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INDICADORES DE DESEMPENHO – NORTE DA MANUTENÇÃO
Silas Oliveira1
RESUMO
O gerenciamento eficaz do sistema de manutenção exige o levantamento e
tratamento sistemático de indicadores que permitam avaliar a evolução e a
tendência de cada um dos processos envolvidos e a eficiência com que os
mesmos estão sendo tratados.
Indicadores são necessários para identificar oportunidades competitivas e
devem mostrar às áreas quais são as melhorias necessárias e que benefícios
podem ser esperados, como priorizar recursos, e medir o progresso e
efetividade das iniciativas de melhoria.
Os empresários da manutenção devem utilizar todo o potencial de análise dos
indicadores, pois é através deles que os mesmos tomarão decisões
estratégicas para o negócio da manutenção.
Somente os indicadores permitem uma quantificação e acompanhamento dos
processos, propiciando as correções necessárias. Ou seja, os indicadores são
dados chaves para a tomada de decisão e a comparação de processos através
de Benchmarking internos e externos, posicionam a manutenção e lhe dá maior
visibilidade para os planos futuros.
I. Introdução
Os indicadores de desempenho devem facilitar as avaliações em tempo hábil e
com clareza que permita mudar a situação de forma que assegure avanços
adequados. Indicadores ajudam a entender melhor os fatores que contribuem
para qualidade, disponibilidade, rendimento, custos, atendimento, moral,
segurança, integridade dos ativos e outros aspectos essenciais na medição do
valor e retorno obtido pela melhoria na confiabilidade dos equipamentos e na
efetividade dos processos.
A Manutenção / Confiabilidade é uma função estratégica nas organizações, e
tem um objetivo claro em garantir a disponibilidade e confiabilidade requeridas
pelas unidades industriais, preservando a segurança e integridade das
pessoas, instalações e meio ambiente, com custos otimizados para assegurar
a competitividade e crescimento dos negócios das organizações. Neste
contexto competitivo faz-se necessário o diferencial da gestão estratégica que
transforma a manutenção e confiabilidade integrando-a de forma eficaz ao
processo produtivo e contribuindo, efetivamente, para que a empresa caminhe
rumo a Excelência Empresarial. Neste cenário é fundamental uma gestão
1
Engenheiro Eletricista
Coordenador de Manutenção e Facilidades – PETRORECÔNCAVO S.A
Especialização em Gestão de Contratos
MBA em Gestão de Negócios
baseada em um espírito de servir que transforma os processos de
comunicação entre os acionistas e clientes através de empresários que
modificam e influenciam os resultados de forma a se obter maior produtividade,
líderes que motivam as pessoas, tecnologia em constante inovação e
fundamentalmente um ambiente onde os aspectos de segurança, saúde e meio
ambiente são parte dos valores pessoais e para isso faz-se necessário um
processo maduro de Gestão da Medição.
Essa Gestão é muito mais importante, pois penetra profundamente na solução
dos problemas com foco adequado e não entra em ciclos que geram
improdutividade. A definição de indicadores é fundamental para que haja uma
representatividade e precisão dos mesmos. Outro fator relevante é entender a
importância de cada indicador e as suas aplicações dentro do processo de
tomada de decisão. Abaixo segue quadro que explica os critérios de definição
de indicadores.
Objetivos do uso de Indicadores:
• Identificar pontos debaixo desempenho;
• Detectar oportunidades;
• Estimar valores econômicos das oportunidades;
• Criar uma base objetiva para a alocação de recursos direcionados para
as melhorias;
• Usar valores dos líderes para estabelecer um desafio para a
organização buscar a elevação do nível de desempenho;
• Criar a base para um programa de ações para melhoria contínua;
• Criar a base para a implantação de sistema de endereçamento de
responsabilidades pelos resultados;
• Estabelecer marcos de referência para futuras demonstrações de
ganhos obtidos com as melhorias implantadas;
• Fundamentar justificativas para novos investimentos.
II. Relevância das Medições
Devem ser estabelecidos indicadores de desempenho em manutenção e
confiabilidade, alinhados com o negócio, missão e objetivos da empresa. Este
alinhamento, o entendimento comum por todas as partes afetadas,
planejamento e treinamento efetivo para todas as pessoas, são elementos
essenciais para o sucesso no processo de melhoria. Abaixo seguem alguns
tópicos importantes e relevantes ao se avaliar o processo de medição de forma
adequada:
• O Benchmarking é aplicado e avaliado de forma efetiva, sendo avaliadas
todas as informações que gerem agregação de valor;
• Os líderes gerenciam a manutenção através de Indicadores de
desempenho para medir periodicamente seus resultados em
Manutenção e Confiabilidade;
• As metas são desafiadoras e o progresso na obtenção das mesmas
realimenta o processo em uma melhoria contínua;
• São estabelecidas estratégias para atingir as metas;
• As metas estabelecidas são comunicadas a todos os envolvidos;
• O desempenho da manutenção é avaliado periodicamente para analisar
como as metas estão sendo alcançadas;
• A implementação de Indicadores deve ser planejada e de modo gradual,
considerando-se as prioridades apontadas pelos Gaps identificados.
O conjunto de Indicadores de Desempenho da Manutenção e Confiabilidade
dos ativos industriais deve, portanto abranger os três grandes aspectos de
monitoração do sistema:
RECURSOS – Quantidade e qualidade dos meios necessários para realização
das atividades do Processo;
PROCESSO – Atividades físicas e intelectuais que utilizam os Recursos
disponíveis para atingir os Resultados Esperados;
RESULTADOS – Eficácia, Eficiência e Confiabilidade dos Equipamentos, como
efeito do uso dos Recursos no Processo.
A Figura I abaixo exemplifica alguns sistemas a serem medidos.
Figura I – Monitoramento de Desempenho
Essa Gestão da Medição ajuda a manutenção a entender de forma mais
adequada os fatores que realmente influenciam na qualidade, disponibilidade,
custos, rendimento, moral, atendimento, segurança, integridade dos ativos, etc.
III. Definição de Indicadores
As definições devem incluir o próprio indicador, todos os seus componentes, e
o método de cálculo. A falha em definir apropriadamente os indicadores pode
distorcer os valores e levar a conclusões e priorização de esforços de forma
incorreta. Todos devem entender as definições adotadas, e por que estes
indicadores são importantes. Indicadores devem ser medidos sob condições
consistentes dentro do processo para assegurar a sua precisão e
representatividade.
É importante definir os critérios de definição dos indicadores, pois eles serão os
motivos de sucesso ou falta para uma gestão adequada de resultado. Com isso
devem-se considerar alguns aspectos, tais como:
• Devem ser representativos do desempenho da manutenção;
• Devem ser consistentes, sem ambigüidades nas definições;
• A coleta de dados deve ser rápida e fácil;
• Devem ser de fácil compreensão por toda a organização;
• Devem ser desdobrados por área sempre que possível;
• Devem ser adotadas como uma ferramenta de longo prazo.
Todas as informações devem ser tratadas e cruzadas para que sejam
analisadas as inconsistências que porventura venham acontecer, tais como:
Indicadores com alto desempenho, porém com práticas deficientes denotando
falta de sustentabilidade dos resultados futuros obtidos, o que pode ter sido
gerado pela falta de consistência dos dados obtidos no passado, os quais
devem ser revistos. Outro ponto importante é o baixo desempenho nos
indicadores associados a práticas de padrão elevado o que provavelmente se
atribui ao nível alto de burocratização e controles, em detrimento do foco
principal que são os resultados, neste caso faz-se necessário rever essas
práticas. A Figura II abaixo mostra essa correlação.
Figura II – Correlação entre Práticas e Métricas
IV. Processo a ser Realizado
Os indicadores de desempenho em manutenção e confiabilidade devem ser
estabelecidos, alinhados com o negócio, a missão e objetivos da organização.
Este alinhamento, o entendimento comum por todas as partes afetadas,
planejamento e treinamento efetivo para todas as pessoas, são elementos
essenciais para sucesso no processo de melhoria.
Existem várias formas de levantar a base de dados para o acompanhamento e
medição dos indicadores, entre eles estão os dados retirados do CMMS
(Computerised Maintenance Management System), ERP (Enterprise Resource
Management), avaliações e cumprimentos de padrões e etc.
Os indicadores são gerados a partir de dados obtidos durante um período pré-
definido, a fim de torná-los comparáveis. Os responsáveis pelos processos
devem monitorar e analisar criticamente os resultados dos indicadores no
mínimo mensalmente. O processo deve estar direcionado a agregar valor. A
seleção e o acompanhamento de indicadores devem ser consistentes com este
princípio.
O processo de melhoria da manutenção é concluído com a realização, em base
anual, da compilação dos resultados quantitativos obtidos, bem como pela
auto-avaliação das práticas de manutenção. O ciclo de otimização volta a
acontecer por nova comparação com as metas gerais da organização e
verificação do cumprimento / atualização dos planos de ação para o próximo
ano.
É importante que a divulgação dos indicadores e a sua evolução sejam
expostas nas oficinas e salas de controle – Gestão à Vista. Vide Figura III
abaixo:
Figura III – Exemplo de Gestão à Vista
A Figura IV abaixo ilustra bem o processo de medição, avaliação e melhorias
que devem existir na Gestão da Medição dos Indicadores de Manutenção. É de
suma importância que os líderes dediquem tempo para que esse processo seja
efetivado e que agregue valor para o negócio da organização.
Figura IV – Processo de Avaliação e Melhorias dos Indicadores
V. Benchmarking
Um trabalho importante a ser realizado é o de Benchmarking o qual não se
restringe à pesquisa de indicadores e/ou melhores práticas. Abrange a tarefa
de incorporar tais práticas à rotina da empresa, conforme as seguintes etapas:
1. Definir o que será pesquisado e parâmetros para comparação;
2. Definir as unidades e empresas participantes (confiáveis para comparação);
3. Coletar dados;
4. Calcular os atuais gaps de desempenho;
5. Identificar áreas com oportunidades de melhoria;
6. Definir metas para índices de desempenho;
7. Comunicar dados da pesquisa e obter o apoio necessário;
8. Elaborar planos para eliminação dos gaps identificados;
9. Implementar e monitorar as ações de melhoria.
Como o Benchmarking é um processo contínuo, este ciclo de etapas repete-se
permanentemente, com variações de tipo de benchmarking (interno,
competitivo, funcional) assunto focalizado, abrangência, profundidade, etc.
A metodologia para realizar o benchmarking deverá considerar as
especificidades das plantas, processo e/ou equipamento, considerar a
confiabilidade existente na fonte de dados e ser facilmente entendido e
monitorável.
Um trabalho bem sucedido deve englobar três tipos de parâmetros, resultantes
de processos de benchmarking interno, competitivo e funcional.
Benchmarking Interno é a comparação entre as práticas usadas em
operações semelhantes dentro de uma mesma empresa. Um dos
maiores benefícios desta forma é o fato de que torna obrigatória a
padronização e se traduz em um processo fácil. Os dados e informações
são facilmente disponíveis e não há problemas de confidencialidade e
diferença critérios de dados. É uma base excelente não só para se
descobrir diferenças de interesses, mas também para identificar as
questões críticas que são de interesse para investigações externas.
Benchmarking Competitivo é a comparação com os melhores
concorrentes diretos, sendo seus resultados bastante óbvios. Qualquer
investigação de Benchmarking deve mostrar as vantagens e
desvantagens competitivas entre concorrentes diretos, devendo-se tomar
cuidado para compreender onde as operações de um concorrente não
são verdadeiramente comparáveis. Embora a comparabilidade possa ser
uma preocupação, mais importante é a dificuldade de obtenção de
informações a respeito das operações dos concorrentes diretos. Em
alguns casos, essas informações podem ser impossíveis de obter porque
são exclusivas e constituem a base da vantagem competitiva do
concorrente. Embora seja difícil, a obtenção de informações deve ser
tentada, escolhendo o método e abordagem corretos, concentrando-se
em garantir que ambas as partes compreendam que as investigações
focalizam as melhores práticas. A comparação de métodos, práticas e
processos de forma estruturada tem criado interesse para este tipo de
contato. A razão deste sucesso é que as outras partes também estão
interessadas em compreender as melhores práticas. A troca de
informações pode se dar através de uma terceira parte, como um
consultor, que garante a confidencialidade e a anonimato.
Benchmarking Funcional compara atividades funcionais, em setores
econômicos distintos, e é o tipo de investigação com maior potencial para
revelar práticas inovadoras. A chave para o sucesso destas investigações
é determinar se os líderes são guiados pelas mesmas exigências dos
clientes. O Benchmarking funcional é produtivo devido à facilidade de
investigação e intercâmbio de dados. Não só há menos problemas com a
confidencialidade das informações, mas também existe um interesse
natural pelo conhecimento das práticas de outras empresas.
Os indicadores definidos devem permitir comparação com empresas e práticas
de referência externas. Benchmarks devem ser identificados para cada um dos
indicadores selecionados. Os valores de benchmark devem ser baseados em
padrões da indústria, experiência passada das organizações, ou desenvolvidos
por sociedades profissionais ou consultorias orientadas a confiabilidade. Os
valores históricos devem ser comparados com benchmarks e calculados gaps
em relação aos melhores desempenhos, visando identificar oportunidades para
melhorias.
Júlio Nascif, no artigo Manutenção de Classe Mundial, faz o seguinte
comentário: “se na busca por essa superioridade mantivermos uma velocidade
baixa, comum a empresas e manutenções de 3º mundo, jamais alcançaremos
resultados que nos insiram no rol das empresas e manutenções de classe
mundial. É preciso promover uma ruptura com os métodos e com a velocidade
atual e buscar ULTRAPASSAR o benchmark em um tempo menor. Ninguém
vai ficar nos esperando nessa corrida; todos estão competindo”. É fundamental
rompermos com o modelo mental do passado e nos preparamos para darmos o
salto que suportará a competitividade da manutenção, e para isso faz-se
necessário um trabalho de alto padrão em relação a benchmarking. A Figura V
a seguir, mostra o que foi dito acima.
Figura V – Ruptura
VI. Categorias de Indicadores
Como mencionado no texto, os indicadores se dividem em três categorias para
que haja um maior entendimento dos mesmos. Vide Quadro I abaixo:
Quadro I – Categorias de Indicadores
Um processo de melhoria deve acontecer em paralelo com o processo de
medição que acompanha os resultados dos indicadores para que se possam
assegurar os avanços dos mesmos. Devem ser estabelecidos objetivos de
níveis de desempenho interno para os indicadores, para assegurar avanço em
direção a objetivos de longo prazo.
VII. Conclusão
Os indicadores de desempenho têm o objetivo de colocar o empresário da
manutenção sintonizado com o negócio, e acima de tudo, levá-lo a tomar
decisões baseados em números sustentáveis e que possam agregar valor ao
resultado da empresa. E nesse sentido, é fundamental o domínio completo dos
indicadores de manutenção e os seus impactos, pois só assim, poder-se-á
realizar planos de ação objetivos e eficazes.
Nesse contexto, falta ao empresário da manutenção colocar em prática a
efetividade das análises dos indicadores de desempenho e com isso dar o salto
necessário para que exista uma gestão diferenciada da manutenção, onde os
indicadores de desempenho acompanhados e analisados têm relação
intrínseca com a disponibilidade e confiabilidade dos ativos. Afinal de contas os
indicadores norteiam toda a estratégia da manutenção e sem eles seria como
avião sem instrumentos. Porém, se os mesmos existirem e não forem
conhecidos ou aplicados, seria igual a um avião bem equipado sem
instrumentos e com o piloto totalmente inábil. Nos dois casos o avião pode cair.
VIII. Referências Bibliográficas
[1] CAMP, Robert - Benchmarking: The Search For Industry Best Practices That
Lead For Superior Performance - 1989;
[2] SPENDOLINI, Michael J. - The Benchmarking Book - 1992
[3] NPRA Maintenance Conference - Huston USA 2007
[4] Livro Manutenção - Função Estratégica de Alan Kardec Pinto e Júlio Nascif
Xavier, 4a edição 1998, editora Quality Mark - Rio de Janeiro – RJ
[5] TAVARES, Lourival. Administração Moderna da Manutenção. Novo Pólo,
Rio de Janeiro, 2000.

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Indicadores de desempenho norte da manutenção

  • 1. INDICADORES DE DESEMPENHO – NORTE DA MANUTENÇÃO Silas Oliveira1 RESUMO O gerenciamento eficaz do sistema de manutenção exige o levantamento e tratamento sistemático de indicadores que permitam avaliar a evolução e a tendência de cada um dos processos envolvidos e a eficiência com que os mesmos estão sendo tratados. Indicadores são necessários para identificar oportunidades competitivas e devem mostrar às áreas quais são as melhorias necessárias e que benefícios podem ser esperados, como priorizar recursos, e medir o progresso e efetividade das iniciativas de melhoria. Os empresários da manutenção devem utilizar todo o potencial de análise dos indicadores, pois é através deles que os mesmos tomarão decisões estratégicas para o negócio da manutenção. Somente os indicadores permitem uma quantificação e acompanhamento dos processos, propiciando as correções necessárias. Ou seja, os indicadores são dados chaves para a tomada de decisão e a comparação de processos através de Benchmarking internos e externos, posicionam a manutenção e lhe dá maior visibilidade para os planos futuros. I. Introdução Os indicadores de desempenho devem facilitar as avaliações em tempo hábil e com clareza que permita mudar a situação de forma que assegure avanços adequados. Indicadores ajudam a entender melhor os fatores que contribuem para qualidade, disponibilidade, rendimento, custos, atendimento, moral, segurança, integridade dos ativos e outros aspectos essenciais na medição do valor e retorno obtido pela melhoria na confiabilidade dos equipamentos e na efetividade dos processos. A Manutenção / Confiabilidade é uma função estratégica nas organizações, e tem um objetivo claro em garantir a disponibilidade e confiabilidade requeridas pelas unidades industriais, preservando a segurança e integridade das pessoas, instalações e meio ambiente, com custos otimizados para assegurar a competitividade e crescimento dos negócios das organizações. Neste contexto competitivo faz-se necessário o diferencial da gestão estratégica que transforma a manutenção e confiabilidade integrando-a de forma eficaz ao processo produtivo e contribuindo, efetivamente, para que a empresa caminhe rumo a Excelência Empresarial. Neste cenário é fundamental uma gestão 1 Engenheiro Eletricista Coordenador de Manutenção e Facilidades – PETRORECÔNCAVO S.A Especialização em Gestão de Contratos MBA em Gestão de Negócios
  • 2. baseada em um espírito de servir que transforma os processos de comunicação entre os acionistas e clientes através de empresários que modificam e influenciam os resultados de forma a se obter maior produtividade, líderes que motivam as pessoas, tecnologia em constante inovação e fundamentalmente um ambiente onde os aspectos de segurança, saúde e meio ambiente são parte dos valores pessoais e para isso faz-se necessário um processo maduro de Gestão da Medição. Essa Gestão é muito mais importante, pois penetra profundamente na solução dos problemas com foco adequado e não entra em ciclos que geram improdutividade. A definição de indicadores é fundamental para que haja uma representatividade e precisão dos mesmos. Outro fator relevante é entender a importância de cada indicador e as suas aplicações dentro do processo de tomada de decisão. Abaixo segue quadro que explica os critérios de definição de indicadores. Objetivos do uso de Indicadores: • Identificar pontos debaixo desempenho; • Detectar oportunidades; • Estimar valores econômicos das oportunidades; • Criar uma base objetiva para a alocação de recursos direcionados para as melhorias; • Usar valores dos líderes para estabelecer um desafio para a organização buscar a elevação do nível de desempenho; • Criar a base para um programa de ações para melhoria contínua; • Criar a base para a implantação de sistema de endereçamento de responsabilidades pelos resultados; • Estabelecer marcos de referência para futuras demonstrações de ganhos obtidos com as melhorias implantadas; • Fundamentar justificativas para novos investimentos. II. Relevância das Medições Devem ser estabelecidos indicadores de desempenho em manutenção e confiabilidade, alinhados com o negócio, missão e objetivos da empresa. Este alinhamento, o entendimento comum por todas as partes afetadas, planejamento e treinamento efetivo para todas as pessoas, são elementos essenciais para o sucesso no processo de melhoria. Abaixo seguem alguns tópicos importantes e relevantes ao se avaliar o processo de medição de forma adequada: • O Benchmarking é aplicado e avaliado de forma efetiva, sendo avaliadas todas as informações que gerem agregação de valor; • Os líderes gerenciam a manutenção através de Indicadores de desempenho para medir periodicamente seus resultados em Manutenção e Confiabilidade; • As metas são desafiadoras e o progresso na obtenção das mesmas realimenta o processo em uma melhoria contínua; • São estabelecidas estratégias para atingir as metas; • As metas estabelecidas são comunicadas a todos os envolvidos;
  • 3. • O desempenho da manutenção é avaliado periodicamente para analisar como as metas estão sendo alcançadas; • A implementação de Indicadores deve ser planejada e de modo gradual, considerando-se as prioridades apontadas pelos Gaps identificados. O conjunto de Indicadores de Desempenho da Manutenção e Confiabilidade dos ativos industriais deve, portanto abranger os três grandes aspectos de monitoração do sistema: RECURSOS – Quantidade e qualidade dos meios necessários para realização das atividades do Processo; PROCESSO – Atividades físicas e intelectuais que utilizam os Recursos disponíveis para atingir os Resultados Esperados; RESULTADOS – Eficácia, Eficiência e Confiabilidade dos Equipamentos, como efeito do uso dos Recursos no Processo. A Figura I abaixo exemplifica alguns sistemas a serem medidos. Figura I – Monitoramento de Desempenho Essa Gestão da Medição ajuda a manutenção a entender de forma mais adequada os fatores que realmente influenciam na qualidade, disponibilidade, custos, rendimento, moral, atendimento, segurança, integridade dos ativos, etc. III. Definição de Indicadores As definições devem incluir o próprio indicador, todos os seus componentes, e o método de cálculo. A falha em definir apropriadamente os indicadores pode distorcer os valores e levar a conclusões e priorização de esforços de forma incorreta. Todos devem entender as definições adotadas, e por que estes indicadores são importantes. Indicadores devem ser medidos sob condições consistentes dentro do processo para assegurar a sua precisão e representatividade.
  • 4. É importante definir os critérios de definição dos indicadores, pois eles serão os motivos de sucesso ou falta para uma gestão adequada de resultado. Com isso devem-se considerar alguns aspectos, tais como: • Devem ser representativos do desempenho da manutenção; • Devem ser consistentes, sem ambigüidades nas definições; • A coleta de dados deve ser rápida e fácil; • Devem ser de fácil compreensão por toda a organização; • Devem ser desdobrados por área sempre que possível; • Devem ser adotadas como uma ferramenta de longo prazo. Todas as informações devem ser tratadas e cruzadas para que sejam analisadas as inconsistências que porventura venham acontecer, tais como: Indicadores com alto desempenho, porém com práticas deficientes denotando falta de sustentabilidade dos resultados futuros obtidos, o que pode ter sido gerado pela falta de consistência dos dados obtidos no passado, os quais devem ser revistos. Outro ponto importante é o baixo desempenho nos indicadores associados a práticas de padrão elevado o que provavelmente se atribui ao nível alto de burocratização e controles, em detrimento do foco principal que são os resultados, neste caso faz-se necessário rever essas práticas. A Figura II abaixo mostra essa correlação. Figura II – Correlação entre Práticas e Métricas
  • 5. IV. Processo a ser Realizado Os indicadores de desempenho em manutenção e confiabilidade devem ser estabelecidos, alinhados com o negócio, a missão e objetivos da organização. Este alinhamento, o entendimento comum por todas as partes afetadas, planejamento e treinamento efetivo para todas as pessoas, são elementos essenciais para sucesso no processo de melhoria. Existem várias formas de levantar a base de dados para o acompanhamento e medição dos indicadores, entre eles estão os dados retirados do CMMS (Computerised Maintenance Management System), ERP (Enterprise Resource Management), avaliações e cumprimentos de padrões e etc. Os indicadores são gerados a partir de dados obtidos durante um período pré- definido, a fim de torná-los comparáveis. Os responsáveis pelos processos devem monitorar e analisar criticamente os resultados dos indicadores no mínimo mensalmente. O processo deve estar direcionado a agregar valor. A seleção e o acompanhamento de indicadores devem ser consistentes com este princípio. O processo de melhoria da manutenção é concluído com a realização, em base anual, da compilação dos resultados quantitativos obtidos, bem como pela auto-avaliação das práticas de manutenção. O ciclo de otimização volta a acontecer por nova comparação com as metas gerais da organização e verificação do cumprimento / atualização dos planos de ação para o próximo ano. É importante que a divulgação dos indicadores e a sua evolução sejam expostas nas oficinas e salas de controle – Gestão à Vista. Vide Figura III abaixo: Figura III – Exemplo de Gestão à Vista
  • 6. A Figura IV abaixo ilustra bem o processo de medição, avaliação e melhorias que devem existir na Gestão da Medição dos Indicadores de Manutenção. É de suma importância que os líderes dediquem tempo para que esse processo seja efetivado e que agregue valor para o negócio da organização. Figura IV – Processo de Avaliação e Melhorias dos Indicadores V. Benchmarking Um trabalho importante a ser realizado é o de Benchmarking o qual não se restringe à pesquisa de indicadores e/ou melhores práticas. Abrange a tarefa de incorporar tais práticas à rotina da empresa, conforme as seguintes etapas: 1. Definir o que será pesquisado e parâmetros para comparação; 2. Definir as unidades e empresas participantes (confiáveis para comparação); 3. Coletar dados; 4. Calcular os atuais gaps de desempenho; 5. Identificar áreas com oportunidades de melhoria; 6. Definir metas para índices de desempenho; 7. Comunicar dados da pesquisa e obter o apoio necessário; 8. Elaborar planos para eliminação dos gaps identificados; 9. Implementar e monitorar as ações de melhoria. Como o Benchmarking é um processo contínuo, este ciclo de etapas repete-se permanentemente, com variações de tipo de benchmarking (interno, competitivo, funcional) assunto focalizado, abrangência, profundidade, etc. A metodologia para realizar o benchmarking deverá considerar as especificidades das plantas, processo e/ou equipamento, considerar a
  • 7. confiabilidade existente na fonte de dados e ser facilmente entendido e monitorável. Um trabalho bem sucedido deve englobar três tipos de parâmetros, resultantes de processos de benchmarking interno, competitivo e funcional. Benchmarking Interno é a comparação entre as práticas usadas em operações semelhantes dentro de uma mesma empresa. Um dos maiores benefícios desta forma é o fato de que torna obrigatória a padronização e se traduz em um processo fácil. Os dados e informações são facilmente disponíveis e não há problemas de confidencialidade e diferença critérios de dados. É uma base excelente não só para se descobrir diferenças de interesses, mas também para identificar as questões críticas que são de interesse para investigações externas. Benchmarking Competitivo é a comparação com os melhores concorrentes diretos, sendo seus resultados bastante óbvios. Qualquer investigação de Benchmarking deve mostrar as vantagens e desvantagens competitivas entre concorrentes diretos, devendo-se tomar cuidado para compreender onde as operações de um concorrente não são verdadeiramente comparáveis. Embora a comparabilidade possa ser uma preocupação, mais importante é a dificuldade de obtenção de informações a respeito das operações dos concorrentes diretos. Em alguns casos, essas informações podem ser impossíveis de obter porque são exclusivas e constituem a base da vantagem competitiva do concorrente. Embora seja difícil, a obtenção de informações deve ser tentada, escolhendo o método e abordagem corretos, concentrando-se em garantir que ambas as partes compreendam que as investigações focalizam as melhores práticas. A comparação de métodos, práticas e processos de forma estruturada tem criado interesse para este tipo de contato. A razão deste sucesso é que as outras partes também estão interessadas em compreender as melhores práticas. A troca de informações pode se dar através de uma terceira parte, como um consultor, que garante a confidencialidade e a anonimato. Benchmarking Funcional compara atividades funcionais, em setores econômicos distintos, e é o tipo de investigação com maior potencial para revelar práticas inovadoras. A chave para o sucesso destas investigações é determinar se os líderes são guiados pelas mesmas exigências dos clientes. O Benchmarking funcional é produtivo devido à facilidade de investigação e intercâmbio de dados. Não só há menos problemas com a confidencialidade das informações, mas também existe um interesse natural pelo conhecimento das práticas de outras empresas.
  • 8. Os indicadores definidos devem permitir comparação com empresas e práticas de referência externas. Benchmarks devem ser identificados para cada um dos indicadores selecionados. Os valores de benchmark devem ser baseados em padrões da indústria, experiência passada das organizações, ou desenvolvidos por sociedades profissionais ou consultorias orientadas a confiabilidade. Os valores históricos devem ser comparados com benchmarks e calculados gaps em relação aos melhores desempenhos, visando identificar oportunidades para melhorias. Júlio Nascif, no artigo Manutenção de Classe Mundial, faz o seguinte comentário: “se na busca por essa superioridade mantivermos uma velocidade baixa, comum a empresas e manutenções de 3º mundo, jamais alcançaremos resultados que nos insiram no rol das empresas e manutenções de classe mundial. É preciso promover uma ruptura com os métodos e com a velocidade atual e buscar ULTRAPASSAR o benchmark em um tempo menor. Ninguém vai ficar nos esperando nessa corrida; todos estão competindo”. É fundamental rompermos com o modelo mental do passado e nos preparamos para darmos o salto que suportará a competitividade da manutenção, e para isso faz-se necessário um trabalho de alto padrão em relação a benchmarking. A Figura V a seguir, mostra o que foi dito acima. Figura V – Ruptura
  • 9. VI. Categorias de Indicadores Como mencionado no texto, os indicadores se dividem em três categorias para que haja um maior entendimento dos mesmos. Vide Quadro I abaixo: Quadro I – Categorias de Indicadores Um processo de melhoria deve acontecer em paralelo com o processo de medição que acompanha os resultados dos indicadores para que se possam assegurar os avanços dos mesmos. Devem ser estabelecidos objetivos de níveis de desempenho interno para os indicadores, para assegurar avanço em direção a objetivos de longo prazo. VII. Conclusão Os indicadores de desempenho têm o objetivo de colocar o empresário da manutenção sintonizado com o negócio, e acima de tudo, levá-lo a tomar decisões baseados em números sustentáveis e que possam agregar valor ao resultado da empresa. E nesse sentido, é fundamental o domínio completo dos indicadores de manutenção e os seus impactos, pois só assim, poder-se-á realizar planos de ação objetivos e eficazes. Nesse contexto, falta ao empresário da manutenção colocar em prática a efetividade das análises dos indicadores de desempenho e com isso dar o salto necessário para que exista uma gestão diferenciada da manutenção, onde os
  • 10. indicadores de desempenho acompanhados e analisados têm relação intrínseca com a disponibilidade e confiabilidade dos ativos. Afinal de contas os indicadores norteiam toda a estratégia da manutenção e sem eles seria como avião sem instrumentos. Porém, se os mesmos existirem e não forem conhecidos ou aplicados, seria igual a um avião bem equipado sem instrumentos e com o piloto totalmente inábil. Nos dois casos o avião pode cair. VIII. Referências Bibliográficas [1] CAMP, Robert - Benchmarking: The Search For Industry Best Practices That Lead For Superior Performance - 1989; [2] SPENDOLINI, Michael J. - The Benchmarking Book - 1992 [3] NPRA Maintenance Conference - Huston USA 2007 [4] Livro Manutenção - Função Estratégica de Alan Kardec Pinto e Júlio Nascif Xavier, 4a edição 1998, editora Quality Mark - Rio de Janeiro – RJ [5] TAVARES, Lourival. Administração Moderna da Manutenção. Novo Pólo, Rio de Janeiro, 2000.