O documento discute os dilemas na escolha entre gerentes de produto versus gerentes de mercado. Ele sugere que uma abordagem dual pode ser melhor, com ambos os tipos de gerentes, e que conflitos entre eles podem ser construtivos se entendidos como "dupla gestão". Fatores como número e tipo de produtos e mercados devem ser considerados na estrutura ideal.

1. Função Gerência de Produto
“Estudar qualquer pessoa que tenha uma idéia original, ainda que pareça absurda; estimular as pessoas para que não se detenham
diante de pequenas coisas. Contratar pessoas capazes e deixá-las em liberdade; dar-lhes os espaços de que precisam; fomentar
as experiências e as exposições a riscos; fazer ensaios de tudo , rapidamente.”
Willian Mcknight – CEO da 3M de 1907 a 1914
O sistema de gerência de produtos é bastante antigo nas empresas, pois há indícios de que, em 1894, a General Electric já tinha essa
função em sua área comercial. No entanto, muitos estudiosos de organização entendem que a primeira empresa a adotar essa
função foi a Procter & Gamble, na década de 30. Embora a função de gerência de produtos esteja consolidada, principalmente
nas grandes empresas, Ames (1971-66/74)aponta alguns dilemas a serem enfrentados quando da implantação desse modelo de
organização na área de marketing: “
a) se forem escolhidos gerentes de produto, o provável é que cada um deles seja responsável por uma linha ou um grupo de
produtos , que são vendidos em vários e diferentes mercados, muito possivelmente através de canais diversos. Na maioria dos
casos, o gerente de produtos não dispõe de conhecimentos suficientes das características e necessidades dos diferentes
mercados, o que o leva a realizar planos e ações de marketing que não exploram todas as oportunidades oferecidas pelo
ambiente de negócios da empresa;
b) por outro lado, se a opção for gerentes de mercado, corre-se o risco de cada um deles concentrar-se no atendimento das
necessidades dos mercados ou de segmentos de consumidores que lhe forem designados, sem se importarem com as
possibilidades de dos seus produtos para o atendimento de outros mercados ou segmentos. Desta forma, se a empresa tiver em
sua estrutura gerentes de mercado bastante competentes em alguns mercados, eles podem desviar a atenção da empresa de
outros mercados que também são bastante atrativos e guardam sinergia com seus negócios.”
Os dilemas apontados para a definição da estrutura ideal para a organização de marketing levam muitas empresas a optar por uma
solução dual, mantendo em suas estruturas tanto gerentes de produtos como gerentes de mercado. O conflito entre o gerente
de produtos e de mercado, ainda que inevitável não deve ser considerado como um fato negativo. Esse tipo de conflito,
entendido como “ dupla gestão”, pode trazer uma força construtiva e de grande poder criativo.
Antes de se optar pela escolha da gerência de produtos ou de mercado, ou então de um modelo que combine essas duas
alternativas, é recomendável que se analisem as seguintes possibilidades:
1. Quando a empresa vende, aos mesmos clientes, muitos produtos, por mio de canais de distribuição semelhantes, a
gerência de produtos pode ser a opção mais conveniente, desde que os produtos tenham características diferenciadas
que justifiquem a especialização organizacional do produto.
2. Quanto uma quantidade limitada de produtos é vendida a um vasto número de mercados ou de segmentos de
mercado, por meio de canais múltiplos, a melhor escolha pode ser a gerência de mercado. Nesse caso, cabe à
gerência de mercado determinar níveis de especialização das ações de marketing em consonância com as
especificidades e exigências de cada mercado a que a empresa atende.
3. Para uma situação entre esses dois extremos, a especialização da gerência de vendas pode ser uma solução adequada.
Deve-se avaliar, nesse caso, se a especialização da equipe de vendas é suficiente para permitir uma atuação
competitiva da empresa em situações em que podem coexistir produtos e mercados diversificados.
Essas Definições não são tão simples, principalmente se for considerada a complexidade das relações que se estabelecem no
mercado, em que, além de problemas relacionados à concorrência, os gerentes de produtos ou mercado devem conviver
também com as mudanças que estão ocorrendo nos sistemas de distribuição, comunicação e vendas. É notório o aumento do
poder dos canais de distribuição no desenho das estratégias de marketing das empresas, o que em muitos casos limita bastante
o espaço do gerente de produtos ou de mercado no que diz respeito ao estabelecimento dos planos e ações de marketing.
Por outro lado, essa situação está estimulando as empresas a buscar novas alternativas de organização de marketing, em que o foco
no cliente, tanto em mercados de consumo como organizacionais, seja preservado, e as soluções relativas ao composto de
marketing sejam criativas e permitam-na manter-se competitiva, independente das condições de seu ambiente de negócios.
Isso significa introduzir na empresa mecanismos que a levem a manter uma relação simbiótica com seu ambiente. Este é sem
dúvida nenhuma um dos importantes desafios que as empresas estão enfrentando em decorrência das mudanças que vêm
ocorrendo no mercado, fruto principalmente do processo de globalização dos mercados.
Fonte:
MATTAR, Fauze Najib, 1944 – Gerência de produtos: como tornar seu produto um sucesso / Fauze Najib Mattar, Dilson Gabriel dos
Santos – 2. ed. – São Paulo: Atlas, 2003 (p. 27 – 29)