisam ser aplicados: 1. Trabalho grande suficiente 2. Uma estrela na função atual 3. Um exemplo extraordinário da nossa cultura e nossos valores 117
  • 118. Desenvolvimento • Nós desenvolvemos as pessoas dando a elas a oportunidades de se desenvolverem, cercando elas de pessoas incríveis e entregando a elas grandes desafios para trabalhar – Colegas medíocres ou falta de desafio é o que mata o progresso de uma pessoa 118
  • 119. Planejamento de Carreira não é pra nós • Desenvolvimento Formal raramente é efetivo e nós não tentamos fazê-lo – e.g., Atribuir Mentor, rotação pela empresa, Caminho de Carreira multi-anual, etc. 119
  • 120. Nós defendemos o auto aperfeiçoamento • Pessoas de alta performance geralmente se aperfeiçoam através de experiência, observação, introspecção, leitura e discussão. – Desde que elas tenham colegas incríveis e grandes desafios para trabalhar – Nós sempre tentamos ajudar uns aos outros a crescer – Nós somos MUITO honestos uns com os outros 120
  • 121. Nós queremos que as pessoas gerenciem suas próprias carreiras e não se dependam da empresa para planejá-las 121
  • 122. Sua Segurança Econômica é baseada em suas habilidades e reputação Nós esforçamos para fornecer oportunidade de crescimento a todos nos cercando de grandes talentos 122
  • 123. Sete aspectos de nossa cultura • Valores são o que realmente valorizamos • Alta Performance • Liberdade & Responsabilidade • Contexto, não controle • Altamente alinhado, levemente acoplado • Pague o topo do Mercado • Promoções & Desenvolvimento 123
  • 124. Nós continuamos melhorando nossa cultura à medida que crescemos Nós tentamos melhorar em busca da excelência 124