Liderança, Direcção e Controlo, Marketing Ensino a Distância , Instituto Politécnico de Leiria

1. Unidade Curricular:
Introdução à Gestão
“Direcção e Controlo”
João Vaz
Licenciatura em Marketing – Ensino a Distância

2. João António Vaz | 2090895
Índice
1.
Caracterize os vários tipos de controlo e enquadre as seguintes actividades de Gestão em
cada um deles: ....................................................................................................................... 3
1.1. Tipos de Controlo .............................................................................................. 5
Bibliografia .................................................................................................................... 8
"Para quem só sabe usar martelo, todo problema é um prego."
(Abraham Maslow)
Actividade 4 – “Direcção e Controlo” Pág. 2 de 8

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Caracterize os vários tipos de controlo e enquadre as seguintes actividades de
1 Gestão em cada um deles:
i. Selecção e Recrutamento do Pessoal;
ii. Análise Financeira;
iii. Análise de Custos-Padrão;
iv. Avaliação de Projectos;
v. Avaliação de Desempenho;
vi. Supervisão e Acompanhamento do Pessoal;
vii. Análise Orçamental.
fig. 1 - Controlo
“Nada é mais eficaz do que inspirar e expirar lenta e profundamente para administrar algo que
você não pode controlar, e a seguir se concentrar naquilo que está bem na sua frente.”
Oprah Winfrey - Actriz e apresentadora americana
Actividade 4 – “Direcção e Controlo” Pág. 3 de 8

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O CONTROLO é uma das funções de gestão, estudada anteriormente, onde por um lado
os gestores, de um modo geral não querem perder o controlo e por outro os Trabalhadores que
vem com maus olhos esta função da gestão, derivado à carga negativa que o poder e a forma
como este é exercido sobre eles, lhes retira a sua liberdade e raio de acção!... sendo que a
finalidade do controlo não deverá ser a de corrigir as coisas no final, mas evitar que elas corram
mal!
CONTROLO é assim, um conjunto de procedimentos e métodos cuja finalidade é vigiar as
funções e atitudes das organizações, num processo de comparação do actual desempenho da
organização c/ standards e objectivos pré-estabelecidos apontando as eventuais acções
correctivas aos desvios exigindo feedback e controlo perante todo o tipo de perturbações de
forma evitá-los no futuro.
Fig. 2 - Controlo exercido sobre o Planeamento, Organização e Direcção
O controlo deveria ser exercido através de acções de carácter pedagógico, educativo ou
formativo que incentivem a uma cultura de recompensa baseada na responsabilidade, na
criatividade de forma a motivarem as pessoas numa lógica da aplicação da Teoria Y de
McGregor, onde as pessoas com quem interagimos se mostrarão motivadas.
E, não tanto sobre o pressuposto que as pessoas não gostam de trabalhar, evitando-o
preferindo o conforto e segurança e são por isso preguiçosas pois segundo McGregor, ao
aceitarmos a teoria X, e nos comportarmos de acordo com ela, as pessoas se mostrarão
preguiçosas e desmotivadas.
Actividade 4 – “Direcção e Controlo” Pág. 4 de 8

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Tipos de Controlo:
Segundo Teixeira (2005), existem vários tipos de controlo numa organização, os quais
podem ser agrupados fundamentalmente, em três critérios de classificação:
De acordo com a fase do processo temos:
 Controlo de Inputs
 Controlo de Processo
 Controlo de Outputs
Ao nível dos controlos de amplitude podem ser:
 Controlo Estratégico
 Controlo Táctico
 Controlo Operacional
Quanto aos tipos de posição:
 Autocontrolo
 Hetero-controlo
 Controlo Lateral
EXEMPLO RELACIONADO:
Selecção e Recrutamento do Pessoal;
Controlo de É feito em relação aos recursos que entram numa organização,
Inputs utilizados no processo produtivo (matérias primas, pessoal etc). Tem
como principal finalidade assegurar que neles podem e estão a ser
utilizados eficazmente para atingir os objectivos da organização;
EXEMPLO RELACIONADO:
Supervisão e Acompanhamento do Pessoal;
Ao nível da Controlo do
É feito para a observação e análise do processo de bens e serviços e
Fase do Processo
traduz uma oportunidade de detectar e corrigir problemas antes que
Processo:
estes efectuem os outputs, ou seja, os produtos acabados ou serviços;
EXEMPLO RELACIONADO:
Análise Financeira ; Avaliação de Desempenho
É o controlo a posteriori, isto é, em relação ao que já ocorreu, e por
Controlo isso também designado feedback. Este tipo de controlo centra-se na
dos Outputs qualidade dos produtos ou serviços produzidos, por exemplo, medem
o desempenho diário, mensal, trimestral e anual da organização em
relação a cada ano (no caso de escolas ano lectivo), a nível da
produtividade (quantidade e qualidade) e serviços prestados.
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EXEMPLO RELACIONADO:
Análise Orçamental
Controlo Processa-se ao nível institucional da gestão (conselho de
Estratégico administração, direcção geral, concelho directivo, etc.), é genérico e
sintético, geralmente relacionado com períodos longos e abarca
globalidade da organização;
EXEMPLO RELACIONADO:
Análise Financeira e Análise de Projectos
É levado à prática pelos gestores do nível intermédio (directores
Ao nível da Controlo
funcionais), e é menos genérico do que o institucional, e mais
Amplitude Táctico
pormenorizado. Reporta-se a um prazo não tão longo como o anterior
e incide sobre uma área específica da organização (direcção
financeira, pedagógica, etc.);
EXEMPLO RELACIONADO:
Análise de Custos-Padrão;
É mais analítica e pormenorizada, tendo por horizonte o curto prazo.
Controlo
É executado pelos gestores operacionais (supervisores, chefes de
Operacional
produção, ou num contexto educacional: coordenadores de áreas
científicas, ou de turmas). Este controlo incide sobre as tarefas
levadas a cabo numa determinada unidade operacional.
Controlado pelo próprio, uma situação que corresponde ao ideal
Autocontrolo mas menos observada na realidade.
Ao nível da
Posição Modo de controlo mais comum, onde o controlador é uma entidade
Relativa diferente do controlado, este tipo de controlo pode ser dividido em
(do hierárquico (se ocupa uma posição superior na hierarquia) e
Heterocontrolo
controlado funcional (efectuado por especialistas internos ou externos que
em relação integram órgãos de Staff)
ao
controlador)
Controlo efectuado por pessoa ou entidade que eventualmente situando-se
Controlo ao mesmo nível hierárquico, se posiciona na fase de seguinte do processo,
lateral. como por ex. numa linha de montagem
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7. João António Vaz | 2090895
Resolva o “Caso” do fim do capítulo 9 do livro A
2
1 – Na minha opinião Julio Sousa identificou bem o problema e portanto tem razão no que diz, a
mudança não se consegue fazer contra pessoas que “não se identificam” com a empresa, se por
um lado o Patrão identificou o problema, também não foi capaz de se afirmar como um
verdadeiro timoneiro, pois as coisas voltaram ao mesmo passado algum tempo! O que realça a
falta de liderança, ele pode ser o dono, mandar na empresa, mas não tem fiéis seguidores, como
tal boicotam a mudança, e preferem o conforto e a segurança de manter o status quo como está.
2- Mudar a cultura de uma empresa é de facto bastante difícil, é um processo muito longo,
demorado e que por razões óbvias de peso da estrutura, identidade corporativa, objectivos, não
se consegue de um dia para o outro. Exige vontade “politica” do topo da hierarquia e capacidade
de aceitar a MUDANÇA o que implica tempo e dinheiro e cujos resultados também não são
imediatos!
A cultura de uma empresa está para as empresas como a personalidade de um indivíduo,
está para as pessoas, e se as empresas são pessoas, também não se muda a personalidade de um
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indivíduo da noite para o dia, daí que seja mudar o Status Quo enraizado seja um verdadeiro
desafio!
A (r)evolução para uma nova cultura da empresa como pode começar com a simples
alteração de logótipo mas a verdadeira cultura da empresa é como uma “marca de água”, está
intrínseca na sua génese e mudar a sua história, as suas características, os valores, a missão, os
objectivos, os produtos, os serviços e principalmente mentalidades dos recursos humanos é de
facto uma tarefa árdua que tanto pode “destruir” a empresa como elevar a empresa para outro
nível.
3 – Quem melhor deve espelhar essa mudança da cultura da empresa será o líder, a empresa é
normalmente o reflexo da sua forma de estar, de pensar, de lidar com as pessoas e com os factos
é ao líder que compete então “dar o exemplo”, definir novos rumos, definir novas metas e
objectivos, constituir novos desafios na busca de outros mercados, na busca da inovação como
forma de alavancar a empresa para o futuro e preparar a renovação das equipas.
Injectar motivação, nova energia, desenvolver uma nova imagem, valorizar o desempenho e
com o qual os colaboradores se sintam verdadeiramente idenficados, responsabilizando-os pelos
actos em prol da empresa e não em seu próprio benefício.
Outra das medidas que pode ser tomada, é ao nível do recrutamento e selecção que levam
entrada de novos elementos com valor para as organizações tende a reflectir quem melhor se
identifica com a cultura da empresa e quem melhor pode também encabeçar essa mudança – um
exemplo muito comum nos dias de hoje, são as chamadas chicotadas psicológicas – que os
clubes optam por fazer quando querem alterar a cultura da equipa de futebol, e para a qual
recrutam novo líder, no treinador! Muito embora constituam lufadas de ar fresco, depressa o
processo de adaptação e socialização a que são sujeitos os novos elementos se encarregará de
assimilar os novos elementos com a cultura da empresa. Daí que seja preciso um Líder FORTE
para fazer vincar esta nova mudança.
Devia estão definir um PLANO, uma ESTRATÉGIA PARTICIPATIVA onde todos são parte
da solução numa lógica de objectivos específicos, mensuráveis, alcançáveis, realizáveis num
dado espaço de tempo! E onde o CONTROLO exerce um papel importante de fiscalização da
prossecução desses objectivos.
É no entanto preciso ter cuidado para distinguir claramente a diferença entre Objectivos e
Expectativas.
Uma empresa que enverede por um processo de mudança da cultura da organização,
deve estar em constante evolução, pois (deve perceber que) está numa Economia-Beta, sempre
em mutação e por isso deve, antecipar tendências e apostar também na busca de novos
mercados ou mesmo criá-los, marcar o seu próprio espaço, fruto da sua aposta em inovação,
investigação e desenvolvimento… sob pena de ficar presa a um passado e condenar a
organização.
Bibliografia
TEIXEIRA, Sebastião (2005); “A Gestão das Organizações”, 2ª edição, McGraw-Hill, Lisboa.
Actividade 4 – “Direcção e Controlo” Pág. 8 de 8