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Gestão ágil de projetos para “não TI”
Oriundos de universos diferentes, diversos talentos
se uniram para promover com a Multiverso
processos de facilitação e cocriação de soluções de
alto impacto em um novo mundo onde as múltiplas
realidades são o drive e as empresas são
empoderadoras de indivíduos e do coletivo em prol
de impactos positivos para a sociedade
Nosso propósito
Tornar as organizações mais relevantes nesse
novo mundo
Engenheiro com cabeça de empreendedor, professor e aluno,
consultor, possui 15 anos de experiência na realização de
projetos estratégicos em diversos segmentos (moda/fashion,
alimentos, metal-mecânica, varejo, telecom, financeiro, saúde
e serviço público) sempre procurando ajudar executivos e
empreendedores a tornar os seus negócios mais relevantes.
RAFAEL ROCHA
Designer apaixonado por inovação e a capacidade da
criatividade mudar paradigmas, desenvolvendo projetos de
forma colaborativa e multidisciplinar auxiliando as empresas a
atingirem objetivos de alto impacto. Experiência de 10 anos
nas áreas de moda / fashion, calçadista e de serviços.
IGOR DRUDI
EU TI
All aboard!
● Check-in
● Gestão ágil de projetos
● Sprints
● Checkout
Check-in
Post-it:
Nome
Área (sociais, humanas, exatas, etc)
Expectativas (esvaziar a xícara)
Formação dos times
5 membros / time
1 membro de cada área
Máximo 2 pessoas da mesma
empresa / time
Em 1986, Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka publicaram um
artigo na Harvard Business Review (“The new new product
devolpment game”) onde propuseram um novo método,
mais flexível e rápido para o desenvolvimento de novos
produtos.
Ikujiro Nonaka | Hirotaka Takeuchi
O jogo de rugby
▪ Nova abordagem, mais rápida e flexível
▪ Método mais holístico
▪ “Fazendo com que a bola fosse passada de
mão em mão”, à medida que o time fosse
avançando gradativamente em direção ao gol
Desenvolvimento ágil
▪ 6 características fundamentais, as quais se encaixam
perfeitamente como “peças de um quebra-cabeça”:
1. Incorporação da instabilidade
2. Equipes de projeto autogerenciáveis
3. Fases de desenvolvimento do projeto sobrepostas
4. “Multiaprendizado”
5. Controle sútil
6. Transferência da aprendizagem organizacional
▪ Indivíduos e interações mais que processos e
ferramentas
▪ Software em funcionamento mais que documentação
abrangente
▪ Colaboração com o cliente mais que negociação de
contratos
▪ Responder a mudanças mais que seguir um plano
Mesmo havendo valor nos itens à direita, os itens à esquerda serão
mais valorizados.
Manifesto ágil
Pensamento ágil
▪ Ciclo de feedback
Sprints
Ideias/Hipóteses
Fazer /
Construir
Produto
Mínimo Viável
Medição
DadosAprendizado
Eric Reis: Lean Startup
SCRUM
▪ Em 1995, Ken Schwaber e Jeff Sutherland publicam
juntos um artigo descrevendo a metodologia Scrum de
gestão ágil de projetos.
▪ Em 2001, Schwaber escreveu o livro Agile Software
Developmente with Scrum.
▪ Scrum é uma das mais difundidas metodologias
de gestão ágil de projetos.
SCRUM
3 papéis:
▪ Poderes de liderança
sob o produto final
(patrocinador);
▪ Define
funcionalidades e
ordem de prioridade
da construção /
Product backlog;
▪ “Gestão do escopo”
do projeto.
O “Dono do produto”
(Product owner)
SCRUM
3 papéis:
▪ Poderes de liderança
sob o produto final
(patrocinador);
▪ Define
funcionalidades e
ordem de prioridade
da construção /
Product backlog;
▪ “Gestão do escopo”
do projeto.
▪ Responsável pela
decisão de como fazer
as coisas (“Equipe de
Projeto
AutoGerenciável”);
▪ Define a melhor
maneira de trabalho
para atingir as metas
definidas pelo Product
owner.
O “Dono do produto”
(Product owner)
A equipe de projeto
(Development team)
SCRUM
3 papéis:
▪ Poderes de liderança
sob o produto final
(patrocinador);
▪ Define
funcionalidades e
ordem de prioridade
da construção /
Product backlog;
▪ “Gestão do escopo”
do projeto.
▪ Responsável pela
decisão de como fazer
as coisas (“Equipe de
Projeto
AutoGerenciável”);
▪ Define a melhor
maneira de trabalho
para atingir as metas
definidas pelo Product
owner.
▪ Coach do time e do
processo;
▪ Facilitador, não é
“chefe” de ninguém.
▪ Profundo conhecedor
da metodologia
Scrum,
▪ Responsável pela
remoção de gargalos.
O “Dono do produto”
(Product owner)
A equipe de projeto
(Development team)
Scrum Master
SCRUM
Artefatos
Lista de
pendências de
produtos
(Product backlog)
Lista de
pendências do
sprint
(Sprint backlog)
Gráfico de
gestão à vista
(Burndown chart)
SCRUM
Lista de pendências do produto (Product backlog)
▪ Decomposição da requisição do
produto (visão macro) a ser entregue
em funcionalidades, partes menores
que são valorizadas pelo cliente.
▪ Especificação das funcionalidades a
serem entregues
▪ Estimativas de tempo e custos para a
realização/construção das
funcionalidades
▪ Riscos envolvidos que precisam ser
gerenciados
SCRUM
Lista de pendências do sprint (Sprint backlog)
▪ É a lista de trabalho que a equipe de
desenvolvimento deve abordar
durante o próximo sprint.
▪ O sprint backlog é propriedade da
equipe de projeto, e todas as
estimativas incluídas são fornecidos
pela equipe de desenvolvimento.
▪ Dividido em “o que fazer”, "fazer",
"em andamento" e "feito".
Product
backlog
Fazer Fazendo Feito
func7 func5 func3 func1
func2 func7 func4
func8
func9
fun10
func11
SCRUM
Gráfico de gestão à vista (Burndown chart)
▪ Durante o planejamento do
sprint o gráfico burndown
ideal é traçado, mostrando
a evolução da entrega das
funcionalidades e a
eliminação da lista de
pendências do produto
(product backlog).
▪ Atualizado todos os dias,
dá uma visão simples dos
progressos do sprint
SCRUM
Quadro de gestão à vista
▪ Atualizado dá uma visão
simples dos progressos
do sprint com base nos
indicadores de
performance do time
Consumo
Valor percebido
pelo cliente
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Sprint 2
Sprint 3
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meta metareal real
SCRUM
Aprendizado
15 minutos
3 perguntas:
▪ O que eu fiz ontem?
▪ O que eu pretendo
fazer hoje?
▪ Quais sao os
impedimentos para eu
realizar o meu
trabalho?
Reuniões diárias
(Daily)
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15 minutos
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▪ O que eu fiz ontem?
▪ O que eu pretendo
fazer hoje?
▪ Quais sao os
impedimentos para eu
realizar o meu
trabalho?
Reuniões diárias
(Daily)
Reflexões sobre o
desempenho do time e
oportunidades de
melhoria de curto prazo:
▪ O que aprendemos?
▪ O que podemos fazer
melhor no próximo
spirnt?
Sprint review
SCRUM
Aprendizado
15 minutos
3 perguntas:
▪ O que eu fiz ontem?
▪ O que eu pretendo
fazer hoje?
▪ Quais sao os
impedimentos para eu
realizar o meu
trabalho?
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Reflexões sobre o
desempenho do time e
oportunidades de
melhoria de curto prazo:
▪ O que aprendemos?
▪ O que podemos fazer
melhor no próximo
spirnt?
Sprint review
"Independente do que
descobrirmos,
entendemos e realmente
acreditamos que todos
fizeram seu melhor
trabalho, dados o que era
conhecido à hora, suas
habilidades, os recursos
disponíveis e a situação
em questão"
Retrospectivas
SCRUM
Fluxo de trabalho
1. Organização do trabalho em ciclos curtos, os sprints
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realização do trabalho
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4. O time estima o tempo para a execução do trabalho
5. O time decide quanto trabalho consegue fazer a cada
iteração
10 princípios da gestão ágil
6. O time decide como realizar o trabalho a cada iteração
7. O time mede o seu próprio desempenho
8. As metas são definidas antes do início de cada sprint
9. As metas são definidas baseadas na entrega de valor
para o cliente
10. Os impedimentos para terminar o trabalho são
constantemente removidos
10 princípios da gestão ágil
Pensamento ágil
▪ Ciclo de feedback
Sprints
Ideias/Hipóteses
Fazer /
Construir
Produto
Mínimo Viável
Medição
DadosAprendizado
Aprendizagem leva a redução de tempo e dinheiro
Obrigado!
@r9rafael
Gestão ágil de projetos para “não TI”
www.vivaomultiverso.com
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#HubEscola2016 | Gestão ágil de projetos para "não TI" | Rafael Rocha

  • 1. Gestão ágil de projetos para “não TI”
  • 2. Oriundos de universos diferentes, diversos talentos se uniram para promover com a Multiverso processos de facilitação e cocriação de soluções de alto impacto em um novo mundo onde as múltiplas realidades são o drive e as empresas são empoderadoras de indivíduos e do coletivo em prol de impactos positivos para a sociedade Nosso propósito Tornar as organizações mais relevantes nesse novo mundo
  • 3. Engenheiro com cabeça de empreendedor, professor e aluno, consultor, possui 15 anos de experiência na realização de projetos estratégicos em diversos segmentos (moda/fashion, alimentos, metal-mecânica, varejo, telecom, financeiro, saúde e serviço público) sempre procurando ajudar executivos e empreendedores a tornar os seus negócios mais relevantes. RAFAEL ROCHA Designer apaixonado por inovação e a capacidade da criatividade mudar paradigmas, desenvolvendo projetos de forma colaborativa e multidisciplinar auxiliando as empresas a atingirem objetivos de alto impacto. Experiência de 10 anos nas áreas de moda / fashion, calçadista e de serviços. IGOR DRUDI
  • 5. All aboard! ● Check-in ● Gestão ágil de projetos ● Sprints ● Checkout
  • 6. Check-in Post-it: Nome Área (sociais, humanas, exatas, etc) Expectativas (esvaziar a xícara)
  • 7. Formação dos times 5 membros / time 1 membro de cada área Máximo 2 pessoas da mesma empresa / time
  • 8. Em 1986, Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka publicaram um artigo na Harvard Business Review (“The new new product devolpment game”) onde propuseram um novo método, mais flexível e rápido para o desenvolvimento de novos produtos. Ikujiro Nonaka | Hirotaka Takeuchi
  • 9. O jogo de rugby ▪ Nova abordagem, mais rápida e flexível ▪ Método mais holístico ▪ “Fazendo com que a bola fosse passada de mão em mão”, à medida que o time fosse avançando gradativamente em direção ao gol
  • 10. Desenvolvimento ágil ▪ 6 características fundamentais, as quais se encaixam perfeitamente como “peças de um quebra-cabeça”: 1. Incorporação da instabilidade 2. Equipes de projeto autogerenciáveis 3. Fases de desenvolvimento do projeto sobrepostas 4. “Multiaprendizado” 5. Controle sútil 6. Transferência da aprendizagem organizacional
  • 11. ▪ Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas ▪ Software em funcionamento mais que documentação abrangente ▪ Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos ▪ Responder a mudanças mais que seguir um plano Mesmo havendo valor nos itens à direita, os itens à esquerda serão mais valorizados. Manifesto ágil
  • 12. Pensamento ágil ▪ Ciclo de feedback Sprints Ideias/Hipóteses Fazer / Construir Produto Mínimo Viável Medição DadosAprendizado Eric Reis: Lean Startup
  • 13. SCRUM ▪ Em 1995, Ken Schwaber e Jeff Sutherland publicam juntos um artigo descrevendo a metodologia Scrum de gestão ágil de projetos. ▪ Em 2001, Schwaber escreveu o livro Agile Software Developmente with Scrum. ▪ Scrum é uma das mais difundidas metodologias de gestão ágil de projetos.
  • 14. SCRUM 3 papéis: ▪ Poderes de liderança sob o produto final (patrocinador); ▪ Define funcionalidades e ordem de prioridade da construção / Product backlog; ▪ “Gestão do escopo” do projeto. O “Dono do produto” (Product owner)
  • 15. SCRUM 3 papéis: ▪ Poderes de liderança sob o produto final (patrocinador); ▪ Define funcionalidades e ordem de prioridade da construção / Product backlog; ▪ “Gestão do escopo” do projeto. ▪ Responsável pela decisão de como fazer as coisas (“Equipe de Projeto AutoGerenciável”); ▪ Define a melhor maneira de trabalho para atingir as metas definidas pelo Product owner. O “Dono do produto” (Product owner) A equipe de projeto (Development team)
  • 16. SCRUM 3 papéis: ▪ Poderes de liderança sob o produto final (patrocinador); ▪ Define funcionalidades e ordem de prioridade da construção / Product backlog; ▪ “Gestão do escopo” do projeto. ▪ Responsável pela decisão de como fazer as coisas (“Equipe de Projeto AutoGerenciável”); ▪ Define a melhor maneira de trabalho para atingir as metas definidas pelo Product owner. ▪ Coach do time e do processo; ▪ Facilitador, não é “chefe” de ninguém. ▪ Profundo conhecedor da metodologia Scrum, ▪ Responsável pela remoção de gargalos. O “Dono do produto” (Product owner) A equipe de projeto (Development team) Scrum Master
  • 17. SCRUM Artefatos Lista de pendências de produtos (Product backlog) Lista de pendências do sprint (Sprint backlog) Gráfico de gestão à vista (Burndown chart)
  • 18. SCRUM Lista de pendências do produto (Product backlog) ▪ Decomposição da requisição do produto (visão macro) a ser entregue em funcionalidades, partes menores que são valorizadas pelo cliente. ▪ Especificação das funcionalidades a serem entregues ▪ Estimativas de tempo e custos para a realização/construção das funcionalidades ▪ Riscos envolvidos que precisam ser gerenciados
  • 19. SCRUM Lista de pendências do sprint (Sprint backlog) ▪ É a lista de trabalho que a equipe de desenvolvimento deve abordar durante o próximo sprint. ▪ O sprint backlog é propriedade da equipe de projeto, e todas as estimativas incluídas são fornecidos pela equipe de desenvolvimento. ▪ Dividido em “o que fazer”, "fazer", "em andamento" e "feito". Product backlog Fazer Fazendo Feito func7 func5 func3 func1 func2 func7 func4 func8 func9 fun10 func11
  • 20. SCRUM Gráfico de gestão à vista (Burndown chart) ▪ Durante o planejamento do sprint o gráfico burndown ideal é traçado, mostrando a evolução da entrega das funcionalidades e a eliminação da lista de pendências do produto (product backlog). ▪ Atualizado todos os dias, dá uma visão simples dos progressos do sprint
  • 21. SCRUM Quadro de gestão à vista ▪ Atualizado dá uma visão simples dos progressos do sprint com base nos indicadores de performance do time Consumo Valor percebido pelo cliente Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3 Total meta metareal real
  • 22. SCRUM Aprendizado 15 minutos 3 perguntas: ▪ O que eu fiz ontem? ▪ O que eu pretendo fazer hoje? ▪ Quais sao os impedimentos para eu realizar o meu trabalho? Reuniões diárias (Daily)
  • 23. SCRUM Aprendizado 15 minutos 3 perguntas: ▪ O que eu fiz ontem? ▪ O que eu pretendo fazer hoje? ▪ Quais sao os impedimentos para eu realizar o meu trabalho? Reuniões diárias (Daily) Reflexões sobre o desempenho do time e oportunidades de melhoria de curto prazo: ▪ O que aprendemos? ▪ O que podemos fazer melhor no próximo spirnt? Sprint review
  • 24. SCRUM Aprendizado 15 minutos 3 perguntas: ▪ O que eu fiz ontem? ▪ O que eu pretendo fazer hoje? ▪ Quais sao os impedimentos para eu realizar o meu trabalho? Reuniões diárias (Daily) Reflexões sobre o desempenho do time e oportunidades de melhoria de curto prazo: ▪ O que aprendemos? ▪ O que podemos fazer melhor no próximo spirnt? Sprint review "Independente do que descobrirmos, entendemos e realmente acreditamos que todos fizeram seu melhor trabalho, dados o que era conhecido à hora, suas habilidades, os recursos disponíveis e a situação em questão" Retrospectivas
  • 26. 1. Organização do trabalho em ciclos curtos, os sprints 2. Os gerentes não interrompem a equipe durante a realização do trabalho 3. O time se reporta ao cliente, e não ao gerente 4. O time estima o tempo para a execução do trabalho 5. O time decide quanto trabalho consegue fazer a cada iteração 10 princípios da gestão ágil
  • 27. 6. O time decide como realizar o trabalho a cada iteração 7. O time mede o seu próprio desempenho 8. As metas são definidas antes do início de cada sprint 9. As metas são definidas baseadas na entrega de valor para o cliente 10. Os impedimentos para terminar o trabalho são constantemente removidos 10 princípios da gestão ágil
  • 28. Pensamento ágil ▪ Ciclo de feedback Sprints Ideias/Hipóteses Fazer / Construir Produto Mínimo Viável Medição DadosAprendizado Aprendizagem leva a redução de tempo e dinheiro
  • 30. Gestão ágil de projetos para “não TI” www.vivaomultiverso.com contato@vivaomultiverso.com (48) 9606 6900 (48) 9987 9473