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MARKETING MANAGEMENT
PARA PME’s
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ÍNDICE
1. INTRODUÇÃO AO MARKETING 3
1.1 Conceito de Marketing 3
1.2 Perspectiva Histórica da Filosofia de Gestão 3
1.3 Estratégia de Marketing 6
1.4 A Informação e os Processos de Decisão de Marketing 7
1.5 A Empresa e o Marketing 11
1.6 A Actividade de Planeamento na Empresa 12
1.7 Análise do Mercado, Segmentação e Posicionamento 20
PLANEAMENTO E POLÍTICAS DE PRODUTO 24
POLÍTICAS DE PRODUTO 25
I) O Mix do Produto 25
II) O Ciclo de Vida dos Produtos 29
III) A Gama 30
PLANEAMENTO E POLÍTICA DE PREÇOS 50
A POLÍTICA DE PREÇOS 51
1. A Política de Preços da Empresa 51
1.1 Os Custos e os Preços 51
1.2 A Procura e os Preços 54
PLANEAMENTO E POLÍTICAS DE DISTRIBUIÇÃO 77
A DISTRIBUIÇÃO 78
1. Conceitos 78
2. A Remuneração da Distribuição 79
3. Organização Logística 80
4. Avaliação da Rentabilidade 81
5. A Análise do Sistema Comercial 83
6. A Política de Marketing dos Distribuidores 85
PLANEAMENTO E POLÍTICAS DE COMUNICAÇÃO 87
A POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO 88
1. Conceitos 88
2. O Processo de Comunicação 88
3. O Desenvolvimento das Formas de Comunicação 89
4. A Estratégia de Comunicação 89
5. A Comunicação ao Nível do Marketing 89
6. A Comunicação Global ao Nível da Empresa 90
7. O Mix da Comunicação 91
CASOS PRÁTICOS 113
CASO PRÁTICO Nº1 – A LACTIX, S.A. 114
CASO PRÁTICO Nº2 – A SOCIEDADE DE CHOCOLATES, S.A. 120
CASO PRÁTICO Nº3 – A UNITED DISTILLERS 128
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1. INTRODUÇÃO AO MARKETING
1.1. Conceito de marketing
O marketing é um processo contínuo de desenvolvimento e de troca
de ideias, bens e serviços que visam satisfazer as necessidades dos
clientes e organizações utilizando para o efeito as políticas de preços,
comunicação e distribuição. Neste contexto, os indivíduos e grupos
obtêm o que necessitam e o que desejam através da criação e troca
de produtos e valor com outras pessoas.
O conceito de marketing nesta perspectiva visa:
• Detectar e identificar os desejos, necessidades e preferências do
consumidor com orientação para os produtos ou serviços já
existentes ou para outros desenvolvimentos futuros possíveis.
• Como objectivo a satisfação das necessidades dos consumidores
• Motivar e envolver todas as áreas da empresa para a condução de
políticas e acções que visem a satisfação das necessidades do
consumidor. Desta forma a função marketing não é equiparável à
função vendas, publicidade, pesquisa e desenvolvimento mas sim o
negocio no seu conjunto
1.2. Perspectiva histórica da filosofia de gestão
Ao longo do tempo assistimos à evolução do conceito de marketing
começando apenas a adquirir um verdadeiro sentido a partir dos
anos 50. Podemos assim identificar fases distintas no contexto da
evolução do seu conceito:
Óptica da produção:
Corresponde ao período que medeia a revolução industrial e por
volta de 1930, onde as empresas orientavam a sua gestão para o
desenvolvimento e aperfeiçoamento das técnicas de produção.
Efectivamente durante este período a grande preocupação das
empresas residia na produção de bens e serviços de forma mais
rápida e mais eficiente já que havia a garantia da sua colocação.
Esta situação só foi possível manter-se porque a procura de bens e
serviços excedia largamente a capacidade de oferta. Os
consumidores eram encarados como simples utilizadores dos bens e
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serviços que eram oferecidos não possuindo qualquer intervenção de
forma a obrigar as empresas em adoptar estratégias comerciais
especificas.
Muito embora ainda hoje algumas empresas orientem a sua gestão
nesta óptica, este facto é muitas vezes sustentado no pressuposto de
que na base das preferências reveladas pelos consumidores e do seu
processo de compra estão produtos que possuam preço baixo
independentemente do seu grau de diferenciação e que possam por
esse motivo serem adquiridos em elevadas quantidades.
Óptica das vendas:
A partir dos anos 30 e até aproximadamente 1950 nota-se um elevado
desenvolvimento nos meios técnicas de produção, uma crescente
concorrência acompanhada por um aumento da complexidade dos
mercados. Esta situação obrigou as empresas a orientarem a sua
gestão para a venda dos seus produtos e serviços pela crescente
necessidade revelada no desenvolvimento das técnicas de
promoção e distribuição. Para elas a questão já não era saber o que
é que os consumidores queriam mas sim como é que poderiam levar
os consumidores em adquirir os bens e serviços produzidos o que
originou a necessidade em avaliarem os mercados, desenvolver as
suas vendas e promoverem a racionalidade da sua distribuição.
Também esta óptica ainda hoje predomina nalgumas empresas
baseando-se elas no facto de que os consumidores ao não
comprarem o suficiente, é necessário uma maior agressividade nas
vendas e promoção dos produtos e serviços. O pressuposto que
reside na base desta óptica é de que se os consumidores não
procuram o produto compete então às empresas estimulá-los a
efectuar mais compras através de um conjunto de instrumentos
eficazes de venda e promoção
Óptica de marketing:
A partir dos anos 50 as empresas começaram a praticar o marketing
como actualmente é entendido. Os mercados tornavam-se cada vez
mais complexos, a intensidade concorrencial aumentava obrigando
as empresas a criarem departamentos de marketing e a prestar
elevada atenção às necessidades e preferências reveladas pelos
consumidores. A aplicação do conceito de marketing implicou na
maioria das empresas a integração das funções venda, publicidade,
pesquisa e desenvolvimento e da produção, na função de marketing
de forma a promover a plena satisfação do consumidor e a
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rentabilidade da empresa numa perspectiva de longo prazo. Os
objectivos da organização tornam-se assim diferentes já que, nesta
fase, a sua orientação é no sentido de determinar as necessidades e
desejos dos consumidores que constituem o seu mercado-alvo e vir a
satisfazê-los de forma mais eficaz e eficiente do que a concorrência.
O conceito de marketing torna-se voltado para o mercado e
orientado para o cliente com o objectivo de obter a sua plena
satisfação. Na óptica de marketing predominam, neste contexto, os
seguintes elementos:
• Ênfase no mercado: As empresas tendem a definir os mercados em
que vão actuar e que visam satisfazer. Não podendo satisfazer
simultaneamente a totalidade das necessidades de cada
consumidor, as empresas pretendem identificar conjuntos de
consumidores que possuem características ou comportamentos em
comum. Delimitando cada mercado, as empresas podem definir
diferentes formas para a sua actuação em função das
características dos mercado-alvo que pretendem vir a satisfazer.
• Orientação para o cliente: Definido o mercado-alvo torna-se
imperativo definir, com elevado rigor, as necessidades do cliente
através do seu estudo e análise. A concepção do produto não
deve ser realizada de harmonia com aquilo que agrada à empresa
mas segundo aquilo que agrada ao consumidor, ou seja, que
promova a satisfação plena das suas necessidades.
• Marketing integrado: A perspectiva de marketing integrado implica
a integração das diversas funções da empresa no ponto de vista da
sua orientação para o cliente, reconhecendo a necessidade
imperiosa em obter a plena satisfação do consumidor. Esta
perspectiva implica a criação de uma cultura de marketing através
da utilização do conceito e instrumentos de marketing.
• Rentabilidade: Na óptica de marketing a plena satisfação do
consumidor é um meio para a empresa poder vir a obter a
rentabilidade pretendida numa perspectiva de longo prazo. As
empresas
Da análise realizada anteriormente constatamos que actualmente o
marketing possui diversos níveis de actuação, nomeadamente:
• Como conceito de gestão
• Como abordagem estratégica e de pensamento da empresa ou
organização
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• Como ciência de gestão (estabelece uma metodologia de
abordagem do mercado para a exploração das oportunidades de
sucesso da empresa)
• Como um conjunto de técnicas coerentes e distintas que
possibilitam o desenvolvimento da acção empresarial e da
organização.
1.3. A Estratégia de marketing
A gestão de marketing deverá prover a satisfação do consumidor
exercendo um controlo adequado dos custos envolvidos neste
processo, à luz dos objectivos definidos pela empresa.
A estratégia de marketing define aonde e como a organização irá
competir. A decisão de aonde competir implica a definição e a
selecção dos mercados-alvo a satisfazer e onde a empresa
concentrará a sua actividade. A decisão de como irá competir
envolve a decisão sobre a posição que pretende ocupar nos
mercados-alvo seleccionados e a definição do marketing-mix
adequado. Ou seja, o desenvolvimento da estratégia de marketing
na empresa ao visar a satisfação do seu mercado-alvo mediante a
escolha do posicionamento pretendido implica a utilização da melhor
definição das variáveis que constituem o marketing-mix (variáveis
controláveis pela empresa):
• Produto: Definir que produto oferecer, identificando as suas
características essenciais, qualidade, marca, design, embalagem e
serviços.
• Preço: Definir a política de preços do produto em função do valor,
grau de satisfação e utilidade proporcionada ao consumidor.
• Distribuição: Definir os canais de distribuição e venda para o
produto em função da sua estrutura, eficácia e custo provendo a
adequada logística de distribuição, política de estoques e a
definição da acção da força de vendas.
• Comunicação: Definir a política de comunicação como forma de
melhor dar a conhecer o produto ao consumidor com recurso à
publicidade, promoção, relações públicas e à força de vendas.
A estratégia de marketing encontra-se condicionada pela evolução
das variáveis do meio envolvente (variáveis não controláveis):
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• Político-legais
• Económicas
• Socio-demográficas
• Tecnológicas
• Concorrenciais
• Psicológicas
1.4. A Informação e os Processos de decisão em Marketing
O meio envolvente onde os homens de marketing desenvolvem a sua
actividade é condicionado como vimos por diversas variáveis externas
e incontroláveis. No âmbito da análise e investigação dos mercados
desenvolve-se um processo contínuo de recolha, tratamento e
sistematização da informação relevante de forma a suportar a
tomada de decisões relativamente ao marketing.
Informação relativa ao mercado
• Mercado actual e potencial: Informação pertinente que possa
indicar a procura potencial dos produtos, o nível de necessidades
actualmente satisfeitas, grau de satisfação e performance dos
produtos das empresas já existentes e de seus mercados-alvo
respectivos.
• Comportamento e atitudes do consumidor: Informação relativa às
atitudes, comportamento, necessidades reveladas pelos
consumidores e clientes das empresas já existentes bem como do
potencial e nível de satisfação proporcionado pelos seus produtos.
• Canais de distribuição: Avaliação dos canais alternativos de
distribuição, comportamento, eficácia, custo bem como das
atitudes e preferências reveladas pelos agentes intervenientes nos
circuitos de distribuição.
• Comunicação através dos media: Informação relativa aos media
existentes, sua eficácia e custos.
• Novos produtos: Informação relativa a novos produtos para
avaliação de oportunidades de desenvolvimento de novos
conceitos, com recurso eventual a produtos já comercializados por
outras empresas.
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Informação relativa à concorrência
• Objectivos e estratégia dos concorrentes: Informação relativa aos
objectivos, negócios, competitividade e manobras estratégicas das
empresas concorrentes.
• Estratégias concorrenciais: Informação relativa ao marketing dos
concorrentes, mercados-alvo, produtos, política de preços, canais
de distribuição e políticas de comunicação. Análise dos seus pontos
fortes e fracos.
Estudo do contexto económico
Informação relativa à situação actual e evolução dos indicadores
macro-económicos
• Taxas de juro nominais e reais
• Taxas de inflação
• Política governamental
• Política fiscal e monetária
• Actividade actual e previsão da evolução dos mercados
• Expectativas e opiniões reveladas dos analistas, bancos,
economistas e gestores
Estudo do contexto politico-legal
• Informação relativa à atitude do governo quanto ao investimento,
incentivos concedidos, controlo, regulamentações, restrições
impostas, etc., que podem afectar ou vir a afectar a actividade da
empresa e o seu desenvolvimento.
Estudo do contexto socio-demográfico
• Informação relativa à estrutura social da sociedade, costumes,
atitudes, comportamentos e preferências dos indivíduos.
• Informação sobre a dimensão, composição, e estrutura da
população
Estudo dos factores tecnológicos
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• Informação relativa à tecnologia; tipo de desenvolvimento dos
meios tecnológicos e científicos
A recolha, tratamento e sistematização da informação relativa ao
mercado constitui um suporte fundamental para o homem de
marketing pois através deste processo formulam-se de forma
adequada as atitudes e os processos de decisão.
Apresentamos de seguida, a título de exemplo, a relevância como
suporte para a tomada de decisões no processo de marketing:
1ª Fase
Definição de
objectivos e
estratégias de
marketing
2ª Fase
Desenvolvimento
do plano de
marketing
3ª Fase
Implementação
do plano
4ª Fase
Avaliação e
controlo do plano
de marketing
A investigação
de marketing
pode monitorizar:
A investigação
de marketing
pode:
A investigação de
marketing pode
monitorizar:
A investigação de
marketing pode
proporcionar:
- Necessidades
actualmente
satisfeitas ou por
satisfazer em
segmentos de
mercado
atractivos
- Identificar tipos
de segmentos de
mercado por
categoria de
produtos.
- O valor da industria
e dos segmentos de
mercado
Avaliar o
desempenho do
marketing e possíveis
alterações no
mercado, atitudes e
preferências dos
consumidores
- Dimensão da
procura actual e
potencial
- Identificar
segmentos-alvo
relativamente aos
produtos actuais,
técnicas
promocionais e
publicitárias
utilizadas
- As vendas da
empresa por
produto e mercado
- Estrutura do
mercado e
industria,
concorrência,
quotas de
mercado e
rentabilidade
- Testar o potencial
de satisfação dos
atributos do
produto
- Avaliação dos
distribuidores,
espaço e suportes
promocionais
- Inovações
tecnológicas e de
materiais
- Testar a eficácia
da publicidade e
promoção
- A eficácia e custo
do marketing por
produto e mercado,
publicidade e
promoção
- Condições
existentes do lado
- Avaliar as
necessidades e
- Oportunidades em
segmentos de
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da oferta e preços atitudes dos canais
de venda
mercado atractivos
- Evolução dos
canais de
distribuição
distribuidores, sua
estratégia,
eficácia e custo
- Alterações do
comportamento da
concorrência,
estratégias e custos
- Evolução do
meio envolvente;
factores politico-
legais,
económicos,
socioculturais
- Evolução e
avaliação dos
media.
Ao conhecer o consumidor e o contexto envolvente a empresa pode:
• Adaptar-se melhor ao consumidor
• Influenciar as suas motivações
• Obter maior competitividade
As técnicas de marketing utilizam o estudo de mercado, os meios de
comunicação e a sua acção sobre os mercados-alvo da empresa
através dos seus instrumentos:
• Publicidade
• Merchandising
• Marketing directo
• Técnicas promocionais
• Força de vendas
Com base no exposto anteriormente a construção de um modelo de
marketing na empresa parte por:
• Definir o âmbito da sua aplicação
• Recolher a informação necessária para a utilização do modelo
• Definir o método e implementação do modelo
• Conhecer os limites da sua aplicação.
A escolha avaliação e aplicação do modelo de investigação de
marketing é fundamental para o suporte da actividade de
planeamento de marketing na empresa conforme iremos ver
posteriormente.
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1.5. A Empresa e o Marketing
Embora o processo e actividade de planeamento na empresa sejam
abordados apenas posteriormente, interessa-nos nesta fase conhecer
a dimensão e nível de actuação da empresa de forma a obter o
melhor posicionamento estratégico face ao meio envolvente onde se
insere. A avaliação da sua situação actual pode ser realizada através
do conhecimento de:
• Qual a missão da empresa?
• Quais os grandes objectivos e fins da empresa?
• Qual a estratégia a seguir?
• Qual a estrutura organizativa ideal?
Pelo que para este efeito, torna-se fundamental definir:
• Qual é o negocio actual?
• Quais os mercados em que nos inserimos?
• Quem são os nossos clientes directos?
• Quem são os clientes finais ou consumidores?
• Quais são as suas necessidades e preferências?
• Como é que estamos actualmente a satisfazê-las?
• Quem são os nossos concorrentes?
• Como é que nos diferenciamos deles de forma mais atractiva nos
mercados?
• Como é que deveria ser o nosso negócio actualmente e como é
que ele deverá ser no futuro?
Com base nesta avaliação do negócio e dos mercados actualmente
satisfeitos pela empresa, torna-se fundamental avaliar a concorrência
como forma de vir obter uma vantagem diferencial e um
posicionamento competitivo.
O estudo da concorrência implica conforme anteriormente
explicitámos o conhecimento de:
• Quem são os nossos concorrentes?
• Quais são os seus volumes de vendas e sua quota de mercado?
• Quais os alvos de mercado atingidos e suas políticas de actuação?
• Qual a estratégia actual de cada concorrente?
• Qual a sua capacidade financeira?
• Quais os seus pontos fortes e fracos?
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• Quais são as mudanças previsíveis na estratégia dos nossos
concorrentes face à evolução do meio envolvente?
1.6. A actividade de Planeamento na Empresa
1.6.1. Introdução à actividade de planeamento na empresa
O planeamento é a base para um controlo eficiente. A gestão das
organizações é influenciada por uma multiplicidade de factores
concretos e abstractos que se desenvolvem interna e externamente.
Deste modo, a existência de um plano de acção suportado por um
processo contínuo de análise critica, permitirá a realização dos
objectivos previamente estabelecidos, contribuindo assim, para o
equilíbrio das acções e reacções comportamentais internas
dinamizando a capacidade de sucesso da organização no mundo
concorrencial em que está inserida.
Após o estabelecimento de objectivos mensuráveis, de acordo com
os recursos disponíveis, tomam-se medidas necessárias para garantir
que eles sejam atingidos, através do planeamento e controlo dos
recursos afectos à organização. A união dos objectivos explicitamente
definidos e dos planos delineados para a sua realização é
concretizada na estratégia, isto é, na definição das políticas a seguir.
As políticas visam aspectos diversos tais como o crescimento
pretendido, a qualidade do produto, imagem, quota de mercado,
etc. e orientam a formulação dos planos para o período definido.
Eles transformam-se nos únicos meios específicos de gestão e
avaliação duma organização.
A necessidade de planear os rumos do futuro de uma organização
nunca assumiu tanta importância como hoje em face da constante
mutação e onde o acelerado desenvolvimento tecnológico é uma
das características fundamentais do enquadramento dinâmico do
meio envolvente.
A sobrevivência e viabilização de uma organização depende da sua
capacidade em se adaptar, modificar e responder aos permanentes
desafios do meio envolvente.
A necessidade do planeamento decorre:
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1. Na possibilidade de coordenação das actividades das
organizações no sentido dos objectivos previamente estabelecidos.
2. Na preocupação do impacto futuro das decisões do presente
3. Na obtenção de maior ordem nas organizações e maior
racionalidade para a tomada de decisões.
As Estratégias de sucesso combinam então:
1. Metas simples a longo prazo
2. Análise do ambiente competitivo
3. Objectivos de utilização de meios e recursos disponíveis
4. Implementação efectiva da estratégia
A Estratégia é o elo de interligação entre a empresa e o contexto da
industria. Ela pressupõe:
1. Definição das metas e valores identificando os obstáculos
2. Definição dos recursos e meios disponíveis
3. Definição da estrutura organizativa, sistemas de gestão e liderança
adequadas
Estratégia - Elementos
METAS
Que fins visa a empresa?
POLÍTICAS
Que regras e regulamentos a
definir?
PLANOS
Que medidas a tomar pelos
gestores?
ANÁLISE DA ESTRATÉGIA:
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ANÁLISE DAS METAS E OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS
Diagnóstico Externo;
Ameaças e Oportunidades
Diagnóstico Interno;
Pontos Fortes e Fracos
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA AO NÍVEL DO NEGÓCIO
Estratégia ao nível funcional Estratégia ao nível da
empresa
Estratégia Global
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Construir Programas de
Acção
Design da Organização Controlo da Estratégia
LIDERANÇA ESTRATÉGICA
DAS INTENÇÕES Á ACÇÃO : MOST
MISSÃO OBJECTIVOS STRATEGY TÁCTICAS
- Descrição
- Atitude
- Crescimento /
Orientação
- Ambições Empresa
- Medir Performance
- Gestão dos Recursos
- Design da Vantagem
Competitiva
- Acção
- Vencer batalhas
competitivas
Características de um bom planeamento
i) Detecta ameaças e oportunidades e identifica os pontos
fortes e fracos da empresa
ii) Avalia a competitividade da empresa e a sua capacidade
para enfrentar o meio envolvente.
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iii) Orienta-se para a obtenção dos objectivos. A fase inicial do
processo consiste na identificação dos objectivos que por
consequência vai dar origem ao programa de acção que
visa a sua realização
iv) Baseia-se em factos. A empresa formula os seus planos com
base no seu meio envolvente.
v) Identifica pretensões. Deve-se procurar identificar todos os
factores incontroláveis que possam reflectir-se na
organização
vi) Envolve subordinados. Todos os colaboradores possuem
informação, experiência, imaginação e criatividade que
podem constituir um contributo valioso para a elaboração do
plano.
vii) Fixa tarefas e tempos de realização. Todas as actividades
relacionadas com a obtenção dos objectivos devem ser
atribuídas a cada colaborador e realizadas segundo uma
ficha de tempo específica.
viii) Providencia a efectivação do controlo. Cada plano deve ser
subdividido em orçamentos que constituem a base do
controlo.
ix) É revisto periodicamente. Os planos devem ser revistos
periodicamente por forma a comparar o previsto com o real
e o apuramento de eventuais desvios
x) Provoca os acontecimentos. Um plano que não constitui um
programa de acções correntes não passa de um mero
exercício intelectual.
Em conclusão o planeamento é o processo contínuo de recolha de
informações e tomada de decisões através do qual uma empresa
adapta, molda e explora o seu meio envolvente. Através do
planeamento vimos que a gestão estabelece os objectivos,
orientações, restrições e programas de acção utilizados na direcção
futura da empresa.
Por outro lado, uma unidade organizacional obtém do planeamento
dois tipos de benefícios:
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1. Os bons planos proporcionam uma gestão adequada e
contribuem para a melhoria da eficiência e da produtividade
pela melhor utilização dos recursos
2. Independentemente da qualidade dos planos elaborados, a
aceitação do processo de planeamento é uma forma de
desenvolver a comunicação, a coordenação, a capacidade
imaginativa e criativa e a própria gestão.
As necessidades do planeamento global podem ser decompostas e
localizadas em sub-unidades hierárquicas através da análise meios-
fins. Cada sub-unidade realiza um processo de planeamento que
estabelece os seus objectivos e a forma de os obter.
A realização do planeamento é determinada, em grande medida,
pela estrutura da empresa.
1.6.2. O Planeamento de Marketing: uma metodologia
Num plano estratégico da empresa, o plano de marketing é talvez o
documento central já que ele, destinado a satisfazer os desejos e
necessidades do consumidor, orienta para esta acção as actividades
de todas as restantes areas funcionais da empresa.
O plano de marketing pode ser elaborado de acordo com a seguinte
metodologia:
1ª Fase - Análise interna e externa da empresa; Análise SWOT
- A análise interna envolve aspectos organizacionais, recursos
humanos, produção, marketing e vendas e situação economica e
financeira
- A análise externa envolve o estudo de factores económicos,
político-legais, tecnológicos e socioculturais. Analisamos o sector, o
nível concorrencial e o comportamento do mercado
2ª Fase - Avaliação competitiva global da empresa
A capacidade competitiva global da empresa resulta da avaliação
da sua capacidade em:
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- Enfrentar o meio envolvente; hierarquização do grau de
importância das ameaças e oportunidades e a identificação dos
factores internos da empresa que podem responder a estas.
- Enfrentar a concorrência; efectuada pela análise da estrutura
concorrencial (numero de concorrentes, concentração do
mercado, repartição das vendas por antiguidade no mercado,
entre outros), identificação e análise dos principais concorrentes,
avaliação quantitativa do desempenho dos concorrentes,
capacidade de gestão, análise financeira, recursos humanos, entre
outros ) e da comparação do desempenho da empresa com o dos
principais concorrentes.
Nesta fase devem ser definidos os factores chave de sucesso e
realizada uma análise das competências distintivas da empresa face
aos seus directos concorrentes.
3ª Fase - Escolha das orientações estratégicas
Nesta fase devemos estabelecer a orientação estratégica da
empresa:
Qual a missão organizacional da empresa?
- A finalidade da empresa - Para que razão existe a empresa e
para que serve?
- A Estratégia:
Qual o negocio da empresa?
Qual a posição competitiva que visa alcançar?
Qual a sua experiência distintiva que lhe permitirá continuar e
existir face à finalidade estabelecida?
- Os valores:
Quais os valores que deverão ser respeitados para
alcançarmos a finalidade da empresa?
- Os comportamentos:
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Após a definição da estratégia da empresa e dos valores, estes
estarão a envolver o comportamento de todos os
colaboradores?
4ª Fase - Definição das estratégias e objectivos de marketing
i) Avaliação do portfolio de actividades da empresa (modelos Arthur
D. Little, Mckinsey e BCG)
ii) Formulação dos objectivos de marketing - DREAM (Datados,
Realizáveis, Específicos, Ambiciosos e Mensuráveis). Definição dos
objectivos gerais e específicos
iii) Definição das estratégias de marketing mais adequadas aos
objectivos;
- Estratégias de desenvolvimento - visam desenvolver a procura
global, quer extensiva (através da procura de novos clientes
em mercados com forte potencial e ritmo de crescimento)
quer intensivamente (através do aumento do consumo dos
actuais clientes ou consumidores)
- Estratégias concorrenciais - visam conquistar mercados à
custa dos concorrentes da empresa (dos actuais produtos ou
de novas marcas e/ou produtos)
- Estratégias de fidelização - visam manter o aumentar o volume
de vendas através da fidelização ou fomento da procura nos
actuais concorrentes.
iv) Na definição da estratégia está claramente definido o
posicionamento. O posicionamento consiste em conferir uma
percepção comparativa e distintiva do produto no público-alvo da
empresa.
No posicionamento podemos distinguir a:
- Identificação: categoria a que o produto é associado pelo
público
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- Diferenciação: particularidades que distinguem o produto dos
demais existentes na mesma categoria.
A definição do posicionamento passa por três fases:
1. Identificação dos critérios que definem o universo de referência
do produto para os consumidores e a sua importância relativa
2. Identificação do posicionamento percebido pelos consumidores
face às marcas existentes
3. Definição do posicionamento do produto da empresa
5ª Fase - Determinação das políticas ao nível do marketing-mix
Definição das políticas ao nível do produto, preço, distribuição e
comunicação.
6ª Fase - Implementação do plano
Atribuição de competências e tarefas e definição dos prazos de cada
uma das acções de forma a que se promova a coordenação e
execução da implementação do plano, fundamental para o sucesso
em atingir os objectivos.
7ª Fase - Avaliação e controlo do plano
A avaliação visa identificar a evolução de cada uma das variáveis
definidas no âmbito do marketing-mix e o controlo que visa identificar
possíveis desvios entre o que foi definido e a situação observada,
promovendo acções correctivas para os mesmos
Exemplo de um Tableau de Bord geral do plano de marketing por
produto:
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. . . . . . . . . . . . . . .
REAL PREVISTO ULTIMO
ANO
Mês __ Acum
.
Mês__ Acum
.
Mês__ Acum
.
Valor da venda bruto
Descontos/Promoçõe
s
Valor da venda
líquido
Custos de I & D
Custos de produção
Margem bruta
Custos de Marketing:
- Distribuição
- Comunicação
- Força de vendas
Outros custos de
gestão
Contribuição do
produto
Quota de mercado
Quota de voz
Fonte: MPM, Tracy Internacional, 1995
1.7. Análise do mercado; segmentação e posicionamento
A análise descrita anteriormente permite à empresa proceder à
segmentação do mercado, a definição do posicionamento, dos
objectivos e estratégia de marketing.
A segmentação do mercado é um processo que consiste em dividir
um mercado global em pequenos segmentos de consumidores ou
organizações que possuem características, comportamentos,
necessidades e desejos similares. Conforme sabemos, os indivíduos e
organizações possuem diferentes necessidades não sendo
aconselhável tratá-los a todos como se de apenas um mercado se
tratasse. Neste contexto a utilização de processos de segmentação
permite à empresa seleccionar os segmentos de mercado que lhe
interessam pelo facto de melhor os entenderem e consequentemente
poderem vir a satisfazê-los. A satisfação de cada segmento de
mercado é realizada através da adequada definição do marketing-
mix e será onde a empresa concentrará a utilização plena dos seus
recursos, capacidades e competências.
20

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
No processo de avaliação de um segmento de forma a averiguar se é
ou não atractivo teremos de assegurar-nos de que ele:
• Pode vir a ser objectivamente definido
• Possua um potencial significativo de vendas
• Seja acessível à empresa
• Seja possível de vir a ser satisfeito através da política de marketing
A escolha dos critérios de segmentação deve ser realizada de
harmonia com as características reveladas pelo mercado face ao
posicionamento pretendido. Este processo implica a:
• Escolha de critérios e de um método de segmentação
• Descrição das características de cada segmento de mercado
• Escolha de um ou mais segmentos-alvo
• Definição da política de marketing adequada para cada um dos
segmentos-alvo escolhidos em função do posicionamento
pretendido
Os principais critérios de segmentação do mercado são:
• Critérios demográficos, sociais, geográficos e económicos
• Critérios de personalidade e de estilo de vida
• Critérios de comportamento face ao produto
• Critérios de atitudes psicológicas relativamente ao produto
No processo de segmentação podemos ainda utilizar mais de que um
critério. Neste caso podemos obter uma matriz que nos permite
examinar os diversos segmentos de mercado e avaliá-los no sentido
de serem ou não os mais atractivos para a empresa e que
simultaneamente representem menor risco através da sua
capacidade em vir a satisfazê-los.
Apresentamos de seguida exemplo de um processo de segmentação
que utiliza simultaneamente critérios económicos e geográficos
Rendimento
anual
do agregado
familiar
Acima de €
50.000
De € 25.000 a €
50.000
21

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
Abaixo de €
25.000
Norte Centro Sul
Localização Geográfica
Nós podemos construir uma matriz de segmentação do mercado para
cada produto utilizando para o efeito as variáveis que sejam mais
importantes para cada mercado e para cada produto.
No processo de segmentação do mercado podemos seguir quatro
estratégias possíveis:
1. Marketing indiferenciado: Estratégia em que a empresa vende
apenas um produto ou linha de produtos e pretende satisfazer todos
os consumidores como se de um só mercado se tratasse (mass
marketing)
2. Marketing diferenciado: Estratégia em que a empresa oferece
diversos produtos diferenciando-os para cada um dos segmentos
de mercado de harmonia com as suas necessidades adaptando o
seu marketing-mix
3. Marketing concentrado: Estratégia em que a empresa selecciona
apenas um segmento de mercado e desenvolve um produto ou
uma linha limitada de produtos de forma a vir a satisfazer apenas
esse segmento.
4. Marketing individual: Ocorre quando cada consumidor representa
um segmento de mercado distinto.
A escolha e definição do posicionamento para o produto pode ser
realizada com recurso a diversos técnicas dependendo dos seus
pontos fortes, da análise dos factores relevantes e importantes para o
consumidor e da actuação da concorrência. Desta forma a definição
do posicionamento pode ser realizada com recurso a um conjunto de
técnicas baseadas:
• Nas diferenças do produto
• Nos benefícios do produto
• Nos utilizadores do produto
• Nas diversas utilizações que o produto poderá ter
• Na sua posição relativa a um concorrente em particular
• Na sua posição relativa a todos os produtos existentes
22

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
• Na sua associação a outra entidade de elevada imagem e
notoriedade.
Para um produto já existente a empresa poderá ainda estar
interessada em proceder ao seu reposicionamento como forma de
alargar o seu mercado potencial. Este processo implica alterar a
forma como é percepcionado o produto pelo consumidor.
23

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
PLANEAMENTO E POLÍTICAS DE PRODUTO
24

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
POLÍTICAS DE PRODUTO
Relativamente à estratégia de marketing, torna-se fundamental definir
a estratégia ao nível das variáveis que constituem o marketing-mix.
Neste contexto, interessa-nos definir:
1- Produto: O que vender?
2- Preço: A que preço?
3- Comunicação: Como dar a conhecer?
4- Distribuição: Como fazer chegar aos clientes?
Orientada para o target seleccionado (Clientes-alvos) e suportada nos
eixos de posicionamento a estratégia de marketing pressupõe uma
articulação coerente entre as quatro variáveis.
I) O MIX DO PRODUTO
1 - A Marca
Segundo Kotler, a Marca (ou Brand) constitui “ um nome, termo, frase,
desenho, símbolo, ou uma combinação destes, que servem para
distinguir um produto dos seus concorrentes”.
Ela pode surgir sob a designação da razão social da empresa, sob a
forma de marca institucional ou de marca de produto
A Nestlé comercializa produtos com a marca da empresa (Chocolate
Nestlé), com marca de família (Nescafé, Nesquick, Nestum) e com
marca de produto (Findus, Maggi, Kit Kat, Nuts, Lion, Pensal, Nido,
Sical, etc.)
Diferença entre marca de produto, marca de gama, marca umbrella
e marca caução
Marca de produto - marca que designa um só produto e que o
identifica (Ex.: Nuts, Lion, etc.)
Marca de gama - marca que designa uma gama de produtos
(RENAULT - viaturas de turismo e utilitários)
25

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
Marca umbrella - Cobre produtos variados e até gamas muito
diferentes (BIC - Canetas, Isqueiros, Laminas de barbear, etc.)
Marca caução - Encontramos em grandes grupos. Serve para dar a
garantia de uma imagem forte e reagrupar várias actividades em
torno de uma marca institucional (YAMAHA, são motas, motores para
barcos, instrumentos musicais, etc.)
A expressão da marca
Existem diversas formas de exprimir uma marca, nomeadamente
através da:
- A denominação de uma marca
- A expressão gráfica e sonora
- Do seu slogan, que não é mais do que uma frase associada a uma
marca e que corresponde a um tema publicitário.
As qualidades de uma marca
A marca pode deter diversas funções, servindo para identificar a
diferencia. Constitui uma forma de indicar ao consumidor que o
produto tem determinada origem e associadas determinadas
garantias.
- A marca pode exprimir a área de actividade
- Pode evocar o produto e as sua promessas
- A marca deve ser original e distinguir-se da concorrência
- A marca deve ser fácil de pronunciar e de memorizar
- A marca deve ser compatível com as outras marcas da
empresa
- A marca deve ser curta
2 - O Design
26

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
a) Os tipos de design: design do produto, design da empresa e o
design da arquitectura
Design do produto - Investigações sobre as formas e os materiais dos
produtos, a sua estética e a sua facilidade de utilização.
Design da empresa - É a sinalética da empresa; modos de
identificação da empresa, criação de logotipos, desenho de marcas,
etc.
Design da arquitectura - Sinalética dos pontos de venda, sinalização
dos serviços, concepção de stands, etc.
b) A embalagem - A embalagem ou packaging desempenha funções
que são simultaneamente técnicas e de marketing.
1 - Funções técnicas:
A embalagem possui um conjunto de funções técnicas com o
preenchimento dos requisitos necessários à sua:
Conservação
Distribuição
2 - Funções marketing:
A embalagem possui um conjunto de funções associadas à função
marketing, nomeadamente de:
Serviço ao consumidor - deve facilitar o transporte pelo consumidor, a
arrumação em sua casa e a sua utilização
Atracção - deve atrair a atenção dos clientes, através da sua forma e
das suas cores. Deve ainda estar preparada para apoiar as acções
promocionais
27

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
Informação ao consumidor - regras legais de informação sobre a
composição do produto, a sua origem, o seu modo de utilização, etc.
Posicionamento - a embalagem confere um posicionamento do
produto, desta forma é fundamental para ela que promova:
- Uma identificação fácil do produto que contem
- Uma diferenciação clara do produto face aos seus directos
concorrentes
- Uma expressão os elementos característicos do marketing-mix
do produto
c) As cores
As cores desempenham um papel importante em todas as acções de
comunicação ligadas ao produto
Apresenta-se de seguida o quadro “Código de cores”. Este quadro,
que se aplica à realidade ocidental (nomeadamente aos países
católicos) beneficiou dos conselhos de Gerard Caron, presidente da
Carrè Noir, agência consultora francesa especializada em design.
Cor Associações
positivas
Associações
negativas
VERMELHO A paixão, o
dinamismo, o
revolucionário, o sexo,
a masculinidade
A guerra, o sangue, o
fogo, a morte, o
Demónio
LARANJA A energia, a
actividade, a
generosidade, o
convívio, a ambição
Não tem associações
negativas, pode
todavia parecer
barato
AMARELO O sol, o verão, a luz
celeste, a
inteligência, a
ciência, a acção, a
realeza, a expansão
O amarelo baço
exprime a cobardia, a
traição, a duvida
28

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
VERDE O vegetal, a
natureza, a
primavera, a vida, a
esperança, a
fertilidade, a
segurança, a
satisfação e o
repouso
O verde azulado é
gelado, agressivo e
violento. O verde
acinzentado é
doentio
AZUL A espiritualidade, a fé,
o sobrenatural, a
feminidade, a justiça,
a racionalidade, a
seriedade, a
tranquilidade, a
limpeza, a higiene
Os valores
introvertidos, o
secreto, a penumbra
VIOLETA A nobreza, a realeza,
os dignatários da
igreja, o poder o
misticismo
O inconsciente, o
mistério, a opressão, a
luta, a superstição, a
decadência
PRETO O luxo, a distinção, o
rigor, a dimensão
artística
A morte, o desespero,
o desconhecido
BRANCO A inocência, a
pureza, a virgindade,
a perfeição, a
verdade, a sabedoria
O vazio, o silêncio, o
inatingível
(In Mercator)
II) O CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS
Podemos aplicar a teoria do ciclo de vida aos produtos identificando
quatro fases no seu ciclo de vida, designadamente; o lançamento,
desenvolvimento, maturidade e declínio.
A curva do ciclo de vida de um produto exprime geralmente a
evolução das suas vendas e pode ainda vir a ser associada à sua
situação do mercado.
29

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
Cruzamento dos ciclos de vida do produto e do seu mercado
Ciclo de
Vida do
Mercado
Ciclo de
vida do
produto
1
Lançamento
2
Desenvolvimen
to
3
Maturidade
4
Declínio
A
Lançamento
Abertura de
um novo
mercado
Estratégia de
seguidismo ou
de
desenvolvimen
to da gama
Maturidade
inovadora
Por vezes
oportunidades
lucrativas
B
Desenvolvimen
to
situação a
priori muito
favorável
Preparar novos
produtos ou
conquistar
novos
segmentos
Idem
A4
C
Maturidade
Necessidade
de relançar
novos
produtos, de
completar a
gama e
atacar novos
segmentos
Investir ainda
neste produto
ou “mugir a
vaca leiteira”?
Caso de certos
produtos
“vacas
leiteiras”.
É interessante
investir para
lançar um
novo produto
ou é
necessário “
mugir a vaca”
até ao fim?
D
Declínio
Deveríamos ter
lançado um
novo produto
na fase
precedente. É
urgente
proceder
deste modo
Idem
D2
Parar os
investimentos.
Encarar a
retirada do
produto ou a
saída do
mercado
In Mercator
III) A GAMA
1 - As dimensões da gama
As gamas são definidas à volta de uma mesma tecnologia, de um
mesmo negócio, de um mercado ou ainda de um segmento de
mercado e reflectem o grau de diversificação da empresa.
2 - A baixa, a média e o topo de gama
30

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
2.1 - A baixa gama (no sentido das gamas baixas do mercado)
As estratégias de baixa gama ou de primeiro preço são de quatro
tipos fundamentais:
A baixa gama pode corresponder a uma estratégia de
custo/volume (Amstrad na informação)
A baixa gama pode estar associada a uma política de redução
dos custos de marketing (Produtos de marca própria)
A baixa gama pode ser uma componente essencial de uma
gama completa
A baixa gama pode estar posicionada num segmento preciso
A baixa gama coloca um problema à comunicação pois torna-se
difícil subir numa gama que está conotada com imagem de baixa
gama
2.2 - O topo de gama e o luxo
Nestes segmentos, a imagem é determinante. Esta imagem, baseia-se
normalmente na elevada qualidade apresentada pelo produto, na
sua originalidade e inovação ou no historial da marca.
Neste caso, a comunicação vem menos da publicidade do que das
relações públicas, da comunicação de acontecimentos, por outro
lado a difusão dos produtos de luxo é necessariamente restrita, sendo
o controlo da distribuição primordial no seu marketing.
A dimensão dos mercados dos produtos de luxo são por isso globais.
2.3 - A gama média
Na gama média, o potencial de vendas torna-se importante pelo que
deverá oferecer-se uma boa relação preço-qualidade.
31

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
Tem-se verificado em vários mercados uma tendência para a
bipolarização das compras e consequentemente das gamas
oferecidas no mercado.
3 - A análise dos produtos de uma gama
Numa gama cada produto deve ter uma função precisa em termos
de marketing e de um ponto de vista financeiro.
a) Tipos de produtos à volta dos quais se pode construir uma gama
- Os produtos líder
- Os produtos de atracção ou produtos de apelo (versões
simplificadas dos produtos líder)
- Os produtos que preparam o futuro (chamados a substituir os
lideres)
- Os produtos reguladores (absorvem os custos fixos e
compensam flutuações de vendas dos produtos lideres)
- Os produtos tácticos (servem para retaliar acções da
concorrência)
b) A análise pelo volume de vendas
Devemos ordenar o grau de importância dos produtos por volume de
vendas e classificá-los pela sua taxa de crescimento (através por
exemplo da análise ABC).
c) A pirâmide das idades da gama
Para analisar a estrutura das idades de uma gama podemos utilizar:
32

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
1 - O cálculo da idade média dos produtos (a Honda fixa em
menos de quatro anos a duração da vida comercial dos seus
produtos)
2 - A análise de gama segundo o ciclo de vida (identificar para
cada produto a fase do ciclo no qual se encontra)
3 - A análise da gama segundo o ciclo de vida dos mercados
aos quais pertencem os produtos da gama (estudar as carteiras
de produtos que pertencem a mercados diferentes e que têm
evoluções contrastantes)
d) A análise do tipo BCG
Relaciona a taxa de crescimento do mercado e a quota de mercado.
A gestão estratégica do produto pressupões:
- A gestão global da carteira de produtos
- A gestão individual de cada produto/linha de produtos
Sintetizamos de seguida, alguns conceitos a reter:
- Carteira de produtos - Conjunto de produtos detidos pela empresa
- Gama de produtos - Produtos agrupados por categoria específica
em função da tecnologia, do negócio ou do segmento de
mercado e visam satisfazer uma determinada necessidade dos
consumidores (margarinas)
- Linha de produtos - É um subconjunto da gama de produtos
satisfazendo as mesmas necessidades do consumidor (margarina
dietética)
- Unidade-base - É um subconjunto da linha de produtos
decomposto em função de opções físicas, técnicas ou comerciais
(margarina dietética em embalagem de 150gr)
33

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
1- A gestão da carteira de produtos
1.1 - Avaliação da situação actual
O modelo BCG é aplicado na gestão da gama. Segundo ele os
principais factores que influenciam as vendas, a rentabilidade e a
liquidez são a quota de mercado relativa e a taxa de crescimento do
mercado.
Construção da matriz BCG
Passos a dar:
1- Definição do âmbito de análise: Conjunto de gamas, conjunto das
linhas de uma gama ou conjunto das unidades-base integrantes de
uma linha. Têm de ser comparáveis.
2- Determinação da quota de mercado relativa: Medida do poder
duma empresa face ao seu principal concorrente num segmento de
negócio.
Processo de identificação do principal cliente:
DESCRIÇÃO DOS CONCORRENTES EXISTENTES
NA GAMA EM ANÁLISE
Unidade-base
1 2 3 4
Linha 1
Linha 2
Linha 3
Linha 4
Quota de mercado relativa = _Vendas da empresa
Vendas do principal concorrente
34

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
Notas:
- As unidades de medida devem ser comparáveis
- Deflacionar os valores se utilizarmos o volume de vendas
- Deve-se considerar vendas da mesma categoria
A análise deverá ser realizada para um período de três anos. Desta
forma retiramos eventuais efeitos sobre as vendas:
- De natureza promocional
- Roturas de stocks
- Lançamento de produtos, etc.
DETERMINAÇÃO DA QUOTA DE MERCADO RELATIVA
Universo Vendas anuais desinflacionadas (base
1995)
Total de Quota de
mercado
De análise 1995 1996 1997 Vendas relativa (2)
Unidade-base 1
(1)
Vendas da
empresa
Vendas do
principal
concorrente
Unidade-base 2
(1)
Vendas da
empresa
Vendas do
principal
concorrente
Unidade-base 3
(1)
Vendas da
empresa
Vendas do
principal
concorrente
Unidade-base 4
(1)
35

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
Vendas da
empresa
Vendas do
principal
concorrente
(1) Poderá ser substituído por linha ou gama em função do universo de análise seleccionado
(2) Vendas da empresa/vendas do principal concorrente no período considerado
3. Determinação da taxa de crescimento do mercado
- Avalia a performance dos produtos da empresa e sua penetração
no mercado
- Permite aferir o grau de atractividade do mercado
DETERMINAÇÃO DA TAXA DE CRESCIMENTO DO MERCADO E DOS
PRODUTOS DA EMPRESA
Taxas de crescimento anual Taxa média de
1995 1996 1997 crescimento
Taxa de
crescimento das
vendas do
mercado de
referência
Taxa de
crescimento das
vendas dos
mercados onde
a empresa está
presente:
Unidade-base 1
Unidade-base 2
Unidade-base 3
Unidade-base 4
- A taxa de crescimento anual das vendas resulta do quociente entre
as vendas do ano e as vendas do ano anterior
36

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
- A taxa média de crescimento é determinada em função da média
geométrica:
n
Taxa média de crescimento = (1+t1) x (1+t2) x.....x (1+tn)
onde:
n - universo de períodos de crescimento
t - taxa de crescimento anual
4 - Representação gráfica da matriz
- Identificação dos pontos de intercepção dos factores (Quota de
mercado relativa = 1 e taxa de crescimento média do mercado)
- Representação da quota de mercado relativa
- Representação da taxa de crescimento do mercado
- Representação definitiva de cada produto
MATRIZ BCG PARA GESTÃO DA GAMA
Taxa de crescimento do mercado
Taxa
de
crescimen
to
Superior
à
média
do
mercado
Inferior
à
média
Superior a 1 Inferior a 1
Quota de mercado relativa
Estrelas Dilemas
Vacas Leiteiras Pesos mortos
37

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
Produtos estrelas:
- Produtos fortes em mercados de grande crescimento e fortemente
concorrenciais
- Devemos afectar recursos de forma a preservar o crescimento e o
posicionamento
Produtos vacas leiteiras:
- Produtos fortes em mercados a perder dinamismo
- São os grandes financiadores da empresa
Produtos dilemas:
- Produtos com fraca posição no mercado mas com taxa de
crescimento superior à média.
- Aplicação de recursos para assegurar o seu crescimento e
capacidade comercial para eliminar o diferencial face ao
principal concorrente
Produtos pesos mortos:
- Produtos com posição débil em mercados pouco atractivos
- Os investimentos são mínimos e a capacidade de gerarem lucros a
curto prazo está associado à capacidade das quantidades
vendidas.
Podemos com esta análise:
1. Avaliar o equilíbrio da carteira de produtos
2. Avaliar a capacidade de gerar recursos com vista a assegurar o
lançamento/crescimento de outros produtos
3. Avaliar a capacidade de remunerar os capitais próprios
As decisões tomadas em virtude desta análise permitem à empresa a
manutenção e renovação da sua capacidade competitiva
38

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
AVALIAÇÃO DA SITUAÇÃO ACTUAL DA CARTEIRA DE PRODUTOS
Tipologia Dilemas Estrelas Vacas leiteiras Pesos mortos
Produtos
comercializad
os
Peso nas
vendas
Peso no
lucro
Peso
nas
vendas
Peso no
lucro
Peso nas
vendas
Peso no
lucro
Peso
nas
vendas
Peso no
lucro
Participação
no total
Recursos
investidos no
último ano
Decisões estratégicas associadas à carteira de produtos
Após a avaliação da situação actual, as decisões estratégicas a
tomar levarão necessariamente a motivações em cada produto na
matriz BCG.
1- Produtos estrelas:
- Aumentar a quota de mercado
39

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
- Evitar a passagem a dilemas
2- Produtos vacas leiteiras:
- Prolongar a sua vida útil
3- Produtos dilemas:
- Promover a passagem para produtos estrelas
- Evitar entrada em pesos mortos
4- Produtos pesos mortos:
- Preparar substituição
MOVIMENTAÇÕES ESTRATÉGICAS NA MATRIZ BCG
Situação actual Situação nos próximos três anos
Manobras estratégicas
Se cruzarmos o grau de novidade dos produtos com o grau de
novidade do mercado teremos quatro estratégias possíveis:
40

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
OPÇÕES ESTRATÉGICAS
Produtos actuais Novos produtos
Mercados
actuais
Aprofundamento do
mercado
Desenvolvimento
do produto
Mercados
novos
Alargamento do
Mercado
Diversificação
Aprofundamento do mercado: Aumentar o mercado pela captação
de novos clientes e/ou aumentar o consumo médio dos clientes
actuais
Desenvolvimento do produto: Lançamento de novos produtos para os
mesmos mercados de actuação
Alargamento do mercado: Abertura de novos mercados para os
produtos actuais
Diversificação: Lançamento de novos produtos em mercados ainda
não trabalhados
MANOBRAS ESTRATÉGICAS DA CARTEIRA DE PRODUTOS:
- Expandir a gama
- Manter a gama
- Reduzir a gama
41

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
e) A canibalização e o mix-da-contribuição
A canibalização ocorre quando o volume de vendas de um produto
se faz à custa de outro.
O lançamento de um produto pode penalizar as vendas de um outro
produto próximo mas melhorar a contribuição.
Há a canibalização das vendas mas uma melhoria do mix-da-
contribuição
f) A eliminação dos produtos marginais
Devemos reequacionar o posicionamento ou porventura eliminar
- Os novos produtos que fracassam
- Os produtos velhos que já não têm interesse comercial e financeiro
g) A inovação e o desenvolvimento de novos produtos
Conforma adiante poderemos contactar existem diversas razões na
base do lançamento de novos produtos:
- A empresa tem necessidade de relançar a procura de modo
significativo. Inova para conseguir aumentar o volume de vendas
- A inovação pode permitir à empresa a recuperação das sua
margens, Visível numa óptica de médio/longo prazo
- A inovação pode aumentar o poder negocial da empresa face
aos canais de distribuição
A inovação é cada vez mais arriscada e cara e os mercados actuais
apresentam elevado ritmo de renovação dos produtos
42

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
Os tipos de inovação: O novo produto
O efeito novidade é determinado pela percepção do consumidor e
tem a ver com a sua diferenciação tecnológica.
Uma inovação é algo que gera uma mudança significativa no
comportamento do consumidor.
Tipos de inovação:
- As variantes de produtos existentes (TV com écran plano)
- As inovações puramente técnicas (TV por satélite)
- As inovações dinâmicas (TV com telecomando ou portátil)
- As inovações revolucionárias: técnica + mercado (TV a cores)
FASES DE DESENVOLVIMENTO DE UM NOVO PRODUTO
1ª Fase - A procura de ideias e a sua selecção
- Reúnem-se as ideias relativas a novos produtos
- Efectua-se uma primeira selecção
2º Fase - A análise económica e a decisão de desenvolver o produto
- O conceito do produto final; possível teste de conceito
- Avaliação do mercado potencial
- Estudo dos segmentos de mercado e dos alvos
- Estudo dos timings e know-how para o desenvolvimento,
fabricação e comercialização do produto
- Reflexão sobre as grandes orientações da política de marketing
- Elaboração das primeiras contas previsionais
43

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
Decisão de continuar ou parar o estudo para o desenvolvimento do
novo produto por parte da Direcção Geral
3ª Fase - Desenvolvimento técnico e estudos de marketing
- Estudos de mercado; usos e atitudes; estudos de embalagem, etc.
- Contas de exploração previsional
- Estudo do enquadramento legal
- Testes ao produto a partir dos protótipos construídos e da pré-serie
- Definição final do produto
4ª Fase - Elaboração da estratégia e preparação do lançamento
- Definição da estratégia de marketing e do marketing mix
- Escolha da agência de publicidade e briefing sobre política a
seguir
- Plano de lançamento aos níveis logísticos e dos canais de
distribuição
- Mercado-teste
- Calendarizarão dos timings para o lançamento; Elaboração de
orçamentos e preparação da força de vendas
- Plano de acção comercial para o primeiro ano
- Lançamento do produto
1 - As ideias de novos produtos
Elas surgem basicamente:
- Da área técnica e de pesquisa da empresa
- Do restante pessoal
- Da observação do exterior
44

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
- Do estudo dos produtos e das reacções dos clientes
- Da compra de inovações
2 - A avaliação e selecção das ideias
A selecção e triagem das ideias é realizada pelo:
- Estudo de mercado
- Estudo da concorrência
- Estudo das restrições de natureza técnica, financeira ou jurídica
Após o protótipo vem a pré-série que é testada junto dos
consumidores do mercado-alvo visado
3 - Os tipos de testes
Os testes de conceito - Realizados no início permitem aferir do
interesse no produto novo.
Os testes de produto - Permitem verificar se a percepção, a aceitação
e a utilização do produto pelos potenciais consumidores
correspondem aos objectivos atribuídos ao produto por parte da
empresa.
45

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
Etapas de um teste de produto
O processo do produto pode ser comparativo (com produtos
concorrentes) e pode ser realizado em laboratório ou no terreno
Definição precisa
dos objectivos do teste
Escolha de um método de teste
Constituição da amostra
Preparação do material do teste
Teste
Exploração dos resultados
Resultados
significativos
Resultados
pouco significativos
Resultados
negativos
Resultados
positivos
Modificação
do
produto
Rejeição
do
produto
Adopção
do
produto
• Rever o método de exploração
dos resultados.
• Rever a aplicação do resultado
escolhido: amostra, duração...
• Trocar de método.
• Rever os objectivos do teste
46

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
Testes em laboratório e testes no terreno
Testes em laboratório Testes no terreno
Objectivos
Testar a percepção de uma
ou de várias características do
produto para os quais uma
utilização de longa duração
não é indispensável.
Exemplos:
• Testes de sabor
• Testes de embalagem
-Forma
-Valor de comunicação
(etiquetas, inscrições
diversas)
• Testes de comodidade de
utilização
• Testar a percepção e
utilização do produto em
situação real
• Medida das quantidades
consumidas, conhecimento
dos modos de utilização, da
taxa de compra repetida,
etc.
Métodos
• Testes do produto isolado
• Teste comparativo
• “Blind test” ou teste cego (
o produto é apresentado
de maneira anónima
impedindo a identificação
da marca)
• Distribuição de amostras do
produto com ou sem
produtos concorrentes
• Várias vagas de inquéritos
por questionários; antes,
durante, depois
• Medida das quantidades
consumidas por verificação
das quantidades em sobra
(pantry-check; dusbin-
check)
Vantagens
• Pode dar bons resultados
sobre pontos precisos, em
pouco tempo e a baixo
custo
• Reportando-se a uma
situação real, os resultados
do teste são mais justos e
fiéis
• A avaliação é dinâmica
Inconvenientes
• Campo limitado.
Enviesamento provocados
pelo aspecto artificial das
condições de utilização
• Lentidão do método, custo
elevado, pode retardar o
lançamento, risco de
cansaço das pessoas
entrevistadas várias vezes
47

Resumo do processo de lançamento de um novo produto
sim
sim sim sim sim sim sim
sim
sim
não não não não não não sim
não
não
Fonte: Philip Kotler, Marketing Management, Prentice-Hall International Editions, 1991, p. 341
ABANDONO
Coordenação e
estimulação da
pesquisa de ideias,
tanto no exterior
como no interior da
empresa
Identificação:
1. Dos factos do
sucesso
2. Do seu peso
relativo
Elaboração
dos diferentes
conceitos de
produto
Decisões sobre:
1. O preço
2. Adistribuição
3. A promoção
Previsão:
1. Mercado
2. Custos
Aplicação:
1. Teste técnicos
2. Testes ao
consumidor
3. Marca
4. Embalagem
Produção em
pré-série
Preparação da
campanha
publicitária
Compra de
equipamento
Produção e
distribuição
1. Pesquisa de ideias
A ideia obtida merece
ser nalisada?
2. Filtragem
A ideia é compatível
com os objectivos
estratégicos e
recursos da empresa
3. Desenvolvimento e
testes de conceito.
Podemos encontrar um
bom conceito para o
produto que leve os
consumidores a
experimentar?
4. Elaboração da
estratégia de
marketing.
Podemos pôr em
acção uma
estratégia de
marketing eficaz?
5. Análise económica.
Lançar este produto
vai-nos permitir atingir
os nossos objectivos
de rendabilidade
6. Desenvolvimento
do produto.
O produto está
técnica e
comercialmente
acabado?
7. Testes de
mercado.
As vendas do
produto
correspondem às
nossas
expectativas?
8.Comercialização
As vendas
correspondem às
nossas
expectativas?
Preparar
planos
futuros
A ideia deve
voltar ao estádio
de
desenvolvimento
do produto?
Devemos
modificar o nosso
programa de
produção ou de
marketing?
48

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
Causas de falhanço no lançamento de novos produtos
- Uma má análise de mercado
- Uma má performance do produto (não está à altura do conceito
definido)
- Um erro da política de marketing ( do posicionamento)
- A distribuição não aceita ou não apoia suficientemente o produto
- Retaliações da concorrência ( sub-avaliação da sua força e
capacidade de resposta)
- Uma má organização
49

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
PLANEAMENTO E POLÍTICA DE PREÇOS
50

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
A POLÍTICA DE PREÇOS
1. A Política de preços da Empresa
Após termos realizado a definição do mix do produto, prosseguimos, a
formulação da estratégia de marketing definindo para o efeito:
- A estratégia de preço é definida com base nas características do
produto, o grau de satisfação dos clientes e os respectivos volumes de
venda
- A estratégia de distribuição é influenciada pelas características dos
produtos e os comportamentos de compra dos consumidores
- A estratégia de comunicação é formulada com base nas
características, atributos e benefícios proporcionais pelo produto
A fixação do preço de um produto na fase de lançamento é
determinante para o seu posicionamento.
A estratégia de preço é determinada pela estratégia da empresa. As
decisões sobre a política de preços podem ser tácticas ou estratégicas
e são tomadas com base:
- Nos custos
- Na procura
- Na concorrência
Os consumidores conhecem mal os preços dependendo a sua
sensibilidade ao preço dos seguintes factores:
• O montante da compra
• Da percepção do risco associado à decisão de compra
• Do valor da imagem associada ao produto e ao seu preço
• Da possibilidade de encontrar produtos de substituição
1.1. Os custos e os preços
51

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
É bastante frequente observarmos muitas empresas a definirem a sua
política de preços através de mark-up, ou seja, a adicionarem ao seu
preço de custo uma determinada percentagem.
Para o cálculo do preço de custo as empresas devem possuir uma
contabilidade analítica organizada de forma a permitir uma imputação
exacta dos custos fixos, aqueles que são constantes e não dependem
do volume produzido.
Poderemos proceder ao cálculo do ponto morto que é o nível de
actividade no qual a empresa equilibra a sua exploração. O ponto
morto pode ser expresso em quantidades a vender, em volume de
vendas a realizar ou em meses de actividade.
Ao nível do ponto morto as vendas cobrem os custos variáveis e o
conjunto dos custos fixos, ou seja, a este nível a margem sobre os custos
variáveis é igual à soma dos custos fixos.
Ponto Morto = Custos Fixos
(em quantidades) Ms CV
A margem pode ser expressa em valor absoluto ou em percentagem e
é calculada através de:
Ms CV unit. = Preço de Venda unitário - Custo Variável unitário
VALOR
Volume de Vendas
Custos Totais = Custos Fixos + Custos Variáveis
Custos Variáveis
Custos Fixos
Ponto Morto ACTIVIDADE
O método de determinação do ponto morto e da margem sobre os
custos variáveis não permite uma orientação sobre o preço, mas é útil a
sua análise já que poderemos estimar para cada hipótese de preço, as
52

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. . . . . . . . . . . . . . .
quantidades ou a quota de mercado que a empresa deverá alcançar
para não obter prejuízo.
No processo de fixação de objectivos à gestão de topo é fixada um
valor mínimo da rentabilidade aceitável. Assim, ela torna-se num
indicador para a determinação do preço aceitável face à
rentabilidade dos capitais próprios:
Taxa de rentabilidade (r) = Resultados
Capitais investidos
ou ainda à rentabilidade das vendas (rv) = Resultados
Vendas líquidas
os custos que afectam o preço de venda líquido são:
1. Descontos comerciais de factura que deverão ser harmonizados
por canal de venda face à lei geral de concorrência e preços
2. Descontos comerciais de contrato que normalmente são valores
percentuais a aplicar sobre o preço de venda líquido
3. Rapei que é um valor percentual a aplicar sobre o preço de venda
líquido, mas que, normalmente, está relacionado com o atingimento
dos objectivos por parte dos clientes (rapei condicional)
4. Descontos promocionais são valores percentuais a aplicar sobre o
preço de venda líquido de descontos comerciais
5. Promoções com bonificações em produto que poderão ser dadas
ao comércio ou projectadas para o consumidor
Para cada preço de venda que testarmos temos condições de calcular
as quantidades a vender para atingir o objectivo da remuneração dos
capitais próprios ou investidos.
Sendo PV1 o preço testado, MsCV a margem unitária correspondente e
Q1 as quantidades a vender para alcançarmos o objectivo da taxa de
rentabilidade r o lucro global será:
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. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
(MsCV1 x Q1) - CF
em que CF representa o total dos custos fixos.
r = (MsCV1 x Q1) - CF
Capitais Investidos (CI)
pelo que
Q1 = CI . r + CF
MsCV1
ou ainda
Q1 = ponto morto (expresso em quantidades) + CI . r
MsCV1
Os métodos de determinação dos preços devem ser sempre
confrontados com o estudo e análise do comportamento da procura.
1.2. A Procura e os Preços
1.2.1. O Estudo da Procura
A empresa pode analisar a procura e o comportamento do consumidor
de forma a definir a política de preços mais adequada à empresa e aos
seus produtos.
O estudo da procura pode ser relacionada com o preço a que o
produto ou serviço é comercializado. Desta forma, podemos determinar
a elasticidade procura/preço através da seguinte formula:
ξ = ∆D/D
∆P/P (onde D representa a quantidade procurada do
produto)
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. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
O valor deste coeficiente é dado pela variação (em percentagem) da
procura provocada por uma variação de 1% no preço de venda. A
elasticidade pode ser negativa, nula ou positiva.
Normalmente, ξ < 0, isto é a procura diminui com o aumento dos preços
Se a elasticidade é igual a -1, a procura varia exactamente da mesma
forma que o preço mas em sentido inverso.
Bem como se a elasticidade estiver entre 0 e -1, a empresa pode
aumentar o seu volume de vendas através do aumento dos preços.
Embora com algumas dificuldades nós podemos na prática proceder à
determinação da elasticidade procura/preço:
- Pelo registo das variações da procura recorrendo a períodos
idênticos em que houve variações de preços.
Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5
Quantidade
vendida
Preço de
venda
Elasticidade
Procura/Pre
ço
onde a elasticidade procura/preço pode ser calculada pela formula:
Qn - Qn-1
Qn-1
ξ = ----------------
Pn - Pn-1
Pn-1
- Pela realização de testes em mercados locais representativos do
nosso universo. Podemos obter a elasticidade através da observação
do impacto na procura por uma variação dos preços do produto.
Podemos avaliar e controlar os preços através da Elasticidade Preço /
Volume de vendas através do seguinte quadro:
55

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
Índice de preço
130
120
110
100
90
80
70
60
60 70 80 90 100 110 120 130
Preço actual Volume de vendas (Índice do
V.V.)
E ainda avaliar e controlar a elasticidade preço rentabilidade
recorrendo ao quadro:
Índice de Preço
130
120
110
100
90
80
70
60
60 70 80 90 100 110 120 130
Preço actual Rentabilidade actual (Índice de
Rentabilidade)
1.2.2. O impacto do preço e do rendimento na procura
A mudança na quantidade procurada devido a uma variação de
preço pode ser separada em duas causas diferentes: efeitos
substituição e rendimento.
56

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
Efeito substituição - quando o preço de um bem varia é a proporção da
variação da quantidade procurada que é devido a uma alteração dos
preços relativos.
Efeito rendimento - quando o preço de um bem varia é a proporção da
variação da quantidade procurada que é devido a uma mudança do
poder aquisitivo ou rendimento real.
Por vezes os gestores de marketing recorrem, igualmente ao estudo da
elasticidade procura / rendimento que lhes permite classificar os bens
quanto à importância que eles possuem para o consumidor. A questão
é saber qual o acréscimo marginal da quantidade procurada de um
bem face ao aumento de uma unidade no rendimento do consumidor?
e = ∆Q / Q
∆M /M
Desta forma os bens ou produtos podem ser classificados em:
57

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
• Superiores ou de luxo (e > 1)
• Normais ou bens de necessidade (0 < e <1) e,
• Inferiores (e < 0)
No quadro em baixo são apresentadas estimativas realizadas para a
elasticidade procura / rendimento em algumas industrias nos EUA.
)
Produto ou Serviço Elasticidade procura / rendimento
(e)
Mobiliário 2.6
Automóveis 2.5
Refeições no restaurante 1.6
Água 1.4
Cinema 0.8
Margarina -0.2
Transportes públicos -0.4
1.2.3. As estratégias de discriminação de preços com poder de
mercado
A estratégias de discriminação de preços ocorrem quando os
consumidores são confrontados com preços diferentes para produtos
idênticos e a diferença de preço não é ou não pode ser justificada
pelas diferenças de custo dos serviços prestados.
O objectivo principal da discriminação de preços é tentar conseguir
aumentar a rentabilidade das vendas da empresa através do
excedente dos consumidores:
Na discriminação de primeiro grau a empresa pede aos consumidores
que paguem pelo seu produto o valor que ele detêm. Com a
discriminação de preço de primeiro grau a empresa consegue obter
todo o excedente do consumidor.
Com a discriminação de segundo grau, os consumidores incorrem em
preços diferentes dependendo das quantidades compradas. O preço
marcado decresce gradativamente à medida que a quantidade
procurada aumenta.
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. . . . . . . . . . . . . . .
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Com a discriminação de preço de terceiro grau os consumidores
podem ser separados e agrupados como se de mercados distintos se
tratasse. Para estes mercados a empresa define preços diferentes para
o mesmo produto.
Uma empresa com poder de mercado pode utilizar o bundling como
um método de discriminação de preços. O bundling é um método de
agrupamento de bens ou produtos no qual mais de um produto é
vendido como fazendo parte de conjunto total, como se de um
produto único se tratasse.
As empresas podem assim agrupar em “pacotes” os seus produtos por
diversas razões já que o bundling pode reduzir os custos de
comercialização suportados pelos produtores.
Embora a redução dos custos de comercialização sejam uma das
razões mais frequente para a empresa praticar o bundling, há também
a possibilidade das empresas que detêm poder de mercado utilizá-lo
como um método de discriminação de preços. Se o bundling ajuda a
empresa a discriminar preços então ele pode aumentar a rentabilidade
das vendas e consequentemente os lucros da empresa..
Se for utilizado o bundling numa estratégia de discriminação de preços,
a empresa vende apenas o pacote de produtos: nenhum dos produtos
é vendido separadamente. (Ex. Agências de viagens, informática, etc.)
Numa estratégia mista, a empresa irá vender tanto o “pacote” como os
produtos de forma isolada com a diferença de que o “pacote” de
produtos tem um custo menor para o cliente que o somatório dos
preços dos produtos comprados individualmente.
Uma tarifa dupla é um outro método utilizado por empresas para tentar
extrair o excedente do consumidor. As empresas utilizam uma tarifa
dupla para cobrar aos consumidores uma taxa de acesso, normalmente
de entrada (como se para uma discoteca ou parque de diversões se
tratasse) e um preço de venda determinado por unidade de acordo
com as unidades compradas. Com esta política a empresa ao cobrar
uma determinada taxa de acesso dá o direito aos clientes ou
consumidores de adquirirem o produto ou serviço ao preço unitário
fixado.
Se analisarmos este processo de dupla tarifação podemos então
observar que o problema que uma empresa, com poder de mercado,
enfrenta é como fixar uma taxa de entrada e um preço unitário de
forma a maximizar os seus lucros.
59

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
O que deverá a empresa numa situação destas fazer? Se ela fixa uma
taxa de entrada muito alta e um preço unitário baixo irá vender mais
unidades mas a menos pessoas já que uma taxa alta reduz o número
de pessoas dispostas a pagar a taxa de acesso. Em alternativa, se a
empresa fixar uma taxa de acesso baixa e um preço unitário alto qual
será a situação? Neste caso a empresa terá relativamente mais clientes
mas um número de vendas unitárias menor.
Claramente a empresa enfrenta um trade off entre a fixação de uma
taxa de acesso alta e um preço de venda unitário baixo e uma taxa de
acesso baixa com um preço unitário de venda elevado.
O bundling é um tipo de acordo vinculativo que pode tomar outras
formas: sob a forma de um contrato que pode salvaguardar a empresa
exigindo aos clientes a compra de uma quantidade mínima de um
segundo produto ou atribuir a exclusividade a capacidade de compra
aos clientes que se comprometerem a adquirir os produtos apenas à
empresa.
A concessão exclusiva é um tipo especial de contrato de salvaguarda
no qual os clientes têm a obrigação da compra de todos os produtos
ou serviços a determinada empresa. Por outras palavras, com um
contrato deste tipo vinculativo e que salvaguarda os interesses da
empresa os clientes só podem adquirir a outras empresas os produtos ou
serviços de que necessitem apenas após satisfeito o nível mínimo de
compra considerado contratualmente.
A concessão exclusiva não é sempre um acordo vinculativo. Os
acordos de concessão exclusiva podem vincular um cliente à compra
de um bem ou serviço específico independentemente das restantes
compras que o cliente possa realizar.
Para o bundling conseguir extrair o excedente do consumidor a
empresa tem que deter um determinado poder de mercado sobre os
produtos ou o “pacote”. Se a empresa apenas detém poder de
mercado sobre um dos produtos, a sua capacidade de extrair qualquer
lucro através dos restantes, que não controla, é limitada.
1.2.4. A Gestão dos Preços em Mercados Concorrenciais
Em mercados bastante concorrenciais a atribuição de descontos no
preço são uma forma segura para a empresa obter um aumento
imediato nas suas vendas. É muito fácil tomar este tipo de atitudes, no
60

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entanto, os gestores podem não conhecer as consequências destas
decisões a longo-prazo.
Uma redução ou corte no nível de preços pode aumentar
significativamente as vendas, no presente, mas alterar irreversivelmente
a situação concorrencial na indústria em que a empresa compete e
com frequência essa mudança é para pior. A recente experiência de
uma grande empresa ilustra esta situação. Ela tem gozado ao longo dos
últimos anos do estatuto de líder no seu segmento de mercado bem
com de empresa bastante rentável. As características do produto que a
empresa comercializava faziam com que ela pudesse desfrutar de um
pequeno premium sobre a sua concorrência directa em virtude da sua
elevada tecnologia e de um serviço ao cliente excepcional. Mesmo
com estas condições a empresa tinha vindo a perder quota de
mercado devido à concorrência agressiva de pequenas empresas. O
novo órgão de gestão que tomou posse após uma aquisição
equilibrada da empresa estava determinado a inverter esta tendência.
Embora a empresa oferecesse descontos standard de acordo com o
volume, prazo de pagamento, entre outros, a empresa tinha
historicamente sido relutante em negociar preços com os seus clientes,
à excepção dos grandes clientes. Como consequência os pequenos
concorrentes podiam fixar os seus preços ligeiramente abaixo do nível
de preços do líder. A nova gestão decidiu abandonar a política
seguida até então ao nível dos preços. A partir desta data quando as
vendas aos clientes se encontravam seriamente ameaçadas em face
de ofertas alternativas a preços mais baixos os gestores de conta
estavam autorizados a negociar "propostas especiais" que manteriam o
negócio embora a preços mais baixos muito embora ainda rentáveis.
O efeito desta política foi dramática e só posteriormente com a sua
eliminação a empresa conseguiu impedir a fuga dos seus clientes
habituais para a concorrência ao mesmo tempo que optava por
efectuar a prospecção de novos negócios com base nos seus atributos
diferenciadores; a qualidade e o serviço prestado. Como consequência
da inversão da estratégia durante os trimestres que se seguiram a quota
de mercado não só parou de decrescer como chegou ainda a subir
alguns pontos.
Terá sido este um movimento estratégico correcto? A empresa
realmente ganhou maior agressividade pelos preços praticados e maior
volume de vendas bem como de lucros. Mas qual seria a mudança no
mercado que resultaria da nova política de preços da empresa? Qual
seria o impacto a longo-prazo desta estratégia no tipo de concorrência
nesta indústria?
61

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
Inicialmente, o mercado não teve alterações substanciais pois a
empresa encetou esforços de modo a limitar o conhecimento público
das novas medidas tomadas.
Contudo, com o tempo os clientes habituais começaram a aperceber-
se de que estavam a pagar um prémio sobre o preço, voluntariamente,
pela qualidade do produto e serviço da empresa quando havia outros
clientes que recebiam a mesma qualidade e serviço por um preço mais
baixo. Além deste facto, aperceberam-se de que os restantes clientes
obtinham um preço mais baixo pois eram fortes negociadores já que
baseavam o seu poder na ameaça de mudar de fornecedor.
Não é difícil imaginar o que sucedeu de seguida. Posteriormente,
compradores leais decidiram que não iriam "ser levados" só porque não
tinham optado por outras soluções alternativas. Houve assim um
movimento no sentido de deslocar o poder de compra de simples
utilizadores do produto para empresas através dos seus departamentos
responsáveis pela compra, abrindo portas, antes fechadas, a várias
empresas concorrentes para estes indivíduos. O número de pedidos de
"acordos especiais" cresceu exponencialmente. De facto, em dois
anos, a gestão procurava uma forma de automatização do processo
de elaboração destes acordos.
Esta empresa criou assim, como resposta, um estímulo financeiro para os
seus clientes procurarem mais informação e se tornassem menos fieis à
empresa .
Embora a política tenha sido invertida mais tarde houve uma baixa da
quota de mercado da empresa, a uma perda do seu premium sobre a
concorrência e a uma guerra generalizada de preços na industria. A
gestão queixava-se da baixa de lucros e da perda de lealdade dos
consumidores mas nunca se apercebeu que a situação era
consequência inevitável das suas próprias políticas.
De facto, a gestão eventualmente respondeu à relutância dos clientes
em pagar o tradicional preço com prémium, em virtude da excelente
qualidade e serviço, através da redução dos custos nestes atributos.
Este caso reflecte que não é negativo defender a nossa quota de
mercado ou iniciar cortes nos preços, mas sim que, antes de tomarmos
essas decisões os gestores devem determinar quais são as
consequências estratégicas a longo-prazo dessas medidas e confrontá-
las com os actuais benefícios no curto-prazo. Embora, os produtos
tenham obtido benefícios imediatos com esta política, a mesma alterou
irreversivelmente o nível de preços da indústria e a disposição dos
consumidores em pagar pelas vantagens que eles aferiam no produto.
62

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
As decisões de preço lucrativas não podem ser tomadas de forma
experimental. Nunca se deve cortar no preço simplesmente com o
objectivo de conseguir um negócio com um cliente em particular. O
preço afecta rapidamente as vendas e deve ser utilizado com cautela
mesmo como solução provisória para resolver problemas de curto-
prazo. Os gestores devem pois ponderar essa decisão avaliando em
que medida poderá afectar o posicionamento concorrencial futuro e a
rentabilidade da sua empresa.
Efectuar decisões de preço rentáveis pressupõe que se tenha em conta
uma perspectiva de longo-prazo.
Como a teoria dos jogos define, a fixação do preço é um jogo pois o
sucesso da empresa não depende apenas das mudanças de preços
mas também da forma como os clientes e consumidores reagem.
Contudo, a fixação estratégica de preços baseada numa rentabilidade
desejada é um tipo de jogo que requer uma determinada habilidade
que não existe na maioria dos gestores de vendas e de marketing.
O que a maioria de nós sabe acerca da concorrência é através da
observação das empresa e seus movimentos no mercado, da
actividade desenvolvida extra-profissionalmente e talvez até das
promoções ou concursos que a mesma realiza. Quanto mais
prolongado e intenso for este jogo melhor é a forma como cada
jogador percepciona o resultado final do jogo. O vencedor julga
sempre que valeu a pena fazer o jogo e mesmo o vencido pode
ganhar alguma experiência com ele, não ficando, desta forma,
arrependido por ter entrado nele. De facto indivíduos com esta atitude
e postura no desenvolvimento da sua actividade procurarão
oportunidades para se auto-desafiarem simplesmente pelo prazer da
experiência. Um espírito competitivo forte como este é habitualmente
um critério para a identificação de candidatos a emprego,
potencialmente com sucesso nas vendas.
As competências mais valiosas para gestores, em ambientes adversos,
sejam eles homens de estado, negociadores sindicais ou gestores de
preço não são aquelas de um general, cuja função é vencer batalhas
mas sim a de diplomata. A diplomacia não é por si só tudo, no entanto
é fundamental visto envolver um processo de elaboração de planos, de
manipulação de informação e escolha sábia relativa a eventuais
confrontações a realizar. A discriminação competitiva dos preços
quando gerida estrategicamente, com um objectivo de lucro
sustentado, envolve os mesmos elementos que a diplomacia.
Uma estratégia de sucesso deve ter em conta todos os efeitos de longo
prazo que possam surgir no âmbito concorrencial. Nas indústrias de
preço competitivo podemos optar explicitamente por adaptarmo-nos à
63

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
concorrência, tentar mudá-la ou eliminá-la com o objectivo de
minimizar o seu impacto negativo nos lucros de longo-prazo da
empresa.
A chave para atingir uma vantagem competitiva sustentada é a
focalização num segmento específico de clientes cujas necessidades
podem ser satisfeitas de forma efectiva e eficiente. É frequente focalizar
as nossas políticas de acção comercial em pequenos compradores que
são às vezes descurados pela concorrência mas que respondem
favoravelmente a técnicas de vendas de baixo-custo, como por
exemplo, o telemarketing. No entanto os grandes compradores que
procuram elevada coordenação técnica e um fornecimento just-in-time
representam segmentos muito lucrativos. A regra principal não são as
empresas de sucesso focalizar em qualquer tipo de clientes mas sim
focalizar e servir segmentos específicos muito bem. Quando as
empresas concorrentes pretendem satisfazer vários segmentos
diferentes, isto conduz a elevadas desvantagens operacionais noutros
segmentos. A rentabilidade da empresa é tanto maior quanto menor for
a concorrência.
Ao contrário do general que atinge os seus objectivos pela utilização da
força, o diplomata, atinge os seus objectivos pela utilização da
informação. Na concorrência pelos preços a intenção de desenvolver
determinada acção é, por vezes, mais importante do que a acção em
si. Por exemplo, a decisão de baixar o preço para conseguir um novo
cliente pode ter efeitos radicais no longo-prazo dependendo da forma
como a concorrência interpretar esse movimento. Na ausência de
qualquer outra informação o concorrente provavelmente irá interpretar
esse movimento como uma jogada oportunística com o objectivo de
obter maior quota de mercado e responder com cortes no preço de
carácter defensivo. No entanto, se esse desconto tivesse, como
objectivo, igualar a oferta recente do mesmo concorrente a um cliente
da nossa empresa, o concorrente seria levado a interpretar esse corte
de preço como uma acção de defesa da nossa quota de mercado.
A gestão da informação com o objectivo de influenciar as expectativas
dos concorrentes é a chave de sucesso para a consecução dos
objectivos sem uma confrontação desnecessária. A empresa pode
também utilizar a informação como modo de prever o comportamento
e oportunismo dos seus concorrentes, nomeadamente, pela divulgação
massiva das suas capacidades.
É óbvio que os cortes no preço não são sempre um erro estratégico.
Um concorrente com uma pequena quota de mercado pode,
frequentemente, competir com base no preço pois os líderes de
mercado têm muito a perder se tentarem igualar esse preço nos seus
clientes.
64

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
O ganho nas vendas, através do preço, pode ser consistente com uma
rentabilidade de longo-prazo mas só quando faz parte integrante de
uma estratégia de marketing de obtenção, exploração de uma
posição estratégica sustentada de obtenção de lucro.
Cerca de metade dos gestores que optaram pelo desenvolvimento de
políticas de preços, pressupondo certos níveis de rentabilidade,
conseguiram sobreviver. Eles necessitam não só de tácticas “militares”
para conquistar actualmente quota de mercado mas também de uma
estratégia diplomática para assegurar que essas vendas sejam ainda
realizáveis no futuro.
A determinação do papel apropriado do preço na obtenção desse
objectivo requer planeamento, gestão da informação e uma selecção
criteriosa dos factores no mercado considerados importantes nos quais
a empresa se poderá basear para enfrentar os seus concorrentes.
1.2.5. Novas oportunidades na discriminação de preços
Observámos já os problemas que podem surgir para a empresa quando
formula a sua estratégia de preços e que podem comprometer o seu
futuro ou até pôr em causa a sua sobrevivência.
Da análise efectuada podemos afirmar que:
- O preço pode ter efeitos tremendos nas quotas de mercado, nos
lucros e nas estruturas do mercado;
- Existe a política de discriminação de preços mas muitas
oportunidades são perdidas para a obtenção de melhores resultados;
- Uma boa organização contabilística, a intuição e o instinto por si só
não são suficientes para obtermos decisões óptimas relativas aos
preços, e;
- Cada caso requer uma análise cuidada. Não há regras simples.
Como é do nosso conhecimento o preço determina o sacrifício
económico que um comprador tem que fazer para adquirir o produto.
O comprador compara o sacrifício com o valor perceptível que detêm
do produto. O preço e o valor são os pilares de qualquer transacção
comercial. Não é por acaso que a elasticidade-preço é 10 a 20 vezes
mais alta que a elasticidade da publicidade. Isto é uma mudança em
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determinada percentagem no preço tem um efeito 10 a 20 vezes maior
nas vendas que a provocada pela publicidade.
Desta forma os gestores de marketing têm de redobrar os seus cuidados
na determinação da política de preços apropriada para os seus
produtos. A eventual fixação de um preço errado pode ter um efeito
devastador no lucro da empresa.
Como instrumento de marketing o preço distingue-se das outras
variáveis. As mudanças de preço ao contrário das alterações
efectuadas no produto, comunicação e distribuição podem ser
realizadas com elevada rapidez. O efeito nas vendas de uma
alteração da política de preços faz-se notar mais rapidamente que a
alteração pela utilização das outras variáveis de marketing cujas
acções levam algum tempo até a afectar as vendas.
É por estas causas que a discriminação agressiva de preços ocorre em
vários mercados. Elas são mais frequentes em mercados onde existe
uma luta agressiva pela liderança do mercado ou quando ocorrem
lançamento de novos produtos no mercado. Como já vimos os
concorrentes podem reagir com velocidade igual havendo um
alinhamento geral no mercado, ou seja, o preço pode ajustar-se como
mais nenhum instrumento de mercado consegue. Por exemplo para
obter crescimento rápido as empresas tentam partir à conquista de
mercado através da discriminação agressiva de preços sem uma
vantagem no custo o que resulta normalmente num alinhamento da
concorrência através de uma redução de preços acompanhada por
todos os concorrentes.
Grelha de discriminação de preços e respectivas posições
Este quadro representa a teoria de preços segundo um livro antigo de
economia. É, contudo, um modo apropriado para a definição de uma
política de preços e do posicionamento pretendido
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Como é que a aplicação destes métodos afecta as decisões de
discriminação de preços? A existência de informações sobre o
mercado e uma análise objectiva tornam este processo mais racional
mas também é certo que as várias considerações subjectivas são
também necessárias. Contudo é importante observarmos o número
máximo de opções possíveis em termos de preços pois asseguramos
com este procedimento uma estratégia bem fundamentada e
consistente.
Existem somente três formas racionais:
a) apuramento decorrente de conhecimento especializado
b) inquéritos a clientes e/ou consumidores
c) observar o comportamento actual do mercado
a) Apuramento decorrente de conhecimento especializado
Os gestores habitualmente têm um conhecimento intuitivo dos clientes e
concorrentes. Contudo, podem ter problemas na ordenação,
estruturação e condensação desse conhecimento. Pela sistematização
deste conhecimento, os gestores, são capazes de quantificar as
relações entre preço, vendas e lucros.
Uma empresa estava a planear a introdução de uma inovação
farmacêutica em três grandes países europeus. Surgiram, no entanto,
determinadas restrições que inviabilizaram a feitura de um estudo de
mercado e do consumidor. Em substituição, os gestores da sede e das
respectivas filiais nos países foram entrevistados. Conjuntamente com
outra informação os gestores forneceram as estimativas seguintes: o
preço realista mais alto e as vendas associadas e as vendas previsionais
esperadas ao nível do preço médio.
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Esta figura mostra-nos as vendas agregadas estimadas e os lucros
agregados.
Na condução deste tipo de análise, um especialista deve esboçar um
questionário específico para o caso, de cinco a dez páginas, que
abranja todos os cenários realistas das reacções previsíveis dos clientes
e concorrentes. As entrevistas devem ser conduzidas por alguém que
seja neutral no processo já que as estimativas de resposta ao preço e
assuntos relacionados com a discriminação de preços estão
normalmente associados a aspectos políticos. Não se devem entrevistar
menos que cinco especialistas e quantos mais forem seleccionados
melhor a fiabilidade nas respostas. Por outro lado devem ser escolhidos
especialistas que tenham um passado e nível hierárquico diferente. As
divergências quanto a estimativas são habituais e devem ser
interpretadas como normais. Finalmente, devem ser discutidos os
resultados numa reunião com todos os especialistas entrevistados na
tentativa de alcançar um consenso. Com esta metodologia os
resultados tornam-se mais válidos do que obter uma média simples de
cada uma das estimativas individuais. Um juízo de valor do órgão de
gestão de topo tem-se revelado muito útil nesta fase.
Este método é particularmente eficiente na aplicação a novos produtos
e na antecipação de novas situações concorrenciais. Deixa espaço
para a inclusão de aspectos não quantitativos na análise mas não
consegue, como é óbvio, prever erros futuros.
b) Inquéritos a clientes e/ou consumidores
Os clientes devem saber como reagem ao preço já que são eles que
pagam.
A maneira óbvia de conseguir sondar o conhecimento dos clientes é
fazer-lhes questões directas relacionadas com o preço:
- Você comprava este produto, a este preço?
- Quanto é que estaria disposto a pagar?
O problema principal com este tipo de abordagem é quando os
clientes vêem o preço de forma isolada. Podem ter percepção
desajustada para o preço do produto. Na realidade, os clientes pesam
o preço perante os atributos do produto, isto é, medem o trade-off
entre o preço e o valor que para eles tem o produto.
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O conjoint measurement engloba o estudo desse trade-off de uma
forma sistemática. Em vez de responder a perguntas directas acerca
do preço os inquiridos formulam a sua escolha entre diversos perfis
alternativos de produto, onde se inclui o preço. Eles simplesmente dão
as suas preferências relativamente aos diversos perfis de produto que
lhes são apresentados.
O conjoint measurement são um instrumento importante que serve de
base às decisões de preço. Permite responder a questões como:
- Qual é o valor relativo de uma marca em termos de preço?
- Qual é o valor de uma característica técnica ou física do produto (o
custo das quais geralmente é conhecido)?
- Qual é o valor de um serviço, de um melhor tempo de entrega,
entre outros, em unidades de preço?
- O que é que acontece à nossa quota de mercado se alterarmos o
nosso preço ou uma característica do produto?
- Qual é o efeito de um preço concorrencial ou alterações produzidas
no produto na nossa quota de mercado? É lucrativo introduzir ou
retirar características ao produto para cada nível de preços
considerado?
O conjoint measurement fornece medidas quantitativas, em termos de
preço, das características percepcionadas pelos clientes.
Esta informação é exactamente aquela que é necessária para efectuar
decisões adequadas ao nível de preços. As recomendações a
observar na utilização deste método são as seguintes:
- Aplicar o conjoint measurement com grande cuidado e precaução
já que erros de construção e interpretação são frequentes;
- Para a obtenção de resultados da máxima fiabilidade, apresentar
perfis de produto altamente realistas - maquetas de produtos ou
fotografias de modelos podem ser de grande utilidade;
- É crucial restringir os atributos numéricos a níveis e intervalos realistas;
- Utilizar entrevistas por computador, se possível, permite a introdução
de características variadas, que torna o produto mais realista bem
como pode motivar mais os entrevistados.
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Na vida prática acabamos por descobrir que o conjoint measurement
são um instrumento valioso com um elevado numero de aplicações e é
extremamente útil no caso de produtos de consumo, mercados
industriais e serviços.
Como todas as análises podem ser feitas para clientes individuais, o
conjoint measurement pode também ser útil para a segmentação do
mercado.
c) Observar o comportamento actual do mercado
Uma outra fonte de informação para a política de preços é o estudo
do comportamento actual do cliente. Podemos utilizá-lo como meio de
observar as respostas dos clientes às variações do preço de forma
experimental ou utilizar os dados históricos de mercado. A tecnologia
de scanner é particularmente apropriada para a experimentação no
preço.
Cada preço e venda são registadas automaticamente e a relação
preço-vendas pode ser tratada informaticamente com grande rapidez
e eficiência em termos de custo.
Em muitos mercados o preço histórico e os dados sobre as vendas estão
disponíveis mas são raramente utilizados. Apresentamos de seguida
algumas linhas gerais de actuação para a utilização de dados históricos
com o intuito de extrair informação sobre o preço:
- Começar com uma inspecção visual dos dados;
- Certificar-nos que as condições históricas, das quais os dados
provêm, mantêm-se;
- Não confiar numa hipótese única mas testar vários pressupostos.
Incluir instrumentos de marketing diferentes do preço pois estes
podem distorcer os efeitos dos preços;
- Não esquecer que a razoabilidade económica é tão importante
como as estatísticas.
Estes três métodos de estabelecer preços são complementares. Quanto
mais métodos sejam utilizados melhores os resultados obtidos.
No quadro seguinte resumimos as vantagens e desvantagens destes
métodos.
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MÉTODO INQUÉRITO
ESPECIALISTA
INQUÉRITO AO
CLIENTE
COMPORTAMENTO
ACTUAL
Validade Média Média-alta Alta
Custos Baixos Médios Médios-altos
Aplicabilidade
a novos
produtos
Sim Sim Experimentação:
sim Dados de
mercado: não
No global
Útil para novos
produtos,
novas
situações
Muito útil para
medição do
preço-valor
Particularmente útil
para produtos
estabelecidos
Dinâmica competitiva e planeamento estratégico
As estratégias de desnatação e de penetração são opções clássicas
qualitativas para a discriminação de preços em produtos novos. Há
muita discussão em volta destas estratégias mas raramente é referido o
que elas verdadeiramente significam em termos quantitativos. Um
preço de desnatação aproxima-se ou excede o nível de maximização
do lucro de curto-prazo, ou seja, um preço habitualmente
percepcionado como sendo relativamente alto. Um preço de
penetração é consideravelmente mais baixo.
Numa estratégia de desnatação a empresa, frequentemente, vai
reduzindo o preço ao longo do ciclo de vida do produto face ao preço
de introdução que foi elevado. Com uma estratégia de penetração, a
empresa utiliza um preço baixo, frequentemente um preço de
introdução agressivo, de modo a aumentar o volume e quota de
mercado rapidamente e que lhe possa permitir construir uma posição
de mercado forte. Se os efeitos da curva da experiência são fortes, de
modo a reduzir o custo, a empresa abstém-se de maximizar os lucros no
curto-prazo e investe no futuro do produto.
Uma importante tendência recente é o encurtamento do tempo de
monopolização de produtos inovadores e dos ciclos de vida das
marcas em geral. Na indústria farmacêutica, a vida efectiva da
patente decresceu de 16 anos em 1964 para menos de 10 anos nos
finais dos anos 80. Como consequência, o preço nas primeiras fases do
ciclo de vida aproxima-se cada vez mais dos níveis que correspondem
à situação de lucro máximo de curto-prazo. Isto é, a estratégia de
desnatação tem que ser mais pronunciada de modo a reduzir o
período de retorno. É no entanto condição fundamental que o novo
produto ofereça um valor superior. De seguida, os preços têm que
decrescer rapidamente e a uma taxa superior à anteriormente utilizada.
A distribuição temporal dos lucros acentua-se assim nas fases iniciais do
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ciclo de vida do produto. O período de recuperação dos custos de
investimento em Investigação e Desenvolvimento (I&D) bem como dos
restantes investimentos é encurtado - já não vale a pena investir no
futuro da marca, ou do modelo, a longo-prazo.
Uma empresa que desenvolve políticas de desnatação com elevado
êxito em inovações é a Bosch, o fornecedor alemão de componentes
automóveis. Pelo seu sistema de travões antiblocantes de injecção de
combustível aplicou uma estratégia pronunciada e extremamente
rentável de desnatação que tinha como suporte uma política de
patente bastante inteligente.
Os japoneses, por outro lado, têm problemas com as estratégias de
desnatação. Por exemplo, os leitores de compact-disc: Kenichi Ohmae,
um especialista consolidado, comenta que foi uma oportunidade
perfeita introduzir no mercado um leitor de compact-disc da Mercedes.
Mas o que é que os japoneses fizeram? A cultura empresarial e o
instinto apoderaram-se e baixaram preços. Foi uma atitude insensata -
ou pior? Os japoneses ainda estão a utilizar as fórmulas de
discriminação de preços que lhe trouxeram sucesso no passado. Hoje
em dia os coreanos, entre outros, estão melhor equipados e são
vencedores no jogo do baixo preço. O sucesso passado é o maior
inimigo da mudança.
Uma estratégia de desnatação, orientada para o valor, não deve
impedir uma empresa de tentar baixar os seus custos durante períodos
de preços altos. Os custos devem ser reduzidos de qualquer maneira,
de modo a assegurar a sobrevivência na competição existente nas
fases mais tardias do ciclo de vida do produto.
Quando deve o preço descer no ciclo de vida do produto?
Relativamente aos produtos inovadores, quando é que deveremos
baixar o preço? Antes ou depois da entrada da concorrência? Ou
deve o nível de preço ser defendido até à exaustão?
O abaixamento do preço pode, por vezes, evitar a entrada da
concorrência. Pode ser eficiente na redefinição das condições de
entrada no sector por parte de novas empresas. As potenciais
empresas entrantes no mercado usam, por sistema, discriminação de
preços agressiva de modo a forçar a sua entrada. Desta forma à
empresa restam três opções:
1. Reduzir o preço antes dos concorrentes entrarem (corte proactivo
no preço)
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2. Reduzir o preço após a entrada, habitualmente após perda de
quota de mercado (corte reactivo no preço)
3. Manter o preço alto e aceitar a erosão da quota de mercado
(estratégia de colheita)
A colheita pode ser rentável se a empresa pretende abandonar o
mercado ou planeia introduzir um produto sucessor em breve. Com
uma base de clientes fieis, os produtos antigos podem sobreviver por
muito tempo e ainda serem rentáveis.
Os cortes de preço proactivos e reactivos são caracterizados por um
antagonismo forte entre as implicações do lucro a curto e longo-prazo.
De modo a perceber mais acerca dos efeitos de longo-prazo eu já fiz
diversas simulações. Com pressupostos muito próximos dos reais, os
cortes de preço proactivos mostram-se superiores.
Este é o melhor compromisso entre a maximização do lucro de curto e
longo-prazo. Enquanto um corte de preço aparentemente prematuro
tem como consequência sacrifícios no curto-prazo, ele provavelmente
renderá uma rentabilidade de longo-prazo maior. O risco dos clientes
se sentirem lesados pode ser também reduzido.
Os cortes proactivos de preço são porém mais difíceis de implementar.
Quem é que gosta de reduzir o preço sem haver uma pressão
concorrencial actual?
Esta pode ser uma das razões pela quais encontramos a matriz reactiva
com maior frequência.
Por exemplo, a Olivetti e a Olympia, da Europa, foram as primeiras a
introduzir máquinas de escrever electrónicas em 1980. Elas estavam
relutantes em baixar os seus preços quando as empresas japonesas
entraram no mercado, passados três anos. Os preços europeus apenas
desceram após o mercado ter caído na mão dos japoneses.
A Gillette agiu de forma mais prudente quando a Bic fez o seu ataque
ao mercado das lâminas de barbear descartáveis. Vários meses antes
da entrada da Bic, a Gillette, introduziu um modelo novo que era 31%
mais barato que o já existente no mercado, e defendeu com sucesso a
sua posição. A Gillette tinha aprendido a lição quando no passado a
Bic no mercado das canetas e isqueiros descartáveis tinha cortado os
seus preços, de forma reactiva, levando-a a perder a liderança de
mercado.
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Estratégias de penetração
As estratégias de penetração para produtos novos constituem parte
integrante da melhor estratégia de entrada nos mercados
internacionais. Devemos ter em conta que, por vezes, embora seja
difícil, é necessário subir os preços somente num estágio mais avançado
do ciclo de vida do produto. Por outro lado, a discriminação de preços
com base na curva da experiência tem reduzido os preços mais
rapidamente que os custos unitários, e os lucros que se esperavam,
muitas vezes nunca se obtiveram. Enquanto a curva da experiência tiver
importância em determinadas indústrias, os gestores devem ter
cuidados acrescidos com acções de discriminação de preços
demasiado agressivas.
De seguida resumiremos tanto as recomendações mais recentes, bem
como, as tradicionais no que diz respeito às estratégias de desnatação
e de penetração:
Estratégias de desnatação
- Os lucros altos de curto-prazo são menos afectados pelas
diminuições de preço
- Adequado para inovações e obter lucros antes da entrada dos
concorrentes, possibilita a recuperação rápida dos gastos em I&D,
redução do período de retorno do investimento e risco
- Permite a obtenção de lucros antes do imobilizado fixo se tornar
obsoleto
- Esta estratégia dá espaço para reduções futuras no preço
- Evita eventual subida de preços no futuro
- Existe uma conotação de qualidade e prestígio quando o preço
introdutório é alto
- Evita uma competição suicida na industria se os concorrentes forem
seguidores de preço
- Implica um volume mais baixo e por isso torna-se menos exigente nas
capacidades e recursos financeiros a utilizar
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Estratégias de penetração
- Lucro alto através de um crescimento das vendas rápido e de um
grande volume de vendas
- Adequado no caso de introdução rápida de experiências e
demonstrações
- Redução dos custos de curto-prazo através do grande volume de
vendas a que está associada.
- Redução dos custos de longo-prazo através do crescimento rápido
do volume de vendas. Gera uma vantagem competitiva de longo-
prazo
- Melhor utilização da capacidade instalada ao nível da produção ou
da distribuição
- Menor risco de falhanço
- Cria barreiras à entrada de novos concorrentes
- Cria condições para a existência de um ciclo de preços
descendente
Como identificar oportunidades potenciais
Por muito promissoras que sejam não há nenhuma maneira de detectar
oportunidades potenciais de discriminação de preços. A sua
identificação requer tanto uma análise quantitativa da estrutura das
relações estabelecidas entre variáveis como de uma antecipação
empresarial das dinâmicas competitivas e de consumo.
Todos os colaboradores da empresa que estejam envolvidos em tomar
decisões sobre os preços devem adquirir uma compreensão básica
acerca destes instrumentos, tais como, as relações centrais criadas e as
necessidades de informação. Embora o conhecimento possa ser
largamente difundido, a orientação para o custo-margem e a intuição
prevalecerão sempre, o que torna a situação perigosa.
Face a um mundo cada vez mais competitivo as empresas têm que
ajustar os preços até ao milímetro de acordo com o valor que é
percepcionado e atribuído pelo cliente e consumidor bem como da
sua concorrência. Só assim teremos um posicionamento adequado do
produto.
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Os juízos de valor e bom senso da gestão, o conjoint measurement, e a
análise da informação do mercado podem gerar informação
fundamental necessária à tomada de decisões relativas aos preços. Os
especialistas que conseguirem efectuar estas tarefas analíticas são
ainda raros mas cada vez mais começam a sair das universidades.
Os gestores devem ser exigentes com esses especialistas. Eles
necessitam de informação concreta e relevante para tomarem
decisões sobre a política de preços e não dum rol de dados. Os dados,
os métodos, os computadores estão presentes e o único ponto fraco
diz respeito às aplicações existente.
A prática de discriminação de preços é um trabalho principalmente
quantitativo, embora não se assemelhe ao trabalho normal de
afectação e consolidação de números efectuado pelos contabilistas.
A maioria dos números são simples e os métodos complexos. É a
engenharia dos preços que conta ao contrário de uma estratégia
principal ou de uma contabilidade clássica.
Abordámos as áreas mais comuns no que diz respeito à política de
discriminação de preços. Há contudo muitas outras oportunidades de
estudo.
Uma área que promete, no futuro, é a discriminação de preços não-
linear. Nesta os preços diferem para cada unidade de produto. As
formas encontradas incluem os descontos de quantidade, ofertas do
tipo três pelo preço de dois, tarifas de bloco e programas de voo
especiais para viajantes frequentes. Através desta última técnica a
American Airlines chamou ao seu programa de voos frequentes “o
único instrumento de marketing de sucesso alguma vez tido” o que vem
demonstrar o potencial de esquemas de preços tão complexos e
sofisticados como estes.
Quanto mais sofisticada for o tratamento diferencial dos clientes
maiores serão as oportunidades de lucro.
Teoricamente, sabemos que as grandes oportunidades estão ao nosso
alcance, o que não sabemos ainda é como explorá-las na perfeição.
Vamos, neste contexto, progredindo aos poucos nesse sentido. Os
japoneses também estão a explorar as oportunidades de discriminação
como podemos verificar através das novas linhas de carros da gama
alta da Honda, Toyota e Nissan.
Quando o nosso objectivo é o de explorar as oportunidades potenciais
de discriminação de preços temos necessariamente que nos lembrar
que a utilização desta técnica não custa (quase) nada face aos
potenciais benefícios que podemos vir a obter.
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PLANEAMENTO E POLITICAS DE DISTRIBUIÇÃO
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A DISTRIBUIÇÃO
1. Conceitos
O circuito de distribuição é definido pelo eixo percorrido por um
produto ou serviço desde a sua fase de produção até ao consumo.
Os circuitos apresentam três vantagens para os produtores:
• Eles assumem a responsabilidade nas transações, ao nível do
marketing, nomeadamente a venda e o financiamento.
• Eles assumem a responsabilidade da logística, fazendo chegar os
produtos ao consumidor.
• Eles podem assumir um papel relevante na promoção dos produtos
da empresa.
Por outro lado, e ao nível da formulação do marketing mix, eles ajudam
a facilitar o processo de compra e venda entre intermediários de forma
a tornar o processo mais eficiente e a um menor custo.
A profundidade de um circuito de distribuição mede-se pelo número de
níveis intermediários que constituem o circuito:
Marketing directo: Produtor--------------------------------------------------
>Consumidor
Um nível Produtor-----------------
----------------->Retalhista-->Consumidor
Dois níveis Produtor----------------->Grossista---->Retalhista--
>Consumidor
Três níveis Produtor-->Grossista---> Grossista--->Retalhista--
>Consumidor
Regional
Especializado
A necessidade do controlo por parte da empresa dos circuitos de
distribuição permite a verificação de novas formas de organização:
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. . . . . . . . . . . . . . .
i) Os sistemas verticais de marketing. Visamos obter um maior
impacto no mercado através de uma gestão
orientada para a redução dos custos de exploração
Tipos:
Sistema integrado: Os diferentes níveis de produção e
comercialização pertencem à mesma empresa
Sistema controlado: Existe uma coordenação entre os diferentes
níveis. A empresa pode utilizar o merchandising
como instrumento de controlo
Sistema contratual: Existe uma coordenação de programas de
acção através de uma base contratual. (Exemplo:
Franchising)
ii) Os sistemas horizontais de marketing. Criação de alianças
provisórias ou permanentes entre várias empresas no mesmo
sector e no mesmo nível de forma a obter economias de escala
pelas sinergias obtidas e aumento do poder negocial
junto dos fornecedores (Ex. Uniarme, Grula, etc.)
2. A remuneração da distribuição
A margem bruta aplicada pelo distribuidor é a diferença entre o preço
de venda e o preço de compra dos produtos e normalmente é definida
em termos percentuais.
Ela visa cobrir:
- Os custos da distribuição física (armazenagem, transporte e
manutenção)
- Os custos comerciais (rede de vendas, promoção, publicidade,
serviços pós- venda, serviços diversos, etc.)
- Os custos financeiros (política de stocks fixos, capitais investidos nas
operações)
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. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
A Margem Bruta e o Mark-up
- Determinação do preço de venda por parte do distribuidor:
Preço de compra
Preço de venda = ---------------------------------
( 1 - margem bruta relativa)
- Utilização de mark-up com base no preço de compra através do
coeficiente de multiplicação:
Preço da venda = Preço da compra x Coeficiente de
multiplicação
1
Coeficiente de multiplicação -------------------------------------
( 1 - margem bruta relativa )
3. Organização logística:
No âmbito da definição da logística inerente à estratégia de
distribuição, temos que definir:
- Condições de acesso à promoção
- Quem pode participar na promoção
- Conversão e produção de material de apoio
- Regras de funcionamento
- Procedimentos administrativos e legais
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. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
4. Avaliação da rentabilidade
Aos objectivos das promoções interessa verificar a sua rentabilidade:
AVALIAÇÃO DA RENTABILIDADE DAS PROMOÇÕES
HIPÓTESES
CAMPANHAS
FORTE MÉDIA FRACA
• Impacte nas
vendas
• Impacte nas
margens
Custos de Produção
• Materiais
• Equipamentos
• Meios humanos
• Outros custos
Custos de divulgação
• Material de
publicidade
• Outros custos
Total de custos
Benefício (impacte na
Margem-custo)
Controlo das margens do distribuidor:
Ao não poder fixar preços ao distribuidor e havendo elevada
concorrência nos distribuidores, com aplicação de diferentes margens,
os produtores muitas vezes facturam à distribuição ao preço de venda
ao consumidor deduzido desconto equivalente à margem desejada.
Descontos e cooperação comercial:
Na tabela de preços podemos incluir condições gerais:
- Descontos por compras em quantidade
81

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
- Descontos financeiros em função dos prazos de pagamento
- Condições de entrega de mercadorias
Negociações de condições de cooperação comercial:
Rapel - incondicional ou condicionado em função do volume de
compras
Rapel de centralização - negociado quando há centrais de compras
Promoção - negociadas um conjunto de promoções anuais (datas,
duração, descontos oferecidos, etc.)
Referenciação de novos produtos - pagamento da entrada em linha
de um novo produto
Cooperação de marketing - engloba todas as formas de apoio às
lojas (topos, folhetos, demonstrações, aniversários, etc.)
Margem e rotação de stocks
Para um distribuidor a rendibilidade de um produto depende não só da
margem bruta mas também da rotação do seu stock e dos prazos
médios de recebimento e pagamento.
Rotação de stocks
Custo das existências
R = ------------------------------------------------------------------
Valor do stock médio valorizado ao preço da compra
Stock início do ano + stock fim de cada um dos 12
meses
onde o stock médio = -----------------------------------------------------------------------
13
A aumento da velocidade de rotação de stocks permite o aumento do
rendimento do capital investido.
82

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
Haverá excedentes de tesouraria do distribuidor sempre que a
diferença entre os prazos médios de pagamento e os prazos médios de
recebimento for superior à velocidade de rotação
5. A análise do Sistema Comercial
5.1. Critérios para análise do comércio
a)Comércio de grosso, retalho e integrado (Hipers e supermercados)
b)Métodos de vendas:
Venda com entrega imediata (com vendedores ou livre-serviço)
Venda com entrega diferida (correspondência, com orçamento,
com amostra, com unidade de demonstração,
etc.)
c) Locais de venda:
Venda nas lojas
Venda ao domicílio
Venda em mercados
Venda na Fábrica
d)Sortido dos pontos de venda:
Comércio alimentar e não-alimentar
Comércio especializado e não especializado
e) Dimensões das superfícies de venda
As superfícies de livre serviço da área alimentar são divididos pela
Nielsen em:
83

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
- Hipers (área>2500 m2),
- Supermercados (área de 400 a 2500 m2)
- Livre-serviços (área de 50 a 399 m2)
f) Grau de independência
- Pequeno comércio independente
- Comércio associado
- Comércio integrado ou concentrado
Os principais operadores no mercado alimentar
- As cadeias de hipermercados, supermercados e cash & carries
- O comércio associado: cooperativas de retalhistas e centrais de
compras de grossistas
O Comércio não alimentar
1. Generalista:
- Os grandes armazéns (Printemps, Corte Inglês, etc.)
- As lojas de variedade
- A venda por correspondência
- Os centros comerciais
2. Especializado:
- As lojas em livre-serviço (Aki, Toys R Us, etc.)
- As cadeias de franchising (Benetton, Zara, etc.)
84

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
- Outras cadeias (Loja das Meias, Korinex, Bertrand, etc.)
6. A Política de Marketing dos Distribuidores
É similar à dos produtos tendo no entanto algumas especificidade que a
diferenciam:
- Uma clientela mal conhecida
- Um marketing experimental
- Um marketing a curto prazo
- Um marketing a dois níveis; local e nacional
- Um marketing da venda e um marketing da compra
O Marketing-mix dos distribuidores
Características do retailing-mix:
Marketing-mix dos produtores e dos distribuidores
VARIÁVEIS DO MARKETING-MIX VARIÁVEIS DO MARKETING-MIX
DOS PRODUTORES DOS DISTRIBUIDORES
Política do produto - Política de sortido e de serviços
- Política de marcas (marcas do
distribuidor)
- Decoração e merchandising da loja
Política de preços - Política de preços (margens,
promoções)
Política de distribuição - Política de localização dos pontos de
venda
- Métodos de venda (Vendedores, livre-
serviço)
85

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
Política de comunicação - Política de comunicação externa
(relações
Públicas, publicidade, marketing
directo, etc.)
- Política de comunicação no ponto de
venda
i) A localização: É fundamental o estudo da actividade da zona em
função do seu
potencial e intensidade concorrencial.
ii) A política de sortido: A sua largura (número de famílias que
constituem) e profundidade (número médio de referências por cada
família)
iii)A política de marcas dos distribuidores
iv)A política de preços: Preocupação fundamental dos distribuidores
traduzido pelas suas várias campanhas publicitárias e
promocionais
v) A política de serviços: Meio de diferenciar da concorrência
vi)A política de comunicação que se destina a:
- Promover a imagem da insígnia (comunicação institucional)
- Criação de tráfego (aumento do número de clientes)
- Aumento da compra média por cliente
86

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
PLANEAMENTO E POLÍTICAS DE COMUNICAÇÃO
87

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
A POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO
1. Conceitos:
A comunicação pode ser realizada através dos seguintes instrumentos
que constituem o mix da comunicação
- Publicidade
- Promoção
- Força de vendas
- Relações Públicas
Comunicar é tornar comum uma informação, uma ideia ou uma atitude
O sistema de comunicação: Para existir comunicação, necessitamos
de:
- Uma fonte ou emissor
- Uma mensagem
- Um destinatário ou receptor
- Um vector ou suporte da mensagem que permita encaminhá-la até
ao receptor
Para entendermos o processo de comunicação, necessitamos de
conhecer:
- Quem comunica?
- A quem?
- O quê?
- Como?
- Com que resultado?
2. O processo de comunicação
Fontes controladas pela empresa:
- Os programas (publicidade, marketing directo, promoção e
relações públicas)
- Os produtos e serviços da empresa
- A empresa (o seu pessoal, dirigentes, etc.)
- A sua força de vendas
88

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
Fontes incontroláveis:
- Os consumidores (o “passa-palavra”)
- A distribuição (se não for controlada pela empresa)
- Os media (artigos de redacção)
- Os lideres de opinião
- A concorrência
- Os sindicatos
3. O desenvolvimento das formas de comunicação
Os investimentos de comunicação crescem a um ritmo elevado devido
ao:
- Desenvolvimento da concorrência
- Diminuição da eficácia do custo investido na comunicação
- À banalização dos produtos
- O desenvolvimento do marketing de inovação
- O poder da grande distribuição
- O aumento dos custos de compra do espaço publicitário
- O desenvolvimento
4. A Estratégia de comunicação visa:
1. A comunicação global ao nível de marketing (mix da
comunicação)
2. A comunicação global ao nível da empresa
5. A Comunicação ao nível do Marketing
Podemos distinguir duas formas de comunicação:
Comunicação “Bellow the line”
89

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
Comunicação que não é publicitada nos media (Ex. promoção de
vendas, marketing directo, publicidade no local de venda, exposições,
feiras, etc.)
O objectivo é a estimulação da força de vendas e distribuição
(Estratégia Push)
Comunicação “Above the line”
Implica investimentos publicitários em:
- Imprensa
- TV
- Outdoor
- Rádio
- Cinema
O objectivo é desenvolver uma imagem através de uma política a
médio e longo prazo. (Estratégia Pull)
6. A Comunicação global ao nível da empresa
Esta pode ser construída sob quatro sistemas:
1. O sistema de identificação (Ser reconhecido para ser
reconhecido)
2. O sistema de comunidade comercial (Comunicar para vender)
3. O sistema de comunicação de pertença (Comunicar para
partilhar valores e interesses comuns)
4. Sistema de Auditoria e de controlo (Organizar o feedback)
AS ETAPAS DA ELABORAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO
1. Auditoria de comunicação
• Diagnóstico sobre os quatro subsistemas descritos
• Hierarquização dos principais problemas de comunicação
2. Definição de uma política global de comunicação
• Esquema director da imagem a médio/longo prazo
• Definição do papel de comunicação de marketing na
90

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
comunicação global da empresa
3. Da estratégia de marketing à estratégia de comunicação
• Definição do papel da comunicação no marketing-mix
• Objectivos da comunicação
• Alvos da comunicação
• Escolha de um conceito ou eixo de comunicação
4. Mix da comunicação
• Quais os diferentes meios de comunicação a utilizar
• Estratégia de investimento: orçamento global e repartição de
acordo com as técnicas utilizadas
5. Concepção dos programas de comunicação
• Plano publicitário
• Plano promocional
• Plano de relações públicas
6. Realização de resultados
7. Medição dos resultados e respectivos desvios
7. O Mix da Comunicação
7.1. A Publicidade
Existem diferentes tipos de publicidade segundo a natureza dos suportes
utilizados:
- Publicidade no sentido lato é a publicidade nos media
- Publicidade directa (como técnica do marketing directo)
Publicidade directa endereçada (direct mail ou telemarketing)
Publicidade com cupão-resposta (direct response advertising)
- Publicidade no local de venda
Tipos de publicidade segundo o objecto da mensagem:
- A publicidade produto
- A publicidade institucional ou de empresa
91

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
Os parceiros da publicidade:
Concepção e realização
das campanhas
Especialistas (fotógrafos,
desenhadores, gráficos)
que trabalham por
conta das agências ou
directamente para os
anunciantes para
produzirem as suas
campanhas
Vendem as suas audiência
AS AGÊNCIAS DE PUBLICIDADE
- As agências de publicidade são de serviço completo pois tomam a
seu cargo o conjunto de problemas ligados à realização de
campanhas.
- Elas têm cinco funções principais:
1. Realizar conselho estratégico: elaboram estratégias de
comunicação e podem intervir ao nível da estratégia de
marketing
2. Conceber as mensagens
ANUNCIANTES
CENTRAIS DE COMPRA
AGÊNCIAS DE PUBLICIDADE
PRODUTORES
SUPORTES
Vendem o espaço
directamente aos
anunciantes ou por
intermédio de uma
agência de publicidade
92

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
3. Propor planos de media (escolha dos media, suportes e sua
calendarização)
4. Comprar o espaço
5. Produzir as campanhas de publicidade; realização das
mensagens, encomenda de serviços, controlo da execução.
CARACTERIZAÇÃO DAS PRINCIPAIS ALTERNATIVAS DE REMUNERAÇÃO
Descrição Vantagens Inconvenientes
1. Sistema
Individual
1.1.Comissão
Sobre
espaço
• A agência é
remunerada
Através de uma
comissão
Sobre o espaço
adquirido
• Simples de aplicar • Tende a penalizar os
grandes
investimentos
• Pode enviesar as
decisões de media
1.2.Comissão
Sobre
espaço +
honorários
• Idêntico ao anterior
Acrescido de um
montante
de honorários fixos
• Simples de aplicar
• Minimiza o
enviesamento das
decisões de
media
• Tende a penalizar os
grandes
investimentos
2. Honorários
2.1.Honorários
fixos
• A agência é
remunerada
Com uma avença
fixa
• Simples de aplicar
• Minimiza o
enviesamento das
decisões dos
media
• Pode contribuir para
a
menor atenção da
agência
2.2.Honorários
em função
do
budget
• A agência é
remunerada
Em função de uma
Percentagem do
budget
• Possibilita maior
flexibilidade na
estrutura de custos
• Dificuldade em
acertar
com a agência o
montante dos
investimentos
efectuados
1.3.Honorários
em função
da
afectação
de tempo
• A agência é
remunerada
em função do
custo/hora
de cada
colaborador
envolvido
• Pagamento em
função
do tempo
efectivamente
afecto à conta
• Possibilidade de
conflito
com a agência
• Necessidade de
procedimentos
administrativos e de
controlo
2. Em função
de
objectivos
• A remuneração da
agência é
indexada a
determinados
objectivos (venda,
margem,
notoriedade, grau
de aceitação do
produto, etc.
• Forma mais segura
de remuneração
• Dificuldade
operacional
para determinar as
causas
de desvios dos
objectivos
(caso ocorram
93

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
A ORGANIZAÇÃO DE UMA AGÊNCIA DE PUBLICIDADE
- A Direcção da Agência: Tem o papel principal da prospecção de
novos clientes
- Os accounts: São o elo de ligação dos anunciantes para com a
agência
- Os criativos: Equipa constituída pelo visualizador, que se ocupa das
imagens, o copy (redactor) dos textos e slogans
- O responsável da produção: Encarregado de encontrar os
especialistas exteriores adaptados à campanha
- Os especialistas dos media
- O responsável do planeamento estratégico: Concebe as estratégias
de comunicação e controla a coerência do conjunto dos planos
propostos aos anunciantes
A ESTRATÉGIA DE PUBLICIDADE
Apresentamos de seguida um modelo para a definição da estratégia
publicitária:
Estratégia de publicidade
A sequência das escolhas e das acções
Estratégia de marketing
↓
Mix da comunicação
------------------------------------------------------------------------------------------------
Objectivos publicitários
↓
Alvos
Distribuição do orçamento
↓
Plano da campanha
------------------------------------------------------------------------------------
↓
Realização
↓
Controlo
Estratégia Estratégia de media
de publicidade
Estratégia de criação:
copy strategy
94

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
ELEMENTOS NECESSÁRIOS PARA CONSTRUIR O BRIEFING
1. DESCRIÇÃO GENÉRICA 2.
CARACTERÍSTICAS
DO MEIO
ENVOLVENTE
3. ESTRATÉGIA GENÉRICA
DE MARKETING
4.CARACTERÍSTICAS DA CAMPANHA
PUBLICITÁRIA
Síntese da História Principais
oportunidades
Posicionamento Objectivos
publicitários
Budget
disponível
Evolução dos principais
indicadores
económico-
-financeiro
Principais
ameaças
Alvos Alvos Calendarizaçã
o
Âmbito de actuação
mercados/produtos
Quantificação
do mercado
Objectivos gerais Orientações da
estratégia
criativa
. Benefício
. Tonalidade
Acções
complementar
es à
publicidade
Âmbito de actuação
Geográfica
Características
concorrenciais
Principais acções
nas restantes
Variáveis de
marketing
Orientações da
estratégia
media
. Meios
. Suportes
Orientações
estratégicas
Genéricas
Características
dos clientes
Principais pontos fortes
Principais pontos fracos
A ESTRATÉGIA DE PUBLICIDADE
- A Estratégia de marketing é fornecida à agência através do Briefing.
- Cada elemento da estratégia de marketing deve ser explicitado em
termos de estratégia de publicidade.
As correspondências «Marketing - Publicidade»
95

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
Níveis Definições
- conquistar uma quota de mercado
- obter um certo volume e um certo nível de margem.
marketing
Objectivos
publicidade
- fazer conhecer: por exemplo um acontecimento ou as características de um
produto.
- fazer gostar: por exemplo fazer evoluir uma imagem.
fazer agir; por exemplo devolver um cupão, pedir a visita de um vendedor,
fazer comprar (neste caso o objectivo publicitário confunde-se com o
objectivo de marketing).
- Os alvos de marketing são o conjunto das pessoas que são susceptíveis de
comprar.
- Os alvos de marketing compreendem 2 tipos principais de pessoas.
. os clientes actuais (fidelização).
. os clientes novos (conquista).
marketing
Alvos
Publicidade
- Os alvos publicitários são o conjunto das pessoas com as quais é necessário
comunicar: clientes actuais, potenciais e influenciadores.
- Os alvos da publicidade são uma parte do alvo global de comunicação
(podemos tocar outros alvos através das relações públicas, do marketing
directo, da promoção ...)
- O marketing-mix é a política que traçamos sobre as quatro variáveis de
acção do marketing, hierarquizando as suas funções (produto, preço,
distribuição, comunicação).
marketing
Mix
comunicação - O mix da comunicação é a escolha que fazemos sobre os instrumentos de
comunicação a utilizar. Por exemplo entre o orçamento above the line
(publicidade) e o orçamento below the line.
A publicidade é uma das variáveis do mix da comunicação.
. O posicionamento marketing é o lugar que queremos dar ao produto no
mercado (princípio de identificação) contra uma concorrência com uma
imagem específica (princípio de diferenciação).
marketing
Posicionamento
comunicação . Aquilo a que chamamos posicionamento publicitário corresponde à
componente «imagem» de posicionamento marketing. De facto, deveríamos
reservar o termo «posicionamento» unicamente para o posicionamento
marketing e falar antes do conceito de comunicação que exprime melhor o
posicionamento marketing.
Check list para apresentar uma estratégia de publicidade
1. Estratégia de marketing e os dados de marketing de base
96

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
2. Sintetizar a análise de comunicação concorrente no sector em
questão
3. Quais os limites orçamentais?
4. Qual o papel da comunicação na estratégia de marketing?
5. Qual o mix da comunicação?
6. Quais os objectivos a estabelecer para a publicidade?
7. Quais os alvos?
8. Que estratégia de criação?
9. Definição da estratégia dos media
10. Que planning de campanha?
11. Que métodos de medição da eficácia publicitária?
CHECK-LIST DE PRÉ AVALIAÇÃO DA CAMPANHA
1.º A campanha assenta numa boa estratégia?
. os objectivos publicitários são realistas, tendo em conta os meios disponíveis?
. que articulação existe ao nível do mix de comunicação, entre a acção publicitária e as
outras técnicas de comunicação?
. qual o valor da copy strategy? A promessa é forte?
. a criação está em conformidade com a copy strategy?
. qual o valor da estratégia de media?
. a campanha feita no melhor momento?
2.º A campanha será vista?
. a cobertura sobre o alvo útil é suficiente?
. a repetição média é suficientemente importante?
. qual a relação entre a share of voice e a quota de mercado?
. a criação e o formato da publicidade chamarão a atenção?
3.º A criação será eficaz?
. existe uma ideia criativa? Qual o seu valor?
. qual a qualidade da execução?
. qual o valor da mensagem sobre os critérios de:
- valor da atenção;
- compreensão;
- adesão;
- atribuição à marca;
- incitamento à compra.
4.º A campanha será aceite internamente? Motivará a força de vendas e a distribuição?
5.º Como poderá a campanha durar e evoluir?
97

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
O PLANO DE PUBLICIDADE
Os objectivos específicos devem ser formulados com recurso à:
- Definição da proposição (Ex. aumentar as vendas)
- Quantificação da proposição (Ex. aumentar as vendas em 5%)
- Identificação do horizonte temporal em que a proposição deve ser
alcançada (Ex. aumentar as vendas em 5% no próximo
trimestre)
Definição dos alvos:
- Consumidores actuais:
Totalidade dos consumidores
Grupos específicos de consumidores
- Consumidores potenciais:
Que não conhecem o produto
Conhecem mas não consomem
- Elementos no processo de decisão
- Distribuidores – Prescritores
- Outras entidades
Estratégia criativa
Enquadrar a estratégia criativa em função dos objectivos publicitários
adequando as mensagens publicitárias
98

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
É necessário proceder à:
- Determinação do eixo publicitário
- Construção da mensagem
- Identificação da promessa e respectiva justificação
- Determinação do ambiente (tom)
CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO DE ESTRATÉGIAS E PROPOSTAS CRIATIVAS
PROPOSTA A PROPOSTA B
CRITÉRIOS COEFICIENTE
DE
IMPORTÂNCIA
CLASSIF.
CLASSIF.
POND.
CLASSIF.
CLASSIF.
POND.
• Adequação da mensagem aos
alvos
• Adequação da mensagens aos
objectivos publicitários
• Adequação da mensagem à
promessa
• Capacidade de atracção e
convicção
• Clareza
• Originalidade e factores de
diferenciação
• Credibilidade
• Capacidade de memorização
• Coerência entre as várias peças de
campanha
• Compatibilidade com os media
propostos
• Compatibilidade com o
posicionamento de marketing
• Disponibilidade de recursos técnicos
• Custos de produção
Estratégia de meios
A estratégia de meios visa:
- Cobrir de forma eficaz o segmento alvo
- Vantajosa do ponto de vista económico
- Alcançar os objectivos pretendidos
99

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
Principais meios utilizados:
- Televisão
- Imprensa
- Rádio
- Publicidade exterior
- Direct mail
- Telemarketing
Avaliação dos suportes
- Difusão (universo de exemplares fundidos)
- Taxa de circulação (Numero de leitores por exemplar)
- Audiência (Numero total de receptores de um suporte)
- Audiência útil (Numero de receptores do alvo)
- OTS, Oportunity to see (Numero médio de vezes que um
indivíduo é exposto à campanha)
- Cobertura (Quantidade de indivíduos que são expostos pelo
menos uma vez à campanha)
- GRP, Gross rating point (Numero total de impactos GRP = da
cobertura x OTS)
- CPM, Custo por mil (Indicador financeiro que mede o custo de
cada suporte com os contactos efectuados).
O CONTROLO DA EFICÁCIA PUBLICITÁRIA
1. Os pós-testes
100

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
- Critérios de memorização (Day after recall)
- Critérios de reconhecimento
- Critérios de aprovação
- Critérios de comportamento
2. A avaliação global da campanha
O balanço da campanha é efectuado algumas semanas após o fim da
campanha e tem como objectivo:
- Analisar os resultados dos pós-testes
- Calcular a eficácia dos outros instrumentos: a promoção de
vendas, as relações públicas ou o marketing directo
- Procurar apreciar a interacção destes diferentes elementos
- Avaliar o impacto da comunicação junto da distribuição, da
força de vendas e dos públicos internos
- Apreciar a eficácia da agência e dos serviços de publicidade
O balanço da imagem deve ser efectuado com regularidade.
Avaliação da imagem de uma marca e da empresa
A auditoria de comunicação é a análise completa de toda a política de
comunicação da empresa
7.2. A Promoção
Conjunto de técnicas que incitam o consumidor à compra e o
distribuidor a ser mais receptivo
101

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
1. Definição dos objectivos promocionais
CATEGORIA OBJECTIVOS GERAIS OBJECTIVOS ESPECÍFICOS (ETAPAS POSSÍVEIS)
• Lançamento de produtos • Dar a conhecer
• Estimular a primeira compra
• Difundir novidades • Criar efeito de arrastamento entre os
clientes-alvo
Lançamento de
Novidades
• Aceder aos circuitos de
distribuição e de prescrição
• Assegurar o interesse de distribuidores e
prescritores
• Aumentar as vendas • Captar novos clientes
• Aumentar a compra média
• Acelerar rotação de stocks
• Nivelar as vendas • Criar motivação de compra em períodos de
baixo consumo (sazonalidade)
• Aumentar a fidelidade • Assegurar a exclusividade de compra
Apoio à
competitividade
Do produto no
mercado
• Alterar a percepção de
preço elevado
• Alterar comportamento no curto prazo
• Dinamizar a atractividade
comercial do produto
• Dar vitalidade ao produto
• Criar motivos comerciais de atracção
Animação comercial
• Desenvolver o tráfico
comercial
• Captar a atenção dos consumidores
• Aproximar os clientes ao produto nos locais
de venda
Divulgação da
informação
• Transmissão de mensagens
específicas
• Melhorar notoriedade
• Obter a colaboração dos distribuidores
Apresentamos de seguida uma metodologia para a elaboração do
Plano Promocional
102

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
PLANO PROMOCIONAL
1.º Passo - Definição dos objectivos promocionais
2.º Passo - Definição dos alvos
3.º Passo - Concepção da campanha
Tipo de acções em função dos objectivos
Técnicas promocionais seleccionadas
Organização logística
4.º Passo - Avaliação da rentabilidade
DEFINIÇÃO DOS OBJECTIVOS PROMOCIONAIS
Campanhas Objectivo por campanha/produto
Produto 1 Produto 2 Produto 3
Campanha 1
Campanha 2
Campanha 3
Campanha 4
3 - Concepção das campanhas
3.1 - Tipos de acções em função dos objectivos promocionais
Tipo de acções
Vendas com Jogos Redução de Amostras
Objectivos
prémios preços
Fazer experimentar x x x
Dar a conhecer x x x
Acelerar a
aceitação e
incentivar a
primeira compra
x x x
Fidelizar x x x
Aumentar as
vendas
x x x
Nivelar as vendas x x x
Divulgar a gama
de produtos
x x x
103

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
3.2 Selecção de técnicas
VENDAS COM PRÉMIOS REDUÇÃO DE PREÇOS JOGOS AMOSTRAS
• Atribuição de
prémios
• Oferta de
produtos
• Brindes
• Aproveitamento
de embalagens
• Provas de compra
(prémios diferidos)
• Cupões de
reembolso
• Cupões de
desconto
imediato
• Vendas
agrupadas
• Leve x pague y
• Retoma/compra
de produtos
substituídos
• Concursos de acesso
livre
∗ Sorteios por
numeração de
embalagem
∗ Sorteios por ordem
de chegada
∗ Outros
• Concurso de acesso
condicionado
∗ Limite mínimo de
compra (sorteio)
∗ Composição de
cabaz de compras
com vários
produtos
∗ Outros
• Jogos de animação
• Entrega de
amostras no
domicílio
• Inserção de
amostras nos
media
• Demonstraçõ
es
• Degustações
DESCRIÇÃO SINTÉTICA DAS CAMPANHAS PROMOCIONAIS
Descrição da campanha
Campanh
as Data Tema
Produtos
Promoci
onais
Objectivo
s
Promoci
onais
Alvos Tipo
de
acção
Técnica Normas
operativa
s
Meios
de
Apoio
Custo
s
104

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
7.3. As relações públicas
As relações públicas, surgem para informar o público ajudando a
estimular a opinião pública a formular juízos de valor positivos sobre
determinadas empresas, organizações, etc.
A formulação da imagem e notoriedade de uma empresa pode ser
realizada através de:
- Suportes físicos (escritórios, pontos de venda, etc.)
- Pessoal em contacto (dirigentes, recepcionistas, atendimento
de clientes, etc.)
- Organização (estrutura e organização, missão, etc.)
- Factores de imagem visual (nome da empresa, marca,
logotipo, etc.)
- Acções de comunicação (publicidade, força de vendas,
promoção, marketing directo, relações públicas)
- Suportes de comunicação
Objectivos das relações públicas:
- Criar ou aumentar a notoriedade de uma empresa
- Aumentar a credibilidade
- Estimular a força de vendas e os distribuidores
- Obter a boa vontade das entidades externas à empresa
- Aumentar o conhecimento, compreensão e aceitação públicas
pelas actividades da empresa
- Relevar os contributos da empresa para o desenvolvimento do
país ou da região
- Orientar a gestão das empresas de acordo com o interesse
público
105

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
- Atrair
- Manter os colaboradores da empresa bem informados sobre as
actividades da empresa contribuindo para o seu envolvimento
- Criar um sistema de pertença
- Partilhar valores comuns entre os colaboradores
Conforme já observámos:
- A comunicação da empresa pode ser dirigida a alvos não
comerciais
- A comunicação da empresa é dirigida a alvos comerciais
Apresentamos de seguida uma metodologia para a elaboração do
Plano de relações Publicas:
O PLANO DE RELAÇÕES PÚBLICAS
Para delinear a estratégia de relações públicas face aos objectivos da
empresa ela deverá:
1. Conhecer com rigor o seu meio envolvente
2. Identificar os seus diferentes públicos (externo e interno)
3. Identificar o tipo de informação que eles necessitam
4. Seleccionar os meios adequados para os atingir
5. Estabelecer um plano de acções de Relações Públicas coerente
com os objectivos visados.
MEIOS DE RELAÇÕES PÚBLICAS
1. Contactos pessoais (encontros, seminários, reuniões, etc.)
2. Eventos (colóquios, seminários, concursos, exposições, etc.)
106

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
3. Notícias (press release, conferências de imprensa, etc.)
4. Publicações (Relatório anual, brochuras e folhetos, jornal interno
ou externo, etc.)
5. Patrocínios (apoio financeiro a actividades desportivas)
6. Mecenato (apoio financeiro no âmbito das artes e letras)
7. Actividades de serviço público (causas sociais, protecção do
ambiente, etc.)
8. Diversos (ofertas e brindes, visitas às instalações, etc.)
FASES DO PLANO DE RELAÇÕES PÚBLICAS
1.º Passo – Levantamento de dados sobre a empresa, o mercado e
concorrência
2.º Passo – Avaliação das características do meio envolvente
3.º Passo – Determinação dos objectivos a alcançar
4.º Passo – Selecção dos públicos alvos
5.º Passo – Construção de um eixo de comunicação
6.º Passo – Definição da informação a transmitir e respectivos meios
107

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
Os meios de relações públicas, de acordo com os objectivos e públicos
visados
1
Notoriedade
2
Confiança
3
Estimular
4
Informar
5
Envolver
6
Credibilizar
7
Dar a face
1- PÚBLICO
INTERNO
-Visitas
-Jornal
-Revista
-Aniversário
-Festividades
-Concursos
-Ofertas
-Jornal
-Revistas
-Cartazes
-Quadros
informativos
-Concursos
-Reuniões
J-ornal
-Audio-
visuais
-Clubes
-Patrocínios
-Mecenato
-Congressos
-Seminários
-Serviço
público
2- PARCEIROS
• consumidor
es
• distribuidor
es
• prescritores
• fornecedor
es
-
Inauguraçõe
s
-
Lançamento
s
-Feiras e salões
-Congressos/
seminários
-Festividades
-Artigos em
revista
-
Atendimento
-Pós-venda
-Concursos
-Feiras,
salões
-Exposições
-Imprensa
-Brochuras
-Jornal
-Concursos
-Feiras
-Ofertas
-Congressos
-Seminários
-Patrocínios
-Mecenato
-Imprensa
-Brochuras
-Audio-visuais
3- LIDERES DE
OPINIÃO
COMUNIDADE
FINANCEIRA
-Convites
para
congressos/
seminários
-Visita a
instalações
-
Lançamento
s
-
Participação
em eventos
-Relatórios
-Portas abertas
-
Participaçã
o em
encontros
-Ofertas
-Imprensa
-Correio
(brochura,
filhetos)
-Portas abertas
-
Participaçã
o em
encontros
-Convites para
congressos,
seminários,
feiras
-Brochuras
-Reuniões
4- SINDICATOS
ASSOCIAÇÕES
PROFISSIONAIS
-Brochuras
-
Participação
em
congressos/
colóquios
-Reuniões
-Artigos em
revistas
-Debates -Imprensa
-Jornal
-
Inauguraçõ
es
-
Lançament
os
-Encontros -Debates
-Reuniões
5- ORGÃOS DE
COMUNICAÇÃ
O SOCIAL
-Encontros
-Aniversários
-
Inauguraçõe
s
-Encontros
-
Lançamento
s
-Encontros
regulares
-Reuniões
informativa
s
-Press realese
-Dossier de
imprensa
-Conferência
de imprensa
-Encontros
regulares
-Convites
para
participar em
acontecime
ntos
-Reuniões
-Encontros
-Visitas
6-
COMUNIDADE
LOCAL
-Eventos
-Imprensa
-Acções de
Serviço
Público
-Causas
sociais
-Protecção do
ambiente
-Espécies em
perigo
-Mecenato
-Convites
para
participar
em eventos
-Imprensa
-
Conferências
-Colóquios
-Seminários
-
Participaçã
o em
eventos
-Mecenato
-Acções de
Serviço
Público
-Realização
de
manifestaçõ
es
culturais/def
esa do
ambiente
7- PUBLICO EM
GERAL
-Patrocínios
-Mecenato
-Feiras e
salões
-Imprensa
-Portas
abertas
-Protecção
do ambiente
-Concursos
-Patrocínios
-Imprensa
-Divulgação
de
acontecime
ntos
-Imprensa
-Concursos
-Congressos
-Seminários
-Protecção
do ambiente
-Exposições
-Feiras
-Protecção
do ambiente
7.4. Força de vendas
7.4.1. O planeamento das actividades de venda
108

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
1 – Os objectivos de venda:
- A direcção-geral determina para um determinado período de
vendas definido para cada área de negócio ou linha de produtos:
Valor global das vendas
Os timmings de lançamento de novos produtos
Orçamento marketing/comercial
- A Direcção de vendas procede à repartição do valor das suas
vendas pelas chefias de vendas
- As chefias de vendas repartem os objectivos por vendedor em
função das vendas da concorrência e especificidades das zonas
trabalhadas
INDICADORES DE PERFORMANCE E RESULTADOS OBTIDOS PELA EQUIPA
DE VENDAS
Vendedor Vendedor
Actividades
Principais
Objectivo
s
de
performan
ce
Realizado Desvio
Objectivos
de
performan
ce
Realizad
o
Desvio
Clientes potenciais
• Número de
telefonemas
• Número de visitas a
“fio”
• Número de primeiras
visitas marcadas
• Número de visitas de
acompanhamento
• Número de
demonstrações
• Número de propostas
• Número de fechos
• Tempo médio de
conclusão da primeira
venda
Clientes actuais
• Número de
telefonemas
• Número de visitas de
acompanhamento
• Número de
demonstrações
• Número de propostas
• Tempo médio de
conclusão da venda
109

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
• Número de visitas pós-
venda
Programação da
actividade do vendedor
• Periodicidade de
entrega do plano de
actividade
• Periodicidade de
entrega do relatório
de actividade
2. A actividade das vendas
O sistema de informação deve integrar os seguintes suportes:
• Roteiro diário
• Ficha de cliente
• Preparação de entrevista
• Informações sobre a concorrência
• Relatório diário de actividade
• Plano semanal da actividade
Permitindo um controlo das actividades do vendedor
7.4.2. A programação da formação e apoio à rede de vendas
São objectivos das acções de apoio e de formação da rede de
vendas:
1 - Melhorar a performance dos vendedores através de formação
contínua que lhes permita:
• Adequada preparação de visitas a clientes
• Diagnóstico das necessidades dos clientes
• Apresentação e argumentação da venda
• Técnicas de negociação
• Planear a actividade e gerir o tempo
• Relacionar e comunicar com o cliente
2 – Apoio através de um programa de desenvolvimento pessoal
110

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
3 – Programa de acompanhamento do vendedor
4 – Avaliação do vendedor
7.4.3. Controlo da actividade de vendas
O controlo de vendas deve ser afixado de acordo com os objectivos do
plano de marketing e do plano de vendas
Ele permite a avaliação do desempenho do vendedor e da força de
vendas e o conhecimento dos seus pontos fortes e fracos
Através dele o responsável das vendas pode ajustar as suas acções
para:
1. Uma melhor repartição das tarefas pelos seus colaboradores
2. Uma avaliação de cada colaborador e promover a atribuição de
recompensas
3. Uma avaliação das necessidades possíveis de formação
Definição do tipo de controlo das vendas
O que é que vai ser controlado?
- As tarefas de carácter qualitativo (conhecimentos e aptidões
técnicas para a venda, relações com os clientes, etc.)
- Resultados quantitativos a obter (objectivos de vendas e/ou
margem, número de visitas e sua rentabilidade, etc.)
Como vai ser controlado?
- As normas de conduta devem ser afixadas à luz dos objectivos
definidos
Para que fim vai ser controlado?
111

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
- Da análise da informação recolhida podemos melhorar a
eficácia e a produtividade dos vendedores e da estrutura de
vendas.
Métodos de controlo
1. Sistema de autocontrole
2. Sistema de controlo pelo responsável directo
3. Sistema de controlo por informações
4. Sistema de controlo por amostragem
O sistema de controlo global depende da organização da força de
vendas e pode ser realizado por suporte de informação, relativamente:
Vendedor
Produto
Região de vendas
112

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
CASOS PRÁTICOS
113

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
CASO PRÁTICO n.º 1
Industria de lacticínios
A LACTIX, S.A.
114

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
A LACTIX, S.A.
A Lactix, S.A. é uma empresa constituída integralmente por capitais
portugueses. Foi fundada em 1955 e, recentemente, tem sido alvo da
atenção de alguns investidores estrangeiros.
Inserida no sector dos lacticínios, a sua carteira de produtos consiste na
produção e comercialização de queijos, possuindo uma gama clássica
mas muito diversificada.
Está localizada no distrito de Aveiro, pretendendo, entre outras razões,
aproveitar as vantagens da vizinhança de um importante concentrado
de fornecedores de matéria-prima.
Encontra-se num momento importante das suas opções estratégicas tal
como se deduz de alguns extractos da intervenção do Presidente do
Conselho de Administração na última Assembleia Geral:
“ Caros accionistas,
De empresa pequena e familiar atingimos a liderança do mercado,
consolidámos uma marca e despertámos o interesse de fortes
investidores. O nosso segmento de mercado começa a dar indicações
de saturação, pelo que ou cedemos aos investidores estrangeiros ou
aumentamos a agressividade, nomeadamente através da
diversificação e lançamento de novos produtos.”
A empresa possui excesso de capacidade produtiva, mas necessita de
investimentos avultados para reconversão tecnológica e diminuição da
estrutura de custos. Por outro lado, para além de se debater com
problemas de recursos humanos, a obtenção de matéria prima é
condicionada pelo facto de apenas as cooperativas terem acesso à
recolha directa do leite.
A médio prazo prevê-se a entrada de fortes concorrentes estrangeiros
no mercado de lacticínios, o que poderá contribuir para a expansão do
consumo.
Indo ao encontro das orientações da Administração, a direcção de
Marketing tentou diagnosticar eventuais oportunidades de negócio,
tendo definido o mercado de iogurtes como um segmento com bom
potencial de crescimento já que o consumo per capita em 2003 atingiu
70 embalagens contra 260 em França.
Paralelamente, este novo produto permite à LACTIX a obtenção de
sinergias com os produtos actuais, ao nível da produção e distribuição.
115

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
A realização de um estudo de mercado permitiu a obtenção das
seguintes informações:
1. O mercado dos iogurtes é complexo em consequência da existência
de vários segmentos com produtos similares e bastante competitivos.
2. Os índices de crescimento nos últimos anos foram:
_________________________________
1999 2000 2001 2003
28% 25% 22% 29%
_________________________________
3. Índice de poder de compra em 2003 (%)
_______________________________________________________
Grande Lisboa Grande Porto Litoral Interior Norte Sul
_______________________________________________________
35 20 20 10 15
_______________________________________________________
4. Momento de consumo do produto em 2003 (%)
__________________________________
Pequeno almoço 32
Almoço 2
Lanche 44
Jantar 5
Fora das refeições 17
__________________________________
5. Consumo por classe etária em 2003 (%)
__________________________________
Até aos 7 anos 25
7 - 15 anos 35
15 - 30 anos 25
Mais de 30 anos 15
__________________________________
116

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
6. Comportamento alimentar dos Portugueses em 2003 (%)
_____________________________________________
Tomam sempre pequeno almoço e lanche 30
Só às vezes tomam ao peq. almoço e lanche 25
Nunca tomam ao pequeno almoço e lanche 45
_____________________________________________
7. Razões de preferência dos consumidores em 2003 (%)
_________________________________
Qualidade do produto 35
Complemento energético 30
Ausência de calorias 15
Sabor a fruta 20
__________________________________
8. Consumo por regiões em 2003 (%)
______________________________________________________
Grande Lisboa Grande Porto Litoral Interior Norte Sul
_______________________________________________________
40 13 25 8 14
_______________________________________________________
9. Consumo por classe social em 2003 (%)
______________________________________
Alta / Média alta 18
Média 37
Média baixa 27
Baixa 18
______________________________________
10. Venda por locais de compra em 2003 (%)
______________________________________
Mercearias 25
Mini-mercados 17
Supermercados 54
Outros 4
______________________________________
117

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
11. Posição concorrencial actual
________________________________________________
MARCAS QUOTAS PONTOS FORTES
________________________________________________
A 30% Preço baixo
B 25% Boa imagem
C 20% Agressividade
D 10% Boa distribuição
Outras 15%
________________________________________________
As análises efectuadas pelos técnicos de produção da empresa
demonstram que os componentes fundamentais dos produtos dos
vários concorrentes são semelhantes, apenas diferindo as quantidades
e tipos de alguns ingredientes.
A LACTIX tem usado uma estratégia de marca comum para todos os
produtos que comercializa
No dossier de apresentação do novo produto que a direcção entregou
à Administração constam ainda os seguintes elementos:
1. ESTRUTURA PREVISIONAL DE CUSTOS
- Custos fixos de produção (sem amortizações) € 6.000.000
- Custos variáveis unitários de produção € 0,09
- Amortizações € 900.000
- Custos de Marketing
Publicidade € 3.000.000
Custos variáveis € 0,04
- Custos administrativos € 1.000.000
3. A estimativa do consumo potencial para o ano de 2005 aponta para
um acréscimo de 25% face a 2003.
4. A população portuguesa que em 2003 atingia 10 milhões de
habitantes mostra tendências de estagnação.
118

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
5. A rentabilidade média para os produtores atinge 20% sendo o preço
médio de venda pelos produtores de Esc. €0,20
5. A empresa estima uma quota de 7,5% no primeiro ano.
Após a leitura atenta do caso responda às seguintes questões:
1. Efectue o diagnóstico da situação. Proceda a uma analise sintética
do mercado e caracterize a concorrência.
2. Defina para a empresa a segmentação e o posicionamento que
entender mais adequado para os novos produtos. Justifique-os (se
entender conveniente, critique a forma como os dados são
apresentados).
3. Determine o nível de preços aceitável para a Lactix face à
possibilidade de lançamento do novo produto em 2005?
4. Qual a política de preços a seguir de forma a que a Lactix garanta
uma rentabilidade igual ao sector ?
5. Estabeleça a estratégia de marketing mais adequada para o
lançamento dos iogurtes pela LACTIX., justificado-a.
119

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
Industria dos Chocolates
A SOCIEDADE DE CHOCOLATES, S.A.
120

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
A SOCIEDADE DE CHOCOLATES, S.A.
A SOCIEDADE DE CHOCOLATES, S.A. foi criada em 1940 através da fusão
de duas empresas do sector alimentar, com o objectivo de obter
sinergias ao nível da produção e distribuição.
O seu objectivo social consistia na produção de doçaria, tendo ao
longo do tempo eliminado as actividades não directamente ligadas à
produção de chocolates.
Desde a altura da sua fundação que as suas instalações fabris se situam
na zona de Belém, necessitando de uma importante remodelação
Inserida no sector da doçaria, dedica-se actualmente à produção de:
- tabletes
- fantasias
- bombons
A empresa está completamente dependente das importações da "fava
de cacau" para a sua produção, tendo a sua actividade acusado o
aumento dos preços internacionais daquela matéria-prima.
Embora sendo uma das mais antigas empresas do mercado, nunca
obteve uma posição de liderança ou mesmo de destaque, sendo os
seus segmentos alvo constituídos por elementos da classe média-baixa
e baixa.
Este facto deve-se bastante à fraca qualidade dos seus produtos
quando comparados com os dos seus concorrentes mais directos
(Aliança, Favorita, Imperial, Nestlé, Regina, etc.).
Os últimos anos têm-se caracterizado por um crescimento extraordinário
do consumo que não tem conseguido ser satisfeito pela capacidade
de produção nacional instalada, necessitando de se recorrer à
importação para satisfazer o mercado.
Mau grado esta situação, a SOCIEDADE DE CHOCOLATES, S.A. apenas
tem ocupada cerca de 65 % da sua capacidade instalada. No entanto,
121

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
nos últimos anos, tem sentido a necessidade de se modernizar,
nomeadamente para produzir novos produtos que o mercado deseja e
ao mesmo tempo aumentar e rejuvenescer a sua gama.
Esta necessidade tem sido suportada por estudos encomendados pela
Direcção de Marketing, que revelam que o mercado dos chamados
"snacks de chocolate" (barra de cereais recoberta com chocolate) tem
mostrado elevados índices de crescimento, bem como o facto de
apenas 15% do total do consumo interno ser satisfeito por produção
nacional.
Prevê-se que, a realizar-se, a modernização implique um plano de
despedimentos e reformas antecipadas para cerca de 40 dos 200
empregados actuais.
Para fazer face a esta situação, a Direcção da empresa tem estudado
a hipótese de abertura do capital a novos parceiros, nomeadamente
um grupo espanhol, que detém cerca de 10% do mercado total de
chocolates do país vizinho e cerca de 5% do nosso.
Alguns dos resultados dos diversos estudos realizados são apresentados
nos quadros seguintes:
1- Principais tipos de chocolates
- Tabletes
- Sticks
- Rolos
- Pastilhas
- Fantasias
- Bombons
- Snacks
2 - Consumo de chocolate nos últimos 5 anos em toneladas
1999 2000 2001 2002 2003
2300 2500 3500 5900 10600
122

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
3 - Consumo per capita de chocolate nalguns países europeus (kg /
ano)
2001 2002 2003
Inglaterra 7.9 8.6 9.4
Grécia 1.4 1.6 1.9
Portugal 0.23 0.35 1.06
4 - Consumo de snacks de chocolate em Portugal
2001 2002 2003
Percapita(kg/a
no)
0.04 0.09 0.17
5 - Índice do poder de compra em 2003 (%)
Grande Lisboa 35
Grande Porto 20
Litoral 20
Interior Norte 10
Sul 15
6 - Consumo de snacks de chocolate em 2003 (%) - por escalões etários
0 - 14 anos 30
15 - 19 anos 18
20 - 34 anos 27
35 - mais anos 25
7 - Consumo de snacks de chocolate em 2003 (%) - por regiões
Grande Lisboa 31
123

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
Grande Porto 21
Litoral 19
Interior Norte 09
Sul 20
8 - Consumo de snacks de chocolate em 2003 (%) - por classe social
Alta/Média alta 40
Média 30
Média Baixa 20
Baixa 10
9 - Frequência do consumo de snacks de chocolate em 2003 (%)
Consumidores regulares (pelo menos uma vez por semana) 49
Consumidores ligeiros (uma vez de 15 em 15 dias) 23
Consumidores esporádicos (quando calha) 28
10 - Momentos de consumo de snacks de chocolate em 2003 (%)
(Critério da resposta múltipla)
Pequeno almoço 9
Lanche-Chá 30
Intervalo das refeições 77
Ao deitar 25
Em qualquer altura/quando calha 5
11 - Distribuição de vendas de snacks de chocolate em 2003 (%)
Supermercados 45
Mercearias grandes 36
Mercearias pequenas 14
Outros 5
12 - Razões para o consumo de snacks de chocolate em 2003 (%)
Gostam de doces 40
124

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
Têm valor nutritivo 25
São um chocolate mais leve 15
Dão energia e fazem bem à saúde 10
Descontraiem/relaxam 5
Constituem uma boa sobremesa/lanche 5
13 - Análise da concorrência dos snacks de chocolate
Marca P.V.P. P.Liquido Q.Merc
.
Origem P.Fortes
A €0,50 10 % Nac. Preço
B €0,60 19 % Imp. Preço/imagem
C € 0,70 +/- 60 grs 37 % Imp. Qualidade/imag
em
D €0,65 22 % Imp. Agressividade
Outras €0,80 12 % Imp./Na
c
14 - Outros dados adicionais
a) Prevê-se que o consumo de snacks aumente de 2003 para 2005 a
uma taxa de 65%
b) A população portuguesa mostra tendência para estagnar
c) A margem bruta do sector é de cerca de 30 %
d) A empresa estima alcançar uma quota de mercado de 10 % (em
quantidades) no primeiro ano de actividade, pretendendo obter um
preço/grama mínimo igual ao do líder e uma margem bruta sobre as
vendas de 25 %.
e) As margens tradicionais (médias) dos intermediários são de cerca de
20% sobre o preço de custo.
125

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
A empresa tem utilizado uma estratégia de marca única para todos os
seus produtos - REAL - que lhe proporciona uma taxa de crescimento
espontâneo de 67% junto aos seus segmentos tradicionais.
É de notar que se verifica uma tendência para a homogeneidade em
termos de tamanho do produto físico, bem como nos ingredientes que
são utilizados (embora a qualidade destes varie de produtor para
produtor).
Aquando da apresentação do projecto à Direcção da Empresa, a
Direcção de Marketing em colaboração com a Direcção Financeira
anexou os seguintes dados:
Fixos € 255.000
Variáveis € 0,05
Amortizações € 200.000
Custos de Marketing
Promoção € 436.000
Variáveis € 0,03
Custos Administrativos € 140.000
Assuntos a Desenvolver
1. Analise o meio envolvente da empresa e pronuncie-se sobre a
oportunidade de lançamento do novo produto (valor do mercado,
objectivos da empresa, etc..)
2. Supondo que considera positivo para a empresa o lançamento do
novo produto:
126

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
2.1. Posicione-o nas seguintes perspectivas, indicando segmentos
alvo
-estratégia de marketing diferenciado
-estratégia de marketing indiferenciado
-estratégia de marketing concentrado
2.2.Elabore uma política de marketing mix para o posicionamento
que tenha achado mais conveniente
2.3.De acordo com tudo o que definiu anteriormente, estabeleça
uma política de introdução do produto em que intervenha o
preço e outros elementos e/ou acções que considere pertinentes.
127

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
Industria dos Whiskies
A UNITED DISTILLERS
128

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
A UNITED DISTILLERS
O Grupo Guiness PLC foi fundado em 1759, sendo actualmente um
dos maiores grupos internacionais de produção, distribuição e
comércio de produtos de grande consumo e serviços. Emprega
24.000 pessoas e é o maior exportador do sector alimentar e das
bebidas do Reino Unido, com uma facturação total de cerca de
2.500 milhões de Reais/ano. O negócio principal do Grupo Guiness
PLC é o das bebidas alcoólicas de superior qualidade,
designadamente do segmento de cervejas e bebidas espirituosas. O
grupo possui duas companhias operacionais principais, que actuam
respectivamente, nos dois segmentos apresentados, designadamente
a United Distillers para o mercado das bebidas espirituosas e a
Guiness Brewing Wordwide para as cervejas.
A United Distillers possui diversas marcas lideres mundiais nas bebidas
de Scotch Whisky, Gin, Vodka, Bourbon, Rum e outras bebidas
espirituosas, vendendo anualmente mais de 50 milhões de caixas. As
marcas Johnie Walker, Cardhu, Gordon’s e Taqueray são algumas
das mais importantes no seu portfolio de produtos. Por exemplo a
marca Johnie Walker adquiriu internacionalmente elevada imagem e
notoriedade pela utilização de maltes de superior qualidade e um
grau de destilação relativamente lento, aliado à maravilhosa água
pura e cristalina que percorre em solo tufoso até brotar à superfície,
num lugar ermo e inóspito ao encontro do límpido ar da montanha,
dando origem a um Whisky com gosto quente que os conhecedores
descrevem como “sedoso”. Esta marca mantém-se firmemente na
liderança mundial dos Scotch Whiskies com a designação “Extra
Special Old Highland”.
A United Distillers encontra-se há muitos anos em Portugal tendo vindo
a desenvolver a sua actividade sobretudo no mercado das bebidas
alcoólicas. Emprega meios tecnologicamente bastante evoluídos e a
sua elevada produtividade está relacionada também com a elevada
motivação dos seus trabalhadores em consequência da existência
de uma gestão participativa por objectivos associada a uma forte
política de incentivos, em particular na área comercial tornando-a
muito agressiva.
A qualidade dos seus produtos e serviços tem sido a causa do seu
elevado crescimento e cada vez maior aceitação pelo consumidor.
Possui uma situação economico-financeira equilibrada conferindo-lhe
elevados níveis de autofinanciamento que têm sido canalizados, nos
últimos anos, para investimentos noutras áreas de negócio.
129

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
2. O Mercado
2.1. O mercado actual
a) Caracterização do mercado
O negócio das bebidas alcoólicas é um dos negócios mais rentáveis,
onde os principais produtos substitutos são as aguardentes e o Gin.
As fortes campanhas publicitárias da PRP – Prevenção Rodoviária
Portuguesa têm vindo a limitar o consumo de álcool, o que se tem
vindo a reflectir numa influência negativa no consumo bem como
nas tendências crescentes observadas de estilos de vida que apelam
para hábitos mais saudáveis e a um consumo moderado de bebidas
alcoólicas. Existe ainda uma regulamentação do sector, com
legislação própria, que condiciona a publicidade televisiva,
obrigando a passagem de spots publicitários apenas depois das 21.30
horas. Por outro lado a política fiscal tem influenciado o preço de
forma decisiva, já que, por exemplo o imposto sobre o álcool
representa cerca de 20% do preço final ao consumidor. A
conjugação destes factores não tem favorecido muito a tendência
elevada do crescimento do consumo.
O mercado Português de Whisky atingiu 11,3 milhões de litros (cerca
de 1,3 milhões de caixas) representando 180 milhões de Euros. Existe
uma elevada sazonalidade das vendas dada a grande
concentração verificada no consumo no último trimestre do ano daí
que os preços variam bastante ao longo do ano. O crescimento do
mercado tem sido moderado como resultado da forte concorrência
observada e que é reflectida pelo elevado numero de marcas
presentes no mercado, existindo um domínio quase absoluto do Blend
Scotch sobre os outros segmentos:
Quadro 1 - Evolução das vendas de Whisky (em milhares de litros)
1998 1999 2000 2001 2002 2003
Mercado 6.972 9.625 10.663 10.158 10.348 11.273
Crescimento 38,05% 10,78
%
-4,74% 1,87% 8,94%
O Whisky é um produto de grande longevidade derivado do facto da
maioria das marcas deste sector existirem há dezenas ou centenas de
anos. As alterações nos produtos têm sido frequentes não apenas ao
nível da embalagem, promoções (com inclusão de brindes) bem
como no aparecimento de mixes como é o caso do Whisky com Cola
em embalagem própria, que já foi lançado experimentalmente no
130

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
mercado Australiano, e que tem revelado grande sucesso. Existem
por outro lado experiências de envelhecimento de whisky em cascos
de carvalho previamente utilizados para vinho do Porto, não estando
este processo no entanto muito desenvolvido, revelando no entanto
elevado potencial.
O mercado é maioritariamente constituído por homens entre os 18 e
os 44 anos de idade, com um nível de rendimentos Alto e Médio/Alto,
residentes na Grande Lisboa ou no Litoral do País, sendo os
consumidores com um nível de rendimentos Alto que bebem há mais
tempo. Os Whiskies Velhos são bebidos puros ou com gelo e os
Whiskies Novos consumidos com soda ou com gelo.
O consumidor faz um percurso típico, consumindo Whisky Novo nos
segmentos etários mais jovens e passando gradualmente para um
maior consumo de Whiskies velhos com o tempo. Neste mercado
existe uma elevada fidelização do consumidor bem como um nível
elevado do seu envolvimento. Por outro lado, a influência da
publicidade é elevada pois determina as designadas “marcas da
moda”
b) Segmentação do Mercado
No mercado nacional de Whiskies o Blended Scotch é claramente o
segmento dominante representando 97% do total de mercado,
sendo os restantes segmentos pouco expressivos, designadamente o
Malte (1,5%), Irish (1,0%), American (0,3%) e o Canadian (0,2%)
Quadro 2 - Evolução das vendas de Blended Scotch Whisky (em
milhares de litros)
1998 1999 2000 2001 2002 2003
Mercado 6.884 9.343 10.345 9.819 9.987 10.931
Crescimento 35,71
%
10,73
%
-5,09% 1,71% 9,45%
No segmento do Blended Scotch Whisky, existem três sub-segmentos
nomeadamente o Standard (81,1%), o De Luxe (18,4%) e o Premium
(0,5%). O segmento Whisky Standard é dominante seguido do De
Luxe, que em termos de quota de mercado encontra-se bastante
acima da média comunitária (10%). Se efectuarmos a análise em
valor, as quotas são bastante superiores face à diferenciação ao
nível dos preços observados e praticados. Em valor as quotas são
131

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
respectivamente, Standard (69,0%), o De Luxe (29%) e o Premium
(2,0%).
Quadro 3 - Evolução das Vendas de Whisky De Luxe (em milhares de
litros)
1998 1999 2000 2001 2002 2003
Vendas 967 1.593 1.839 2.017 1.987 2.073
Crescimento 64,63% 15,44
%
9,68% -1,49% 4,33
%
As quotas de mercado no subsegmento De Luxe por marca são
respectivamente, o Chivas Regal (24,8%), Logan (24,75), J&B 15 y.o.
(12,7%), Ballantines (10,0%), Old Parr (9,0%), Johnny Walker (6,7%), William
Lawson’s (4,4%), Dimple 15 y.o. (3,4%), Grant’s (2,9%) e Cutty Sark (1,5%).
O Chivas Regal e o Logan são indiscutivelmente os lideres de mercado
neste segmento.
A United Distillers Real Companhia Velha é o importador líder de
mercado com 20% do mercado, concorrendo com quatro marcas,
nomeadamente o Logan, Old Parr, Johnnie Walker e Dimple.
1.2. Mercado Potencial
Nos últimos anos o crescimento da população portuguesa tem sido
praticamente nulo, tendo registado em 2003 a população de 9,85
milhões de habitantes.
Quadro 4 – Estrutura etária da população portuguesa por sexo
Idade (anos) Homens % Mulheres % Total %
15 a 24 816 17 799 16 1615 16
25 a 34 701 15 723 14 1424 14
35 a 44 692 15 668 13 1360 14
>44 1.572 33 1.971 38 3.543 36
Total 3.781 80 4.161 81 7.942 80
A quebra no consumo de bebidas alcoólicas tem sido evidente nos
últimos anos, tanto por força de novos hábitos de consumo como por
novas tendências da moda, factores que influenciam de forma
relevante, segmentos específicos da população. A tendência de
crescimento do Whisky pode vir eventualmente a ser contrariada pelas
dificuldades a surgir com a evolução dos hábitos sociais, com a
tendência para um menor consumo das bebidas alcoólicas, como já
referimos.
132

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
3. Evolução dos Preços
Em relação à evolução dos preços a tendência tem sido estável sendo
os seguintes preços médios por caixa, em que cada caixa contém
actualmente 12 garrafas de 0,75 Litros. As marcas em 2003
apresentavam os seguintes preços de venda médio por caixa:
Marcas Preços médios por
caixa (Em Euros)
Johnnie Walker 225,00
Logan 235,00
Chivas 230,00
J&B 221,00
No canal Off-trade existe uma forte sazonalidade das vendas, já que o
Quarto Trimestre concentra 60% das vendas anuais em volume, pelo
que os preços sofrem uma forte baixa neste período.
No canal On-Trade já não é tão notória a sazonalidade do preço.
4. Canais de Distribuição
Canais de Distribuição Canais de venda Quotas
Off-Trade Hipers e
Supermercados
Comércio Tradicional
29%
11%
On-Trade Cash & Carry
Armazenistas
32%
28%
O canal On-Trade é constituído por grossistas que fornecem os
restaurantes, bares, discotecas, hotéis e outros estabelecimentos.
Sabemos que neste canal as margens de distribuição ascendem a 20%
enquanto que no canal Off-Trade as margens são de 10%.
5. Distribuição Geográfica do Consumo
A tendência que se verifica é um decréscimo do consumo na Área I
com contrapartida de ligeiros crescimentos nas restantes áreas:
Área Nielsen 2001 2002 2003
Área I 49% 43% 41%
Área II 16% 17% 19%
Área III 24% 28% 26%
133

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
Área IV 4% 5% 5%
Área V 7% 7% 9%
A United Distillers pensa alargar o brand Johnnie Walker através do
desenvolvimento de um produto que resulta do envelhecimento de
whisky em cascos de carvalho previamente utilizados para vinho do
Porto de forma a fazer crescer a sua quota de mercado.
Neste contexto, a Direcção de Marketing efectuou um projecto para a
importação de Scotch Whisky com vista ao seu envelhecimento no
País e sua posterior comercialização sob a forma de Whisky De Luxe
O lançamento deste novo produto permitiria efectuar um crescimento
da quota de mercado do brand Johnnie Walker para 8,5%, supondo
uma taxa de crescimento deste segmento de 4% para o ano de 2005.
Da análise efectuada obtiveram-se ainda os seguintes custos, para o
projecto de investimento:
Fixos € 250.700
Variáveis € 1,5
Amortizações € 200.000
Custos de Marketing
Distribuição € 47.000
Comunicação € 340.300
Variáveis € 0,02
Custos Administrativos € 150.000
A empresa pretende obter um nível de rentabilidade das vendas, no
mínimo no valor de 10%.
Após a leitura atenta do caso, e formulando as hipóteses que
considerar necessárias, responda às seguintes questões:
I) Analise e efectue o diagnostico da situação
II) Pronuncie-se sobre a oportunidade de lançamento, para 2005, do
novo produto, indicando:
• Consumidores-alvo e valor do mercado
• Objectivos da empresa em quantidades – litros e caixas.
134

. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
• Posicionamento do novo produto
• Preço de venda aceitável de forma a alcançar o nível de
rentabilidade pretendido
II) Defina o marketing-mix mais adequado para o lançamento do
novo produto.
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