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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
 Evolução Histórica
Na primeira fase da Revolução Industrial as empresas evoluíram lenta e naturalmente num terreno
totalmente inexplorado, sem maiores preocupações com o mercado, pois tudo o que produziam
encontrava consumidor. A demanda por novos serviços e bens era sempre maior do que a oferta
destes. Dedicavam-se principalmente a criar e desenvolver processos e tecnologias ainda que
insipientes e experimentais, visando apenas o aumento da produção.
No início do século XX, com a evolução e consolidação da estrutura produtiva industrial e,
consequentemente, a elevação da competitividade do mercado, as empresas se viram obrigadas a dar
maior atenção à racionalização e desenvolvimento do processo produtivo, aumento a produção em
escala e a redução do custo unitário do produto. O objetivo era a padronização da produção ao custo
mais baixo, pois o único fator de escolha era o preço do produto. O planejamento era essencialmente
voltado para o planejamento operacional ou planejamento da produção.
Após a segunda guerra mundial, com o aumento da velocidade dos avanços tecnológicos, o aumento
das relações comerciais entre os países e a diversificação dos produtos existentes, as empresas
começaram a deixar de se preocupar com a produção e passaram a dar mais atenção ao mercado. O
objetivo maior da organização começa a se transformar. Produzir era muito importante, mas ainda
mais importante era do que produzir era conquistar novos mercados. As técnicas empregadas para
aumentar os lucros como redução de custos, economia de escalas, etc. continuavam a ser utilizadas.
No entanto, nesse momento as empresas pensavam também em agressividade de atuação no
mercado na busca de novos clientes, P & D, melhoria de design e performance, etc. O planejamento
agora começa a se voltar para o planejamento de Marketing.
 O Advento do Planejamento Estratégico
Com o avanço da tecnologia e o aumento da globalização os cenários macros econômicos, o comércio
exterior e até as relações sociais têm se transformado de uma forma cada vez mais rápida. Essas
transformações têm um impacto sobre o ambiente empresarial. Inicia-se uma corrida para conquistar o
cliente. A concorrência torna-se cada vez mais acirrada, obrigando as empresas a cada vez mais
repensarem seu processos, seus custos, seus produtos, enfim suas estratégias.
A p o s t i l a 0 1 – O r ç a m e n t o E m p r e s a r i a l - I n t r o d u ç ã o Página 2
Os sucessivos avanços tecnológicos alteram tanto a oferta mediante o lançamento de novos produtos
ou da melhoria da qualidade dos produtos, como a demanda (mercado), mediante a concorrência e as
exigências do consumidor.
A evolução do comportamento social tem um impacto decisivo sobre o planejamento estratégico, uma
vez que esta passa a se preocupar com novos valores que se refletem nas suas necessidades,
consequentemente na produção de novos bens e serviços bem como a extinção de alguns produtos.
O enfoque não é apenas "produção" ou "mercado", mas agora são estratégias para promover a
competitividade de empresa no mercado, acompanhar a evolução tecnológica e a internacionalização
da produção, com ênfase na qualidade e produtividade, visando as exigências de qualidade do cliente.
Predomina, agora, o Planejamento Estratégico, como mecanismo de inserção da empresa no
mercado.
Dessa forma, com a progressão da "Revolução Tecnológica" e o advento da "Revolução do
Conhecimento", provocando o processo de globalização de economia, cujas características relativas
ao acirramento da concorrência nos mercados interno e externo e ao encurtamento do ciclo de vida
dos produtos provocam inevitavelmente a instabilidade da Relação Empresa X Mercado, o
Planejamento Estratégico passou a ser praticamente um imperativo para a sobrevivência de todas as
empresas.
 Planejamento e Controle
A função básica da controladoria é comparar os resultados gerados pela atividade com os que haviam
sido projetados. Para que isso possa ser adequadamente executado é necessário o pleno
conhecimento por parte de toda organização dos objetivos estabelecidos e da forma que se pretende
alcançá-los.
A documentação dessas informações é feita através de um documento chamado Plano ou
Planejamento Estratégico que será detalhado neste capitulo e que se constituirá no principal
instrumento de orientação e controle de todas as atividades da empresa.
 Conceitos e Metodologias de Elaboração
A seqüência básica para a elaboração de um plano estratégico compreende:
A p o s t i l a 0 1 – O r ç a m e n t o E m p r e s a r i a l - I n t r o d u ç ã o Página 3
a) Determinação da missão da empresa;
b) Análise ambiental, que inclui:
o Identificação dos fatores-chave de sucesso.
o Análise das variáveis ambientais críticas internas e externas.
c) 0 estabelecimento das diretrizes e dos objetivos estratégicos;
d) A determinação de estratégias.
e) A avaliação destas estratégias.
 Determinação da Missão da Empresa
Determinar a missão de uma entidade é a primeira e talvez mais crítica etapa da elaboração do Plano
Estratégico uma vez que ela atua como referência na orientação de todo processo de planejamento
empresarial e decisório em seu sentido mais amplo.
NEGÓCIO
Visão
Missão
Competências
Essenciais
Valores
Poder
Políticas
Análise
Macroambiental
Análise do
Ambiente
Competitivo
Análise do
Ambiente
Interno
Definição de
Objetivos e
Metas
Formulação e
Implementação
de Estratégias
Elaboração do
Orçamento
Avaliação e
Controle
A p o s t i l a 0 1 – O r ç a m e n t o E m p r e s a r i a l - I n t r o d u ç ã o Página 4
A missão escrita deve proporcionar uma visão explícita da natureza do negócio da empresa e de seu
âmbito e forma de atuação.
Quando se define a missão da empresa pode-se optar à luz das diretrizes empresariais por um âmbito
de maior ou menor abrangência. Quanto mais abrangente for o âmbito de sua atuação maior serão as
ameaças e também as oportunidades ambientais.
A missão deve refletir uma preocupação fundamental com as necessidades do mercado permitindo à
empresa adaptar-se rapidamente às suas exigências e oferecer produtos a preços competitivos e com
uma rentabilidade adequada.
Através desta abordagem a empresa atua em harmonia com o ambiente onde vive reconciliando,
através de uma seleção adequada dos produtos e serviços a serem vendidos às necessidades de
mercado com sua capacidade tecnológica financeira e de mão de obra.
Assim sendo os seguintes aspectos devem ser considerados e avaliados na definição da missão da
empresa:
a) A relação pretendida entre mercado e produto incluindo:
o A definição do bem ou serviço a ser produzido ou comercializado.
o A proporção entre sua atuação e presença no mercado interno e no mercado externo.
b) A natureza das operações e sua forma de comercialização e distribuição:
c) Agricultura, pecuária, beneficiamento, industrialização, comercialização.
d) Vendas a indústria, ao consumidor final, atacado, varejo.
e) Os benefícios esperados pelo mercado e clientes da empresa e os benefícios reais (vantagens
diferenciais) oferecidos pela entidade.
f) A capacidade e competência técnica operacional e administrativa que a empresa possui a
disponibilidade de recursos para o reforço dessa capacidade, e a segurança quanto ao suprimento
de bens, serviços mão de obra e tecnologia necessárias.
e) As limitações ambientais internas e externas.
f) A imagem da empresa junto a seus fornecedores e clientes, funcionários e comunidade.
g) A estrutura física e organizacional da entidade, bem como seus pontos fortes e fracos.
h) As políticas empresariais existentes, as crenças e valores dos dirigentes e funcionários.
i) O histórico da empresa, sua cultura e filosofia de atuação.
A p o s t i l a 0 1 – O r ç a m e n t o E m p r e s a r i a l - I n t r o d u ç ã o Página 5
 Análise Ambiental
A análise ambiental objetiva avaliar a situação da empresa relativamente ao ambiente interno e
externo. Esta avaliação é realizada através da determinação dos fatores-chave de sucesso para a
empresa, os quais orientam a identificação e análise das variáveis ambientais críticas internas e
externas.
 Identificação dos Fatores Chaves de Sucesso
Um fator-chave de sucesso representa um atributo que a entidade deve dispor para ser bem sucedida
em seu ramo de negócios. Naturalmente, a especificação destes fatores depende de forma direta da
definição da missão da empresa. De modo geral, pode-se entender que um fator-chave de sucesso é
aquele com relação ao qual a empresa precisa obter um desempenho pelo menos satisfatório para ser
bem sucedida.
Em uma empresa industrial, por exemplo, um fator-chave de sucesso importante relaciona-se com a
qualidade dos produtos fabricados e vendidos, já para outra que atue em setores de alta tecnologia a
capacidade de inovação pode ser um fator-chave fundamental.
Os fatores-chave de sucesso podem ser de natureza tanto quantitativa quanto qualitativa. A imagem
de uma empresa junto à comunidade e ao mercado em que atua representaria um fator qualitativo; a
obtenção de uma rentabilidade mínima sobre o capital investido caracteriza. neste caso, um fator
quantitativo.
A experiência indica que o número de fatores-chave de sucesso deve. o quanto possível, ser
reduzido. Os fatores-chave de sucesso são essenciais para a identificação e análise das variáveis
ambientais críticas internas e externas, razão porque a eles se procura vincular objetivos e estratégias.
Este processo é fundamental para a eficácia do planejamento, na medida em que vincula estes
fatores-chave a alternativas para a melhor alocação dos recursos disponíveis.
Uma vez identificados, os fatores-chave de sucesso devem ser ordenados em ordem decrescente de
importância. Nos tópicos seguintes da etapa de análise da situação será avaliado o desempenho da
empresa em relação a cada fator.
A p o s t i l a 0 1 – O r ç a m e n t o E m p r e s a r i a l - I n t r o d u ç ã o Página 6
 Análise da Variável Ambiental Critica
Uma variável ambiental crítica representa um fator interno ou externo à entidade, cujo comportamento
tem um impacto de forma positiva ou negativa um ou mais fatores-chave de sucesso.
 Variáveis Ambientais Críticas – Externas
Estas variáveis são representadas por fatores econômicos, políticos, sociais e tecnológicos cujo
comportamento pode afetar um ou mais fatores-chave de forma positiva ou negativa e gerar
oportunidades ou ameaças para a empresa.
Ameaça neste contexto é definida como sendo uma situação desfavorável oriunda do ambiente
externo existente, que poderá prejudicar de forma quantitativa ou qualitativa o desempenho da
entidade em relação a um ou mais fatores-chave. Inversamente, Oportunidade consiste numa situação
favorável decorrente do ambiente externo que a entidade poderá aproveitar de forma eficaz para
melhorar quantitativa ou qualitativamente seu desempenho relativamente a um ou mais fatores-chave.
Analisando unia empresa industrial, verifica-se que a qualidade dos produtos é um fator-chave: a
questão que se segue é: quais as variáveis ambientais externas que podem afetar a qualidade dos
produtos fabricados Pela empresa? É de se esperar, naturalmente, que a variável "ritmo das
mudanças tecnológicas" afete esta qualidade.
Dependendo do comportamento desta variável ela tanto poderá gerar oportunidades quanto se
constituir em uma ameaça para a entidade. Cabe à empresa, após uma análise adequada da evolução
passada e das tendências de comportamento futuro da variável, definir estratégias e implementar
ações para o aproveitamento de tais oportunidades ou para a redução e neutralização das ameaças.
Para que a análise externa atenda integralmente suas finalidades ela deve ter caráter tanto
retrospectivo quanto prospectivo. Como em planejamento a análise do futuro é mais importante que a
do passado a avaliação retrospectiva é útil na medida em que possibilita um entendimento mais
acurado da realidade, facilitando a identificação dos prováveis estados futuros do ambiente externo.
 Variáveis Ambientais Críticas – Internas
Estas variáveis representam fatores ligados aos processos de operação, administração e decisão
(formal e informal) de uma empresa. à sua estrutura organizacional, à forma de distribuição de seus
produtos aos seus recursos materiais, humanos e tecnológicos etc. O comportamento destas variáveis
A p o s t i l a 0 1 – O r ç a m e n t o E m p r e s a r i a l - I n t r o d u ç ã o Página 7
pode afetar um ou mais fatores-chave de forma positiva ou negativa, constituindo-se respectivamente
em pontos fortes (potencialidades) ou pontos fracos (vulnerabilidades) da organização.
Pontos fortes estão aqui definidos como sendo características intrínsecas à empresa, que a colocam
em posição estrategicamente favorável para um desempenho eficaz relativamente a um ou mais
fatores-chave. Ao contrário. Pontos fracos consistem em características existentes na organização que
a colocam em posição estrategicamente desfavorável para um desempenho eficaz em relação a um ou
mais fatores-chave.
A análise do ambiente interno é uma das mais delicadas do processo de planejamento, na medida em
que demanda uma avaliação crítica das políticas e procedimentos estabelecidos há muito tempo
dentro da empresa.
Utilizando como exemplo o mesmo fator-chave de sucesso para uma empresa industrial. a qualidade
dos produtos, observamos que a variável ambiental, crítica interna "nível de capacitação dos recursos
humanos" pode afetar este fator-chave de forma positiva (ponto forte) ou negativa (ponto fraco).
Caberá, portanto à organização, através de uma análise sobre o comportamento desta variável, definir
estratégias e implementar ações dirigidas para reduzir ou eliminar a vulnerabilidade (se existente) ou
aproveitar as potencialidades (se existentes).
Em suma o objetivo da análise do ambiente interno é identificar as potencialidades e vulnerabilidades
da empresa, permitindo complementar a plataforma iniciada quando da análise externa. a qual se
constituirá na base entre os quais deverão ser escolhidos, os objetivos e formuladas as estratégias
para a sua consecução.
A formulação de estratégias sem a identificação prévia das potencialidades vulnerabilidades pode
redundar em um conhecimento incorreto ou parcial da realidade, levando à escolha de alternativas que
dificultam a exploração adequada da empresa.
 Determinação das Diretrizes e dos Objetivos Estratégicos
As diretrizes e objetivos estratégicos constituem benefícios tangíveis e mais duradouros da análise da
situação.
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Ambos são formulados com base no quadro referencial resultante da avaliação do ambiente interno e
externo da empresa.
 Diretrizes Estratégicas
Em grande medida as diretrizes estratégicas influenciam e são influenciadas pela análise da situação
já que envolvem aspectos amplos de atuação da empresa que servem como base para o
direcionamento da entidade como um todo.
São importantes no processo de seleção e dimensionamento dos objetivos estratégicos globais.
Podem ser definidas como sendo um "conjunto de indicações de caráter amplo que direcionará o
comportamento da empresa como um todo, e orientará ou canalizará o raciocínio no processo de
tomada de decisões para a escolha dos objetivos estratégicos globais".
Como exemplos de diretrizes estratégicas podemos citar:
o Desenvolver produtos que permitam a racionalização dos procedimentos e a desburocratização da
administração visando a redução da mão de obra envolvida.
o Racionalizar o processo de gestão interna, com ênfase na redução de gastos e no aumento da
produtividade melhorando a relação “custo x beneficio".
o Descentralizar as atividades da empresa, enfatizando o replanejamento do ativo fixo e a adoção de
tecnologias adequadas às necessidades do mercado.
o Desenvolver uma sistemática de planejamento empresarial a fim de permitir uma melhor visão do
futuro, maior flexibilidade de ações e rapidez nas decisões.
 Objetivos Estratégicos
Os objetivos estratégicos globais para um determinado horizonte de planejamento devem ser
estabelecidos com o intuito de alcançar ou conservar níveis de desempenho pelo menos satisfatórios
em relação a cada fator-chave de sucesso identificado na empresa. Isto é possível considerando como
referência às conclusões da análise ambiental, onde estão apresentadas de forma preliminar as ações
alternativas relevantes que podem ser implementadas.
Por objetivos estratégicos entende-se neste estudo o alvo (resultados esperados ou estados futuros
desejados) a serem atingidos pela organização no período considerado. Os objetivos devem expressar
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em termos concretos as metas que a empresa quer atingir e dentro de qual prazo, já que estas metas
irão atuar como parâmetros para se avaliar o grau de atendimento dos objetivos relacionados. Em
resumo o objetivo estratégico global deve:
o Representar uma necessidade real, coerente com a missão da entidade.
o Representar uma prioridade dentro do conjunto de necessidades.
o Ser claro, definido, concreto e viável técnica e economicamente.
o Ser desafiador.
Em certos casos, estabelecer critérios para avaliar se os resultados planejados foram efetivamente
alcançados dentro do prazo definido pode ser complexo, como na avaliação do retomo sobre
investimentos.
Finalmente, é certo que para alguns objetivos particulares toma-se difícil, determinar critérios de
medida e ainda assim podem ser processados indicadores indiretos através dos fatores que afetam o
fenômeno.
O atendimento a um objetivo relacionado ao "aperfeiçoamento geral na qualidade dos produtos da
empresa", por exemplo, pode ser medido pelo aumento do número de clientes ou pela diminuição do
nível de reclamações.
 Determinação de Estratégicas
As estratégias básicas são escolhidas a partir das opções "produto - mercado - tecnologia" abertas à
empresa.
No caso específico das alternativas "produto - mercado", alguns exemplos são:
a) Estratégia de Penetração de Mercado (crescimento) - Esta estratégia diz respeito à busca
de maiores volumes de vendas para os atuais produtos da empresa, nos mesmos mercados
em que ela vem atuando.
b) Estratégia de Desenvolvimento de Produto - Esta estratégia está voltada à exploração de
novos canais de distribuição dos produtos da empresa, ou seja, à descoberta de novas
utilizações para os produtos e entrada em novos segmentos de mercado. Um de seus
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resultados potenciais é o aproveitamento das economias de escala em termos de marketing
distribuição e vendas.
c) Estratégia de Desenvolvimento de Mercado (segmentação) - Este método de expansão de
empresas é secular, sendo o exemplo mais típico de sua adoção a expansão geográfica dos
mercados interno e externo.
Para que uma empresa possa ser administrada com sucesso é importante, o controle da oferta e a
administração de sua capacidade de produção, o que implica na determinação da produtividade
nominal por área e na escolha de adequadas estratégias em casos de alteração da demanda.
As estratégias voltadas às alterações de demanda incluem a manutenção de estoques próprios. o
incentivo à demanda fora das safras e o desenvolvimento de atividades complementares (integração).
As estratégias relacionadas ao controle da produção envolvem a utilização de mão de obra temporária
e a maximização da eficiência.
 Avaliação da Estratégia
Os quatro critérios relacionados a seguir podem ser utilizados para auxiliar o processo de seleção de
estratégias, posto que uma maneira de reduzir o leque de alternativas será a eliminação daquelas que:
o Não aproveitam as potencialidades da organização. nem exploram suas oportunidades.
o Não reduzem as vulnerabilidades.
o Não eliminam as ameaças do ambiente externo e interno.
o Manter o risco associado às operações dentro de limites aceitáveis.
Os critérios para a avaliação deste risco podem ser enunciados na forma do seguinte conjunto de
perguntas:
o Pode-se demonstrar que a estratégia não coloca o risco associado à empresa fora de limites
aceitáveis?
o Será a empresa capaz de implantá-la?
o A estratégia contribui para a eliminação ou redução das vulnerabilidades existentes?
A p o s t i l a 0 1 – O r ç a m e n t o E m p r e s a r i a l - I n t r o d u ç ã o Página 11
o A estratégia permite a exploração das oportunidades propiciadas pelos ambientes interno e
externo. ou, inversamente, a eliminação ou redução das ameaças oriundas destes ambientes?
o Esta estratégia implica em algum ato objetável do ponto de vista social e moral?
o Pode a empresa auferir vantagens competitivas com a adoção desta estratégia?
o Qual o potencial sinérgico do curso de ação? A sinergia pode ser buscada por razões
defensivas. Por exemplo, visando obter uma competência que a entidade não tem ou minimizar
os riscos associados a um setor de comportamento cíclico. Por outro lado, a sinergia poderia
ser obtida através da utilização do potencial existente nos sistemas de distribuição, na
capacidade de distribuição, na área disponível. etc.
o Quais os resultados operacionais possíveis? Estes resultados são normalmente expressos em
termos de valores mínimos para os seguintes tipos de variáveis. entre outros: taxa de
crescimento do mercado, volume de produção, retorno sobre o investimento. rentabilidade, das
vendas associadas às estratégias. Produtividade, níveis de lucro. fluxo de caixa, etc.
Todos estes critérios constituem a malha através da qual qualquer estratégia proposta deverá passar.
Quanto maior o numero de critérios definidos menor será o número de estratégias selecionadas. Uma
vez selecionadas as estratégias. elas devem ser relacionadas juntamente com os objetivos
estratégicos a que se referem e corri as estimativas de investimento necessárias.
A relação entre o Planejamento Estratégico em seu sentido mais amplo e os planejamentos gerenciais
e operacionais de uma empresa pode ser sumariada nos seguintes aspectos:
o Planejamento Estratégico determina a direção geral dos planos da empresa e são de
natureza ampla e genérica.
o Planejamento Gerencial é aplicado na relação entre os Objetivos Globais (Estratégia) e a
mobilização e disposição de recursos (Operações).
o Planejamento Operacional representa o detalhamento de uma ou mais operações
específicas. Procura obter sempre a máxima eficiência no uso dos recursos, a partir dos
objetivos e estratégias estabelecidos.
A p o s t i l a 0 1 – O r ç a m e n t o E m p r e s a r i a l - I n t r o d u ç ã o Página 12
 O orçamento e a função de planejamento
A função administrativa de planejamento é bastante ampla e pode ser descrito mais apropriadamente
pelo termo planejamento estratégico. O planejamento abrange as seguintes atividades:
a) a formulação dos objetivos básicos da empresa,
b) o planejamento da organização,
c) o planejamento operacional,
d) o planejamento para mudanças mais significativas (aquisição, fusão ou cisão de empresas).
Para fins didáticos, a função do planejamento pode ser assim esquematizada:
1- Planejamento de longo prazo - Geralmente, correspondente ao planejamento que se estende por
mais de um ano e, em alguns casos, pode alcançar até vinte anos, envolvendo:
(a) Previsão do ambiente empresarial para as áreas geográficas industriais nas quais a empresa
planeja operar indústrias.
(b) Estabelecimento dos objetivos mais gerais da empresa - envolvendo objetivos tais como: tipos de
produtos, regiões de mercado, objetivos de lucro, de retomo do investimento e padrões de
crescimento.
EESSTTRRAATTÉÉGGIICCOO
TTÁÁTTIICCOO
OOPPEERRAACCIIOONNAALL
A p o s t i l a 0 1 – O r ç a m e n t o E m p r e s a r i a l - I n t r o d u ç ã o Página 13
(c) Formulação dos planos formais de longo prazo - um número cada vez maior de empresas está
reconhecendo a importância de colocar certos planos a longo prazo por escrito, isto é, tentando
proporcionar uma quantificação de tais planos.
2- Planejamento de curto prazo - 0 plano anual de lucro (ou orçamento de planejamento) é
geralmente tido como o segmento correspondente ao primeiro ano do plano de longo prazo. 0 plano
anual de lucro é elaborado detalhadamente, com vistas a possibilitar uma orientação exata dos planos
e políticas da administração da empresa, refletidos em termos quantitativos.
o Elaboração de planos detalhados e objetivos de lucro.
o Elaboração do orçamento de despesas (orçamentos de caixa e despesas) dentro da estrutura
dos planos e das políticas existentes.
O Fixação de padrões definidos de atuação para indivíduos com responsabilidades de supervisão.

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  • 1. A p o s t i l a 0 1 – O r ç a m e n t o E m p r e s a r i a l - I n t r o d u ç ã o Página 1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO  Evolução Histórica Na primeira fase da Revolução Industrial as empresas evoluíram lenta e naturalmente num terreno totalmente inexplorado, sem maiores preocupações com o mercado, pois tudo o que produziam encontrava consumidor. A demanda por novos serviços e bens era sempre maior do que a oferta destes. Dedicavam-se principalmente a criar e desenvolver processos e tecnologias ainda que insipientes e experimentais, visando apenas o aumento da produção. No início do século XX, com a evolução e consolidação da estrutura produtiva industrial e, consequentemente, a elevação da competitividade do mercado, as empresas se viram obrigadas a dar maior atenção à racionalização e desenvolvimento do processo produtivo, aumento a produção em escala e a redução do custo unitário do produto. O objetivo era a padronização da produção ao custo mais baixo, pois o único fator de escolha era o preço do produto. O planejamento era essencialmente voltado para o planejamento operacional ou planejamento da produção. Após a segunda guerra mundial, com o aumento da velocidade dos avanços tecnológicos, o aumento das relações comerciais entre os países e a diversificação dos produtos existentes, as empresas começaram a deixar de se preocupar com a produção e passaram a dar mais atenção ao mercado. O objetivo maior da organização começa a se transformar. Produzir era muito importante, mas ainda mais importante era do que produzir era conquistar novos mercados. As técnicas empregadas para aumentar os lucros como redução de custos, economia de escalas, etc. continuavam a ser utilizadas. No entanto, nesse momento as empresas pensavam também em agressividade de atuação no mercado na busca de novos clientes, P & D, melhoria de design e performance, etc. O planejamento agora começa a se voltar para o planejamento de Marketing.  O Advento do Planejamento Estratégico Com o avanço da tecnologia e o aumento da globalização os cenários macros econômicos, o comércio exterior e até as relações sociais têm se transformado de uma forma cada vez mais rápida. Essas transformações têm um impacto sobre o ambiente empresarial. Inicia-se uma corrida para conquistar o cliente. A concorrência torna-se cada vez mais acirrada, obrigando as empresas a cada vez mais repensarem seu processos, seus custos, seus produtos, enfim suas estratégias.
  • 2. A p o s t i l a 0 1 – O r ç a m e n t o E m p r e s a r i a l - I n t r o d u ç ã o Página 2 Os sucessivos avanços tecnológicos alteram tanto a oferta mediante o lançamento de novos produtos ou da melhoria da qualidade dos produtos, como a demanda (mercado), mediante a concorrência e as exigências do consumidor. A evolução do comportamento social tem um impacto decisivo sobre o planejamento estratégico, uma vez que esta passa a se preocupar com novos valores que se refletem nas suas necessidades, consequentemente na produção de novos bens e serviços bem como a extinção de alguns produtos. O enfoque não é apenas "produção" ou "mercado", mas agora são estratégias para promover a competitividade de empresa no mercado, acompanhar a evolução tecnológica e a internacionalização da produção, com ênfase na qualidade e produtividade, visando as exigências de qualidade do cliente. Predomina, agora, o Planejamento Estratégico, como mecanismo de inserção da empresa no mercado. Dessa forma, com a progressão da "Revolução Tecnológica" e o advento da "Revolução do Conhecimento", provocando o processo de globalização de economia, cujas características relativas ao acirramento da concorrência nos mercados interno e externo e ao encurtamento do ciclo de vida dos produtos provocam inevitavelmente a instabilidade da Relação Empresa X Mercado, o Planejamento Estratégico passou a ser praticamente um imperativo para a sobrevivência de todas as empresas.  Planejamento e Controle A função básica da controladoria é comparar os resultados gerados pela atividade com os que haviam sido projetados. Para que isso possa ser adequadamente executado é necessário o pleno conhecimento por parte de toda organização dos objetivos estabelecidos e da forma que se pretende alcançá-los. A documentação dessas informações é feita através de um documento chamado Plano ou Planejamento Estratégico que será detalhado neste capitulo e que se constituirá no principal instrumento de orientação e controle de todas as atividades da empresa.  Conceitos e Metodologias de Elaboração A seqüência básica para a elaboração de um plano estratégico compreende:
  • 3. A p o s t i l a 0 1 – O r ç a m e n t o E m p r e s a r i a l - I n t r o d u ç ã o Página 3 a) Determinação da missão da empresa; b) Análise ambiental, que inclui: o Identificação dos fatores-chave de sucesso. o Análise das variáveis ambientais críticas internas e externas. c) 0 estabelecimento das diretrizes e dos objetivos estratégicos; d) A determinação de estratégias. e) A avaliação destas estratégias.  Determinação da Missão da Empresa Determinar a missão de uma entidade é a primeira e talvez mais crítica etapa da elaboração do Plano Estratégico uma vez que ela atua como referência na orientação de todo processo de planejamento empresarial e decisório em seu sentido mais amplo. NEGÓCIO Visão Missão Competências Essenciais Valores Poder Políticas Análise Macroambiental Análise do Ambiente Competitivo Análise do Ambiente Interno Definição de Objetivos e Metas Formulação e Implementação de Estratégias Elaboração do Orçamento Avaliação e Controle
  • 4. A p o s t i l a 0 1 – O r ç a m e n t o E m p r e s a r i a l - I n t r o d u ç ã o Página 4 A missão escrita deve proporcionar uma visão explícita da natureza do negócio da empresa e de seu âmbito e forma de atuação. Quando se define a missão da empresa pode-se optar à luz das diretrizes empresariais por um âmbito de maior ou menor abrangência. Quanto mais abrangente for o âmbito de sua atuação maior serão as ameaças e também as oportunidades ambientais. A missão deve refletir uma preocupação fundamental com as necessidades do mercado permitindo à empresa adaptar-se rapidamente às suas exigências e oferecer produtos a preços competitivos e com uma rentabilidade adequada. Através desta abordagem a empresa atua em harmonia com o ambiente onde vive reconciliando, através de uma seleção adequada dos produtos e serviços a serem vendidos às necessidades de mercado com sua capacidade tecnológica financeira e de mão de obra. Assim sendo os seguintes aspectos devem ser considerados e avaliados na definição da missão da empresa: a) A relação pretendida entre mercado e produto incluindo: o A definição do bem ou serviço a ser produzido ou comercializado. o A proporção entre sua atuação e presença no mercado interno e no mercado externo. b) A natureza das operações e sua forma de comercialização e distribuição: c) Agricultura, pecuária, beneficiamento, industrialização, comercialização. d) Vendas a indústria, ao consumidor final, atacado, varejo. e) Os benefícios esperados pelo mercado e clientes da empresa e os benefícios reais (vantagens diferenciais) oferecidos pela entidade. f) A capacidade e competência técnica operacional e administrativa que a empresa possui a disponibilidade de recursos para o reforço dessa capacidade, e a segurança quanto ao suprimento de bens, serviços mão de obra e tecnologia necessárias. e) As limitações ambientais internas e externas. f) A imagem da empresa junto a seus fornecedores e clientes, funcionários e comunidade. g) A estrutura física e organizacional da entidade, bem como seus pontos fortes e fracos. h) As políticas empresariais existentes, as crenças e valores dos dirigentes e funcionários. i) O histórico da empresa, sua cultura e filosofia de atuação.
  • 5. A p o s t i l a 0 1 – O r ç a m e n t o E m p r e s a r i a l - I n t r o d u ç ã o Página 5  Análise Ambiental A análise ambiental objetiva avaliar a situação da empresa relativamente ao ambiente interno e externo. Esta avaliação é realizada através da determinação dos fatores-chave de sucesso para a empresa, os quais orientam a identificação e análise das variáveis ambientais críticas internas e externas.  Identificação dos Fatores Chaves de Sucesso Um fator-chave de sucesso representa um atributo que a entidade deve dispor para ser bem sucedida em seu ramo de negócios. Naturalmente, a especificação destes fatores depende de forma direta da definição da missão da empresa. De modo geral, pode-se entender que um fator-chave de sucesso é aquele com relação ao qual a empresa precisa obter um desempenho pelo menos satisfatório para ser bem sucedida. Em uma empresa industrial, por exemplo, um fator-chave de sucesso importante relaciona-se com a qualidade dos produtos fabricados e vendidos, já para outra que atue em setores de alta tecnologia a capacidade de inovação pode ser um fator-chave fundamental. Os fatores-chave de sucesso podem ser de natureza tanto quantitativa quanto qualitativa. A imagem de uma empresa junto à comunidade e ao mercado em que atua representaria um fator qualitativo; a obtenção de uma rentabilidade mínima sobre o capital investido caracteriza. neste caso, um fator quantitativo. A experiência indica que o número de fatores-chave de sucesso deve. o quanto possível, ser reduzido. Os fatores-chave de sucesso são essenciais para a identificação e análise das variáveis ambientais críticas internas e externas, razão porque a eles se procura vincular objetivos e estratégias. Este processo é fundamental para a eficácia do planejamento, na medida em que vincula estes fatores-chave a alternativas para a melhor alocação dos recursos disponíveis. Uma vez identificados, os fatores-chave de sucesso devem ser ordenados em ordem decrescente de importância. Nos tópicos seguintes da etapa de análise da situação será avaliado o desempenho da empresa em relação a cada fator.
  • 6. A p o s t i l a 0 1 – O r ç a m e n t o E m p r e s a r i a l - I n t r o d u ç ã o Página 6  Análise da Variável Ambiental Critica Uma variável ambiental crítica representa um fator interno ou externo à entidade, cujo comportamento tem um impacto de forma positiva ou negativa um ou mais fatores-chave de sucesso.  Variáveis Ambientais Críticas – Externas Estas variáveis são representadas por fatores econômicos, políticos, sociais e tecnológicos cujo comportamento pode afetar um ou mais fatores-chave de forma positiva ou negativa e gerar oportunidades ou ameaças para a empresa. Ameaça neste contexto é definida como sendo uma situação desfavorável oriunda do ambiente externo existente, que poderá prejudicar de forma quantitativa ou qualitativa o desempenho da entidade em relação a um ou mais fatores-chave. Inversamente, Oportunidade consiste numa situação favorável decorrente do ambiente externo que a entidade poderá aproveitar de forma eficaz para melhorar quantitativa ou qualitativamente seu desempenho relativamente a um ou mais fatores-chave. Analisando unia empresa industrial, verifica-se que a qualidade dos produtos é um fator-chave: a questão que se segue é: quais as variáveis ambientais externas que podem afetar a qualidade dos produtos fabricados Pela empresa? É de se esperar, naturalmente, que a variável "ritmo das mudanças tecnológicas" afete esta qualidade. Dependendo do comportamento desta variável ela tanto poderá gerar oportunidades quanto se constituir em uma ameaça para a entidade. Cabe à empresa, após uma análise adequada da evolução passada e das tendências de comportamento futuro da variável, definir estratégias e implementar ações para o aproveitamento de tais oportunidades ou para a redução e neutralização das ameaças. Para que a análise externa atenda integralmente suas finalidades ela deve ter caráter tanto retrospectivo quanto prospectivo. Como em planejamento a análise do futuro é mais importante que a do passado a avaliação retrospectiva é útil na medida em que possibilita um entendimento mais acurado da realidade, facilitando a identificação dos prováveis estados futuros do ambiente externo.  Variáveis Ambientais Críticas – Internas Estas variáveis representam fatores ligados aos processos de operação, administração e decisão (formal e informal) de uma empresa. à sua estrutura organizacional, à forma de distribuição de seus produtos aos seus recursos materiais, humanos e tecnológicos etc. O comportamento destas variáveis
  • 7. A p o s t i l a 0 1 – O r ç a m e n t o E m p r e s a r i a l - I n t r o d u ç ã o Página 7 pode afetar um ou mais fatores-chave de forma positiva ou negativa, constituindo-se respectivamente em pontos fortes (potencialidades) ou pontos fracos (vulnerabilidades) da organização. Pontos fortes estão aqui definidos como sendo características intrínsecas à empresa, que a colocam em posição estrategicamente favorável para um desempenho eficaz relativamente a um ou mais fatores-chave. Ao contrário. Pontos fracos consistem em características existentes na organização que a colocam em posição estrategicamente desfavorável para um desempenho eficaz em relação a um ou mais fatores-chave. A análise do ambiente interno é uma das mais delicadas do processo de planejamento, na medida em que demanda uma avaliação crítica das políticas e procedimentos estabelecidos há muito tempo dentro da empresa. Utilizando como exemplo o mesmo fator-chave de sucesso para uma empresa industrial. a qualidade dos produtos, observamos que a variável ambiental, crítica interna "nível de capacitação dos recursos humanos" pode afetar este fator-chave de forma positiva (ponto forte) ou negativa (ponto fraco). Caberá, portanto à organização, através de uma análise sobre o comportamento desta variável, definir estratégias e implementar ações dirigidas para reduzir ou eliminar a vulnerabilidade (se existente) ou aproveitar as potencialidades (se existentes). Em suma o objetivo da análise do ambiente interno é identificar as potencialidades e vulnerabilidades da empresa, permitindo complementar a plataforma iniciada quando da análise externa. a qual se constituirá na base entre os quais deverão ser escolhidos, os objetivos e formuladas as estratégias para a sua consecução. A formulação de estratégias sem a identificação prévia das potencialidades vulnerabilidades pode redundar em um conhecimento incorreto ou parcial da realidade, levando à escolha de alternativas que dificultam a exploração adequada da empresa.  Determinação das Diretrizes e dos Objetivos Estratégicos As diretrizes e objetivos estratégicos constituem benefícios tangíveis e mais duradouros da análise da situação.
  • 8. A p o s t i l a 0 1 – O r ç a m e n t o E m p r e s a r i a l - I n t r o d u ç ã o Página 8 Ambos são formulados com base no quadro referencial resultante da avaliação do ambiente interno e externo da empresa.  Diretrizes Estratégicas Em grande medida as diretrizes estratégicas influenciam e são influenciadas pela análise da situação já que envolvem aspectos amplos de atuação da empresa que servem como base para o direcionamento da entidade como um todo. São importantes no processo de seleção e dimensionamento dos objetivos estratégicos globais. Podem ser definidas como sendo um "conjunto de indicações de caráter amplo que direcionará o comportamento da empresa como um todo, e orientará ou canalizará o raciocínio no processo de tomada de decisões para a escolha dos objetivos estratégicos globais". Como exemplos de diretrizes estratégicas podemos citar: o Desenvolver produtos que permitam a racionalização dos procedimentos e a desburocratização da administração visando a redução da mão de obra envolvida. o Racionalizar o processo de gestão interna, com ênfase na redução de gastos e no aumento da produtividade melhorando a relação “custo x beneficio". o Descentralizar as atividades da empresa, enfatizando o replanejamento do ativo fixo e a adoção de tecnologias adequadas às necessidades do mercado. o Desenvolver uma sistemática de planejamento empresarial a fim de permitir uma melhor visão do futuro, maior flexibilidade de ações e rapidez nas decisões.  Objetivos Estratégicos Os objetivos estratégicos globais para um determinado horizonte de planejamento devem ser estabelecidos com o intuito de alcançar ou conservar níveis de desempenho pelo menos satisfatórios em relação a cada fator-chave de sucesso identificado na empresa. Isto é possível considerando como referência às conclusões da análise ambiental, onde estão apresentadas de forma preliminar as ações alternativas relevantes que podem ser implementadas. Por objetivos estratégicos entende-se neste estudo o alvo (resultados esperados ou estados futuros desejados) a serem atingidos pela organização no período considerado. Os objetivos devem expressar
  • 9. A p o s t i l a 0 1 – O r ç a m e n t o E m p r e s a r i a l - I n t r o d u ç ã o Página 9 em termos concretos as metas que a empresa quer atingir e dentro de qual prazo, já que estas metas irão atuar como parâmetros para se avaliar o grau de atendimento dos objetivos relacionados. Em resumo o objetivo estratégico global deve: o Representar uma necessidade real, coerente com a missão da entidade. o Representar uma prioridade dentro do conjunto de necessidades. o Ser claro, definido, concreto e viável técnica e economicamente. o Ser desafiador. Em certos casos, estabelecer critérios para avaliar se os resultados planejados foram efetivamente alcançados dentro do prazo definido pode ser complexo, como na avaliação do retomo sobre investimentos. Finalmente, é certo que para alguns objetivos particulares toma-se difícil, determinar critérios de medida e ainda assim podem ser processados indicadores indiretos através dos fatores que afetam o fenômeno. O atendimento a um objetivo relacionado ao "aperfeiçoamento geral na qualidade dos produtos da empresa", por exemplo, pode ser medido pelo aumento do número de clientes ou pela diminuição do nível de reclamações.  Determinação de Estratégicas As estratégias básicas são escolhidas a partir das opções "produto - mercado - tecnologia" abertas à empresa. No caso específico das alternativas "produto - mercado", alguns exemplos são: a) Estratégia de Penetração de Mercado (crescimento) - Esta estratégia diz respeito à busca de maiores volumes de vendas para os atuais produtos da empresa, nos mesmos mercados em que ela vem atuando. b) Estratégia de Desenvolvimento de Produto - Esta estratégia está voltada à exploração de novos canais de distribuição dos produtos da empresa, ou seja, à descoberta de novas utilizações para os produtos e entrada em novos segmentos de mercado. Um de seus
  • 10. A p o s t i l a 0 1 – O r ç a m e n t o E m p r e s a r i a l - I n t r o d u ç ã o Página 10 resultados potenciais é o aproveitamento das economias de escala em termos de marketing distribuição e vendas. c) Estratégia de Desenvolvimento de Mercado (segmentação) - Este método de expansão de empresas é secular, sendo o exemplo mais típico de sua adoção a expansão geográfica dos mercados interno e externo. Para que uma empresa possa ser administrada com sucesso é importante, o controle da oferta e a administração de sua capacidade de produção, o que implica na determinação da produtividade nominal por área e na escolha de adequadas estratégias em casos de alteração da demanda. As estratégias voltadas às alterações de demanda incluem a manutenção de estoques próprios. o incentivo à demanda fora das safras e o desenvolvimento de atividades complementares (integração). As estratégias relacionadas ao controle da produção envolvem a utilização de mão de obra temporária e a maximização da eficiência.  Avaliação da Estratégia Os quatro critérios relacionados a seguir podem ser utilizados para auxiliar o processo de seleção de estratégias, posto que uma maneira de reduzir o leque de alternativas será a eliminação daquelas que: o Não aproveitam as potencialidades da organização. nem exploram suas oportunidades. o Não reduzem as vulnerabilidades. o Não eliminam as ameaças do ambiente externo e interno. o Manter o risco associado às operações dentro de limites aceitáveis. Os critérios para a avaliação deste risco podem ser enunciados na forma do seguinte conjunto de perguntas: o Pode-se demonstrar que a estratégia não coloca o risco associado à empresa fora de limites aceitáveis? o Será a empresa capaz de implantá-la? o A estratégia contribui para a eliminação ou redução das vulnerabilidades existentes?
  • 11. A p o s t i l a 0 1 – O r ç a m e n t o E m p r e s a r i a l - I n t r o d u ç ã o Página 11 o A estratégia permite a exploração das oportunidades propiciadas pelos ambientes interno e externo. ou, inversamente, a eliminação ou redução das ameaças oriundas destes ambientes? o Esta estratégia implica em algum ato objetável do ponto de vista social e moral? o Pode a empresa auferir vantagens competitivas com a adoção desta estratégia? o Qual o potencial sinérgico do curso de ação? A sinergia pode ser buscada por razões defensivas. Por exemplo, visando obter uma competência que a entidade não tem ou minimizar os riscos associados a um setor de comportamento cíclico. Por outro lado, a sinergia poderia ser obtida através da utilização do potencial existente nos sistemas de distribuição, na capacidade de distribuição, na área disponível. etc. o Quais os resultados operacionais possíveis? Estes resultados são normalmente expressos em termos de valores mínimos para os seguintes tipos de variáveis. entre outros: taxa de crescimento do mercado, volume de produção, retorno sobre o investimento. rentabilidade, das vendas associadas às estratégias. Produtividade, níveis de lucro. fluxo de caixa, etc. Todos estes critérios constituem a malha através da qual qualquer estratégia proposta deverá passar. Quanto maior o numero de critérios definidos menor será o número de estratégias selecionadas. Uma vez selecionadas as estratégias. elas devem ser relacionadas juntamente com os objetivos estratégicos a que se referem e corri as estimativas de investimento necessárias. A relação entre o Planejamento Estratégico em seu sentido mais amplo e os planejamentos gerenciais e operacionais de uma empresa pode ser sumariada nos seguintes aspectos: o Planejamento Estratégico determina a direção geral dos planos da empresa e são de natureza ampla e genérica. o Planejamento Gerencial é aplicado na relação entre os Objetivos Globais (Estratégia) e a mobilização e disposição de recursos (Operações). o Planejamento Operacional representa o detalhamento de uma ou mais operações específicas. Procura obter sempre a máxima eficiência no uso dos recursos, a partir dos objetivos e estratégias estabelecidos.
  • 12. A p o s t i l a 0 1 – O r ç a m e n t o E m p r e s a r i a l - I n t r o d u ç ã o Página 12  O orçamento e a função de planejamento A função administrativa de planejamento é bastante ampla e pode ser descrito mais apropriadamente pelo termo planejamento estratégico. O planejamento abrange as seguintes atividades: a) a formulação dos objetivos básicos da empresa, b) o planejamento da organização, c) o planejamento operacional, d) o planejamento para mudanças mais significativas (aquisição, fusão ou cisão de empresas). Para fins didáticos, a função do planejamento pode ser assim esquematizada: 1- Planejamento de longo prazo - Geralmente, correspondente ao planejamento que se estende por mais de um ano e, em alguns casos, pode alcançar até vinte anos, envolvendo: (a) Previsão do ambiente empresarial para as áreas geográficas industriais nas quais a empresa planeja operar indústrias. (b) Estabelecimento dos objetivos mais gerais da empresa - envolvendo objetivos tais como: tipos de produtos, regiões de mercado, objetivos de lucro, de retomo do investimento e padrões de crescimento. EESSTTRRAATTÉÉGGIICCOO TTÁÁTTIICCOO OOPPEERRAACCIIOONNAALL
  • 13. A p o s t i l a 0 1 – O r ç a m e n t o E m p r e s a r i a l - I n t r o d u ç ã o Página 13 (c) Formulação dos planos formais de longo prazo - um número cada vez maior de empresas está reconhecendo a importância de colocar certos planos a longo prazo por escrito, isto é, tentando proporcionar uma quantificação de tais planos. 2- Planejamento de curto prazo - 0 plano anual de lucro (ou orçamento de planejamento) é geralmente tido como o segmento correspondente ao primeiro ano do plano de longo prazo. 0 plano anual de lucro é elaborado detalhadamente, com vistas a possibilitar uma orientação exata dos planos e políticas da administração da empresa, refletidos em termos quantitativos. o Elaboração de planos detalhados e objetivos de lucro. o Elaboração do orçamento de despesas (orçamentos de caixa e despesas) dentro da estrutura dos planos e das políticas existentes. O Fixação de padrões definidos de atuação para indivíduos com responsabilidades de supervisão.