O documento descreve um projeto da Diretoria de Educação e Tecnologia da CNI para institucionalizar o catálogo de serviços de suas Unidades de Gestão e Mercado. O projeto incluiu um diagnóstico dos serviços atuais, pesquisas com clientes, definição de uma nova visão de serviços e estruturação de um catálogo com 15 serviços de nível 1 e 35 de nível 2. O objetivo final é melhorar o atendimento às necessidades dos clientes das unidades de Gestão e Mercado da CNI.
SEBRAE - Redesenho dos serviços do programa negócio a negócio do SEBRAE/RSEloGroup
O documento discute o projeto "Negócio a Negócio" coordenado pelo grupo de pesquisa GMAP da UNISINOS. O projeto visa levar ferramentas de gestão para micro e pequenos empreendedores no Rio Grande do Sul de forma sistemática. O documento descreve os objetivos, métodos, atividades e ferramentas utilizadas no projeto, incluindo diagnósticos, recomendações e acompanhamento dos empreendedores.
Como prospectar e priorizar uma estratégia para resolução das lacunas valor p...EloGroup
O documento discute como prospectar e priorizar estratégias para resolver lacunas de valor público de forma a melhorar a prestação de serviços públicos. Ele aborda a importância de escolher poucas lacunas muito relevantes, desdobrar metas para diferentes áreas e gestão da execução da estratégia.
[1] O documento discute o novo modelo de gestão de portfólio implementado pelo DATASUS para melhorar a entrega de tecnologia em saúde.
[2] O modelo visa aumentar a eficiência dos investimentos em TI, reduzir custos e prazos de projetos, e elevar a satisfação dos usuários.
[3] Uma apresentação detalha as ferramentas e métodos desenvolvidos pela equipe do DATASUS para gerenciar demandas, analisar soluções e apoiar a tomada de decisões.
Minstério da Justiça - Alinhamento estratégico e resultados: desafios do mini...EloGroup
O documento discute a implementação da gestão estratégica no Ministério da Justiça brasileiro, incluindo a revisão da missão e visão, a formulação do mapa estratégico com objetivos e metas, e o estabelecimento de ritos de monitoramento.
Gerenciamento de Serviços de TI - ISO\IEC 20000Diego Souza
Este documento descreve o processo de fornecimento do serviço de impressão no Conselho Regional de Medicina do Estado do Rio de Janeiro. Ele analisa a situação atual do serviço, identifica atividades críticas, faz uma análise de impacto de falhas e propõe um plano de disponibilidade e continuidade para o serviço de impressão de acordo com os requisitos da ISO 20000.
Ministério da Defesa - Sistema eletrônico de informações sob a perspectiva da...EloGroup
O documento discute a implantação do Sistema Eletrônico de Informações (SEI) em órgãos governamentais e as vantagens que o SEI oferece, como aumento de produtividade e redução de custos. Também aborda desafios comuns na implantação de sistemas eletrônicos e como o SEI pode superá-los, além de estratégias-chave para o sucesso da implantação, como gestão de processos e comunicação.
O documento discute como prospectar e priorizar lacunas de valor público para resolução. Primeiro, explica como mapear as necessidades dos clientes, políticas públicas e planos de governo para escolher poucas lacunas cruciais de alto impacto. Em seguida, detalha como desdobrar essas lacunas em metas para órgãos, áreas e regiões, com responsáveis definidos e pactuação. Por fim, mostra como vincular as iniciativas planejadas ao orçamento público por meio do PPA.
O documento descreve a norma ISO 9001:2015 para sistemas de gestão da qualidade, incluindo seus objetivos, principais características e estrutura. Apresenta também normas adicionais relacionadas à qualidade e gestão de riscos.
SEBRAE - Redesenho dos serviços do programa negócio a negócio do SEBRAE/RSEloGroup
O documento discute o projeto "Negócio a Negócio" coordenado pelo grupo de pesquisa GMAP da UNISINOS. O projeto visa levar ferramentas de gestão para micro e pequenos empreendedores no Rio Grande do Sul de forma sistemática. O documento descreve os objetivos, métodos, atividades e ferramentas utilizadas no projeto, incluindo diagnósticos, recomendações e acompanhamento dos empreendedores.
Como prospectar e priorizar uma estratégia para resolução das lacunas valor p...EloGroup
O documento discute como prospectar e priorizar estratégias para resolver lacunas de valor público de forma a melhorar a prestação de serviços públicos. Ele aborda a importância de escolher poucas lacunas muito relevantes, desdobrar metas para diferentes áreas e gestão da execução da estratégia.
[1] O documento discute o novo modelo de gestão de portfólio implementado pelo DATASUS para melhorar a entrega de tecnologia em saúde.
[2] O modelo visa aumentar a eficiência dos investimentos em TI, reduzir custos e prazos de projetos, e elevar a satisfação dos usuários.
[3] Uma apresentação detalha as ferramentas e métodos desenvolvidos pela equipe do DATASUS para gerenciar demandas, analisar soluções e apoiar a tomada de decisões.
Minstério da Justiça - Alinhamento estratégico e resultados: desafios do mini...EloGroup
O documento discute a implementação da gestão estratégica no Ministério da Justiça brasileiro, incluindo a revisão da missão e visão, a formulação do mapa estratégico com objetivos e metas, e o estabelecimento de ritos de monitoramento.
Gerenciamento de Serviços de TI - ISO\IEC 20000Diego Souza
Este documento descreve o processo de fornecimento do serviço de impressão no Conselho Regional de Medicina do Estado do Rio de Janeiro. Ele analisa a situação atual do serviço, identifica atividades críticas, faz uma análise de impacto de falhas e propõe um plano de disponibilidade e continuidade para o serviço de impressão de acordo com os requisitos da ISO 20000.
Ministério da Defesa - Sistema eletrônico de informações sob a perspectiva da...EloGroup
O documento discute a implantação do Sistema Eletrônico de Informações (SEI) em órgãos governamentais e as vantagens que o SEI oferece, como aumento de produtividade e redução de custos. Também aborda desafios comuns na implantação de sistemas eletrônicos e como o SEI pode superá-los, além de estratégias-chave para o sucesso da implantação, como gestão de processos e comunicação.
O documento discute como prospectar e priorizar lacunas de valor público para resolução. Primeiro, explica como mapear as necessidades dos clientes, políticas públicas e planos de governo para escolher poucas lacunas cruciais de alto impacto. Em seguida, detalha como desdobrar essas lacunas em metas para órgãos, áreas e regiões, com responsáveis definidos e pactuação. Por fim, mostra como vincular as iniciativas planejadas ao orçamento público por meio do PPA.
O documento descreve a norma ISO 9001:2015 para sistemas de gestão da qualidade, incluindo seus objetivos, principais características e estrutura. Apresenta também normas adicionais relacionadas à qualidade e gestão de riscos.
Tesouro Nacional - Avaliação da qualidade do gasto público e mensuração da ef...EloGroup
O documento discute a avaliação da qualidade do gasto público no Brasil, apresentando a experiência internacional com ferramentas como spending review e avaliação de políticas públicas. Apresenta também as ações implementadas pelo Tesouro Nacional brasileiro para promover a cultura da qualidade do gasto e lições aprendidas com a OCDE.
[BPM Global Trends 2014] Davison Ferreira (EBSERH) – O Papel de BPM na Constr...EloGroup
Este documento descreve os esforços da Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (EBSERH) para implementar um modelo de gestão por processos em 23 hospitais universitários sob sua gestão. A EBSERH está estruturando um Escritório de Processos para definir processos-base e práticas recomendadas para os hospitais, e realizará um workshop para validar os modelos com as filiais. O objetivo é padronizar processos quando possível, considerando as particularidades de cada hospital, e fomentar boas práticas para melhorar a gest
O documento discute os conceitos e princípios da qualidade, incluindo as definições de qualidade de Joseph Juran e Edwards Deming. Apresenta os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade e discute os benefícios da normalização e das normas para produtos e processos.
TCE/PE - Governança de processos para melhoria da gestão pública a experiênci...EloGroup
O documento discute a experiência do Tribunal de Contas do Estado de Pernambuco (TCE-PE) em governança de processos para melhoria da gestão pública. O TCE-PE criou um Escritório de Processos para desenvolver e sustentar a gestão por processos na organização, com o objetivo de fomentar a cultura de gestão por resultados e melhoria contínua dos processos. O Escritório realizou diagnósticos, construiu um modelo de governança e implementou processos eletrônicos, obtendo resultados como redução de prazos
ISO 9001:2015 - Abordagem por ProcessosFormaoIFDEP
O documento discute a abordagem por processos na gestão da qualidade. Apresenta os princípios da gestão da qualidade e descreve como as organizações devem determinar e monitorar os processos necessários para atender aos requisitos dos clientes e partes interessadas. Inclui exemplos de mapas de processos que ilustram o fluxo de atividades em diferentes tipos de organizações.
Dataprev - Gestão de processos integrando as diferentes dimensões da DataprevEloGroup
O documento resume a estratégia da Dataprev para integrar a gestão de processos em suas diferentes dimensões organizacionais. Descreve a jornada da empresa para unificar iniciativas de melhoria de processos sob uma abordagem de gestão de processos de negócios (BPM). Detalha a estratégia de implantação do BPM, incluindo sensibilização de funcionários, e os próximos passos como desenvolver painéis de gestão e um ecossistema centrado no negócio.
Senado Federal - O desenvolvimento da central eletrônica de serviço no Senado...EloGroup
O documento descreve a Central de Processos, que permite aos clientes consultarem o status e histórico de suas solicitações de serviço e receberem notificações sobre atualizações. Também apresenta a Central de Tarefas, que fornece aos agentes da organização uma visão unificada de suas tarefas pendentes de processos de atendimento de solicitações.
Ministério da Previdência Social - A implantação da estratégia integrada ao P...EloGroup
O documento descreve o processo de gestão estratégica de uma organização para o período de 2016-2019, com foco em governança, accountability e modelo de governança corporativa para traduzir a estratégia em objetivos, indicadores e ações.
Este documento descreve a situação atual da governança e gestão de TI de uma cooperativa de crédito, identificando suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, além de propor a adoção de alguns processos de COBIT para melhorar a maturidade da área.
O documento discute a medição de desempenho organizacional através do Balanced Scorecard (BSC). Apresenta exemplos de indicadores que podem ser usados e explica que o BSC integra métricas financeiras e não financeiras para avaliar o progresso em direção aos objetivos estratégicos de longo prazo considerando diferentes perspectivas como clientes, processos internos, aprendizado e crescimento.
– Como Prospectar e Priorizar uma Estratégia para Resolução das Lacunas do Se...EloGroup
O documento discute como prospectar e priorizar lacunas de valor público para resolução. Primeiro, explica como identificar as necessidades dos clientes e escolher poucas lacunas com alto impacto e alinhamento com políticas públicas. Em seguida, discute como alinhar a organização por meio do desdobramento de metas em iniciativas, planos de ação e orçamentos vinculados. Isso inclui definir responsabilidades para órgãos, áreas e regiões.
1. O documento apresenta informações sobre o módulo de gerenciamento de escopo e elaboração de Estrutura Analítica de Projeto (EAP). 2. É descrito o processo de gerenciamento de escopo, incluindo a coleta de requisitos, definição do escopo e criação da EAP. 3. A EAP é apresentada como uma ferramenta para decompor o escopo do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil.
Apresentação - Planejamento Estratégico da Anatel 2015-2014DenizecomZ
Este documento apresenta o Plano Estratégico da Anatel para o período de 2015 a 2024. O plano foi desenvolvido após um processo de planejamento estratégico envolvendo consultas internas e externas. O plano define objetivos de resultados e processos, e propõe a criação de um grupo para acompanhar a implementação do plano e a contratação de consultoria especializada.
Balanced scorecard(pg gest_man_zfev2011)_by_rui_marquesRui M Marques
O documento apresenta conceitos e exemplos sobre o Balanced Scorecard como sistema de medição do desempenho organizacional. Inclui exemplos de perspectivas, fatores críticos, indicadores e metas para diferentes áreas como finanças, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. Também fornece um exemplo de dashboard com KPIs para monitorizar o desempenho de um health club.
Planejamento e gestão de indicadores para projetos digitais - Workshop 12th C...TECSI FEA USP
Planejamento e gestão de indicadores para projetos digitais
Objetivos de um projeto digital
•Técnicas de operação de dados
•Metodologia 5W2H
•Caso de uso
Workshop 12th CONTECSI: Planejamento e gestão de indicadores para projetos di...Sthefan Berwanger
O documento descreve um workshop sobre planejamento e gestão de indicadores para projetos digitais. O palestrante tem experiência acadêmica e em consultoria de analytics digital. O workshop aborda objetivos de projetos digitais, técnicas de análise de dados, a metodologia 5W2H e um caso de uso sobre um projeto de captação de cadastros que não atingiu suas metas.
FGV MBA GEEP T40 Implantacao de PMO em LISARBMarco Coghi
O documento resume o processo de implantação de um PMO na organização LISARB pela empresa de consultoria Nexus. Foi realizado um diagnóstico que apontou um nível 2 de maturidade em gestão de projetos. Em seguida, foram definidos objetivos, benefícios, nível hierárquico do PMO e métricas. Projetos foram identificados, avaliados, priorizados e balanceados de acordo com o orçamento disponível para autorização final.
O documento descreve um projeto para implementar uma organização de gerenciamento de projetos (PMO) em uma prefeitura municipal para melhorar o gerenciamento de projetos, programas e portfólios. O nível atual de maturidade da prefeitura foi avaliado como nível 1, e o modelo de PMO proposto é um "pool de recursos" para fornecer treinamento e metodologias. As etapas de implementação incluem um projeto piloto para testar as novas abordagens antes de implementá-las em toda a prefeitura.
Tesouro Nacional - Avaliação da qualidade do gasto público e mensuração da ef...EloGroup
O documento discute a avaliação da qualidade do gasto público no Brasil, apresentando a experiência internacional com ferramentas como spending review e avaliação de políticas públicas. Apresenta também as ações implementadas pelo Tesouro Nacional brasileiro para promover a cultura da qualidade do gasto e lições aprendidas com a OCDE.
[BPM Global Trends 2014] Davison Ferreira (EBSERH) – O Papel de BPM na Constr...EloGroup
Este documento descreve os esforços da Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (EBSERH) para implementar um modelo de gestão por processos em 23 hospitais universitários sob sua gestão. A EBSERH está estruturando um Escritório de Processos para definir processos-base e práticas recomendadas para os hospitais, e realizará um workshop para validar os modelos com as filiais. O objetivo é padronizar processos quando possível, considerando as particularidades de cada hospital, e fomentar boas práticas para melhorar a gest
O documento discute os conceitos e princípios da qualidade, incluindo as definições de qualidade de Joseph Juran e Edwards Deming. Apresenta os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade e discute os benefícios da normalização e das normas para produtos e processos.
TCE/PE - Governança de processos para melhoria da gestão pública a experiênci...EloGroup
O documento discute a experiência do Tribunal de Contas do Estado de Pernambuco (TCE-PE) em governança de processos para melhoria da gestão pública. O TCE-PE criou um Escritório de Processos para desenvolver e sustentar a gestão por processos na organização, com o objetivo de fomentar a cultura de gestão por resultados e melhoria contínua dos processos. O Escritório realizou diagnósticos, construiu um modelo de governança e implementou processos eletrônicos, obtendo resultados como redução de prazos
ISO 9001:2015 - Abordagem por ProcessosFormaoIFDEP
O documento discute a abordagem por processos na gestão da qualidade. Apresenta os princípios da gestão da qualidade e descreve como as organizações devem determinar e monitorar os processos necessários para atender aos requisitos dos clientes e partes interessadas. Inclui exemplos de mapas de processos que ilustram o fluxo de atividades em diferentes tipos de organizações.
Dataprev - Gestão de processos integrando as diferentes dimensões da DataprevEloGroup
O documento resume a estratégia da Dataprev para integrar a gestão de processos em suas diferentes dimensões organizacionais. Descreve a jornada da empresa para unificar iniciativas de melhoria de processos sob uma abordagem de gestão de processos de negócios (BPM). Detalha a estratégia de implantação do BPM, incluindo sensibilização de funcionários, e os próximos passos como desenvolver painéis de gestão e um ecossistema centrado no negócio.
Senado Federal - O desenvolvimento da central eletrônica de serviço no Senado...EloGroup
O documento descreve a Central de Processos, que permite aos clientes consultarem o status e histórico de suas solicitações de serviço e receberem notificações sobre atualizações. Também apresenta a Central de Tarefas, que fornece aos agentes da organização uma visão unificada de suas tarefas pendentes de processos de atendimento de solicitações.
Ministério da Previdência Social - A implantação da estratégia integrada ao P...EloGroup
O documento descreve o processo de gestão estratégica de uma organização para o período de 2016-2019, com foco em governança, accountability e modelo de governança corporativa para traduzir a estratégia em objetivos, indicadores e ações.
Este documento descreve a situação atual da governança e gestão de TI de uma cooperativa de crédito, identificando suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, além de propor a adoção de alguns processos de COBIT para melhorar a maturidade da área.
O documento discute a medição de desempenho organizacional através do Balanced Scorecard (BSC). Apresenta exemplos de indicadores que podem ser usados e explica que o BSC integra métricas financeiras e não financeiras para avaliar o progresso em direção aos objetivos estratégicos de longo prazo considerando diferentes perspectivas como clientes, processos internos, aprendizado e crescimento.
– Como Prospectar e Priorizar uma Estratégia para Resolução das Lacunas do Se...EloGroup
O documento discute como prospectar e priorizar lacunas de valor público para resolução. Primeiro, explica como identificar as necessidades dos clientes e escolher poucas lacunas com alto impacto e alinhamento com políticas públicas. Em seguida, discute como alinhar a organização por meio do desdobramento de metas em iniciativas, planos de ação e orçamentos vinculados. Isso inclui definir responsabilidades para órgãos, áreas e regiões.
1. O documento apresenta informações sobre o módulo de gerenciamento de escopo e elaboração de Estrutura Analítica de Projeto (EAP). 2. É descrito o processo de gerenciamento de escopo, incluindo a coleta de requisitos, definição do escopo e criação da EAP. 3. A EAP é apresentada como uma ferramenta para decompor o escopo do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil.
Apresentação - Planejamento Estratégico da Anatel 2015-2014DenizecomZ
Este documento apresenta o Plano Estratégico da Anatel para o período de 2015 a 2024. O plano foi desenvolvido após um processo de planejamento estratégico envolvendo consultas internas e externas. O plano define objetivos de resultados e processos, e propõe a criação de um grupo para acompanhar a implementação do plano e a contratação de consultoria especializada.
Balanced scorecard(pg gest_man_zfev2011)_by_rui_marquesRui M Marques
O documento apresenta conceitos e exemplos sobre o Balanced Scorecard como sistema de medição do desempenho organizacional. Inclui exemplos de perspectivas, fatores críticos, indicadores e metas para diferentes áreas como finanças, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. Também fornece um exemplo de dashboard com KPIs para monitorizar o desempenho de um health club.
Planejamento e gestão de indicadores para projetos digitais - Workshop 12th C...TECSI FEA USP
Planejamento e gestão de indicadores para projetos digitais
Objetivos de um projeto digital
•Técnicas de operação de dados
•Metodologia 5W2H
•Caso de uso
Workshop 12th CONTECSI: Planejamento e gestão de indicadores para projetos di...Sthefan Berwanger
O documento descreve um workshop sobre planejamento e gestão de indicadores para projetos digitais. O palestrante tem experiência acadêmica e em consultoria de analytics digital. O workshop aborda objetivos de projetos digitais, técnicas de análise de dados, a metodologia 5W2H e um caso de uso sobre um projeto de captação de cadastros que não atingiu suas metas.
FGV MBA GEEP T40 Implantacao de PMO em LISARBMarco Coghi
O documento resume o processo de implantação de um PMO na organização LISARB pela empresa de consultoria Nexus. Foi realizado um diagnóstico que apontou um nível 2 de maturidade em gestão de projetos. Em seguida, foram definidos objetivos, benefícios, nível hierárquico do PMO e métricas. Projetos foram identificados, avaliados, priorizados e balanceados de acordo com o orçamento disponível para autorização final.
O documento descreve um projeto para implementar uma organização de gerenciamento de projetos (PMO) em uma prefeitura municipal para melhorar o gerenciamento de projetos, programas e portfólios. O nível atual de maturidade da prefeitura foi avaliado como nível 1, e o modelo de PMO proposto é um "pool de recursos" para fornecer treinamento e metodologias. As etapas de implementação incluem um projeto piloto para testar as novas abordagens antes de implementá-las em toda a prefeitura.
521 material de estudo manual de elaboracao e gestao de projetos - interno Sergio Leite Silva
Este documento apresenta os fundamentos e diretrizes para a implementação da Gestão Estratégica Orientada para Resultados (GEOR) no Sebrae. A GEOR tem como principal instrumento o projeto orientado para resultados e está apoiada em quatro pilares: 1) Foco em público-alvo definido; 2) Orientação das ações para resultados finalísticos; 3) Aprofundamento da visão estratégica; 4) Intensidade e proximidade da ação gerencial. O documento descreve essas características e como elas devem nortear a elabora
Projeto Organiza LISARB - Equipe Móbile ConsultoriaMarco Coghi
Titulo: Projeto Organiza LISARB - Equipe Móbile Consultoria
Alunos:André Cabral de Araújo,Emmanuel Cláudio Deiró Nunes Silva,Josemar Santos,Pablo Zuccolotto Gomes,RODRIGO DE CAMARGO NEVES SACCHI,
Cidade: São Luiz
Disciplina: PMO
Turma: GP20
Data:12-10-2014
Hora:22:50
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Publico até ápos a correção
A apresentação descreve uma empresa de consultoria em gestão da cadeia de suprimentos. Ela fornece serviços como transformação da cadeia de suprimentos, planejamento estratégico e tático, gestão de estoques e inventários, entre outros. A empresa é formada por três sócios com ampla experiência no setor.
O documento fornece um resumo sobre o Sicredi em números e seus produtos e serviços, além de descrever os principais pilares e forma de atuação da área de engenharia de processos. Em três frases: O Sicredi tem mais de 1,7 milhão de associados em 11 estados brasileiros e oferece uma variedade de produtos financeiros e serviços. A área de engenharia de processos tem como objetivo institucionalizar a gestão de processos para apoiar o alcance dos objetivos estratégicos do Sicredi.
Here is the summary in 3 sentences or less:
[SUMMARY]
The document provides an overview of Sicredi, a Brazilian cooperative credit bank, including that it has over 1.7 million members, operates in 11 Brazilian states, and has over $16 billion in assets and $2.7 billion in net worth. It also lists the products and services offered such as checking accounts, loans, insurance, and investments. Finally, it discusses the goals and approach of Sicredi's business process management area to institutionalize BPM practices across the organization.
Semelhante a CNI - Catálogo de serviços das unidades de gestão e mercado (20)
Modelos de Excelência Operacional: Boas práticas para implantação de uma cult...EloGroup
O documento discute práticas para alcançar excelência operacional em três áreas principais: (1) estabelecer padrões operacionais consistentes e monitorá-los de perto, (2) garantir que as pessoas sigam os padrões através de disciplina, autonomia e senso de urgência, (3) manter uma visão abrangente do processo de ponta a ponta com foco no cliente. O objetivo é alcançar qualidade e produtividade superiores que levem a melhores resultados.
Como otimizar despesas corporativas e implementar uma cultura de produtividad...EloGroup
O documento apresenta os conceitos e princípios da gestão matricial de despesas, um método de análise orçamentária que identifica oportunidades de redução de custos através do mapeamento transversal das despesas da organização. O documento também fornece exemplos de como a abordagem pode ser aplicada para identificar economias em itens como água, telefone, seguros e viagens.
Corporate Venture: como as grandes empresas estão colaborando com as startups...EloGroup
Apresentação utilizada no Webinar "Corporate Venture: como as grandes empresas estão colaborando com as startups para aumentar sua capacidade de inovação", transmitido em 17/10/17.
Acesse o conteúdo gravado pelo link: https://www.eventials.com/elogroup/corporate-venture-como-as-grandes-empresas-estao-colaborando-com-as-startups-para-aumentar-sua-capacidade-de-inovacao/
Atualmente, grandes empresas buscam formas mais rápidas e menos custosas de inovar. Um caminho que vem crescendo cada vez mais é a busca da inovação via relacionamento com startups: o Corporate Venturing. Sabemos que unir esses dois mundos é bastante desafiador, gerando receios e desafios para as grandes empresas. Assim, gostaríamos de compartilhar neste webinar o que aprendemos ao longo do tempo em que adotamos essa prática.
Fluxos Lúdicos: Representando processos com foco no usuárioEloGroup
Apresentação utilizada no Webinar "Fluxos Lúdicos: Representando processos com foco no usuário", transmitido em 05/10/17.
Acesse o conteúdo gravado pelo link: https://www.eventials.com/elogroup/fluxos-ludicos-representando-processos-com-foco-no-usuario/
Foco no cliente. Foco do Cliente. Produtividade. Flexibilidade. Todos esses princípios permeiam qualquer discussão sobre processos. Então, por que não aplicar esses princípios na própria concepção dos famosos "fluxos de processo"? A forma como se desenha um fluxo hoje deve ser a mesma como se fazia no séc XX, quando se estudava tempos e movimentos?
Neste Webinar, introduzimos a visão EloGroup sobre a construção de Fluxos Lúdicos com foco nos usuários, ou seja, nos clientes para os quais os fluxos são desenhados. Foram abordadas suas diferentes aplicações, recursos básicos e, principalmente, a melhor estratégia de mapeamento para cada estágio de um projeto de transformação organizacional.
BPM DAY Campinas - Palestra com Ricardo GonçalvesEloGroup
Material usado em palestra de Ricardo Gonçalves para o evento BPM Day em Campinas no dia 28/09/17 com o tema "Quanto vale BPM: como fazer as transformações de processos entrarem na pauta da Alta Administração?"
Template apresentado no Webinar "Um novo olhar sobre a Gestão da Rotina: Ative a melhoria contínua na visão de processos", transmitido em 13/09/17.
Acesse o conteúdo gravado pelo link: https://www.eventials.com/elogroup/um-novo-olhar-sobre-a-gestao-da-rotina-ative-a-melhoria-continua-na-visao-de-processos/
Acesse o curso completo: https://elogroup.eadplataforma.com/curso/bpt-rotina
Template apresentado no Webinar "Um novo olhar sobre a Gestão da Rotina: Ative a melhoria contínua na visão de processos", transmitido em 13/09/17.
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Acesse o curso completo: https://elogroup.eadplataforma.com/curso/bpt-rotina
O processo descreve o fluxo de aquisição de bens e serviços, com etapas como cotação, seleção de fornecedor, formalização de contrato e pagamento. O objetivo é suprir a empresa com infraestrutura e serviços necessários para seu funcionamento de forma a gerar ganhos com negociação e evitar perdas por multas. O dono do processo é o Gerente de Compras.
Um novo olhar sobre a Gestão da Rotina: Ative a melhoria contínua na visão de...EloGroup
1. O documento discute a aplicação da gestão da rotina de processos para melhoria contínua, apresentando suas etapas-chave: ativar, inaugurar e gerenciar.
2. A etapa de ativar tem como objetivo preparar a implantação da gestão da rotina, definindo os processos, indicadores e envolvidos.
3. A etapa de inaugurar visa testar a abordagem na prática, compreendendo o processo e estabelecendo metas iniciais de melhoria.
4. A etapa de gerenciar representa implementar as
BPM Day Curitiba - Palestra de Inovação e BPM palestra com Lucas SalesEloGroup
The document contains quotes emphasizing that customers are the most important part of any business. Sam Walton notes that customers have the power to fire everyone in a company by taking their business elsewhere. Steve Jobs also stressed the importance of starting with the customer experience rather than the technology when building a business.
EloGroup BPT - Ebook Business Process Transformation EloGroup
O documento discute como a gestão por processos pode ajudar organizações a lidar com desafios de produtividade e inovação por meio da transformação baseada em processos de negócio. Apresenta o conceito de Business Process Transformation (BPT) e seus sete princípios norteadores.
WEBINAR BPT EloGroup 30/09/2016 - Business Process TransformationEloGroup
1. O documento discute os desafios comuns em processos de compras, como pedidos incorretos, falta de planejamento e demora na aprovação jurídica e pagamentos.
2. É apresentado o fluxo típico de aquisição de bens e serviços e como ele pode gerar atrasos e retrabalho.
3. São listados métodos e técnicas para transformação organizacional focada em processos, como mapeamento de fluxos e entrega contínua de melhorias.
Palestra BH BPM 12/Julho - BPM como alternativa para transformações organizac...EloGroup
O documento discute o BPM (Business Process Management) como uma alternativa para transformações organizacionais. Apresenta casos em que o BPM pode ser aplicado, como fusões e aquisições, reestruturação de processos de desenvolvimento de produtos e preparação para novas regulações. Também descreve princípios, métodos e técnicas do BPM que podem ser usados para apoiar transformações organizacionais.
O documento discute a importância de uma boa descrição de cargos para o processo de implementação do eSocial, destacando que ela deve ser clara, objetiva e completa para comunicar as responsabilidades do cargo. Além disso, enfatiza que uma estrutura de cargos bem definida facilita outros processos como definição de salários e avaliação de riscos à saúde.
O documento discute a importância da qualificação cadastral dos funcionários no eSocial, destacando a necessidade de atualizar os dados e corrigir inconsistências para evitar penalizações. Também ressalta que é responsabilidade dos funcionários e da empresa manterem as informações atualizadas.
Direto ao Ponto eSocial: Notícias e Principais Informações sobre o impacto do...EloGroup
Em função da criticidade de adequação das organizações às regras estabelecidas pelo eSocial, a EloGroup vem gerando algumas publicações sobre o tema. Elaboradas a partir de nossa experiência prática, elas apresentam os principais desafios do eSocial e como eles podem ser solucionados pelas empresas.
Esse conteúdo representa o "Direto ao Ponto - eSocial", conteúdo a ser absorvido com uma leitura direta, clara e objetiva e visa mostrar os grandes impactos do eSocial, clarificar grandes mitos, além de apresentar notícias importantes sobre o tema.
Como viabilizar a adequação dos processos ao eSocialEloGroup
O eSocial hoje é um um dos temas mais críticos existentes nas agendas estratégicas das áreas de Recursos Humanos das organizações. Apesar disso, existem muitas dúvidas sobre quais áreas das empresas são afetadas pelos mudanças de processos que o eSocial trará. Esse artigo, feito a partir de experiências práticas da EloGroup, mostra como essa nova conjuntura regulatória alterará a forma de organização e trabalho de vários atores dentro de uma organização, quais processos serão mais impactados, e como em um projeto de adequação do eSocial deve ser conduzido.
Artigo EloGroup: Como viabilizar a adequação dos processos ao eSocial? EloGroup
[1] O documento discute como as organizações devem se adequar ao eSocial, um novo sistema que unificará a prestação de informações trabalhistas e previdenciárias ao governo.[2] O eSocial exigirá melhorias nos processos de recursos humanos, saúde e segurança para atender aos novos prazos e exigências de qualidade de dados.[3] Embora não altere a legislação, o eSocial aumentará a exposição de irregularidades, tornando esses processos mais críticos, especialmente para empresas com muitas unidades, alta mão de obra ou
Café da manhã ciclo de gestão de serviços públicosEloGroup
O documento discute a gestão integrada do ciclo de vida de um serviço público. Ele propõe um modelo de Escritório de Melhoria do Serviço Público para integrar estratégia, processos, tecnologia e projetos em um sistema de gestão orientado ao valor para o cidadão, monitorando e otimizando continuamente os serviços públicos. O documento também discute a avaliação de serviços públicos por meio das "lacunas de valor público" e "economicidade" e a identificação de "cadeias de valor público" de uma organiz
3. • É a representante da indústria brasileira
• Responsável por iniciativas de apoio ao setor industrial brasileiro
• Defende interesses da indústria nacional e atua na articulação com os poderes Executivo,
Legislativo e Judiciário
• Administra SESI, SENAI e IEL, compondo o Sistema Indústria, que congrega ainda as
Federações Estaduais de Indústrias e os Sindicatos Patronais
• Representa 27 federações de indústrias e 1.250 sindicatos patronais, aos quais são filiadas
quase 700 mil indústrias
• Por meio do SESI, SENAI e IEL estimula a pesquisa, a inovação e o desenvolvimento
tecnológico da indústria, além de manter programas e apoiar iniciativas que visam a
valorização, a promoção social e a formação profissional do trabalhador
A CNI
3
4. Dir. de Educação e
Tecnologia
SENAI SESI IEL
Diretoria
Adjunta
UNIEPRO: Estudos e Prospectiva
UNIGEST: Gestão Estratégica
UNIMERCADO: Relações com o Mercado
UNINDÚSTRIA: Universidade Corporativa
UNINTER: Relações Internacionais
CNI
Presidência
Dir. Políticas
e Estratégia
Dir.
Desenvolv.
Industrial
Dir. Relações
Institucionais
UnidadesdeGestãoeMercado
Coordena a interação das ações das
Entidades Nacionais e Regionais do SESI,
SENAI e IEL além de acompanhar e avaliar o
desempenho de suas missões por meio do
Planejamento Estratégico Integrado.
Dir. Serviços
Corporativos
Dir.
Comunicação
Dir.
Jurídica
Diretoria de Educação e Tecnologia- DIRET
4
5. COMO NOS
VEEM?
O QUE VAMOS
“SER”?
O QUE VAMOS
“FAZER”?
QUEM
SOMOS?
Validação e priorização
das melhorias e boas
práticas de atuação para
as Unidades de Gestão e
Mercado
Captação e entendimento
das principais ideias de
melhorias na visão dos
clientes das Unidades de
Gestão e Mercado
Publicação do Catálogo
de Serviços e
Estruturação do modelo
de Governança
Entendimento da proposta de
serviços atual e proposição de
ideias de melhorias na visão
das Unidades de Gestão e
Mercado
Prospecção de ideias
de melhoria nas áreas
clientes
Design do Catálogo
de Serviços e
implantação do
novo modelo de
governança
42
Construção da
visão de Futuro das
Unidades de
Gestão e Mercado
3
Diagnóstico do
modelo de atuação
das Unidades de
Gestão e Mercado
1
O Projeto – Etapas
5
6. QUEM
SOMOS?
Entendimento da proposta
de serviços atual e
proposição de ideias de
melhorias na visão das
Unidades de Gestão e
Mercado
Diagnóstico do
modelo de atuação
das Unidades de
Gestão e Mercado
1
Análise documental
O que é Gestão e Mercado
Contexto estratégico
Serviços
Definição de diretrizes
Identificação dos principais ganhos esperados
Captação preliminar de ideias de melhoria
Modelo de Atuação das Unidades
com Proposta de Valor
Agenda de Melhorias das
Unidades
O Projeto – Etapa 1
6
7. Captação e entendimento
das principais ideias de
melhorias na visão dos
clientes das Unidades de
Gestão e Mercado Agenda de Melhoria
visão do cliente Pesquisa de Avaliação de Serviços
COMO NOS
VEEM?
Prospecção de ideias
de melhoria nas áreas
clientes
2
Envolvimento dos clientes para:
Pesquisa de Percepção dos Serviços
Diagnóstico
Priorização dos Serviços para futuro projeto de transformação
Coleta de ideias de melhorias para os serviços e para o modelo de governança
O Projeto – Etapa 2
7
8. VISÃO GERAL
IMPORTÂNCIA:
Índice de percepção de relevância do
serviço para o cliente. A escala de
percepção se baseia nos valores de
Relevância Alta, Relevância Média e
Relevância Baixa.
ATENDIMENTO:
Índice de percepção dos atendimentos dos
serviços. A escala de atendimento se baseia
nos valores Não conheço/Não utilizo,
Supera, Atende, Atende Parcialmente e Não
atende as necessidades dos clientes.
A UNIGEST possui um conjunto
de 16 serviços.
IMPORTÂNCIA:
• Ponto Médio: 88%
• Máximo: 97%
• Mínimo: 64%
ATENDIMENTO:
• Ponto Médio: 72%
• Máximo: 75%
• Mínimo: 50%
ALTABAIXA
MÉDIA
NÃO
ATENDE
ATENDE
PARCIAL
ATENDE
SUPERA
IMPORTÂNCIA ATENDIMENTO
NÃOCONHECE
OU
NÃOUTILIZA
10%
7%
7%
7%
17%13%
7%
10%
3%
7%
27%
30%
7%
27%
27%
23%
23%
57%
87%
63%
70%
70%
50%
10%
44%
52%
21%
21%
21%
22%
52%
34%
61%
54%
75%
67%
4%
3%
18%
25%
4%
11%
Elaboração do Plano
de Ação
Elaboração da
Prestação de Contas
das Entidades
Nacionais
Suporte Especializado
em Gestão em Projetos
Suporte à Gestão da
Estratégia
Disponibilização de
dados de Produção
Disponibilização de
dados para Defesa de
Interesse
REFERÊNCIA DE GESTÃO E MERCADO
REFERÊNCIA DO SERVIÇO
REFERÊNCIA DA UNIDADE
3%
Etapa2: Pesquisa Quantitativa
9
9. DESEMPENHO
“POSSUEM A CAPACIDADE DE
FORTALECER O
DESEMPENHO PROVENDO
INFORMAÇÕES E SERVIÇOS
DE QUALIDADE.”
67%
É PAPEL? NÍVEL DE CUMPRIMENTO
ALTO
PARCIAL
BAIXO
SINERGIA
“SINERGIA NÃO É UMA
ATRIBUIÇÃO DAS ÁREA
DE G&M, MAS SIM DA
LIDERANÇA DA DIRET”.
73%
“PARA FORTALECER A
SINERGIA, É NECESSÁRIO QUE
AS ÁREAS DE G&M ESTEJAM
MAIS ATUANTES NAS ÁREAS DE
NEGÓCIO.”
É PAPEL? NÍVEL DE CUMPRIMENTO
ALTO
PARCIAL
BAIXO
SERVIÇOS DE SUPORTE
“ATUAR NO SUPORTE
ÀS ÁREAS DE
NEGÓCIOS É A
ESSÊNCIA DAS ÁREAS
DE G&M.”
100%
“PODERIAM ATENDER
COM MELHOR
EXCELÊNCIA”.
ALTO
PARCIAL
BAIXO
É PAPEL? NÍVEL DE CUMPRIMENTO
SOLUÇÃO DE SUPORTE
“A ÁREA DE G&M TEM
POTENCIAL PARA
PROVER SOLUÇÕES, MAS
ATUALMENTE NÃO
EXECUTAM ESTE PAPEL”.
77% PARA CONSEGUIR PROPOR
SOLUÇÕES, É NECESSÁRIO
QUE AS UNIDADES DE G&M
COMPREENDAM MAIS DO
NEGÓCIO.
É PAPEL? NÍVEL DE CUMPRIMENTO
ALTO
PARCIAL
BAIXO
INFORMAÇÃO
“É ATRIBUIÇÃO DAS UNIDADES
DE G&M APONTAR
OPORTUNIDADES,
CONHECIMENTO E
INFORMAÇÃO PARA A TOMADA
DE DECISÃO DAS ÁREAS DE
NEGÓCIOS.”
90% “EXISTE UMA ALTA
DIFICULDADE PARA SE
TER UMA INFORMAÇÃO”
É PAPEL? NÍVEL DE CUMPRIMENTO
ALTO
PARCIAL
BAIXO
É NECESSÁRIO IDENTIFICAR
AS OPORTUNIDADES
Etapa2: Pesquisa Qualitativa: Proposta de Valor
10
“GOSTARIA DE ME
RECONHECER NAS METAS
DESSAS UNIDADES E ELAS
DEVERIAM TER UMA LIGAÇÃO
FORTE COM AS METAS DAS
ÁREAS FINS."
10. O QUE VAMOS
“SER”?
Validação e priorização
das melhorias e boas
práticas de atuação
Construção da
visão de Futuro das
Unidades de
Gestão e Mercado
3
Workshop de Priorização e Exploração de Ideias
Construção e consolidação dos cenários para os serviços
CANVAS – Modelo de Atuação
Fichas de Serviço
Melhorias Priorizadas Novo CANVAS
O Projeto – Etapa 3
11
11. Publicação do Catálogo de Serviços
15 serviços Nível 1
35 serviços Nível 2
Identificação dos principais gaps relacionados ao
ciclo de gestão de demandas
O QUE VAMOS
“FAZER”?
Reestruturação do
Catálogo de Serviços e
Estruturação do modelo
de Governança
Design do Catálogo
de Serviços e
implantação do
novo modelo de
governança
4
O Projeto – Etapa 4
12
15. 16 16/55
DESENVOLVIMENTO
DA GESTÃO
O que é o serviço?
Apoio às unidades do Departamento Nacional na implantação
de soluções de gestão relacionadas a Processos e Projetos e
subsídios aos Regionais na evolução de maturidade
relacionada aos macroprocessos de estratégia, produção,
orçamento e gratuidade.
É executado com a aplicação da metodologias adaptadas à
DIRET: BPM (Business Process Management); PMI (Project
Management Institute); e Programa Alinhar.
Público Alvo
Nacional / Central
Regional
SESI SENAI IEL G&M CNI
SESI SENAI IEL
Por que utilizar esse serviço?
• Aumentar a produtividade no dia-a-dia do trabalho da
área, com redução de perdas e desperdícios.
• Entregar melhores produtos e serviços a partir das
demandas e expectativas dos clientes.
• Promover a institucionalização do conhecimento e
confiabilidade das informações.
Unidade Provedora
Orientações para a
utilização
UNIGEST
Gerência de Planejamento Estratégico e Projetos
• Os serviços devem ser solicitados pelo Gerente Executivo ou Gerente da Unidade demandante
com a indicação do líder do processo/projeto.
• O serviço de Desenvolvimento da Gestão para os Regionais deve ser solicitado pelo
Superintendente do SESI e/ou Diretor Regional do SENAI ao Diretor Adjunto da Diretoria de
Educação e Tecnologia – DIRET, por meio de e-mail ou ofício, destacando o nome do
responsável pela intermediação no Regional.
• Deve ser garantida a disponibilidade da equipe envolvida.
GEST.03
Natureza do Serviço
Duração Média
Necessária previsão
orçamentária do cliente?
Produtos
Serviços nível 2
¹Os parâmetros de complexidade se baseiam em objetivo do trabalho, escopo do processo, quantidade de áreas envolvidas e situação futura desejada.
² Porte 1, os Regionais que possuem até 50 Unidades Operacionais, porte 2, Regionais com 150 Unidades Operacionais e porte 3 os Regionais que possuem mais de 150 unidades. Regionais
Porte 1: AC, AM, AP, DF, ES, MA, PA, PB, PE, PI, RN, RO, RR, SE, TO / Regionais Porte 2: AL, BA, CE, GO, PR, RJ, MT, MS / Regionais Porte 3: MG, RS, SP, SC.
³Conforme Manual de Operacionalização do Programa Alinhar.
Não³ Não Não
GEST.03.2
Análise e Melhoria de
Processos
Sob demanda
¹Baixa complexidade: 3 meses
Média complexidade: 6 meses
Alta complexidade: 9 meses
• Mapeamento do
Processo atual -
Diagrama de
Escopo e
Fluxograma.
• Modelagem do
Processo futuro.
• Agenda de
Melhorias.
• Plano de
Implantação do
Processo.
• Indicadores.
GEST.03.3
Monitoramento do
Desempenho de
Processos
Programado
15 dias
• Ativação do Rito
de
Monitoramento e
Melhoria
contínua.
• Painel de
Monitoramento
do processo.
GEST.03.1
Desenvolvimento da
Gestão para os
Regionais
Sob demanda
²Porte 1: 2 semanas
Porte 2: 1 mês
Porte 3: 2 meses
Monitoramento: 1 ano
• Diagnóstico de
Maturidade de
Gestão.
• Apoio para
Elaboração dos
Projetos de
Melhoria da
Gestão.
• Monitoramento
dos Projetos de
Melhoria.
GEST.03.4
Estruturação de
Projetos
Sob demanda
2 a 8 semanas
• Estrutura
Analítica do
Projeto.
• Detalhamento e
publicação do
Cronograma no
SIG.
Não
16. 17 17/55
• Prover informações do
processo.
• Definir escopo do processo.
• Definir direcionadores em
relação aos ganhos e
oportunidades de melhoria
do processo.
• Confirmar o líder do
processo e equipe
envolvida.
• Participar das reuniões de
kick-off e de visão de
futuro.
• Participar das reuniões de
entendimento do processo,
subsidiando a análise.
• Validar os processos
mapeados e análises
realizadas.
• Priorizar as ideias de
soluções para o processo.
• Validar o processo
redesenhado.
• Elaborar o plano de
implantação do processo.
• Implantar as soluções do
processo.
• Participar da reunião de
encerramento do projeto
(Gerentes Executivo, Gerente
e equipe).
• Apurar os resultados do
processo, avaliando o
atingimento dos ganhos
esperados.
Oportunidade de melhoria de desempenho identificada
Construir
visão de futuro
Entender e
analisar processo
Conceber soluções
e redesenhar
processo
Implementar
soluções
Ativar
o processo
ATIVIDADESDAUNIDADE
PROVEDORADOSERVIÇO
• Elaborar plano de trabalho.
• Realizar reunião de kick-off.
• Levantar escopo do
processo.
• Conduzir estudo
relacionado ao processo.
• Mobilizar envolvidos.
• Conduzir reunião de Visão
de Futuro.
• Conduzir reuniões de
entendimento da situação
atual.
• Desenhar a situação atual
do processo.
• Validar entendimento e
mensuração da situação
atual.
• Sugerir melhorias.
• Conduzir reunião de
análise do processo.
• Detalhar Soluções de
Melhoria.
• Conduzir reunião de
priorização das soluções de
melhoria.
• Redesenhar o processo de
acordo com as melhorias
priorizadas.
• Apoiar na elaboração do
plano de implantação do
processo.
• Habilitar o novo processo
para o monitoramento de
desempenho.
• Conduzir reunião de
ativação com o líder do
processo.
• Transferir conhecimento
para a equipe.
• Realizar reunião de
encerramento e entrega dos
produtos (Gerentes
Executivo, Gerente, Líder e
equipe).
Processo formalizado e otimizado
MACROETAPAS
ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
GEST.03.2
ATIVIDADESDO
CLIENTE
Público Alvo
Nacional / Central
Regional
SESI SENAI IEL G&M CNI
SESI SENAI IEL
17. • Fortalecimento do modelo organizacional DIRET
• Atuação integrada das Unidades de Gestão e Mercado
• Simplificação do pacote de Serviços sob a ótica do Cliente - redução de 41 para 15 de nível 1
• Melhoria da comunicação e interação com os clientes
• Previsibilidade das entregas
• Clareza de papéis dos envolvidos
• Aumento da percepção de valor dos serviços
Resultados
18
18. • Consolidar o novo modelo de atuação de gestão e mercado
Assegurar o atendimento das demandas conforme prazo contratado
Estreitar e profissionalizar o relacionamento com o cliente
Aumentar a capacidade proativa de construir soluções
• Implantar o sistema de gestão de demandas de forma integrada
• Ativar o ciclo de gestão de demandas
• Redesenhar serviços apontados como prioritários pelos clientes
• Aplicar a II Pesquisa de Percepção dos Serviços de Gestão e Mercado
Próximos passos
19