20091 apost topic_v_-_control

SOCIEDADE DE ENSINO SUPERIOR DO PIAUÍ / SESPI
FACULDADE PIAUIENSE - FAP
COORDENAÇÃO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

TÓPICOS V _ CONTROLADORIA
Organizador: Professor Henrique Melo

APOSTILA

ALUNO: _______________________________________________
TURMA:_______________ BLOCO: ______________

PARNAÍBA / PI

Tópicos V - Controladoria 1

SUMÁRIO

O Ambiente da Área de Controladoria ........................................................................... 03
Modelo de Gestão e Controle Organizacional ................................................................ 04
Controladoria como órgão fomentador no controle das organizações ........................ 06
A importância do Controller no processo de gestão ........................................................... 08
Prestação de contas do Controller no ambiente corporativo .............................................. 10
Exercícios Propostos ........................................................................................................... 11
Balanced Scorecard (BSC) ................................................................................................ 12
Perspectivas do Balanced Scorecard .................................................................................. 14
Perspectiva Financeira ................................................................................................... 14
Perspectiva do Cliente ................................................................................................... 15
Perspectiva do Processo Interno .................................................................................... 16
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento .................................................................. 16
As Quatro Perspectivas do BSc ........................................................................................... 16
Mapas Estratégicos ............................................................................................................. 17
Objetivos – Indicadores – Metas – Ações ........................................................................... 19
Aplicação prática do Balanced Scorecard .......................................................................... 20
Conclusão ........................................................................................................................... 21
EVA e MVA: Métodos de Avaliação da Performance das Empresas .......................... 27
O Método EVA (Economic Value Added) .......................................................................... 28
Custo de Capital .................................................................................................................. 29
O Método MVA (Market Value Added) ............................................................................. 31
Contribuição que as metodologias EVA e MVA traz para a perspectiva financeira do
Balanced Scorecard ............................................................................................................ 35
Conclusão ........................................................................................................................... 35
Referências ......................................................................................................................... 38


1 O Ambiente da Área de Controladoria
O que caracteriza o controle na organização é a capacidade dos gestores e acionistas da
empresa a integrar os setores e os funcionários em torno das metas e objetivos projetados
pela empresa. O controle organizacional se vincula ao processo de gestão, ou seja, a partir
do planejamento, da execução e controle. Existe outras formas de auxiliar o controle da
gestão, é através de outros controles, como: contábil e financeiro. Esses controles só
funcionaram, se a organização possuir ferramentas que gerem informações importantes e
necessárias aos gestores no controle e nas posteriores tomadas de decisões.

De alguma forma é desafiador para os gestores administrarem cenários onde os negócios
são cada vez mais dinâmicos. Onde os produtos tem ciclos de vida cada vez mais curtos, a
concorrência, a evolução constante da tecnologia, economia volátil, são variáveis que
requerem dos gestores um contínuo estudo e experiência no que tange a função exercida,
corroborando para solucionar os prováveis problemas que possivelmente surgiram em
detrimento das variáveis citadas, impactando positivamente na performance da organização
no que se refere a situação econômico / financeira. Segundo Nascimento e Reginato (2007),
nesse cenário, de forma inequívoca, decidir é a tarefa mais importante em uma organização,
parecendo claro, também, que o nível de sucesso das decisões depende da habilidade do
decisor em desenvolver e analisar as alternativas disponíveis para as soluções dos
problemas.

Com isso entende-se que a área de controladoria tem a função controle interno da empresa,
promovendo de maneira sistêmica o monitoramento das metas e objetivos planejados pela
organização. Sendo assim, é importante investigar e diagnosticar as razões para a
ocorrência de possíveis desvios entre os resultados alcançados e os projetados, indicando se
necessário às correções de rumo, e, principalmente, minimizando o “atrito” para os gestores
das variáveis econômico / financeira, através de informações geradas com eficiência e
coerência em tempo on-line, para que os gestores possam utilizá-las de maneira clara e
objetiva de forma a manter o equilíbrio do processo na gestão.

A controladoria é um órgão fomentador do processo de gestão que utiliza os sistemas de
informações (SIs) para auxiliar o controle e monitoramento das atividades exercidas da
empresa. Para Laudon & Laudon (2004), hoje, todos admitem que conhecer sistemas de
informação é essencial para os administradores, porque a maioria das organizações precisa
deles para sobreviver e prosperar. Segundo Nascimento e Reginato (2006), “as funções da
controladoria são:

• Promover a integração entre as áreas, através do suprimento de informações;
• Utilizar os sistemas de informação, que devem considerar os preceitos dos modelos
de decisão, mensuração e informação da empresa;
• Subsidiar os gestores com informações que lhes conduzam à melhor escolha entre
as alternativas possíveis”.


Constata-se que a influência da controladoria, é determinante para a melhoria dos sistemas
gerenciais, fomentando o desempenho da organização, através do alinhamento e melhor
controle dos departamentos, impactando diretamente no resultado da empresa, no seu
modelo de gestão e na sua perpetuidade. Segundo Oliveira e Ponte (2006), “a missão da
controladoria é zelar pela continuidade da empresa, assegurando seu melhor resultado
econômico”. Para os autores Mosimann e Fisch (1999) e Oliveira et. al (2002) “a missão
da controladoria é otimizar os resultados econômicos da empresa”, corroborando assim
para a sua perpetuidade, por meio da integração dos SIs baseado no modelo de gestão
adotado.

Diante do exposto, percebe-se que a controladoria é responsável pelo controle interno da
empresa, através do processamento de informações contábil-gerencial, ou seja, tais
informações incorporam-se aos SIs que como já foi estudado, são de grande valia no
alinhamento dos processos da gestão e nas tomadas de decisões dos gestores, acarretando
na otimização do desempenho da empresa. Para Figueiredo e Caggiano (2006), “a missão
da controladoria é zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimização do
resultado global [...] tem por finalidade garantir informações adequadas ao processo
decisório, colaborando com os gestores na busca da eficácia gerencial”. Sendo assim, a
controladoria se bem usada é um mecanismo impar e indispensável na consolidação do
modelo de gestão adotado, impactando diretamente no alinhamento e no controle da
organização. Segundo Atkinson et al. (2000), “o processo de monitorar, avaliar e melhorar
o desempenho da empresa para alcançar seus objetivos é normalmente chamado controle
organizacional”. No decorrer de todo processo na organização, a controladoria vai
adicionando e criando valor para os shareholders e stakeholders e gerando informações
necessárias para o crescimento, perpetuidade, rentabilidade e retorno sobre os ativos,
auxiliando a Teoria da Agência em assegurar aos proprietários e gestores a simetria e nas
boas práticas de governança.

1.1 Modelo de Gestão e Controle Organizacional
O modelo de gestão denota o comportamento dos membros da organização, através de suas
decisões, na forma de planejamento no que tange ao cenário dos negócios e sobretudo
como o processo interno está sendo trabalhado, ou seja, de que forma está sendo efetuada a
execução das atividades. Para Nascimento e Reginato (2006), modelo de gestão “é um
conjunto de princípios e normas que orientam e facilitam a ação organizacional em cada
fase da gestão para que a empresa alcance os seus objetivos”. Ghemawat (2007), afirma que
um cenário de negócios mapeia a elevação de cada estratégia de acordo com sua
lucratividade econômica. O desafio central da estratégia é direcionar um negócio a um
ponto relativamente alto nesse cenário.

Para que consiga ter um bom controle organizacional, é importante que haja sinergia nas
perspectivas trabalhadas pelo gestor. Com isso a organização estará sempre preparada para
eventuais mudanças que poderão ocorrer no ambiente interno e ou externo. É importante
que a empresa esteja sempre atenta às mudanças, pois, as atividades exercidas na
organização, deverão sofrer processos de melhora, dependendo das condições observadas


no cenário. Os meios que mais sofrem mudança dependo do cenário são: planejamento
estratégico, planejamento operacional, execução e controle.

CONTROLE ORGANIZACIONAL

MODELO DE GESTÃO

Dimensão de Controle de Gestão
Processo de Gestão

Planej. Planej. Execução Controle
estratégico operacional
C
O
I N
N Gestão Financeira e Contábil T
F R
O O
R Gestão Gestão de Gestão Controle de L
M Contábil custos financeira ativo A
A D
Ç O
Ã Processo Interno R
O I
Sistema de Controle Interno
A

SISTEMA DE INFORMAÇÕES

Sistema de Informação Contábil

Figura 1: Controle organizacional. Fonte: Nascimento e Reginato (2006), modificado pelo autor.

Quando o modelo de gestão atende as necessidades estratégicas da empresa, tal modelo de
gestão se torna um diferencial para a organização, agregando valor e criando vantagem para
os gestores, já que o mesmo se alinha a todas as ações organizacionais projetadas com êxito
pela empresa. Segundo Figueiredo e Caggiano (2006), modelo de gestão é um conjunto de
princípios e definições que decorrem de crenças especificas e traduzem o conjunto de
idéias, crenças e valores dos principais executivos, impactando assim todos os demais
subsistemas empresariais. Entende-se então que para se conseguir uma boa prática de
governança é ideal que a organização tenha um modelo de gestão ideal. Com isso surge a
área de Controladoria que tem como característica o monitoramento do controle interno das
empresas. Tal controle interno é a base dos SIs (Sistemas de Informações), que são usados


para fomentar a organização como um todo. Sistemas de Informações coerentes com a
realidade da empresa, são importantes para tomadas de decisões corretas e seguras,
impactando diretamente no controle dos ativos da organização. Segundo Nascimento e
Reginato (2006), o controle organizacional deve ser observado sob a perspectiva de
diferentes dimensões: de gestão; de dados e informações; de controles e procedimentos
internos.

A dimensão de controle de gestão está diretamente ligada à área de controladoria, pois, tal
setor faz as conexões do processo de gestão por meio de informações coerentes obtidas
através de SIs (Sistemas de Informações). Padoveze (2004), define sistema de informação
como “um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados
segundo uma seqüência lógica para o processamento dos dados e tradução em informações,
para com seu produto, permitir às organizações o cumprimento de seus objetivos
principais”. Além desses fatores, constata-se também que os SIs são essências para os
gestores nas tomadas de decisão e no controle das ações como um todo dentro da empresa.

Constata-se que as empresas buscam novas formas de conseguir maximizar seu
desempenho, agregar valor e criar vantagem competitiva, sendo assim, elas procuram novas
formas de controle organizacional e a controladoria é um mecanismo que possibilita tal
desempenho, pois além de melhorar o controle na gestão, contribui para melhorar o
processo da informação dentro da empresa, ou seja, alinhando todo o modelo de gestão
adotado como se percebe pela figura 1. Sendo assim, o significado de controle é amplo e
para melhor entendê-lo, deve-se verificar sobre as perspectivas que norteiam tal controle
organizacional, sendo que cada perspectiva citada tem seu grau de importância no contexto
geral da empresa, ou seja, no alinhamento dos processos, nas informações geradas com
segurança, na transparência administrativa no que tange as ações realizadas para obtenção
de resultado.

1.2 Controladoria como Órgão Fomentador no Controle das
Organizações
Com a evolução constante do cenário dos negócios, o desafio das organizações crescem
proporcionalmente. Com isso, os acionistas e gestores das organizações tem buscado novas
formas e ou meios de interagir e lidar com essas mudanças afim de conseguir diferenciação
no mercado, maximizar seu market share, maiores rentabilidades, retornos sobre seus
ativos e principalmente sua perpetuidade através de sua consolidação no cenário dos
negócios. A maximização do desempenho organizacional está diretamente ligado ao
modelo de gestão, da otimização dos negócios e estabelecimento de objetivos e metas
coerentes com a realidade da empresa. Então, para que a organização consiga todos seus
objetivos e metas, é de vital importância que a empresa incorpore sistemas de controle
interno que lhe permitam fomentar de maneira decisiva os investimentos em ações futuras.
Crepaldi (2004) afirma que, “é de fundamental importância a utilização de um controle
adequado sobre cada sistema operacional, pois dessa maneira atingem-se os resultados mais
favoráveis com menores desperdícios”.


A controladoria é uma área que auxilia a gestão da organização no alinhamento dos
processos, no controle dos mesmos e nas tomadas de decisões dos gestores. Pode-se
entender que a controladoria é uma ferramenta fomentadora que tem como característica
principal, suprir todas as necessidades da organização e ajudar os gestores a tomarem
decisões coerentes e com um risco mínimo para a empresa no curto, médio ou longo prazo.

Segundo autores como Oliveira et. al (2002), Catelli (1999), Glautier e Underdown (1977),
Aragaki (2002), Catelli e Guerreiro (1999), Siqueira e Soltelinho (2001) apud Ching
(2006), definem a controladoria como uma evolução da contabilidade. Segundo Peleias
(2002), “a controladoria se baseia em principios, procedimentos e métodos oriundos de
outras área de conhecimento, tais como contabilidade, administração, planejamento
estratégico, economia, estatística, psicologia e sistemas. Entende-se que a controladoria é
uma ciência autônoma, ou seja, mesmo utilizando procedimentos contábeis, ela não se
mistura a contabilidade.

A área de controladoria pode se vincular à Teoria da Agência ao fazer o monitoramento dos
SIs e controlar a situação econômica / financeira da organização. Tais informações
relatadas pela área de controladoria serão reportadas aos acionistas para que os mesmos
tenham conhecimento da performance da empresa. Isso fomentará e trará maior
transparência sobre as ações dos gestores, com isso, minimizará a provável assimetria que
existe entre os proprietários e os administradores. Para Jensen e Meckling (1976) apud
Nascimento e Reginato (2006) Teoria da Agência “é a relação na qual se estabelece um
contrato no qual uma ou mais pessoas (principal) engajam outra pessoa (agente) para
desempenhar alguma tarefa em seu favor, envolvendo a delegação de autoridade para a
tomada de decisão pelo agente”.

Pode-se perceber que a controladoria é uma miscelânea de ciências, cujo propósito é
trabalhar o controle interno da organização. Assim sendo, a controladoria, controla,
coordena e participa efetivamente de todo processo de gestão da empresa, como no caso do
planejamento orçamentário, de modo a atingir suas metas propostas e contribuir para que a
organização consiga maximizar seu desempenho. Para Figueiredo e Caggiano (2006), o
processo orçamentário realiza-se no curto prazo, normalmente um ano, e fornece uma
direção dos passos que os gestores devem seguir no período corrente para que os objetivos
organizacionais sejam atingidos. Para Atkinson et al (2000), “a avaliação do desempenho
propicia um vinculo critico entre o planejamento, que identifica os objetivos da empresa e
desenvolve as estratégias e os processos para alcançá-los, e o controle, que faz os membros
da empresa mantê-la no caminho em direção ao alcance de seus objetivos”. Para Hoji
(2004), o planejamento consiste em estabelecer com antecedência as ações a serem
executadas dentro de cenários e condições preestabelecidos, estimando os recursos a serem
utilizados e atribuindo as responsabilidades, para atingir os objetivos fixados.

A controladoria é uma ciência que tem a responsabilidade de alinhar a organização,
elaborar orçamentos, trabalhar atividades, elaborar padrões de controle, alinhar os sistemas
de informações para que trabalhem de maneira sistêmica para atender as necessidades
estratégicas e gerenciais da empresa. Tais sistemas, devem ser capazes de gerar relatórios


gerenciais que possam satisfazer aos gestores, com informações seguras, úteis e em tempo
real proporcionando maior ênfase e segurança nas tomadas de decisão, operacionais,
gerenciais e ou estratégicas nos ambientes interno e externa da entidade. Padoveze (2005),
afirma que basicamente, a controladoria é a responsável pelo Sistema de Informação
Contábil Gerencial da empresa e sua missão é assegurar o resultado da companhia.

Figura 2. Organograma – Controladoria. Fonte: Crepaldi (2004).

1.3 A importância do Controller no processo de gestão
Para Crepaldi (2004), “o Controller é o executivo de normas, controles, metas, objetivos,
orçamentos, contabilidade, finanças e informática [...] envolve-se no planejamento, tomada


de decisão, desenho de sistemas de informações e de sistemas de incentivos e em várias
outras tarefas, além de ajudar gerentes em decisões operacionais. O Controller ocupa uma
posição na equipe que administra a companhia”. Segundo Figueiredo e Caggiano (2006),
“o controller é o gestor encarregado do departamento de Controladoria; seu papel é, por
meio do gerenciamento de um eficiente sistema de informação, zelar pela continuidade da
empresa [...]”. Segundo Oliveira et. al (2002), o controller deve ser um profissional
multifuncional, ou seja, deve acumular experiências nas áreas contábeis, financeiras e
administrativas. Hoji (2004) diz que “a principal função do controller é dar suporte à gestão
dos negócios da empresa, para que esta atinja seus objetivos, por meio de informações
gerenciais geradas em tempo hábil para tomada de decisões, a um custo razoável”.

As empresas buscam cada vez mais diferenciação no mercado, buscando novas estratégias
que propiciem a elas criar vantagem competitiva. Segundo Ghemawat (2007), para obter
vantagem competitiva ou um valor adicionado superior ao das rivais, uma empresa precisa
fazer as coisas de maneira diferente da dela, no dia-a-dia. A estratégia competitiva visa a
estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a
concorrência nas empresas (PORTER, 1989). Com isso, as empresas necessitam de
profissionais qualificados e com experiência nas áreas em que se dispõem a trabalhar. O
profissional da área de Controladoria é o Controller, sendo assim, são exigidos dele para o
desempenho coerente da função os seguintes conhecimentos, segundo Oliveira et. al
(2002):

• Contabilidade e finanças;
• Sistemas de informações gerenciais;
• Tecnologia de informação;
• Aspectos legais de negócios e visão empresarial;
• Métodos quantitativos;
• Processos informatizados da produção de bens e serviços.

Hoje as empresas necessitam de profissionais que atendam a esses requisitos e que sejam
pró-ativos, ou seja, que busquem fomentar o controle da organização no que tange ao
modelo de gestão adotado. A controladoria é um órgão de controle e que desempenha papel
importante nas tomadas de decisão dos gestores e como tal precisa de profissionais
(controllers) que satisfação a essas necessidades. Segundo Atkinson (2000), controller é
“executivo sênior de finanças e contabilidade que prepara e interpreta as informações
financeiras para os administradores, investidores e credores”.

Com a evolução constante do mercado, há uma correlação forte no que tange a evolução
dos profissionais, independente da área em que atue. Os profissionais da Controladoria não
é diferente, pois, para enfrentar os novos desafios do mercado, o controller precisa possuir
além das funções observadas anteriormente, novas habilidade, tais como: práticas
internacionais de negócios, controles orçamentários, planejamento estratégico, além de
tornar-se um profissional de fácil relacionamento e extremamente hábil para vender suas
idéias e conceitos (OLIVEIRA et al, 2002).


1.3.1 Prestação de contas do Controller no ambiente corporativo

“Há três anos consecutivos a Emerson Electric vem conquistando taxas de crescimento
nas vendas acima de 10% anuais em mercados disputados por intensa concorrência
global. Seu faturamento mundial atingiu no ano passado 11,1 bilhões de dólares.

A centenária companhia completa uma carreira de 40 anos ininterruptos de geração de
lucros e dividendos crescentes. Fabricante de produtos pouco glamourosos em termos de
marketing – compressores de geladeira a equipamentos para ar-condicionado, motores e
ferramentas elétricas -, a Emerson detém há anos níveis de produção superiores aos dos
concorrentes japoneses.

É fácil? Pense, por um instante, nas dimensões da companhia. Ela opera no melhor estilo
confederativo. Possui 54 divisões que produzem e comercializam acima de 100.000 itens.
Emprega 82.000 funcionários, distribuídos por uma centena de países. Cada divisão possui
seu próprio presidente.

São números que, à primeira vista, podem sugerir um mamute que cresce de forma
desordenada. Longe disso.

Raras empresas no mundo prosperam de forma tão organizada. Planejamento é, na
Emerson, uma prática seguida com fervor quase religioso.

Qual é o pressuposto disso? ‘A experiência nos diz que se a administração se concentra
nos dados fundamentais e faz follow-ups constantes, não há razão para que não possamos
obter lucro ano após ano’ diz o principal executivo – CEO – da empresa.

Todos os meses, seus executivos devem enviar um relatório operacional atualizado ao CEO
que sumariza os resultados de cada divisão. A cada trimestre, os presidentes das divisões
se reúnem para discutir como alocar de forma adequada os recursos da companhia.

Além disso, uma vez por ano cada um deles é submetido a uma sabatina com duração de
dois dias. Nessas ocasiões, os presidentes divisionais são questionados sobre como
alcançar as vendas projetadas para os próximos cinco anos, sobre programas de redução
de custo e sobre aqueles detalhes decisivos que fazem deslanchar uma operação.

Há algo mais que faz diferença na Emerson. Quando as metas são aprovadas, não há
desculpa para que deixem de ser implementadas. Ocorre que os próprios presidentes
divisionais que as concebem são responsáveis pela sua execução. Por seu desempenho à
frente dos projetos é que são avaliados e bonificados.

Essa visão implica envolvimento pessoal, disciplina e persistência”.


Exercícios Propostos

1. O que caracteriza o controle na organização?
2. Defina Controladoria.
3. Qual a importância dos sistemas de informações para a área de Controladoria?
4. Qual a influência do modelo de gestão sobre o controle organizacional?
5. Qual pensamento tem os autores (Oliveira et. al (2002), Catelli (1999), Glautier e
Underdown (1977), Aragaki (2002), Catelli e Guerreiro (1999), Siqueira e
Soltelinho (2001) apud Ching (2006)) em comum em relação a Controladoria?
6. Qual a missão principal da área de Controladoria?
7. A Controladoria para alguns autores (Padoveze, 2005; Oliveira et al., 2008) é uma
evolução da Contabilidade e para outros autores como Mosimann e Fisch, 2008 é
uma ciência autônoma, independente disso a área de Controladoria contempla uma
miscelânea de ciências, cite-as:
8. Dentre as ciências que deram origem a Controladoria, qual a que mais colaborou
para tal?
9. Segundo Oliveira et. al (2002), quais são os conhecimentos que o profissional da
área de Controladoria precisa ter?
10. “Com a evolução constante do mercado, há uma correlação forte no que tange a
evolução dos profissionais, independente da área em que atue. Os profissionais da
Controladoria não é diferente, pois, para enfrentar os novos desafios do mercado, o
controller precisa possuir além das funções observadas anteriormente, novas
habilidade, tais como: práticas internacionais de negócios, controles orçamentários,
planejamento estratégico, além de tornar-se um profissional de fácil relacionamento
e extremamente hábil para vender suas idéias e conceitos (OLIVEIRA et al, 2002)”.
Comente o que você entendeu sobre o parágrafo.
11. Qual a diferença entre órgão de staff e linha?
12. De acordo com a Figura 2. da página 8 da apostila, a Controladoria apresenta-se
como órgão de linha ou staff? Justifique sua resposta.
13. Para Oliveira et al., o profissional da área de controladoria contempla quais
conhecimentos?


2 Balanced Scorecard (BSC): uma metodologia de gestão em
ascensão
A Administração Contemporânea impactada por novas tecnologias, grandes desafios para
manutenção de liderança de mercado busca através de seus Gestores descobrir novas
maneira de conseguir vantagem competitiva. Qual é a mais nova metodologia adotada que
possibilita aos gestores obterem isso? Qual a mais nova tendência no mercado mundial
sobre a gestão estratégica empresarial a ser estudada e adotada para maximizar o
desempenho e os ganhos das empresas? É sabido que acima de tudo o que os gestores
querem é saber como conseguir uma aplicação rápida, com custo / beneficio satisfatório em
suas empresas desse modelo de gestão novo. Toda estratégia representa uma forma
coerente de se obter vantagem competitiva no mercado, a fim de superar obstáculos para o
alcance das metas projetadas para o futuro e obter melhores ganhos e retorno sobre o
capital investido independente do ramo de atividade em que a organização atue. Mintzberg
(2001) afirma que estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas,
e seqüência de ações de uma organização em um todo coerente.

É importante que o processo de formulação estratégica seja feito de maneira clara e objetiva
a fim de que toda a organização tenha o conhecimento e educação continua necessária para
que a estratégia adotada dê certo. Importante salientar que os sistemas dentro da
organização tem que estar integrados em objetos iguais, só assim obterão o resultado
esperado. Tal resultado está diretamente relacionado com sua estratégia, pois, tendo uma
estratégia bem formulada, alinhada e integrada será determinante para criar vantagem
competitiva no negócio. Segundo Mintzberg (2001), uma estratégia bem-formulada ajuda a
ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e viável [...].
Quando se cria alguma estratégia para uma possível defesa e firmação de posição, a
organização identifica fatores internos fortes que são usados como diferencial ao ambiente
externo e os processos internos com potencial suficiente para criar vantagem competitiva. É
importante salientar que os recursos humanos, a TI (Tecnologia de Informação) e os custos
são diferenciais como processos internos, então, a estratégia adotada pela organização,
deverá focar e ser direcionada para tais processos para um melhor rendimento. Segundo
Porter (1999), ao perceberem que os rivais estão utilizando a informação para desenvolver a
vantagem competitiva, eles reconhecem a necessidade de se envolverem diretamente na
gestão da nova tecnologia.

Mais o que é ter vantagem competitiva? Pode-se dizer que vantagem competitiva é uma
forma de agregar valor à organização, obter e estabelecer uma posição satisfatória no
mercado, trazendo e proporcionando as organizações lucros, rentabilidade e retorno sobre
os investimentos feitos durante determinado período. Segundo Ghemawat (2000), para se
obter uma vantagem competitiva ou um valor agregado superior aos dos rivais, uma
empresa precisa fazer as coisas de maneira diferente delas no dia-a-dia. Uma das formas de
se obter vantagem, incorporando valor à empresa é trabalhando com modelos de gestão em
ascensão no mercado. Atualmente, um desses modelos que se destacam é o Balanced
Scorecard. No inicio da década de 1990, surgiu o Balanced Scorecard, que tem como
objetivo integrar e mensurar o longo prazo com indicadores abrangentes. Esse modelo de


gestão conhecida pela sigla BSc, foi desenvolvida e criada por Robert Kaplan, professor de
desenvolvimento de liderança da Harvard Business School e David Norton co-fundador da
empresa de consultoria Renaissance Solutions. Tal pesquisa para o desenvolvimento dessa
metodologia de gestão foi desenvolvida pela firma de consultoria KPMG. O resultado da
pesquisa foi um artigo publicado pela Harvard Business Review (“The Balanced
Scorecard”) no ano de 1993 na edição de janeiro-fevereiro. Tal artigo repassou a seguinte
mensagem aos gestores: “O que você mensurar, conseguira ter”. Bem como nesse artigo os
autores propuseram trabalhar com quatro perspectivas: a financeira, a de clientes, a de
processos internos e de aprendizado e crescimento.

Para Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard é para os executivos, uma ferramenta
completa que traduz a visão e a estratégia da empresa num conjunto coerente de medidas de
desempenho. Mas o que é medir? Bem, a palavra medir em administração é tão velha
quanto os negócios, e desde então vem se perpetuando em mensurar valores apenas no
curto prazo. O Balanced Scorecard trabalha focado no longo prazo, e na maioria das vezes
os gestores não tem como medir o que acontece no longo prazo, então, o que não pode ser
mensurado não é gerenciado. O Balanced Scorecard como um modelo de gestão integrado,
trabalha com sistemas de indicadores de desempenho financeiros e não-financeiros que
medem e gerenciam o comportamento da organização a curto e longo prazo. De acordo
com Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard preserva os indicadores financeiros
como a síntese final do desempenho gerencial e organizacional, mas incorpora um conjunto
de medidas mais genérico e integrado que vincula o desempenho sob a ótica dos clientes,
processo internos, funcionários e sistemas ao sucesso financeiro alongo prazo. Com a
publicação do primeiro livro “A Estratégia em Ação”, em 1996, Kaplan e Norton
introduziram o conceito de causa e efeito. Pode-se entender que causa e efeito se relaciona
com relações de hipóteses do tipo “se-então”, por exemplo: se os clientes estão satisfeitos
com a qualidade do produto e serviço, então a empresa obterá maior retorno sobre as
vendas.

O Balanced Scorecard é um modelo de gestão que traduz e comunica a missão, visão e a
estratégia adotada pela empresa através de vários indicadores, na forma de quatro
perspectivas que se integram num processo de causa e efeito. Segundo Kaplan e Norton
(2006), cada uma dessas quatro perspectivas é interligada por uma cadeia de relações de
causa e efeito. Para Kaplan e Norton (1997), a cadeia de causa e efeito deve permear todas
as quatro perspectivas de um BSc, identificado um potencial indicador a ser incluído no
BSc da empresa, deverá ser avaliado se ele possui relação de causa e efeito nas várias
perspectivas do BSc.

Pode-se entender que o BSc está estruturado a partir de quatro perspectivas básicas
integradas: perspectiva financeira, perspectiva do cliente, perspectiva dos processos
internos e perspectiva de aprendizado e crescimento. O que faz com que o BSc seja um
diferencial como sistema gerencial? É pelo fato de que com a metodologia aplicada no
BSc, a missão e a visão da organização precisam ser mensuradas em objetivos e metas que
reflitam o verdadeiro interesse e as expectativas dos stakeholders e da estratégia adotada


pela empresa, ou seja, os objetivos e metas do scorecard derivam da visão e da estratégia da
empresa.

2.1 Perspectivas do Balanced Scorecard
O BSC foi criado inicialmente para ser um painel de indicadores através do qual seria
possível aos executivos e acionistas acompanhar não apenas o desempenho financeiro da
empresa, mas também outros indicadores como percepção de valor gerado aos clientes,
desempenho de processo operacionais e o crescimento intelectual e motivacional de seus
recursos humanos. Tais perspectivas partem do principio administrativo que avaliam o
ambiente interno e externo da empresa. O que ficou claro com o tempo, porém, é que ele
poderia ir muito além disso, transformando-o em um potente recurso para alinhamento
tático às diretrizes estratégicas.

Variáveis Ambientais
Ambiente Interno: - Motivação dos empregados. Capital ou Ativo intangível
- Processos internos: Treinamento,
educação e saúde.
- Produtos e serviços de alta qualidade.
- Pesquisa de novos produtos.
Ambiente Externo - Satisfação dos clientes. Capital ou Ativo intangível
- Atendimento à comunidade.
Quadro 1. Variáveis ambientais. Fonte: Figueiredo e Caggiano (2006).

Dessa forma, o BSC é uma ferramenta para se organizar um determinado conjunto de
objetivos em cadeia de geração de valor. Esse conjunto organizado de objetivos é chamado
de “mapa estratégico”. Segundo Figueiredo e Caggiano (2006), o Balanced Scorecard pode
ser entendido como um conjunto de indicadores que proporciona aos gerentes uma visão
rápida e abrangente de toda a empresa. Assim, os objetivos dos mapas estratégicos devem
ser agrupados em quatro categorias, ou perspectivas:

2.1.1 Perspectiva Financeira

Mensura e descreve os resultados finais da estratégia em termos financeiros tradicionais,
através de índices econômico-financeiros que poderão ser tirados das demonstrações
contábeis, sendo assim, o objetivo de se trabalhar com a perspectiva financeira é de mostrar
como as informações contidas nas demonstrações contábeis / financeiras podem ser
organizadas em indicadores capazes de fornecer a organização informações do seu
desempenho financeiro. Então, os indicadores serão divididos pelo seu desempenho ou
seja: índices de solvência, de atividade, alavancagem financeira e rentabilidade. Para Reis
(2003), as demonstrações contábeis consistem num conjunto de demonstrativos previstos
em lei, elaborados no encerramento do exercício social. Segundo Ross, Westerfield e
Jordan (2002), “relação determinada a partir das demonstrações financeiras de uma
empresa e utilizadas para fins de comparação”. Braga (1995), afirma que “com uma dúzia
de índices pode-se fazer um bom diagnóstico sobre a situação econômico-financeira da
empresa, desde que os mesmos sejam corretamente interpretados no seu conjunto e


avaliados mediante o confronto com outros índices da própria empresa ocorridos no
passado e com os índices de seus concorrentes diretos e do agregado do ramo do setor”.

As demonstrações financeiras individualmente não são capazes de fornecer informações
importantes no que tange ao desempenho da empresa, mas se alinhadas forneceram as
informações que serão usadas para agregar valor à organização. Serão usados os
indicadores de: rentabilidade (receita bruta, lucro bruto, lucro liquido, ROA, ROE, capital
de giro líquido), solvência (liquidez geral, liquidez corrente), alavancagem financeira
(endividamento geral), e Atividade (giro do ativo). Eles apontam concretamente se a
estratégia traçada e implementada está ou não produzindo os resultados desejados pelos
gestores e/ou acionistas, na busca da maximização de mercado, ou seja, no aumento de seu
market share. Segundo Ross et al (2002), a administração precisa avaliar continuamente o
desempenho da empresa, e as demonstrações financeiras fornecem informações úteis. Para
Kaplan e Norton (1997) apud Nascimento e Reginato (2007) a perspectiva financeira
trabalha com três estágios: crescimento, sustentação e colheita, sendo assim, cabe a área de
controladoria auxiliar na identificação da fase em que a organização se encontra e a partir
disso auxiliar os gestores a definirem as principais estratégias e, também, indicar como
devem ser implementadas e, por conseguinte, controladas.

Fases Aumento e Mix de Redução de Utilização dos ativos
Receita custos/Aumento de
produtividade
Crescimento - aumento da taxa de - investimento;
vendas por segmento; - pesquisa e
- percentual de receita. Receita/funcionário desenvolvimento
Sustentação - seleção de clientes; - custos x custos dos - índices de capital de
- lucratividade por concorrentes; giro;
clientes e linhas de - taxas de redução de - taxas de utilização
produtos; custos; dos ativos
- percentuais de - despesas indiretas
receita.
Colheita - lucratividade - custos unitários - retorno;
- rendimento
Quadro 2. Medição da perspectiva financeira. Fonte: Nascimento e Reginato (2007).

2.1.2 Perspectiva do Cliente
O propósito da perspectiva do cliente no artigo é identificar as melhores formas de agregar
valor aos clientes, ou seja, como a organização deve competir para criar valor aos seus
consumidores. Sendo assim é coerente dizer que as organizações devem focar em
estratégias coerentes que possam satisfazer os clientes proporcionando melhores margens
de lucro e maximização de mercado. Então, a perspectiva do cliente leva a analisar o
desempenho da organização na ótica do cliente. Os consumidores possuem interesses
muitas vezes diversos dos gestores e é fundamental avaliar se eles de fato valorizam a
empresa e percebem que suas necessidades sendo satisfatoriamente atendidas. Segundo
Kaplan e Norton (1997), a perspectiva do cliente permite que os executivos identifiquem os
segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negócios competirá e as medidas
do desempenho da unidade nesses segmentos-alvo. Segundo Nascimento e Reginato


(2007), a área de controladoria, dentro de uma visão sistêmica e por meio de seus
mecanismos de controle organizacionais, tem a incumbência de analisar todos os
indicadores referentes à perspectiva de clientes, com a finalidade de obter informações
pertinentes ao andamento dos negócios, sempre comparado se a situação atual, decorrente
das atuações de cada área,está em concordância com os planos traçados pela administração.

2.1.3 Perspectiva do Processo Interno

Aborda os processos críticos da criação de valor e para a realização dos objetivos dos
stakeholders e shareholders. É importante que a organização crie formas para mensurar,
avaliar e analisar o desempenho do ciclo dos processos, ou seja a cadeia de valor da
empresa. Sendo assim, essa perspectiva precisa ser cuidadosamente planejada, pois é nela
que se concentram os indicadores críticos relacionados com a estratégia. Kaplan e Norton
(1997) afirma que “os executivos identificam os processos internos críticos nos quais a
empresa deve alcançar a excelência”. Entende-se que a controladoria tem o papel de
monitoramento ininterrupto dos processos internos da empresa, para que os mesmos se
desenvolvam eficientemente. Para Nascimento e Reginato (2007), além da atuação dessa
área, responsável pelo controle organizacional, como já visto, a empresa deve ter um
sistema de informações flexível e consistente e um sistema robusto de controles internos
para que os processos fluam a favor dos propósitos da empresa.

2.1.4 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Nos últimos anos, temos vivido muitas mudanças, mas, uma das principais foi no
pensamento gerencial, ou seja, tal pensamento transformou o papel dos usuários, que
passaram de simples provedores de força física para geradores de dados e os mesmos em
informações. Portanto, tal perspectiva do aprendizado e crescimento, procura abordar a
mobilização dos ativos intangíveis em torno da estratégia. Nessa perspectiva, destacam-se
a gestão de recursos humanos, gerentes, supervisores, funcionários etc, de forma a mantê-
los capacitados e motivados para que sejam atingidos os objetivos propostos. Assim sendo,
uma empresa concentrada em determinado segmento, como, por exemplo, investidora no
meio ambiente, pode criar uma perspectiva especifica para tal (perspectiva do meio
ambiente). Além disso, as empresas poderão utilizar perspectivas como renovação e
desenvolvimento, recursos humanos, comunidade, entre outras, cabendo avaliar a
necessidade de cada uma (NASCIMENTO e REGINATO, 2007).

2.2 As quatro perspectivas do BSc
Abaixo, apresenta-se as quatro perspectivas do BSC e sua relação com outros aspectos. Em
tese, os mapas estratégicos do BSC podem ter mais de quatro perspectivas, algumas
empresas de fato criam novas perspectivas em função de suas especificidades. Todavia, é
altamente improvável que as quatro perspectivas clássicas não sejam suficientes para
atender a demanda da grande maioria das organizações, assim não é recomendável utilizar
uma estrutura diferente da apresentação.


Perspectivas Objetivo O que se deseja Pergunta critica
alcançar?
Perspectiva Financeira Geração de Valor aos Define como alcançar a
Quais são as expectativas
Gestores rentabilidade, o retorno e
de nossos gestores, em
o lucro desejados pelos
termos de desempenho
gestores.
financeiro?
Perspectiva do Cliente Geração de valor ao Estabelece as condições
Para atingir nosso
cliente que criarão valor ao
objetivos financeiros,
cliente como criamos valor para
os clientes?
Perspectiva Interna Processo Internos Identifica os processo que Em que processos
Estratégicos transformarão os ativos devemos ser excelentes
intangíveis em resultados para satisfazer nossos
para os clientes e clientes e gestores?
gestores.
Perspectiva de Ativos intangíveis Determina os ativos Como alinhamos nossos
Aprendizado e (recursos humanos) intangíveis a serem ativos intangíveis –
Crescimento alinhados e integrados pessoas, sistemas e
para criar valor. cultura para melhorar os
processo críticos?
Quadro 3. As quatro perspectivas do BSc. Fonte: feito pelo autor.

COMO A EMPRESA FAZ A LIGAÇÃO E MENSURAÇÃO
COMO A EMPRESA FAZ A LIGAÇÃO E MENSURAÇÃO
NAS QUATRO PERSPECTIVAS
NAS QUATRO PERSPECTIVAS

FINANÇAS
(+) retorno do
lucros capital empregado
despesas (-)
operacionais

CLIENTES
satisfação do cliente

PROCESSO INTERNO
retrabalho

INFRA ESTRUTURA
moral dos sugestões dos
empregados empregados
(+) 15

Figura 3. Integração entre as perspectivas. Fonte: Crepaldi (2004).

2.3 Mapas Estratégicos
O Mapa Estratégico do BSC, deve demonstrar como a organização pretende mobilizar seus
ativos intangíveis (pessoas, sistema, cultura), de forma que possam se concentrar em
processos estratégicos de geração de valor e que isso possa ser concretamente percebido e
apreciados pelos clientes. O resultado financeiro esperado pelos gestores nada mais é do
que uma conseqüência positiva de tudo isso Os mapas estratégicos devem, dessa forma,
reunir um determinado conjunto de objetivos, agrupados nas quatro perspectivas
(Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento). Importante frisar


que é preciso ter muita clareza na definição dos objetivos, observando especialmente quatro
aspectos fundamentais: Definir poucos objetivos – importante para a empresa, para que
possamos criar um foco ter mais clareza em suas estratégias; Escolher objetivos que
possam ser medidos – não se pode melhorar o que não se pode medir; Não confundir
objetivos com ações – objetivos medem resultados e ações são movimentos ou coisas que
devem ser feitas; O mapa deve refletir a estratégia – a leitura de um mapa deve deixar
claramente explicitada qual estratégia está sendo adotada pela organização.

Contribuir para o desenvolvimento sócio-econômico da região, visando atender às demandas e as necessidades
de nossos clientes, advindas do processo de transformação da sociedade.

Paixão pelo tipo de organização que Criar valor superior para os gestores
estamos construindo juntos
Financeira

Crescimento da receita Aumentar o retorno sobre Rentabilidade
os investimentos
Clientes

Fidelização do cliente Desenvolver relacionamentos duradouros, com Valor percebido
ênfase à qualidade do produto e respeito ao cliente. pelo cliente

Penetrar Oferecer soluções Cumprir exigências e Sempre melhorar a
estrategicamente em inovadoras superar expectativas qualidade de nossos
novos mercados produtos
Processos
internos

Compreender melhor nossos clientes e mercado

Viabilizar a estratégia por meio de plataforma de tecnologia (TI)
Pessoas motivadas
e preparadas

Domínio de novas competências Comportamento empreendedor Construir uma cultura de alto
(funcionários) desempenho orientada para
resultados

Nossos valores essenciais são o fundamento de tudo que fazemos

Figura 4. Exemplo de Mapa estratégico. Fonte: feito pelo autor.

Observando a Figura 4, constata-se que as setas indicativas que ligam as perspectivas e seus
objetivos representam a relação de causa e efeito, ou seja, o “se” e o “então”. Por exemplo,
“se a organização compreender melhor os clientes e o mercado, então, cumprirá as
exigências e superará expectativas”; “se desenvolver relacionamentos duradouros com


ênfase na qualidade do produto e respeito ao clientes, então, aumentará o retorno o retorno
sobre os investimentos”. Assim sendo, ocorre para cada uma relação de causa e efeito e
com isso percebe-se que o mapa estratégico está todo alinhado, ou seja, em uma cadeia,
onde os objetivos impactam um no outro. Para Nascimento e Reginato (2007), a
controladoria participa de cada fase de definição e implementação do BSc, desde o
delineamento dos objetivos até o controle de todas as perspectivas, comparando se o que foi
definido no scorecard está sendo assimilado por todos e conseqüentemente executado de
forma consistente, considerando-se as expectativas retratadas no modelo de gestão,
procurando, por meio dessa metodologia, manter a harmonia sistêmica a fim de que a
empresa perpetue.

2.4 Objetivos – Indicadores – Metas - Ações

Segundo Kaplan e Norton (1997:21), medir é importante: “O que não é medido não é
gerenciado”. Assim, uma vez estabelecidos os indicadores, é fundamental determinar como
será mensurado o seu atingimento. È importante determinar as metas para cada indicador.

È importante salientar, para que as metas sejam atingidas a contento, é preciso que sejam
planejadas as ações a serem implementadas As metas não serão atingidas se não houver
participação direta de todos os colaboradores/equipes da organização, em torno de
iniciativas coerentes e estrategicamente bem elaboradas.
A Perspectiva Financeira indica se
a estratégia de uma empresa e sua
implementação estão gerando valor
Visão e Missão econômico agregado para os
acionistas e demais stakeholders.

A Perspectiva Cliente avalia se a
proposição de valor para os
Perspectiva Financeira segmentos-alvo de clientes está
Objetivos Medidas Metas Indicadores sendo concretizada.
A Perspectiva do Aprendizado e
Crescimento indica qual é o valor
Perspectiva do Cliente do empregado em razão de sua
Objetivos Medidas Metas Indicadores capacidade de aprender, criar e
compartilhar conhecimentos e como
suas competências contribuem para
Perspectiva dos Processos Internos de Negócios a geração de valor de forma
Objetivos Medidas Metas Indicadores integrada, em todas as perspectivas
A Perspectiva dos Processos do Balanced Scorecard.
Internos indica que processos
internos são críticos para a geração de Perspectiva de Aprendizagem e Conhecimento
valor percebido pelo cliente e para Objetivos Medidas Metas Indicadores
aumentar a riqueza do acionista.

Figura 5. O desdobramento dos objetivos estratégicos nas perspectivas de valor. Fonte: Herrero Filho
(2005:212), adaptado pelo autor.


OBJETIVO • AUMENTAR O NÚMERO DE CLIENTES
DA ORGANIZAÇÃO
INDICADOR • NÚMERO DE CLIENTES NO ANO
META • CRESCER 20%
AÇÕES • ORGANIZAR O PROCESSO DE
RELACIONAMENTO DA
ORGANIZAÇÃO COM SEUS
PARCEIROS
• ENVOLVER COM DINAMISMO
DIRETORES E GERENTES NA BUSCA
DE NOVOS CLIENTES PARA A
EMRPESA
• CRIAR UMA POLITICA DE BOM
RELACIONAMENTO COM OS
CLIENTES NOVOS, PARA QUE SE
CONSIGA A FIDELIZAÇÃO DOS
MESMOS.
Quadro 4. Objetivos – Indicadores – Metas – Ações. Fonte: feito pelo autor.

2.4.1 Aplicação prática do Balanced Scorecard

Grandes empresas mundiais, como a Sears, a Shell, a ABB, a Móbil, a General Motors, e
alguns bancos, como o Chemical Bank e o J.P. Morgan Chase, vêm sendo administrados
com base no método de Kaplan e Norton.

A revista Exame de 7 de março de 2001 publicou o artigo. “Tintim por tintim”. Tal
pesquisa enfatizou as 500 maiores empresas brasileira, constatou-se que 20 empresas
pesquisadas já haviam aderido ao BSC.

A subsidiária da Alcoa, líder mundial no setor de alumínio, é uma delas. Na Alcoa, a
remuneração variável de seus funcionários está ligada ao cumprimento dos objetivos
descritos no mapa estratégico.

Outras empresas citadas no artigo são: a Monsanto, a Suzano, uma das maiores fabricantes
brasileiras de papel e celulose, e a Embrapa, estatal que se dedica à pesquisa no setor
agropecuário.

Para facilitar o entendimento quanto à utilização do BSC na prática empresarial, passa-se a
comentar sobre o caso da Embrapa, utilizando o artigo citado. Nessa empresa, existia uma
gestão estratégica que não saía do papel, sendo que o BSC começou a ser implantado em
1997.

A empresa vinha sendo pressionada pelo governo a prestar um serviço de maior qualidade,
com custos menores. Para atender a tais objetivos estratégicos, suas pesquisas deveriam ser
orientadas para atender às demandas de mercado e, sempre que possível, se transformar em
fontes de receitas.


Para iniciar a implantação do BSC na Embrapa, foi escolhida uma de suas 40 unidades de
negócios, que foi a de agroindústria de alimentos, com sede no Rio de Janeiro. Essa
unidade de negócios reunia as características que facilitaram o desenvolvimento do projeto,
tais como: era pequena, com apenas 140 funcionários.

Uma das primeiras providências foi reunir 50 desses profissionais para traduzir a missão da
unidade numa estratégia clara e focada. Por exemplo, foram abandonadas pesquisas
envolvendo o mercado de trigo, sendo o foco então dirigido para o desenvolvimento de
produtos que levassem praticidade ao consumidor final, como saladas e frutas já lavadas e
embaladas. A próxima etapa da implantação do BSC foi a construção do chamado “mapa
estratégico”, para destaque de todos os objetivos essências à concretização da estratégia da
unidade, bem como a relação entre eles e os parâmetros para a avaliação constante dos
resultados alcançados. Foi definido que seriam utilizados no máximo três indicadores de
desempenho para cada objetivo.

2.5 Conclusão

Em suma, segundo Nascimento e Reginato (2007), o Balanced Scorecard (BSC) é um
sistema gerencial que conduz e implementa de forma a efetivar a estratégia, ou seja, a
implementação de ações, além de organizar o processo de mudança competitiva,
conduzindo a organização desde o desempenho atual até a obtenção dos resultados
esperados e dos objetivos estratégicos definidos. Para que isso aconteça deve ter o apoio
eficiente das áreas, dos gestores e sistema como um todo.
Esclarecendo e Traduzindo a Visão, a
Esclarecendo e Traduzindo a Visão, a
Missão e a Estratégia.
Missão e a Estratégia.
•• Esclarecendo a Visão
Esclarecendo a Visão
Estabelecendo o Consenso
Estabelecendo o Consenso

Comunicando e
Comunicando e Feedback e Aprendizado
Feedback e Aprendizado
Estabelecendo
Estabelecendo Estratégico.
Estratégico.
Vinculações.
Vinculações. •• Articulando a visão
Articulando a visão
•• Comunicando e
Comunicando e compartilhada
compartilhada
educando
educando Fornecendo feedback
Fornecendo feedback
Estabelecendo metas
Estabelecendo metas
Balanced estratégico
estratégico
Integrando
Integrando Scorecard Facilitando a revisão e
Facilitando a revisão e
recompensas a medidas
recompensas a medidas o aprendizado
o aprendizado
de desempenho e
de desempenho e estratégico
estratégico
performance.
performance.

Planejamento e Estabelecimento de
Planejamento e Estabelecimento de
Metas.
Metas.
•• Estabelecendo metas
Estabelecendo metas
Alinhando iniciativas estratégicas
Alinhando iniciativas estratégicas
Alocando recursos e atividades
Alocando recursos e atividades
Estabelecendo pontos de referência
Estabelecendo pontos de referência

Figura 6. O Balanced Scorecard como Sistema Gerencial. Fonte: Kaplan e Norton (1997), adaptado pelo
autor.

Com isso, a assunto visto neste tópico pode ter como área de apoio, para a as definição,
elaboração, implementação e seu controle a controladoria, que, por sua vez, pode se apoiar


em eficientes sistemas sistemas de informações e de controles internos para realizar essas
atividades a fim de atingir os objetivos preestabelecidos pela administração.

Entende-se que a utilização do BSc representa para as organizações o alinhamento e
mensuração da própria estratégia (Balanced Scorecard) adotada pela empresa, afim de que
consiga convergir os esforços em resultados e retornos satisfatórios para os gestores.

Com isso, a abordagem deste tópico procurou enfatizar que a metodologia do BSc pode se
apresentar como uma ferramenta consistente e contributivo para o adequado desempenho e
controle da organização.


Figura 7. Exemplo de Balanced Scorecard. Fonte: Crepaldi (2004).



1. Empresa Décima Edição S.A.

Balanço Patrimonial
ATIVO PASSIVO
Circulante 2005 2006 2007 Circulante 2005 2006 2007
Disponível 1.000 1.500 2.000 Diversos a pagar 5.000 10.000 18.000
Dup. a Receber 4.000 6.000 7.000
Estoque 5.000 7.500 11.000 Exigível a L.P.
10.000 15.000 20.000 Financiamento pg. 5.000 5.000 2.000

Permanente Patrim. Líquido
Investimento 5.000 10.000 20.000 Capital + Reservas 10.000 20.000 30.000
Imobilizado 5.000 10.000 10.000
TOTAL 20.000 35.000 50.000 TOTAL 20.000 35.000 50.000

D.R.E.
2005 2006 2007
Vendas 30.000 45.000 60.000
(-) Custos* -5.000 -10.000 -15.000
Lucro Bruto 25.000 35.000 45.000
(-) Despesas
De Vendas -2.000 -4.000 -6.000
Administrativas -4.000 -5.000 -6.000
Financeiras -10.000 -11.000 -18.000
Lucro Operacional 9.000 15.000 15.000
(-) Imp. de Renda -4.000 -5.000 -5.000
Lucro Líquido 5.000 10.000 10.000

CUSTO* 2005 2006 2007
Mão-de-obra 1.000 5.000 9.000
Matéria-Prima 2.000 3.000 4.000
Outros Custos 2.000 2.000 2.000

Pede-se:
a) Montar o quadro clínico:
Tripé Índices 2005 2006 2007 Fórmula
Decisorial
Corrente AC / PC
Liquidez Seca (AC - EST) / PC
Geral (AC + R.L.P.) / (PC + E.L.P.)
Endividamento Geral (PC + E.L.P.) / ATIVO
Composição PC / (PC + E.L.P.)
Patrimônio Líquido LL / PL
Rentabilidade Ativo LL / ATIVO
Margem Líquida LL / VENDAS
Giro do Ativo VENDAS / ATIVO
b) Após preencher o quadro clínico da Décima Edição S.A., responda os seguintes
testes:


A1) A situação financeira da empresa em A6) A rentabilidade do Empresário é:
2006 e 2007 é, respectivamente: ( ) a) Satisfatória
( ) a) Razoável e boa ( ) b) Boa
( ) b) Ruim e razoável ( ) c) Ruim
( ) c) Péssima e ruim ( ) d) Horrível
( ) d) Excelente e maravilhosa ( ) e) N.D.A.
( ) e) N.D.A.
A7) O item que mais impediu o
A2) Um dos grandes problemas da crescimento da Produtividade foi:
empresa é: ( ) a) Duplicatas a Receber
( ) a) Matéria Prima ( ) b) Imobilizado
( ) b) Outros custos de produção ( ) c) Estoque
( ) c) Mão-de-obra da fábrica ( ) d) Investimento
( ) d) Despesas Administrativas ( ) e) Disponível
( ) e) N.D.A.
A8) Uma atitude que pode estar
A3) Em 2007 a rentabilidade da empresa prejudicando a Margem de Lucro da
é: empresa é:
( ) a) Satisfatória ( ) a) Custo
( ) b) Boa ( ) b) Despesa de vendas
( ) c) Ruim ( ) c) Despesa administrativa
( ) d) Horrível ( ) d) Despesa financeira
( ) e) N.D.A. ( ) e) N.D.A.

A4) A empresa ganha: A9) Uma outra postura da empresa, que
( ) a) Na margem, porém o giro está prejudica a Rentabilidade pode ser:
aumentando ( ) a) Excesso de propaganda
( ) b) Na margem, mas o giro está caindo ( ) b) Excesso de honorários para a
( ) c) Na margem e no giro, ambas estão diretoria
aumentando ( ) c) Excesso de imposto de renda
( ) d) No giro, porém a margem está ( ) d) Excesso de juros
caindo ( ) e) N.D.A.
( ) e) N.D.A.
A10) Como controller, vou concentrar os
A5) O principal problema da empresa meus esforços, principalmente:
hoje é: ( ) a) Na fábrica e no departamento de
( ) a) Situação econômica (rentabilidade) vendas
( ) b) Situação financeira ( ) b) Na fábrica e no setor administrativo
( ) c) Endividamento ( ) c) No departamento de vendas e no
( ) d) Situação financeira e o setor administrativo
endividamento ( ) d) Nas despesas financeiras e no setor
( ) e) Situação econômica e o de vendas
endividamento ( ) e) Na fábrica e no departamento
financeiro

2. Quem desenvolveu e criou o modelo de gestão Balanced Scorecard?

Tópicos V – Controladoria 25

3. Qual o principal objetivo do Balanced Scorecard?
4. Quais as perspectivas que integram o BSc?
5. De que maneira essas perspectivas podem criar valor e vantagem competitiva para
as organizações?
6. Dessas perspectivas, qual a mais importante? Justifique sua resposta.
7. Cite alguns indicadores que mensuram o longo prazo da organização na perspectiva
financeira.
8. Comente a Figura 3 da página 17 da apostila de controladoria.
9. O que são Mapas Estratégicos?
10. Qual a importância do Balanced Scorecard para a área de Controladoria para as
organizações que o adota?


3 EVA e MVA: Métodos de Avaliação da Performance das
Empresas
A maximização da riqueza, principal função dos administradores, decorre da capacitação de
os gestores gerirem de forma eficaz os fatores de produção, em especial os fatores de
produção, o capital da empresa, próprio e de terceiros. Sob esse aspecto, o capital de
terceiros tradicionalmente tem sido contemplado no que tange à geração de riqueza para os
acionistas, não acontecendo, todavia, o mesmo em relação ao capital dos acionistas, ou ao
capital próprio (NASCIMENTO e REGINATO, 2007).

O EVA (economic value added) e o MVA (market value added), são métodos que são
usados para avaliar se os gestores estão gerindo de forma correta os recursos investidos
pelos acionistas. Tanto o EVA como o MVA são medidas de desempenho que possibilitam
aos executivos, acionistas e investidores terem uma nítida visão acerca da rentabilidade do
capital investido na organização. Segundo Nascimento e Reginato (2007), pode-se, assim,
definir uma parcela do ganho adicional à remuneração dos executivos como incentivo para
que eles busquem maximizar a riqueza dos acionistas, minimizando, com isso, os custos de
agência.

As metodologias EVA e MVA procuram corrigir o conflito de agência e conseqüentemente
minimizar seus custos, induzindo o gestor a agir como acionista, ou seja, tomando decisões
de investimento mais coerentes com a realidade do mercado. Os métodos EVA e MVA,
servem de vinculo entre o planejamento, a execução e o controle, transformando-se em
indicadores financeiros que permitam que os gestores monitorem os resultados econômicos
da empresa, ou seja, verificando se os objetivos e metas que foram traçados anteriormente
estão em conformidade com o planejado pela gestão.

É com base nesse foco, que será trabalhado as duas metodologias sob a ótica da
controladoria, pois, os dois métodos são ferramentas que são usadas para monitorar o
sistema empresa e de avaliar o desempenho econômico/financeiro da organização. Buscará
averiguar se o que foi projetado realmente ocorreu eficazmente, metas foram executadas
com êxito, bem como apontando as possíveis correções em caso de desajustes de rumo.

É preciso que os gestores administrem bem o valor da empresa, e com isso, os gestores
precisam ser capazes de visualizar o mercado, ou seja, o cenários dos negócios, com seu
feeling e uma visão aguçada de 360 graus, com isso será capaz de criar novas oportunidades
para agregar valor a empresa. De forma igual, é necessário desenvolver em toda a
organização uma filosofia voltada à mencionada administração do valor, e isso provém do
modelo de gestão adotado e disseminado entre os membros da empresa.

Entende-se que a necessidade de agregar valor a empresa, especialmente pelo acionista, não
é alusiva apensas quando o cenário dos negócios for propicio ou exigir, mas tal prática deve
ser sistêmica e ser iniciativa de todos os stakeholders que compõe direta ou indiretamente a
organização.


Existem muitas formas de se avaliar valor em se tratando de organizações, porém, a
metodologia EVA e MVA são especificas para auxiliar os gestores nas tomadas de
decisões. Tais decisões corroboraram para que a empresa agregue valor, criando vantagem
competitiva e diferenciação no mercado. As metodologias adotadas também impactaram
positivamente na área de controladoria, como uma alternativa de monitoramento do
desempenho da organização.

3.1 O método EVA (Economic Value Added)
Segundo Crepaldi (2004), o EVA foi criado com a finalidade de avaliar se, a cada ano, a
empresa está ganhando dinheiro suficiente para pagar o custo do capital que administra.
Portanto, o conceito básico é o de calcular a remuneração mínima exigida pelos acionistas e
abatê-la do lucro apurado da empresa. Para Oliveira et. al (2002), “é a medida de
desempenho ligada diretamente à criação de riqueza ao acionista. É o indicador para a
tomada de decisão para a criação de valores para o dono do capital.

De forma mais objetiva é o lucro líquido operacional depois dos impostos (NOPAT – Net
Operating Profit After Taxes) deduzido do custo de capital de terceiros e do custo de capital
próprio.

Se o cálculo do EVA for negativo, a empresa, naquele ano, está destruindo o capital do
acionista. Com isso, o EVA consiste na diferença entre o lucro líquido operacional da
empresa após o imposto de renda e o custo anual total do capital.

EVA = Resultado Operacional após imposto – (Capital x Custo do Capital)

O EVA não é mais do que o resultado operacional após impostos, menos o custo de
oportunidade de todo o capital investido na empresa. Visto de outra forma, o EVA é o
montante remanescente entre o resultado verificado e a taxa de retorno mínima exigida
pelos investidores, face a alternativa de investimento noutros ativos de risco semelhante. O
EVA é considerado por muitos como a forma mais perfeita de medir a performance
econômica em determinado período, traduzindo os resultados verificados numa óptica
contábil numa realidade econômica.

EVA = (Rentabilidade do investimento – Custo do Capital) x Capital investido

O EVA tem grande vantagem de ser um indicador conceitualmente simples e fácil de
compreender, pelo menos ligadas a finanças, uma vez que se resume a uma relação entre
resultado operacional e o custo do capital investido. Para achar o resultado operacional
depois dos impostos, haverá que efetuar alguns ajustamentos aos valores obtidos (estes
ajustamentos podem variar de empresa para empresa) de forma a corrigir eventuais
distorções contábeis. Para determinar o montante de capital, haverá que adicionar ao valor
contábil do capital próprio todos os diferentes tipos de dívida, efetuando igualmente outros
ajustamentos adicionais considerandos relevantes. O passo seguinte é determinar o custo do
capital e finamente efetuar a subtração entre as duas rubricas apuradas.


3.1.1 Custo de Capital

O custo do capital é o retorno exigido pelos fornecedores do mesmo, refletindo desse modo
não só o fator temporal do valor do dinheiro, mas também a compensação pelo risco
assumindo, pelo que quanto maior o risco, maior será o custo do capital. Estando o valor do
EVA diretamente relacionado com a utilização do capital, significa que os gestores têm de
se preocupar não só com os ativos mas também com os proveitos produzidos pelos ativos, o
que os obriga a deter uma compreensão mais correta do trade-off entre os ativos.

Dessas considerações depreende-se que uma variável fundamental para se chegar ao valor
econômico adicionado é o custo médio ponderado de capital (CPMC), definido segundo
Assaf Neto, como sendo “o Custo de Capital que equivale aos retornos exigidos pelos
credores de empresa (capital de terceiros, bônus e debenturistas) e por seus proprietários”.

CPMC é expresso pela fórmula:

CPMC = CP ÷ (CP + CT) * Rcp + CT ÷ (CP + CT) * Rct * (1 – IR)

Onde:

CP = Volume de Capital Próprio = Patrimônio Líquido
CT = Volume de Capital de Terceiros = Exigível Longo Prazo
Rcp = Custo do Capital Próprio = nível de retorno do acionista
Rct = Custo do Capital de Terceiros
IR = Alíquota de Imposto de Renda da Empresa

Cálculo do EVA

Contabilmente: Uma das maneiras de se calcular o EVA é a partir do Demonstrativo de
Resultado padrão, conforme indicado a seguir:

(+) Receita Operacional
(-) Custos e Despesas Operacionais
(=) Lucro Operacional
(-) Imposto de Renda
(=) Lucro Operacional após IR (NOPAT)
(-) Custo de Capital de Terceiros
(=) Lucro Líquido do Exercício
(-) Custo do Capital Próprio
(=) EVA

Financeiramente, pode-se calcular o EVA pela expressão matemática:

EVA = (R – C) * Capital Investido


Onde:

R = Taxa de Retorno esperada
C = Custo de Capital (CPMC)

ou

EVA = ROI x Investimento – CPMC x Investimento

ou

EVA = Lucro Contábil Ajustado – Custo de Capital x Nível de Investimento

ou

EVA = NOPAT – Custo do Capital

Onde:

NOPAT = lucro operacional líquido após os impostos

O EVA, enquanto indicador de performance, pode ser utilizado ao nível de toda a empresa
para medida da performance geral, ou de uma unidade de negócio, departamento, divisão,
projeto de investimento etc. Uma das utilizações mais freqüentes é para o estabelecimento
de métodos de compensação de executivos.

Em síntese, o EVA tem ganho crescente importância para as empresas enquanto medida de
avaliação de performance e de controle de gestão. Em face de ênfase colocada no capital e
especialmente na correta alocação dos custos inerentes ao mesmo a seus devidos
utilizadores, o EVA tem-se revelado como excelente indicador. Importa, no entanto, ter
presente que, para sua correta implementação, é necessário perceber não só os conceitos
que lhes são subjacentes, mas também a situação específica de cada empresa ou unidade de
negócio.

Visto não haver qualquer evidência de que a utilização de um método garanta melhores
resultados do que todos os outros, recomenda-se o uso simultâneo de vários métodos de
avaliação, uma vez que a utilização de um só método de avaliação de performance
financeira não garante que apuremos os valores mais corretos. Assim, será importante que o
EVA passe a fazer parte das ferramentas de todas as empresas, uma vez que este indicador
lhes permitirá ver claramente a relação estratégicas de nível operacional e de investimento,
bem como a avaliação retrospectiva da performance alcançada.

Conforme dito anteriormente, o EVA está diretamente relacionado com o valor de mercado
de uma empresa. Se o resultado econômico for superior ao custo do capital, existe criação
de valor; para resultados inferiores, destruição de valor.


3.2 O método MVA (Market Value Added)
O MVA representa a diferença entre o preço atual das ações no mercado acionário e o valor
investido pelos acionistas no negócio. Apura a diferença entre o valor total de mercado da
empresa e o capital nela investido, ou seja, é a diferença entre o cash-in (o que foi
investido, contemplando todas as formas de financiamento) e o cash-out (o que os
investidores poderiam obter se vendessem a empresa atualmente).

O EVA é uma medida estática da performance passada, já o MVA busca avaliar o valor
econômico da empresa de acordo como o potencial de resultados futuros.

O MVA é também considerado uma medida do valor presente da empresa. Ainda segundo
Al Ehbar, o MVA é o montante acumulado pelo qual a empresa valorizou ou desvalorizou a
riqueza dos acionistas. Reflete como a empresa investiu capital no passado e como investirá
novos capitais no futuro.

MVA = Valor Total de Mercado – Capital Investido
MVA = Valor de Mercado do Capital – Valor Contábil do Capital

Assumindo que o valor de mercado e contábil da dívida são equivalentes, então o MVA é a
diferença entre os valores de mercado do capital da empresa. O MVA permite apurar o
valor que foi adicionado ou subtraído do investimento efetuado pelos acionistas. O sucesso
de uma empresa na criação de MVA depende da taxa de retorno dos investimentos quando
comparada com seu custo de capital. O mesmo se passa com o EVA, pelo que EVA
positivos implicam MVA positivos e vice-versa. Desse modo, então podemos redefinir o
MVA como o valor atual de todos os EVA futuros.

Por exemplo:

Item 20x6 20x7 Diferença
Valor Contábil do Capital 3.700 4.000 300
Valor Contábil da Dívida 5.300 5.500 200
Total do Capital Investido 9.000 9.500 500
Valor de Mercado do Capital 12.000 15.000 3.000
Valor de Mercado da Empresa 17.300 20.500 3.200
Market Value Added MVA 8.300 11.000 2.700

Conforme se constata, a relação existente entre o EVA e o MVA tem implicações na
avaliação da empresa. Rearranjando as equações mencionadas, permite-nos encontrar uma
definição para o valor da empresa:

Valor de Mercado da Empresa = Valor do Capital Investido + Valor Atual do EVA de
Projetos Atuais + Valor Atual do EVA de Projetos Futuros

Ou


Valor de Mercado do Capital = Valor Contábil do Capital + Valor Atual do EVA Futuro

Cálculo do MVA

A representação matemática do MVA é dada por:

MVA = EVA1 ÷ (1 + CPMC)1 + EVA2 ÷ (1 + CPMC)2 + ... EVAn ÷ (1 + CPMC)n

ou seja, é o desconto ao valor presente dos EVA futuros, à taxa de custo médio ponderado
de capital da empresa.

Exemplo Prático de Aplicação do EVA e MVA

Para melhor compreensão dos conceitos de EVA e MVA, tomemos como exemplo uma
empresa com os seguintes relatórios contábeis:

Balanço Patrimonial 31-12-2.0X2
Ativo Passivo
Circulante 50.000 Circulante 50.000
Caixa 5.000 Financiamento 50.000
Estoque 45.000

Permanente 100.000 Patrimônio Líquido 100.000
Imobilizado 100.000 Capital 100.000
Total 150.000 Total 150.000

DRE - 2.0X2
Receita Bruta 206.250
CMV (100.000)
Lucro Bruto 106.250
Desp. Comercial (30.000)
Desp. Administrativa (40.000)
Depreciação (10.000)
Desp. Financeira (1.250)
Lucro Operacional 25.000
IR (20%) (5.000)
Lucro Líquido 20.000

Dessa forma,

Passivo Total = 150.000, sendo,
Financiamento (capital de terceiros) = 50.000, representando 33,33%
Patrimônio Líquido (capital próprio) = 100.000, representando 66,66%

Supondo que o custo de o custo de cada fonte de financiamento seja:

Capital de terceiros = 2,5%
Capital próprio = 5,0%


Podemos, com essas informações, encontrar o CMPC, conforme abaixo:
CPMC = % Capital terceiros x custo x (1 – IR) + % Capital próprio x custo
CPMC = 33,33% x 2,5% x (1 – 20%) + 66,66% x 5,0%
CPMC = 0,6667% + 3,3333%
CPMC = 4,0%

Encontrando o CMPC, devemos encontrar o ROI (Retorno sobre Investimento) da empresa,
segundo a fórmula abaixo:

ROI = Lucro Líquido ÷ Investimentos
(*)
O Lucro Operacional, neste caso, deve ser ajustado, não considerando a despesa
financeira, pois esta é a remuneração do capital de terceiros, e este índice avalia a
capacidade de geração de resultado independente da forma de financiamento adotada.

Portanto,

ROI = 20.000 ÷ 150.000
ROI = 13,33%

Com base nestas informações, podemos encontrar o EVA da empresa, como segue:

EVA = ROI x Investimento – CPMC x Investimento
EVA = (13,33% x 150.000) – (150.000 x 4,0%)
EVA = 20.000 – 6.000
EVA = 14.000

Com isso, chegamos a um EVA para essa empresa de 14.000, podendo concluir que ela está
criando valor para seus acionistas, ou seja, os remunera além do retorno por eles esperado.

Mas sem considerar o fato de estar remunerando os shareholders acima de suas
expectativas, existem outros fatores importantes na adoção deste método de avaliação.

Uma empresa que utiliza o conceito de EVA passa a adotar como filosofia e objetivo a
obtenção dos maiores níveis possíveis de lucro, empregando o mínimo de capital. Isso
acontece devido ao fato de que no momento em que os funcionários passam a ser
remunerados, não através de índices de lucro, mas pelo valor agregado em relação ao
investimento realizado, os funcionários passam a levar em conta o montante de
investimento como fator determinante em sua premiação (o que não acontece com
avaliações em que se considera apenas o lucro ou variações do seu montante).

Esse tipo de filosofia difundida entre funcionários de uma empresa é de fundamental
importância para o acionista, pois ela é coincidente com seus interesses.


O que se pode esperar dos colaboradores para os quais esse conceito esteja arraigado é que
procurem racionalizar processos e que surja aversão a investimentos desnecessários ou que
não tragam o retorno mínimo esperado.

Por fim, investidores passam a contar com o método de comparação entre diferentes
negócios, pois seu cálculo já leva em consideração o risco; isso através do custo de cada
fonte de capital. Nesse caso, uma empresa que apresente maior risco irá apresentar maiores
taxas de captação e de custo de capital próprio, o que elevará o CMPC e assim diminuirá o
EVA.

Apesar das vantagens do EVA, esta é uma medida dirigida ao passado, uma vez que tem
como base de avaliação resultados já ocorridos.

Por esse motivo, o MVA aparece como fator importante para avaliação de empresas, pois é
calculado por resultados esperados no futuro.

Utilizando-se do exemplo anterior, vamos supor que a empresa tenha um tempo
determinado de duração de cinco anos e que todo o resultado apurado em cada exercício
seja distribuído, mantendo-se assim o investimento constante.

Além disso, sua projeção de resultados seria como a apresentada a seguir:

DRE
2.0X2 2.0X3 2.0X4 2.0X5 2.0X6
Receita Bruta 216.250 226.250 236.250 246.250 256.250
CMV (105.000) (110.000) (115.000) (120.000) (125.000)
Lucro Bruto 111.250 116.250 121.250 126.250 131.250
Desp. Comercial (30.000) (30.000) (30.000) (30.000) (30.000)
Desp. Administrativa (40.000) (40.000) (40.000) (40.000) (40.000)
Depreciação (10.000) (10.000) (10.000) (10.000) (10.000)
Desp. Financeira (1.250) (1.250) (1.250) (1.250) (1.250)
Lucro Operacional 30.000 35.000 40.000 45.000 50.000
IR (20%) (6.000) (7.000) (8.000) (9.000) (10.000)
Lucro Líquido 24.000 28.000 32.000 36.000 40.000
Custo do Capital Próprio (5.000) (5.000) (5.000) (5.000) (5.000)
EVA 19.000 23.000 27.000 31.000 35.000

Assim, podemos calcular o MVA desta empresa, como:

MVA = EVA1 ÷ (1 + CPMC)1 + EVA2 ÷ (1 + CPMC)2 + EVA3 ÷ (1 + CPMC)3 + EVA4 ÷ (1
+ CPMC)4 + EVA5 ÷ (1 + CPMC)5

MVA = 19.000 ÷ (1,04)1 + 23.000 ÷ (1,04)2 + 27.000 ÷ (1,04)3 + 31.000 ÷ (1,04)4 + 35.000
÷ (1,04)5

MVA = 18.269 + 21.265 + 24.003 + 26.499 + 28.767


MVA = 118.803

Portanto, pelo MVA, a empresa é totalmente viável, desde que as premissas adotadas
aconteçam.

3.3 Contribuição que as metodologias EVA e MVA traz para a
perspectiva financeira do Balanced Scorecard
Segundo Herrero Filho (2005), em primeiro lugar, ressalta a responsabilidade do diretor e
da equipe do Balanced Scorecard em selecionar os objetivos da perspectiva financeira.
Como esses objetivos estão ligados às outras perspectivas (do cliente, dos processos
internos e da aprendizagem e crescimento) por meio de relações de causa e efeito, um erro
de avaliação na escolha dos objetivos pode comprometer o sucesso do projeto.

Em segundo lugar, os objetivos não-financeiro em si do Balanced Scorecard, como, por
exemplo, a satisfação dos clientes, a diferenciação de produtos, a inovação e os
investimentos na infra-estrutura de tecnologia da informação, devem ser avaliados pela sua
contribuição ao aumento do valor econômico agregado.

Em terceiro lugar, na escolha dos objetivos financeiros, os profissionais envolvidos no
projeto do Balanced Scorecard precisam ter clareza de que há três formas de gerar valor
econômico:

• Aumentando a taxa de retorno da base de capital investido, por meio de ganhos de
produtividade e sem alocar mais capital no negócio. Esta situação reflete a
estratégia em curso na empresa;
• Investido capital adicional em projetos que apresentem um retorno superior ao do
custo do capital. Esta situação é (ou deveria ser) o resultado da priorização das
iniciativas do projeto do Balanced Scorecard;
• Reduzindo ou descontinuando operações em que o capital investido apresente
retornos muito abaixo dos objetivos. Essa situação revela perda de vantagem
competitiva da empresa e a necessidade de reestruturação de seus negócios.

3.4 Conclusão
Segundo Nascimento e Reginato (2007), os métodos EVA e MVA, que estão voltados à
apuração e à avaliação da criação de valor na organização, podem ser um meio eficaz para
a avaliação de desempenho organizacional. A utilização de ambos os métodos será positiva
e contributiva se o modelo de gestão adotado na organização permitir e facilitar esse
processo e se isso ficar claro em seu planejamento.

Para que seja agregado algum valor para a empresa, os gestores devem pensar e agir como
se fossem os donos do negócio ou acionistas, e devem ser compensados pelos desempenho
adequado de suas funções.


O EVA é capaz de revelar inúmeras oportunidades de ganhos econômicos, como gestão de
risco, escolha da melhor estrutura de capital, entre outras, de forma simplista, que podem
não ser vislumbradas por outros métodos de avaliação. Por sua vez, o MVA consegue
medir o reconhecimento do mercado em relação aos esforços conquistados pela
organização.

Em suma, segundo Crepaldi (2004), em contraste com as medidas de cunho
fundamentalmente econômico, os indicadores EVA e MVA são particularmente atrativos
não só por refletirem os aspectos econômicos do projeto, mas também por levar em conta
os aspectos financeiros, tais como alavancagem financeira associada a dada estrutura de
capital. Desse modo, esses métodos de avaliação inserem-se como importantes
instrumentos auxiliares no planejamento baseado na criação de valor ao acionista.


1. Suponha-se uma situação em que o lucro operacional líquido da empresa fosse de $
300, o capital é de $ 1.550,00 e o C*(custo de oportunidade arbitrado pelo
investidor) 20%. O valor calculado do EVA seria:
2. Com relação ao Exercício 1, imagine-se que, em decorrência de ganhos de
produtividade, ou de eficiência administrativa, o lucro aumentado de $ 300 para $
400,00. Qual o cálculo do EVA?
3. Suponha agora em que o NOPAT seja de $ 500, o capital $ 3.000 e o C*(custo de
oportunidade arbitrado pelo investidor) 25%. O valor calculado do EVA seria:
4. Suponha-se que uma empresa investiu $ 100 milhões em outra de risco similar, há
quatro anos. Se o custo do capital próprio é de 10% ao ano, isso implica em uma
expectativa de renda de 15% ao ano, ou seja, ao final dos quatro anos, o investidor
esperaria. Calcule o EVA e o MVA.
5. Suponha uma situação onde o lucro operacional liquido da empresa fosse de $ 500,
o capital $ 1.100, e o C*(custo de oportunidade arbitrado pelo investidor) de 20%.
O valor calculado do EVA seria:
6. Sabendo que o Investimento de uma empresa foi de $ 120.000,00, sua expectativa
de renda é de 20% ao ano e o C*(custo de oportunidade arbitrado pelo investidor)
foi de 15% ao ano, calcule o EVA.
7. Supondo que o valor de mercado da empresa é de $ 11.000.000 e o Capital
investido nela foi de $ 1.000.000, calcule o MVA.
8. Supondo que uma empresa tenha tido uma Receita Bruta de $ 100.000,00, impostos
sobre as vendas de 15%, um CPV de 45% do total da RB, despesas de 4% da RB,
um IR de 20% s/ RB e um custo de capital de 10.000. Calcule o EVA.
9. De acordo com a DRE abaixo, calcule o EVA:
ITENS VALORES
Receita líquida 10.000
(-) Custos, despesas e impostos (20%)
(=) Lucro operacional
(-) Custo do capital de terceiros líquido 4.000
(=) Lucro líquido do período (já descontados IR/CSSL)
(-) Custo do capital próprio 2.500


(=) EVA

10. Sabendo que: o CMPC é igual a 6% ao ano, então: Calcule o MVA dos períodos
pedidos abaixo:

DRE
2.0X2 2.0X3 2.0X4 2.0X5 2.0X6
Receita Bruta 216.250 226.250 236.250 246.250 256.250
CMV (105.000) (110.000) (115.000) (120.000) (125.000)
Lucro Bruto 111.250 116.250 121.250 126.250 131.250
Desp. Comercial (30.000) (30.000) (30.000) (30.000) (30.000)
Desp. Administrativa (40.000) (40.000) (40.000) (40.000) (40.000)
Depreciação (10.000) (10.000) (10.000) (10.000) (10.000)
Desp. Financeira (1.250) (1.250) (1.250) (1.250) (1.250)
Lucro Operacional 30.000 35.000 40.000 45.000 50.000
IR (20%) (6.000) (7.000) (8.000) (9.000) (10.000)
Lucro Líquido 24.000 28.000 32.000 36.000 40.000
Custo do Capital Próprio (5.000) (5.000) (5.000) (5.000) (5.000)
EVA 19.000 23.000 27.000 31.000 35.000


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