Aula 1 log e scm

1
Logística e Gerenciamento
da Cadeia de Suprimentos
Prof. Fernando Augusto Silva Marins
fmarins@feg.unesp.br
www.feg.unesp.br/~fmarins

2
Sumário
Logística
Cenário
Fatores para o Desenvolvimento da Logística
Bases da Logística Integrada
Conceitos
Definição
Pesquisa Operacional Aplicada à Logística
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
Linha do Tempo
Definições
Dificuldades
Fatores para Sucesso
Estudo de Casos (BASF, SCOR, VW, Peugeot)
Modelo de SCM do GSCF - Global Supply Chain Forum

3
Cenário
Extraordinárias mudanças na década de 90:
Nas práticas empresariais
Na eficiência
Na qualidade
Na infraestrutura de transportes &
comunicações (?)
Período de Riscos (mudanças) e Oportunidades
(competitividade)

4
Crescimento do Comércio Exterior
(Logística Internacional)
Entre 2010 e 2011, o comércio exterior brasileiro cresceu 25%,
saltando de US$ 372 bilhões para US$ 483 bilhões.

5
Economia Estável (!) – Início de cooperação entre
Fornecedores & Produtores & Clientes:
SCM – Supply Chain Management
CPFR – Collaborative Planning, Forecasting &
Replenishment.
Liderança:
Grande varejo (ABRAS: Movimento ECR – Brasil -
Efficient Customer Response)
Automobilístico (JIT, JIS, Milk Run, Prestadoras de
Serviço Logístico)

6
0
200
400
600
800
1000
1-abr 16-abr 1-mai 16-mai 31-mai 15-jun 30-jun 15-jul

7
ECR é um movimento global, onde
empresas industriais e comerciais e os demais
integrantes* da cadeia de abastecimento
trabalham em conjunto para identificar padrões
comuns e processos eficientes
que permitam minimizar os custos e otimizar a
produtividade em suas relações.
* Operadores logísticos, Bancos, fabricantes de
equipamentos & veículos, ...
Para saber mais sobre ECR acesse o site:
www.ecrbrasil.com.br
http://www.ecrbrasil.com.br/ecrbrasil/page/reposicaoeficiente.asp
Conceito ECR

8
Importância Econômica
Logística = 10,6% PIB Brasil/2010 (EUA – 8,5%/2012)
http://www.ilos.com.br/
Total = R$391 bilhões/ano (2010)
Transporte de carga (Doméstico) – R$211,1 bilhões
Estoques – R$89,9 bilhões
Armazenagem – R$86 bilhões
(China = 15%, India = 13% - 2008)
Crescimento exponencial (3x maior PIB)
Total deve dobrar em 5 anos

9
Deveria ser modelo...
Sistema Logístico mais competitivo na Cadeia do Minério de
Ferro:
Estrada de Ferro Vitória – Minas e Porto de Tubarão
Estrada de Ferro Carajás e Porto da Madeira
MRS e Porto Sepetiba
Além disso (2012): Brasil - 6a. Economia mundial com PIB de
mais de US$2,6 tri (USA – US$15,5 tri, China – US$7,7 tri).
Ranking: EUA, China, Japão, Alemanha, França, Brasil,
Reino Unido, Itália, Rússia, Índia.

10
Mas: Ranking Mundial de Competitividade – 2011/12
(Fórum Econômico Mundial)
- Melhores: Suíça, Cingapura, Finlândia, …Brasil é o 48o.
(2010 – 53o.), China – 29o., África do Sul – 52o., India – 59o.
e Russia – 67o.
- BRICS: economia brasileira foi a única que avançou em
relação 2011 - melhores condições macroeconômicas e de
seu grande mercado interno.
- Brasil versus Tigres Asiáticos
Anos 70 – produção = 3x(Coréia do Sul + Malásia + Tailândia)
2005 – produção = 1/3x(Coréia do Sul + Malásia + Tailândia)
- Brasil versus China e India
Anos 80 – produção = China + India
2005 – produção = 1/8 (China + India)

11
E com respeito à Logística?
Cingapura - 100
…
9. EUA - 93 … 23. Africa do Sul – 85 … 26. China - 80 …
…
45. Brasil – 68 46. India – 66 …
…
95. Russia - 50
Fatores avaliados pelo Banco Mundial: alfândega, infraestrutura,
transações internacionais, competência logística, rastreabilidade,
custos logísticos, pontualidade.
Ranking de Desempenho Logístico
http://www.logisticadescomplicada.com/ 16/05/2012

12
Doing Business 2012 - Banco Mundial
Classificou o Brasil no 126° lugar no ranking global de
comércio entre fronteiras (183 países). Em 2011 era
120ª.
África do Sul – 35o., China – 91o., Russia – 120o., India –
132o.
Exportações brasileiras: 12 dias (US$1.540/contêiner) para
serem concluídas - o acordo contratual, o atendimento às
exigências dos órgãos de fiscalização, as inspeções e o
pagamento de taxas. Em 2009 -14 dias e em 2008 - 18 dias.
Importações: 16 dias (US$1.440/contêiner). 2009 - 19 dias,
2008 - 22 dias.
Melhor é Cingapura (Exp – 5 dias, US$456, Imp – 3 dias,
US$439).

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Fatores para o Desenvolvimento da
Logística
1. Mudanças Econômicas (Novas exigências
Competitivas)
Globalização
Incertezas Econômicas
Proliferação de Produtos com
Menores Ciclos de Vida
Maiores Exigências de Serviços pelo
Cliente

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Fatores para o Desenvolvimento da Logística
 Aplicações Hardware
 Microcomputadores,
palmtops
 Códigos de Barras &
Coletores de Dados
 RFID
 GPS
 Picking Automático
 Aplicações Software
 Roteirizadores
 WMS, TMS, EDI
 GIS / Data Mining
 Simuladores,
Otimização de
Redes &
Previsão de
Vendas
2. Evolução da Tecnologia da Informação

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RESULTADOS
Nova Visão Empresarial sobre Logística: Atividade
Estratégica, Ferramenta Gerencial, Fonte
Potencial de Vantagem Competitiva
Aplicações de TI permitem:
Otimizar projeto Logístico,
Gerenciar de Forma Integrada e Eficiente os Estoques, a
Armazenagem, o Transporte, o Processamento dos
Pedidos, as Compras e a Produção
Logística é uma Importante Atividade Econômica!

16
Entendendo o Conceito de
Logística Integrada
Base:
Logística como um Instrumento de Marketing
Ferramenta Gerencial Capaz de Agregar Valor
(Serviços)

17
Interface
Cooperação entre Marketing e Logística

18
Interface Marketing & Logística
1. Revisar o desempenho da previsão.
2. Discutir as futuras ações de marketing planejadas e
produtos afetados.
3. Estabelecer futuras mudanças de mercado e a influência
nas previsões.
4. Discutir problemas de abastecimento e as conseqüências.
5. Analisar a condição das medições de desempenho da
previsão e o estoque de segurança para diferentes
produtos.
6. Investigar novas possibilidades de melhoria.

19
Estudo de Casos:
WAL-MART – Maior rede varejista do mundo -
US$378,8 Bilhões/ano (2008), 1o. Lugar no
ranking da Fortune (2008), 2o. Lugar no Brasil
(R$12,9 bi).
Atacadista Martins – Maior Atacadista do Brasil -
R$4 Bilhões/ano (2008), 106o. no ranking das
500 da Exame, 18a. – Comércio por vendas
(2007).

20
WAL-MART: Reduzindo custos por meio
da estratégia logística
Oferece enorme sortimento de produtos, com alta
disponibilidade.
Sistema de Distribuição próprio
Preços baixos todos os dias! – Reduz campanhas
promocionais, aumenta estabilidade e previsibilidade da
demanda
Relacionamento de longo prazo com principais fornecedores:
contrato de longo prazo e alto volume,
troca intensiva de informações de demanda
Uso intensivo da TI para:
Controlar Vendas e Estoques
Contatos Lojas & Fornecedores – para gerenciamento de
veículos e CD

21
ATACADISTA MARTINS: Logística agregando valor
aos clientes
Prestador de Serviços Logísticos ao pequeno varejista:
entrega rápida,
variedade de produtos
pedido fracionado e em pequenas quantidades, com financiamento e
assistência técnica)
Estoque Centralizado em CD - Uberlândia:
Frota própria (OMNILINK, GMS/GPRS) e Rede Nacional de
Transit Points (transbordo) – Reduz prazos de entrega e
custos de transporte
Processamento rápido e eficiente do pedidos
– consulta on line – reduz ciclo do pedido (handhelds)
Uso intensivo da TI – facilita colocação de pedidos, melhora
gerenciamento da armazenagem e otimiza o transporte

22
Entendendo o Conceito de Logística Integrada
Marketing Mix – Composto Mercadológico - 4 Variáveis (P’s): Produto
(Linha & Qualidade, Marca, Embalagem), Preço (Básico, Ofertas &
Descontos, Créditos), Promoção (Propaganda) e Praça (Serviço -
Canais)
Logística como um sistema de componentes interligados – trabalhando
de forma coordenada – com mesmo objetivo
Trade-off – Princípio da Compensações
Componentes do Sistema Logístico:
Processamento de Pedidos, Compras & Vendas
Embalagem & Manuseio & Transporte & Armazenagem & Estoques
Serviço ao Cliente
Informação

23
Produto
Preço
Objetivos do Marketing :
Objetivos da Logística:
Alocar recursos para o marketing de forma a maximizar o lucro a longo-prazo da empresa.
Minimizar os custos totais dado o objetivo do serviço ao consumidor onde os Custos Totais =
Custos de Transporte + Custos de Armazenamento + Custos de Informação e Processamento de
Pedido + Custos de Quantidade de Lote + Custos de Manutenção do Inventário.
Promoção
Níveis de Serviço ao
Consumidor
Custos de Manutenção
do Inventário
Custos de
Transporte
Custos de
Armazenamento
Custos de Informação e
Processamento de
Pedido
Custos de
Quantidade de Lote
LogísticaMarketing
BALANÇO DE CUSTOS NECESSÁRIO NO
MARKETING E NA LOGÍSTICA

24
Excelência Logística:
Busca de dois objetivos:
Redução de custos
Melhoria do nível de serviço ao Cliente
Quebra de Paradigma Antigo: “Melhoria do nível
de serviço implica em aumento do custo total”
Exige:
Grande esforço e criatividade
Mudanças Culturais & Organizacionais
Investimentos em T I

25
Resultados do Stock Game: Custos e Nível de Serviço

26
Parte do SCM que
planeja, opera, controla
Fluxo (Forward & Reverse) e
Armazenagem de
Bens, Serviços e
Informações
Fornecedor Cliente
de forma econômica
eficiente e efetiva
satisfazendo
as necessidades e
preferências dos clientes
CSCMP - Council of Supply Chain Management Professionals
O que é Logística?
(http://www.cscmp.org)

27
Definição de SCM – Supply Chain Management
(Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos)
SCM abrange o planejamento e gerenciamento de
todas as atividades envolvidas no sourcing &
procurement, conversion e todas as atividades
do Gerenciamento da Logística.
www.cscmp.org
Inclui, também, coordenação e colaboração com os
parceiros (Fornecedores, intermediários, 3PL –
Third Provider Logistics, 4PL – Fourth Provider
Logistics e Clientes).
SCM integra o gerenciamento da oferta e da
demanda dentro e entre empresas.

28
AFINAL...O QUE É LOGÍSTICA?
Processo que agrega valor de:
Lugar
Tempo
Qualidade
Informação
À cadeia produtiva, atendendo ao Cliente
Final

30
Questões Logísticas
(Pesquisa Operacional)

31
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
(Supply Chain Management - SCM)
Desenvolveu-se no início dos anos 90, poucas empresas
conseguiram implementá-lo com sucesso.
Casos bem sucedidos:
ECR – Efficient Consumer Response –Setores de
produtos de consumo e varejo alimentar ( EUA - US$30
Bilhões em economias)
QR – Quick Response – Setores de Confecção & Têxteis
e Químico

32
Linha do Tempo Lealdade
do
Cliente

33
REDES EMPRESARIAIS E
CADEIAS DE SUPRIMENTOS

34
Agora é: Cadeia de Suprimentos 1
versus
Cadeia de Suprimentos 2 ...
CADEIA DE SUPRIMENTOS DA EMPRESA FOCAL

35
Cadeia de Suprimentos Geral / Cadeia de Brinquedos

36
POSIÇÕES DE INVENTÁRIO E
PRINCIPAIS FLUXOS NA CADEIA
Custo
variável do
produto
Custo total
de
manufatura
Preço de
venda
$5
$7
$10
$10
$1
$14
$25
$40
$60
Outros
custos de
aquisição
$60
$2
$80
$80
$2
$150
Fornecedores Atacadista RevendedorFabricante
Pedidos
Pagamentos
Informação
Produto
Pedidos
Pagamentos
Informação
Produto
Pedidos
Pagamentos
Informação
Produto
Custo
variável do
produto
Preço de
venda
Custo variável
do material
Custo de
aquisição
Outros custos
variáveis
Custo variável
total do
produto
Custo total de
manufatura
Preço de
venda
Custo variável
do produto
Outros custos
de aquisição
Preço de
venda
Incorpora todas
as ineficiências
da Cadeia

37
Definição de SCM
Abrange o planejamento e gerenciamento de todas
as atividades envolvidas no sourcing &
procurement, conversion e todas as atividades
do Gerenciamento da Logística.
Inclui, também, coordenação e colaboração com os
parceiros (Fornecedores, intermediários, 3PL,
4PL e clientes).
SCM integra o gerenciamento da oferta e da
demanda dentro e entre empresas.
www.cscmp.org

38
Como será o Supply Chain no Futuro?
Revista Tecnologística No. 153
Um estudo para 2016 foi publicado pelo GCI – Global
Commerce Initiative & Consultoria Capgemini.
Apresenta um novo modelo integrado de SC, que leva
em consideração novos parâmetros*, aliados às
atuais formas de gerenciamento e medição de
desempenho (KPI’s - Disponibilidade de produto,
Custos, Indicadores financeiros – ROI).
http://www.futuresupplychain.com/downloads/
*Indicadores de Sustentabilidade: consumo de energia,
emissões de gás carbônico, congestionamentos de trânsito,
consumo de água, comprometimento com a segurança,
simplificação da infra-estrutura.
Assistam: Video Future Supply Chain 2016 – YouTube

39
Oportunidades oferecidas pelo SCM
Estudo de Caso: Miliken & Seminal & Wal Mart
Aumento de Vendas (31%) e Giro de Estoques ( 30%)
Troca de informações de vendas e estoque permitiu eliminar previsões
de longo prazo, excessos de estoques e cancelamento de pedidos
Pesquisa: MIT - EUA
Redução de custos de estoques (50%)
Redução na falta de estoque (80%)
Entregas mais rápidas e no prazo (27%)
Crescimento da Receita (17%)

40
Pesquisa global feita pela IBM & APQC (American
Productivity & Quality Center) e Supply Chain Management
Review – 2007
Universo:
138 empresas ligadas a indústria, comércio, transporte e
estatais.
Amostra:
América do Norte - 59,4%
Europa - 20%
Ásia - 13,8%
América Latina (incluindo a América do Sul) - 3,6%
África - 2,9%
Objetivo: desvendar quais as melhores práticas adotadas
nas áreas de planejamento de demanda e suprimentos,
planejamento de vendas e operações e gestão de
inventário.

41
Pesquisa Global feita pela IBM & APQC
Mais de 60% das empresas têm em andamento iniciativas
para garantir visibilidade aos negócios (50% já colaboram
com as cadeias de suprimentos de seus parceiros).
Acima de 70% já implantaram processo de planejamento de
operações e vendas (S&OP – Sales and Operations
Planning).
60,7% ampliaram a colaboração com clientes para
planejamento da demanda.
58,4% têm algum tipo de colaboração com fornecedores para
planejamento da oferta.

42
Definição Alternativa para SCM
ABRALOG (http://www.aslog.org.br/novo/)
“Esforço de coordenação nos Canais de
Distribuição,
integrando os processos de negócios que
interligam seus diversos participantes (elos),
desde o usuário final até os fornecedores
originais,
proporcionando informações, produtos e
serviços
que agregam valor para o Cliente”

43
Canais de Distribuição
São conjuntos de unidades organizacionais, Instituições e
agentes (Internos e Externos)
Executam as funções de apoio ao Marketing de produtos
e serviços da Empresa
Funções de apoio ao Marketing:
Compras & Vendas & Financiamento
Informações
Transporte & Armazenagem & Estoque
Programação da Produção

44
Componentes de Canais de Distribuição
1. Membros Primários: participam diretamente
Assumem risco pela posse do produto – Fabricantes,
Atacadistas, Distribuidores e Varejistas
2. Membros Especializados: Participam indiretamente
prestando serviços
Não assumem risco pela posse do produto – Empresas de
Transporte, Armazenagem, Processamento de dados e
Prestadores de Serviços Logísticos Integrados

45
Cada vez mais complexos, devido:
Evolução do Marketing
Segmentação do Mercado
Novos e variados produtos
Novos e variados formatos de varejo (e-commerce)

46
Tendências:
Desverticalização /Terceirização
Foco no Core Business/Competence

47
3. Obstáculos à Implementação do Supply Chain
Management
• Wall Street e os resultados trimestrais
• Estrutura organizacional
• Medidas de desempenho e critérios de avaliação e remuneração
• Falta de conhecimento de custos
• Expectativas irreais
• Cultura: resistencia à troca de informações e à dependencia de parceiros
• Incompatibilidade de processos
• Novas incertezas: 11 de setembro
• Disponibilidade de bons parceiros ou terceiros
• Falta de apoio da alta gerência

48
Características que contribuem
para sucesso de um SCM
Estabelecer Objetivos & Metas em áreas-chaves:
Tempo de entrega e entrega no prazo
Índices de disponibilidade
Giro de estoque
Papel de cada elo na busca dos objetivos
Estabelecer Estratégia de Implementação – comum acordo
dos elos
Estabelecer Indicadores de Desempenho (KPI’s)

49
Características para o Sucesso de um SCM
A Seleção dos Parceiros é fundamental: devem ser
excelentes em termos de produtos & serviços, sólidas &
estáveis financeiramente – viabilizar Acordo de Longo
Prazo.
Necessidade de Canal de Informações conectando todos os
elos da cadeia de suprimentos.
Visibilidade das informações do PDV, em tempo real, para
todos os elos – Redução do estoque na cadeia de
suprimentos.

50
Direcionadores
Estoque
Transporte
Infraestrutura
Informação

51
Direcionador Estoque
Importante fonte de custo na
Cadeia de Suprimentos
Trade-off: custo versus disponibilidade
É necessário devido às incertezas de oferta
(Fornecedores) e demanda (Clientes) na cadeia
de suprimentos

52
Direcionador Transporte
Modais
Roteirização
Terceirização
Trade-off: Custo versus Prazo de Entrega

53
Direcionador Infraestrutura
Fatores: Localização, Capacidade,
Processos de Manufatura e Processos de
Armazenagem
Trade-off: Escala versus Flexibilidade

54
Direcionador Informação
Maior direcionador – propicia integração dos elos
Propicia:
Identificar e prever a demanda
Planejamento conjunto
Tempo de resposta mais rápido
Redução de custo

55
Direcionador Informação
Bases do Sistema EAN.UCC: GTIN – Global Trade Item
Number, SSCC – Serial Shipping Container Code, GLN –
Global Location Number:
Estruturas de dados com numerações exclusivas para
identificação de itens comerciais e logísticos, Locais,
Ativos e Serviços
Suporte de dados para representação em códigos de
barras para automação do fluxo físico
Mensagens padronizadas para troca eletrônica de dados
– EDI e comércio eletrônico
The First in Global Standards
GS1 Brasil - www.gs1brasil.org.br

56
Estudo de Caso: BASF S/A
VMI - Vendor Managed Inventory

57
Estudo de Caso: Basf S/A - Agro
Modelo SCOR
FEGFEG –– MBA PROMBA PRO –– GESTÃO DE PRODUÇÃOGESTÃO DE PRODUÇÃO -- LOGÍSTICALOGÍSTICA -- Supply ChainSupply Chain –– BASFBASF
MODELO SCOR – Desenvolvido para descrever atividades do negócio associadas em
todas as fases do atendimento da demanda – cinco processos primários de gestão
CLIENTEFORNECEDOR FABRICANTE DISTRIBUIDOR VAREJO
PROD/SERV
INFORMAÇÕES
Supplier
Plan
Customer Customer’s
Customer
Suppliers’
Supplier
Make DeliverSource Make DeliverMakeSourceDeliver SourceDeliver
Internal or External Internal or External
Your Company
Source
SCOR ModelSCOR Model
Return Return Return
Return Return Return Return Return

58
ANTES DO SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT
DEPOIS DO SUPPLY
CHAIN MANAGEMENT
Estudo de Caso: Basf S/A - Agro
Modelo SCOR

59
Estudo de Caso: Condomínio Industrial
PSA – Peugeot – Porto Real - RJ
PesquisaPesquisa ee DesenvolvimentoDesenvolvimento
Acelerar o ritmo de saída de novos veículos

60
Fluxo de veículos e de peças
PREPARAÇÃO
MECÂNICAFUNDIÇÃO MECÂNICA
CHAPARIA PINTURA MONTAGEM
FLUXO DE VEÍCULOS
BANCOS
PRENSAS
CHICOTES
ECOM
FORNECEDOR
FORNECEDOR
FORNECEDOR
FORNECEDOR
FORNECEDOR
FORNECEDOR FORNECEDOR
Estudo de Caso: Condomínio Industrial
PSA – Peugeot – Porto Real - RJ

61
Estudo de Caso: Consórcio Modular
VW – Resende – RJ
(Man Latin America)
MONTAGEM SIMULTÂNEA

62
VOLKSWAGEN ............. PRODUTO:
• CONCEITUAÇÃO
• PROJETO
• DESENVOLVIMENTO
• CERTIFICAÇÃO
• CONFORMIDADE DO PROCESSO
• RESPONSABILIDADE PERANTE CLIENTE FINAL
RESPONSABILIDADES

63
RESPONSABILIDADES
PARCEIROS (Modulistas) ........... PROCESSO

64
Modelo de SCM do GSCF
Global Supply Chain Forum
http://fisher.osu.edu/centers/scm

65
5
SupplyChainBusinessProcesses
Tier 1
Supplier
Tier 2
Supplier
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Integrating and Managing Processes Across the Supply Chain
Logistics
Purchasing Marketing & Sales
R&D
Customer
Consumer
/End-user
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
CUSTOMER SERVICE MANAGEMENT
DEMAND MANAGEMENT
ORDER FULFILLMENT
MANUFACTURING FLOW MANAGEMENT
PROCUREMENT
PRODUCT DEVELOPMENT AND COMMERCIALIZATION
RETURNS
PRODUCT FLOW
Production Finance
Manufacturer
Information Flow
Source: Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, Janus D. Pagh, “Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities,” The
International Journal of Logistics Management, Vol. 9, No. 2, 1998, pp. 2.

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