[1] O documento discute a necessidade de inovação no setor público brasileiro para enfrentar os desafios da sociedade moderna. [2] Ele apresenta uma avaliação das práticas de gestão do conhecimento e inovação no governo do estado de São Paulo que identificou áreas que precisam melhorar, como governança, cultura organizacional e métricas. [3] Também discute como a tecnologia deve estimular mudanças mais profundas para acompanhar a emergência da sociedade do conhecimento.
O documento discute os desafios para o governo eletrônico no Brasil e em outros países. Apesar de grandes investimentos em tecnologia da informação, pesquisas mostram que os serviços online e a participação do cidadão permanecem baixos. Isso ocorre porque a modernização governamental depende de fatores não tecnológicos como princípios, pessoas e processos. É necessário um governo da inovação (I-Gov) que considere essas diferentes dimensões.
O documento discute os desafios para o governo eletrônico no Brasil e em outros países. Apesar de grandes investimentos em tecnologia da informação, pesquisas mostram que os serviços online e a participação do cidadão ainda são limitados. Isso ocorre porque fatores não tecnológicos, como processos, pessoas e estrutura organizacional, recebem pouca atenção. Para ter sucesso, o governo eletrônico deve evoluir para um modelo de "governo da inovação" que considere várias dimensões de forma integrada
Este documento descreve um plano para gerenciar o projeto de criação de um Núcleo de Capacitação a Distância para servidores estaduais de Santa Catarina (NICSE). O plano inclui o escopo do projeto, que é desenvolver um curso piloto de Redação Oficial, bem como atividades de gerenciamento de tempo, custos, comunicações, riscos e aquisições para assegurar o sucesso do projeto. O objetivo é melhorar a qualidade dos serviços públicos por meio da capacitação dos servidores.
O documento aborda questões sobre gestão de pessoas, atendimento ao público e comunicação organizacional. As perguntas tratam de temas como acesso à informação, instrumentos de gestão de resultados, comunicação organizacional, motivação, cultura organizacional e mudança organizacional. As respostas corretas indicam os conceitos e definições corretos sobre esses temas.
O documento descreve o programa de estímulo à inovação em gestão do governo de São Paulo, incluindo a criação da Rede Paulista de Inovação em Governo e o decreto que institucionaliza a gestão do conhecimento. O programa tem como objetivo promover a inovação, colaboração, capacitação e uso de novas tecnologias para tornar a gestão pública mais efetiva.
Edição inteligencia Artificial e RobóticaLuis Rebelo
Este documento analisa os desafios colocados pela inteligência artificial e robótica. Um grupo de especialistas identificou que os paradigmas terão de ser repensados em áreas como educação, saúde, defesa, economia e ambiente. Além disso, o conceito de trabalho e seu papel na sociedade precisarão ser redefinidos devido aos aumentos de produtividade e possível substituição de humanos por tecnologia. Finalmente, novos desafios surgirão em campos como democracia, fiscalidade e regulação, exigindo que Portugal
1) O documento discute as gerações passadas e proposta de uma nova geração de programas de capacitação para servidores públicos em São Paulo. 2) Ele descreve os programas das duas primeiras gerações, focados em tecnologia da informação e gestão, e propõe uma terceira geração centrada na inovação e aplicação prática. 3) A nova geração visa desenvolver competências como pensamento sistêmico e criativo para elevar a produtividade intelectual dos servidores públicos no século 21.
A entrevista discute: 1) A falta de um verdadeiro CIO na AP capaz de gerir os recursos informacionais de forma estratégica e independente; 2) A necessidade de uma arquitetura de dados comum para toda a AP que permita a reutilização e qualidade da informação; 3) As lacunas nos SI/TI da AP incluindo a fragmentação e ausência de normalização.
O documento discute os desafios para o governo eletrônico no Brasil e em outros países. Apesar de grandes investimentos em tecnologia da informação, pesquisas mostram que os serviços online e a participação do cidadão permanecem baixos. Isso ocorre porque a modernização governamental depende de fatores não tecnológicos como princípios, pessoas e processos. É necessário um governo da inovação (I-Gov) que considere essas diferentes dimensões.
O documento discute os desafios para o governo eletrônico no Brasil e em outros países. Apesar de grandes investimentos em tecnologia da informação, pesquisas mostram que os serviços online e a participação do cidadão ainda são limitados. Isso ocorre porque fatores não tecnológicos, como processos, pessoas e estrutura organizacional, recebem pouca atenção. Para ter sucesso, o governo eletrônico deve evoluir para um modelo de "governo da inovação" que considere várias dimensões de forma integrada
Este documento descreve um plano para gerenciar o projeto de criação de um Núcleo de Capacitação a Distância para servidores estaduais de Santa Catarina (NICSE). O plano inclui o escopo do projeto, que é desenvolver um curso piloto de Redação Oficial, bem como atividades de gerenciamento de tempo, custos, comunicações, riscos e aquisições para assegurar o sucesso do projeto. O objetivo é melhorar a qualidade dos serviços públicos por meio da capacitação dos servidores.
O documento aborda questões sobre gestão de pessoas, atendimento ao público e comunicação organizacional. As perguntas tratam de temas como acesso à informação, instrumentos de gestão de resultados, comunicação organizacional, motivação, cultura organizacional e mudança organizacional. As respostas corretas indicam os conceitos e definições corretos sobre esses temas.
O documento descreve o programa de estímulo à inovação em gestão do governo de São Paulo, incluindo a criação da Rede Paulista de Inovação em Governo e o decreto que institucionaliza a gestão do conhecimento. O programa tem como objetivo promover a inovação, colaboração, capacitação e uso de novas tecnologias para tornar a gestão pública mais efetiva.
Edição inteligencia Artificial e RobóticaLuis Rebelo
Este documento analisa os desafios colocados pela inteligência artificial e robótica. Um grupo de especialistas identificou que os paradigmas terão de ser repensados em áreas como educação, saúde, defesa, economia e ambiente. Além disso, o conceito de trabalho e seu papel na sociedade precisarão ser redefinidos devido aos aumentos de produtividade e possível substituição de humanos por tecnologia. Finalmente, novos desafios surgirão em campos como democracia, fiscalidade e regulação, exigindo que Portugal
1) O documento discute as gerações passadas e proposta de uma nova geração de programas de capacitação para servidores públicos em São Paulo. 2) Ele descreve os programas das duas primeiras gerações, focados em tecnologia da informação e gestão, e propõe uma terceira geração centrada na inovação e aplicação prática. 3) A nova geração visa desenvolver competências como pensamento sistêmico e criativo para elevar a produtividade intelectual dos servidores públicos no século 21.
A entrevista discute: 1) A falta de um verdadeiro CIO na AP capaz de gerir os recursos informacionais de forma estratégica e independente; 2) A necessidade de uma arquitetura de dados comum para toda a AP que permita a reutilização e qualidade da informação; 3) As lacunas nos SI/TI da AP incluindo a fragmentação e ausência de normalização.
D.B Lindenmayer Future Directions For BiodiversityMyris Silva
This document discusses future directions for biodiversity conservation in managed forests. It addresses the indicator species concept, the design of logging impact studies, and the need for long-term monitoring programs. The indicator species concept could help conservation but requires rigorous testing to validate relationships between indicator and target species. Impact studies must consider stand structure rather than just logging history and require sufficient statistical power and scope to detect cumulative effects. Long-term monitoring is critical to inform sustainable forest management but requires long-term funding commitments.
When researchers come to the Technology Transfer Office with a brilliant idea, it is often not clear what the commercialization possibilities are. The idea is often very technical in nature, making it difficult to align in with potential commercialization options. Therefore, it is important for Technology Transfer Officers to assess the commercialization opportunities of these technologies. They can decide to perform market research themselves or to rather rely on marketing agencies such as BEM in France. However, in case the market is still emerging, it might be more useful to test the technology and its potential applications in a living lab.
www.FITT-for-Innovation.eu
Paradiplomacia comércio logística e dinâmicas produtivas no mato grosso do ...Lisandra Lamoso
Conteúdo do mini-curso apresentado na UFGD sobre “A paradiplomacia e o Mato
Grosso do Sul – o potencial do estado no ambiente internacional” – 20/9/2011
LISANDRA LAMOSO
This document discusses osteoporosis and bone fractures. It defines osteoporosis as a bone disease where the body fails to form enough new bone or absorbs too much old bone. It affects more women after menopause and men after age 70. Bone fractures are breaks in the bone that can result from injury or diseases like osteoporosis. Symptoms include bone pain, loss of height, and fractures from minor impacts. Treatment involves lifestyle changes, medications, and exercise to reduce fracture risk and relieve symptoms. Prevention focuses on calcium, vitamin D, exercise, and fall prevention.
O documento discute a avaliação da gestão do conhecimento e da inovação no governo de São Paulo. A avaliação identificou que as áreas de governança, cultura organizacional, gestão da informação, redes de colaboração, aprendizados e métricas precisam ser aprimoradas para melhorar a inovação. O documento propõe ações para cada uma dessas áreas a fim de acelerar a criação e disseminação do conhecimento no governo.
O documento discute os desafios do governo eletrônico no Brasil. Aponta que, apesar de grandes investimentos, os resultados do e-gov ficaram abaixo das expectativas. Estudos mostram que os serviços online oferecidos são insuficientes e de baixa qualidade. Defende uma visão integrada do governo eletrônico, priorizando a produção e uso do conhecimento para melhorar processos e valorizar a inovação.
O documento discute a importância de programas de capacitação para o setor público que foquem na inovação e na aplicação prática de novas habilidades. Ele propõe um programa de capacitação "360 graus" com cinco vetores principais, incluindo a formação de uma cultura inovadora e o uso de métodos pedagógicos que privilegiem a aplicação e a inovação.
O documento discute os desafios do governo eletrônico e a necessidade de ir além da tecnologia. A pesquisa mostrou que poucas cidades oferecem serviços básicos online e há pouca inovação. Para ter sucesso, o governo eletrônico precisa considerar fatores como processos, pessoas e estrutura organizacional, não apenas a tecnologia.
Este documento resume um trabalho apresentado no I Congresso CONSAD de Gestão Pública em Brasília entre 26 e 28 de maio de 2008 sobre o Programa de Estímulo à Inovação em Gestão Pública do Governo do Estado de São Paulo. O trabalho discute a necessidade de repensar a gestão pública diante das mudanças na sociedade pós-industrial e como o programa foi inspirado nos princípios da "cauda longa" e da Web 2.0 para estimular a inovação de forma descentralizada entre servidores públicos.
Do Governo Eletrônico ao Governo da Inovação Itesp
Itesp Debate sobre Inovação na Gestão Pública. Palestra realizada por pelo Roberto Agune, coordenador do Grupo de Apoio Técnico à Inovação da Secretaria Estadual de Gestão Pública.
O documento discute a necessidade de uma terceira geração de programas de capacitação para o serviço público em São Paulo. Argumenta-se que as rápidas mudanças tecnológicas e a globalização exigem novas competências dos servidores, como pensamento sistêmico e criatividade. Uma nova abordagem de capacitação é proposta, focada na inovação e aplicação prática, para elevar a produtividade intelectual dos servidores.
O documento discute as mudanças necessárias no setor público para acompanhar a era do conhecimento, incluindo mudanças culturais, educacionais, organizacionais, metodológicas e tecnológicas. Defende que o governo precisa reposicionar seu "radar" para incentivar a criação e compartilhamento de conhecimento e promover inovações que garantam sua efetividade.
1. O documento discute como as ferramentas da Web 2.0, como YouTube, Facebook e Twitter, podem ser usadas para melhorar a governança pública através da inclusão, participação e inovação.
2. Barack Obama é citado como um exemplo de líder que usou com sucesso essas ferramentas em sua campanha e governo, promovendo valores de transparência, participação e colaboração.
3. O documento apresenta exemplos de como governos em todo o mundo estão adotando essa abordagem chamada "Governo 2
Palestra Governo EletrôNico E InovaçãO Procergs Final VersãO CompletainovaDay .
Este documento discute a implementação de um programa de gestão do conhecimento e inovação no governo de São Paulo. Ele descreve os desafios de governos em responder às demandas de uma sociedade em rede e propõe um modelo de "Governo da Inovação" para atualizar conceitos do governo eletrônico. Também apresenta ferramentas, técnicas e exemplos de iniciativas de inovação em governo.
O documento discute como os governos precisam se adaptar aos novos tempos de inovação e economia baseada no conhecimento. Apresenta como os governos ainda operam com modelos hierárquicos e setoriais desenvolvidos há mais de 100 anos para a era industrial, o que limita sua capacidade de lidar com problemas complexos. Defende que os governos precisam incorporar novos métodos de trabalho colaborativos e enxutos para melhor regular, atrair e usar a inovação.
Palestra Governo EletrôNico E InovaçãO Procergs Final VersãO CompactainovaDay .
O documento descreve os esforços do governo de São Paulo para implementar programas de gestão do conhecimento e inovação, incluindo capacitar servidores, criar uma rede paulista de inovação em governo, e emitir um decreto estabelecendo as diretrizes para o Programa de Gestão do Conhecimento e Inovação. O objetivo é tornar o governo mais eficiente, transparente e colaborativo por meio da inovação e do uso de novas tecnologias.
Palestra Governo EletrôNico E InovaçãO Procergs Final VersãO CompactainovaDay .
O documento descreve os esforços do governo de São Paulo para implementar programas de gestão do conhecimento e inovação, incluindo capacitar servidores, criar uma rede paulista de inovação em governo, e emitir um decreto estabelecendo as diretrizes para o Programa de Gestão do Conhecimento e Inovação. O objetivo é tornar o governo mais eficiente, transparente e colaborativo por meio da inovação e do uso de novas tecnologias.
20120623 mapeamento inovação internacionalVivian Costa
[1] A inovação no setor público vem ganhando importância devido a problemas complexos, maior exigência dos cidadãos e limites da burocracia. Reformas começaram na década de 1980 focando em desregulamentação e privatização, depois em eficiência e orientação ao cidadão.
[2] Estudos mostraram que a maioria dos grandes países empreendeu pelo menos uma ampla reforma estatal desde os anos 1980. As mudanças observadas concentraram-se em redução de gastos, qualidade dos serviços, profissional
D.B Lindenmayer Future Directions For BiodiversityMyris Silva
This document discusses future directions for biodiversity conservation in managed forests. It addresses the indicator species concept, the design of logging impact studies, and the need for long-term monitoring programs. The indicator species concept could help conservation but requires rigorous testing to validate relationships between indicator and target species. Impact studies must consider stand structure rather than just logging history and require sufficient statistical power and scope to detect cumulative effects. Long-term monitoring is critical to inform sustainable forest management but requires long-term funding commitments.
When researchers come to the Technology Transfer Office with a brilliant idea, it is often not clear what the commercialization possibilities are. The idea is often very technical in nature, making it difficult to align in with potential commercialization options. Therefore, it is important for Technology Transfer Officers to assess the commercialization opportunities of these technologies. They can decide to perform market research themselves or to rather rely on marketing agencies such as BEM in France. However, in case the market is still emerging, it might be more useful to test the technology and its potential applications in a living lab.
www.FITT-for-Innovation.eu
Paradiplomacia comércio logística e dinâmicas produtivas no mato grosso do ...Lisandra Lamoso
Conteúdo do mini-curso apresentado na UFGD sobre “A paradiplomacia e o Mato
Grosso do Sul – o potencial do estado no ambiente internacional” – 20/9/2011
LISANDRA LAMOSO
This document discusses osteoporosis and bone fractures. It defines osteoporosis as a bone disease where the body fails to form enough new bone or absorbs too much old bone. It affects more women after menopause and men after age 70. Bone fractures are breaks in the bone that can result from injury or diseases like osteoporosis. Symptoms include bone pain, loss of height, and fractures from minor impacts. Treatment involves lifestyle changes, medications, and exercise to reduce fracture risk and relieve symptoms. Prevention focuses on calcium, vitamin D, exercise, and fall prevention.
O documento discute a avaliação da gestão do conhecimento e da inovação no governo de São Paulo. A avaliação identificou que as áreas de governança, cultura organizacional, gestão da informação, redes de colaboração, aprendizados e métricas precisam ser aprimoradas para melhorar a inovação. O documento propõe ações para cada uma dessas áreas a fim de acelerar a criação e disseminação do conhecimento no governo.
O documento discute os desafios do governo eletrônico no Brasil. Aponta que, apesar de grandes investimentos, os resultados do e-gov ficaram abaixo das expectativas. Estudos mostram que os serviços online oferecidos são insuficientes e de baixa qualidade. Defende uma visão integrada do governo eletrônico, priorizando a produção e uso do conhecimento para melhorar processos e valorizar a inovação.
O documento discute a importância de programas de capacitação para o setor público que foquem na inovação e na aplicação prática de novas habilidades. Ele propõe um programa de capacitação "360 graus" com cinco vetores principais, incluindo a formação de uma cultura inovadora e o uso de métodos pedagógicos que privilegiem a aplicação e a inovação.
O documento discute os desafios do governo eletrônico e a necessidade de ir além da tecnologia. A pesquisa mostrou que poucas cidades oferecem serviços básicos online e há pouca inovação. Para ter sucesso, o governo eletrônico precisa considerar fatores como processos, pessoas e estrutura organizacional, não apenas a tecnologia.
Este documento resume um trabalho apresentado no I Congresso CONSAD de Gestão Pública em Brasília entre 26 e 28 de maio de 2008 sobre o Programa de Estímulo à Inovação em Gestão Pública do Governo do Estado de São Paulo. O trabalho discute a necessidade de repensar a gestão pública diante das mudanças na sociedade pós-industrial e como o programa foi inspirado nos princípios da "cauda longa" e da Web 2.0 para estimular a inovação de forma descentralizada entre servidores públicos.
Do Governo Eletrônico ao Governo da Inovação Itesp
Itesp Debate sobre Inovação na Gestão Pública. Palestra realizada por pelo Roberto Agune, coordenador do Grupo de Apoio Técnico à Inovação da Secretaria Estadual de Gestão Pública.
O documento discute a necessidade de uma terceira geração de programas de capacitação para o serviço público em São Paulo. Argumenta-se que as rápidas mudanças tecnológicas e a globalização exigem novas competências dos servidores, como pensamento sistêmico e criatividade. Uma nova abordagem de capacitação é proposta, focada na inovação e aplicação prática, para elevar a produtividade intelectual dos servidores.
O documento discute as mudanças necessárias no setor público para acompanhar a era do conhecimento, incluindo mudanças culturais, educacionais, organizacionais, metodológicas e tecnológicas. Defende que o governo precisa reposicionar seu "radar" para incentivar a criação e compartilhamento de conhecimento e promover inovações que garantam sua efetividade.
1. O documento discute como as ferramentas da Web 2.0, como YouTube, Facebook e Twitter, podem ser usadas para melhorar a governança pública através da inclusão, participação e inovação.
2. Barack Obama é citado como um exemplo de líder que usou com sucesso essas ferramentas em sua campanha e governo, promovendo valores de transparência, participação e colaboração.
3. O documento apresenta exemplos de como governos em todo o mundo estão adotando essa abordagem chamada "Governo 2
Palestra Governo EletrôNico E InovaçãO Procergs Final VersãO CompletainovaDay .
Este documento discute a implementação de um programa de gestão do conhecimento e inovação no governo de São Paulo. Ele descreve os desafios de governos em responder às demandas de uma sociedade em rede e propõe um modelo de "Governo da Inovação" para atualizar conceitos do governo eletrônico. Também apresenta ferramentas, técnicas e exemplos de iniciativas de inovação em governo.
O documento discute como os governos precisam se adaptar aos novos tempos de inovação e economia baseada no conhecimento. Apresenta como os governos ainda operam com modelos hierárquicos e setoriais desenvolvidos há mais de 100 anos para a era industrial, o que limita sua capacidade de lidar com problemas complexos. Defende que os governos precisam incorporar novos métodos de trabalho colaborativos e enxutos para melhor regular, atrair e usar a inovação.
Palestra Governo EletrôNico E InovaçãO Procergs Final VersãO CompactainovaDay .
O documento descreve os esforços do governo de São Paulo para implementar programas de gestão do conhecimento e inovação, incluindo capacitar servidores, criar uma rede paulista de inovação em governo, e emitir um decreto estabelecendo as diretrizes para o Programa de Gestão do Conhecimento e Inovação. O objetivo é tornar o governo mais eficiente, transparente e colaborativo por meio da inovação e do uso de novas tecnologias.
Palestra Governo EletrôNico E InovaçãO Procergs Final VersãO CompactainovaDay .
O documento descreve os esforços do governo de São Paulo para implementar programas de gestão do conhecimento e inovação, incluindo capacitar servidores, criar uma rede paulista de inovação em governo, e emitir um decreto estabelecendo as diretrizes para o Programa de Gestão do Conhecimento e Inovação. O objetivo é tornar o governo mais eficiente, transparente e colaborativo por meio da inovação e do uso de novas tecnologias.
20120623 mapeamento inovação internacionalVivian Costa
[1] A inovação no setor público vem ganhando importância devido a problemas complexos, maior exigência dos cidadãos e limites da burocracia. Reformas começaram na década de 1980 focando em desregulamentação e privatização, depois em eficiência e orientação ao cidadão.
[2] Estudos mostraram que a maioria dos grandes países empreendeu pelo menos uma ampla reforma estatal desde os anos 1980. As mudanças observadas concentraram-se em redução de gastos, qualidade dos serviços, profissional
20120623 mapeamento inovação internacionalVivian Costa
[1] A inovação no setor público vem ganhando importância devido a problemas complexos, maior exigência dos cidadãos e limites da burocracia. Desde os anos 1980, países adotaram reformas visando eficiência, capacidade de resposta e foco no cidadão.
[2] Estudos mostram que a maioria dos grandes países empreendeu pelo menos uma ampla reforma e que as mudanças se concentraram em redução de custos, qualidade dos serviços, gestão profissional e uso da tecnologia.
[3] Mais recent
1) Governos ao redor do mundo vêm buscando inovar para lidar com problemas complexos e demandas crescentes dos cidadãos com menos recursos.
2) Desde a década de 1980, países implementaram reformas focadas em eficiência, orientação ao cidadão e capacidade de resposta, após privatizações iniciais.
3) Mais recentemente, a inovação passou a ser vista como essencial para encontrar novas soluções aos desafios, considerando o ciclo completo de geração, seleção, implementação e disseminação
1) Governos ao redor do mundo vêm buscando inovar para lidar com problemas complexos e demandas crescentes dos cidadãos com menos recursos.
2) Desde a década de 1980, países implementaram reformas focadas em eficiência, orientação ao cidadão e capacidade de resposta, após privatizações iniciais.
3) Mais recentemente, a inovação passou a ser vista como essencial para encontrar novas soluções aos desafios, devendo seguir um ciclo de geração, seleção, implementação e disseminação de
20120623 mapeamento inovação internacionalVivian Costa
1) Governos ao redor do mundo vêm buscando inovar para lidar com problemas complexos e demandas crescentes dos cidadãos com menos recursos.
2) Desde a década de 1980, países implementaram reformas focadas em eficiência, orientação ao cidadão e capacidade de resposta, após privatizações iniciais.
3) Mais recentemente, a inovação passou a ser vista como essencial para encontrar novas soluções aos desafios, considerando o ciclo completo de geração, seleção, implementação e disseminação
INCLUSÃO DIGITAL – Parceria de empresas, instituições e governoLucas Teixeira
Existe uma prática que vem acontecendo nos últimos anos onde empresas e os governos investem em inclusão digital e consequentemente em inclusão social, a proposta deste trabalho é entender como esses projetos nascem e porque as empresas têm interesse em participar de iniciativas como essas. Para isso, teremos uma visão sobre um estudo de caso acompanhado na empresa Cosampa juntamente a instituição Anspaz. Neste projeto específico pode ser visto a aplicabilidade de algumas das boas práticas usadas no gerenciamento de projetos. Procura-se saber o que tem sido proposto à população e se esse e outros projetos espalhados pelo nosso país são suficientes para as necessidades digitais dos brasileiros. Teremos por base o estudo de alguns trabalhos de autores que já escreveram sobre o assunto e pesquisas em diferentes sites sobre projetos de inclusão digital espalhados pelo Brasil.
Semelhante a Clad 2007 prontidão para inovação (20)
O documento discute a gestão do conhecimento e conceitos relacionados como dados, informações e conhecimento. Apresenta as dimensões tácita e explícita do conhecimento e discute inovação incremental e disruptiva. Aborda a importância da inovação organizacional e aberta para o setor público.
O documento discute novos formatos organizacionais para o setor público na era do conhecimento. Ele argumenta que as organizações públicas precisam se adaptar para priorizar a criação e compartilhamento de conhecimento e estabelecer um ambiente favorável à inovação contínua. Algumas mudanças sugeridas incluem adotar uma visão sistêmica, colocar as pessoas no centro, usar novas técnicas gerenciais e diminuir a hierarquia para permitir maior criatividade.
Este documento descreve um curso sobre gestão do conhecimento e inovação no setor público para o Corpo de Bombeiros de São Paulo. O curso aborda três módulos ao longo de dois dias e tem como objetivo sensibilizar os bombeiros para os desafios trazidos pela era do conhecimento. O documento também discute a importância da inovação organizacional para o setor público.
O documento discute os desafios do setor público na era do conhecimento, incluindo a dificuldade em regular novos modelos de negócios, gerenciar problemas complexos, e manter a prestação de serviços públicos diante de novas tecnologias. Profissionais do direito precisam se adaptar a esta nova realidade desenvolvendo novas habilidades.
Dados públicos devem servir além do próprio governo, devem ser matéria prima para a transparência, para a construção de novos serviços e para a criação de novos negócios pela sociedade. Este é objeto deste trabalho conjunto entre os governo paulista e britânico
Este documento discute la necesidad de reformar las administraciones públicas para desburocratizarlas. Propone combinar principios como la centralización y el policentrismo, la jerarquía y la poliarquía, y la especialización y la policompetencia. También argumenta que la democracia necesita regenerarse a través de reformas en la sociedad, la educación y la ética para fortalecer la responsabilidad y la solidaridad ciudadanas.
O documento discute os desafios dos governos do século XXI e o papel das escolas de governo em capacitar servidores públicos. Apresenta como as sociedades passaram por três eras econômicas e agora enfrentam mudanças disruptivas. Cita que os governos precisam lidar com uma nova agenda, mas se encontram envelhecidos. Finaliza discutindo como as escolas podem ajudar os governos por meio de capacitação, redes de conhecimento e laboratórios de inovação.
Este documento discute a importância da inovação organizacional no setor público. Ele descreve como o governo de São Paulo vem promovendo a inovação através de iniciativas como a capacitação de servidores, a criação de laboratórios de inovação e programas para estimular o pensamento criativo. Também discute o papel das escolas de governo em apoiar a inovação através da qualificação dos servidores.
- Fornecer um panorama dos principais desafios que pautarão a atuação das empresas públicas ao longo dos próximos anos.
- Levantar e discutir métodos, técnicas e ferramentas gerenciais inovadoras que melhor as qualifiquem para o desempenho de suas atribuições, em tempos de mudanças aceleradas e predomínio da incerteza.
O documento discute como as previsões sobre o futuro e a inovação costumam estar erradas, citando várias previsões de especialistas que se mostraram incorretas ao longo do tempo. O texto reflete sobre como é difícil aceitar mudanças e conclui que, felizmente, sempre haverá aqueles que enxergam além de seu tempo, como Abraham Lincoln.
Este documento fornece 10 dicas para construir uma cidade inovadora: 1) não ter medo da tecnologia, 2) transformar cidadãos em colaboradores, 3) sentir a cidade, 4) juntar ideias e colocá-las em prática.
Este documento fornece 10 dicas para construir uma cidade inovadora: 1) não ter medo da tecnologia, 2) transformar cidadãos em colaboradores, 3) sentir a cidade, 4) juntar ideias e colocá-las em prática.
O documento discute um programa de capacitação gerencial de terceira geração para desenvolver habilidades criativas e de resolução de problemas complexos, com foco em profissionais que lidam com informações em constante mudança.
O documento discute como as mídias sociais podem ser usadas como instrumentos de inovação governamental. Ele argumenta que o governo precisa acompanhar as mudanças na agenda e nas expectativas dos cidadãos ao invés de insistir em métodos antigos. Também apresenta exemplos de como governos têm usado ferramentas como crowdsourcing para melhorar serviços públicos e engajar a população.
O documento discute como as mídias sociais podem ser usadas como instrumentos de inovação governamental. Ele define mídias sociais, explica como elas podem ser usadas no setor público e privado, e fornece exemplos de governos que usaram mídias sociais de forma inovadora.
O documento discute como o acesso à informação do governo pode estimular a inovação na administração pública, fornecendo dados e oportunidades para novos produtos e serviços. A disponibilização de dados pode aproximar secretarias, melhorar processos internos e aproveitar a criatividade de cidadãos. Exemplos inspiradores mostram como a inovação aberta pode expandir o governo para além de sua estrutura tradicional.
Mais de Secretaria de Governo do Estado de São Paulo (20)
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O Egito Antigo foi formado a partir da mistura de diversos povos, a população era dividida em vários clãs, que se organizavam em comunidades chamadas nomos. Estes funcionavam como se fossem pequenos Estados independentes.
Por volta de 3500 a.C., os nomos se uniram formando dois reinos: o Baixo Egito, ao Norte e o Alto Egito, ao Sul. Posteriormente, em 3200 a.C., os dois reinos foram unificados por Menés, rei do alto Egito, que tornou-se o primeiro faraó, criando a primeira dinastia que deu origem ao Estado egípcio.
Começava um longo período de esplendor da civilização egípcia, também conhecida como a era dos grandes faraós.
Sistema de Bibliotecas UCS - Chronica do emperador Clarimundo, donde os reis ...Biblioteca UCS
A biblioteca abriga, em seu acervo de coleções especiais o terceiro volume da obra editada em Lisboa, em 1843. Sua exibe
detalhes dourados e vermelhos. A obra narra um romance de cavalaria, relatando a
vida e façanhas do cavaleiro Clarimundo,
que se torna Rei da Hungria e Imperador
de Constantinopla.
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1. Prontidão para a Inovação
Roberto Meizi Agune1
José Antônio Carlos2
I. Introdução
No encerramento do IX Congresso Internacional do CLAD sobre a Reforma do Estado e da
Administração Pública, realizado em Madri, em 2004, o grande mestre Edgar Morin3
, em sua
instigante apresentação4
, apontou que a degeneração burocrática, doença administrativa proveniente
da aplicação míope dos princípios da burocracia; a centralização desmedida, prática que inibe
iniciativa dos órgãos executores; a hierarquia excessiva, que leva à obediência passiva e à perda do
sentido de responsabilidade; e a hiperespecialização, que conduz ao isolamento de cada agente em
sua área compartimentada de competência, tornam o setor público, a cada dia que passa, mais
distante dos complexos e mutantes problemas do mundo real.
O recente acidente aéreo, o maior da aviação civil brasileira, ocorrido no Aeroporto de Congonhas,
em São Paulo, no dia 17 de julho deste ano, constituiu-se, infelizmente, em um macabro exemplo da
fidedignidade das palavras de Morin. A diluição do senso de responsabilidade, a obediência sem
contestação, a ineficiência absoluta dos órgãos executores e controladores, foram alguns dos fatores
que, somados, levaram a uma tragédia que já se podia antever. Pior que isso, essa série de remédios
inadequados para problemas de grande magnitude, se espalham por toda a administração. Eles
ocorrem, só para enumerar alguns, na saúde, onde moléstias que pareciam sob controle,
recrudescem de forma alarmante, na educação, onde a efetividade na aprendizagem despenca
continuamente, na segurança, onde gangues e milícias privadas contestam de forma ostensiva a
presença do estado.
No campo da prestação de serviços eletrônicos, tema que nos toca mais diretamente, já abordado em
detalhe em nosso trabalho apresentado no XI Congresso Internacional do CLAD, realizado na
Guatemala, em 20065
, mostramos que a situação é também frustrante. Investiu-se muito em
tecnologia e quase nada nas pessoas e na revisão dos processos que elas utilizam. Relembrando,
novamente, a citada apresentação de Morin, a tecnologia pode racionalizar um processo, ou seja,
possibilitar que se faça mais rápido o que já não funciona, mas para chegarmos a ambicionada
racionalidade, caracterizada pela plena utilização das atitudes intelectuais e afetivas de todos os que
participam na administração pública, de modo a ampliar coordenação, comunicação, e a troca de
informações, os seres humanos devem ser postos no primeiro plano.
1
Assessor Especial da Secretaria de Gestão Pública do Estado de São Paulo
2
Técnico da Secretaria de Gestão Pública do Estado de São Paulo.
3
Diretor Emérito do “CNRS - Centre National de la Recherche Scientifique”
4
”Pouvons nous réformer les administrations?”
5
I-GOV: O Futuro é Inovação
2. Nas investigações promovidas neste trabalho, e nos demais textos que compõem o presente painel,
as pessoas estarão no centro das atenções. Não nos iludamos, sem servidores envolvidos,
qualificados e valorizados não existe bom serviço público, mesmo que tenhamos as melhores
tecnologias.
Neste documento realizado para o XII Congresso Internacional do CLAD, em Santo Domingo,
continuamos a discutir o tema inovação no setor público, já agora conferindo à questão uma
perspectiva mais operacional. Os elementos que abordaremos ao longo deste documento foram
provenientes de uma pesquisa por nós coordenada6
que promoveu a avaliação das práticas de
Gestão do Conhecimento e da Inovação - GCI do governo paulista, realizada de maio à dezembro de
2006, abrangendo as 21 Secretarias de Estado de São Paulo. Este projeto foi desenvolvido a partir
da consciência de que a existência de uma GCI efetiva é condição indispensável para que o estado
promova políticas públicas adequadas e melhore a qualidade dos serviços entregues ao cidadão, ou
seja, saia da armadilha do governo eletrônico (E-Gov.) e chegue no ambicionado governo da
inovação (I-Gov.)
Para isso, é fundamental, mormente em tempos de mudanças aceleradas e demandas sociais a cada
dia mais complexas, buscar o domínio de todo o ciclo da criação e disseminação do conhecimento,
desafio que vai muito além, como mencionamos há pouco, do que simplesmente distribuir
computadores, softwares e sistemas de última geração. Choques tecnológicos feitos em processos
obsoletos impactam muito pouco na melhoria no poder de coordenação do setor público e na
qualidade dos serviços ofertados. Sem tecnologia não há governo eficiente, só com tecnologia
também não.
Do ponto de vista metodológico, a avaliação do grau de prontidão do setor público paulista para a
inovação, inovação esta entendida como o conjunto de novas idéias, implementadas e avaliadas, foi
feita através de um “Modelo de Maturidade de GCI”, desenvolvido pelo Dr. José Cláudio C. Terra.
Este modelo conta com seis diferentes dimensões: Governança, Cultura Organizacional, Gestão
da Informação, Redes de Colaboração, Aprendizados e Métricas. Cada uma destas dimensões
apresenta cinco graus de maturidade. Como todo modelo de maturidade, o objetivo do mesmo é,
sobretudo, a facilitação de discussões estruturadas e o desenvolvimento de diretrizes de ação que se
auto-reforçam e se complementam.
Os números, conclusões e proposições originários deste estudo serão apresentados obedecendo a
seguinte cronologia. Inicialmente, vamos mostrar a situação atual encontrada nas secretarias do
Estado de São Paulo, em termos de preparo para recepção de ondas de inovação. No segmento
seguinte, discutiremos alguns aspectos da sociedade do conhecimento, cuja compreensão torna-se
fundamental para que se construa uma agenda de mudanças, que supere os inadequados
paradigmas da sociedade industrial. O capítulo IV mostrará, por sua vez, um conjunto básico de
ações concretas a serem adotadas no âmbito da administração pública paulista para que atinjamos
um patamar superior de serviço público. Na seqüência, apontaremos os avanços vislumbrados com a
adequada implantação da agenda proposta, à luz de experiências assemelhadas coletadas pela
OCDE, Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico7
. O derradeiro capítulo deste
texto, destaca a importância do convencimento das pessoas envolvidas, no processo de
6
“Avaliação da Gestão do Conhecimento e da Inovação no Governo do Estado de São Paulo”, Fundap, FIA, TeraForum
Consultores, São Paulo, dezembro de 2006.
3. transformação do setor público. Estimular as pessoas a cooperar não é algo que se faça por decreto.
Os valores e crenças de uma organização não mudam na velocidade dos avanços tecnológicos. Ao
contrário, os corações e mentes das pessoas caminharão na velocidade da relação de confiança que
se for construindo.
II. Prontidão para a Inovação
Após mais de dez anos de significativos gastos em tecnologia da informação, os avanços na área de
governo eletrônico paulista, com raras exceções, ficaram abaixo das expectativas. Ainda é muito
baixo o grau de oferta de serviços mais abrangentes e integrados disponibilizados ao cidadão, pouco
se atingiu em termos de transações on-line e é absolutamente insignificante o avanço da integração
aberta com a sociedade, ou seja, a e-democracia.
Em outras palavras, a população – o cidadão – não dispõe hoje de um elenco de serviços on-line
compatível com os investimentos feitos. Acreditamos que prometemos mais do que realmente
conseguimos entregar. Segundo nosso sentimento, essa situação evidencia que o gasto em
tecnologia, como mencionado antes, é apenas uma parte do problema. Tal cenário, ainda que
sombrio, deve ser considerado, também, uma oportunidade de melhoria. Ele nos obriga a examinar e
tentar compreender a importância de outras dimensões, nem sempre evidenciadas, para a
modernização de fundo e não apenas de fachada do setor público paulista, vetores estes
enumerados na introdução deste projeto.
Cada uma das dimensões do Modelo de Maturidade foi avaliada pelos participantes dos grupos
formados para cada uma das 21 Secretarias consideradas. Os referenciais de avaliação indicados
por números inteiros de 1 a 5 representam níveis diferenciados de maturidade conforme cada uma
das dimensões. O processo de avaliação possibilitou mapear com clareza situações-problema a
serem atacadas para a efetivação da Gestão do Conhecimento e da Inovação no Governo. São elas:
1. Falta de diretrizes e responsabilidades claras relativas à Gestão do Conhecimento e à
Inovação;
2. A cultura predominante não privilegia o compartilhamento de conhecimentos, a interação
estruturada entre órgãos, as iniciativas de melhorias ou a colaboração em redes;
3. Esforços ainda embrionários de disseminação de aprendizados, práticas e melhorias;
4. Iniciativas isoladas no governo no que diz respeito a GCI:
5. Falta de métricas de avaliação relacionadas à criação, compartilhamento e aplicação do
conhecimento, visando à eficácia e à inovação.
7
Grupamento que abrange as seguintes nações: Alemanha, Austrália, Áustria, Bélgica, Canadá, Coréia do Sul,
Dinamarca, Eslováquia, Espanha, EUA, Finlândia, França, Grécia, Holanda, Hungria, Irlanda, Islândia, Itália, Japão,
Luxemburgo, México, Nova Zelândia, Noruega, Polônia, Portugal, Reino Unido, República Tcheca, Suécia, Suíça e
Turquia
4. Este quadro a ser superado, foi obtido a partir da análise dimensão à dimensão, cujos resultados
sintetizamos a seguir:
Governança
Média da Avaliação do Governo do Estado de São Paulo: 2,3
Significado da nota - O tema Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) começa a aparecer em
comunicados e documentos oficiais e/ou em projetos ou processos isolados.
Cultura Organizacional
Média da Avaliação do Governo do Estado de São Paulo: 2,3
Significado da nota - Algumas ações de compartilhamento e formas de aprendizado além da “sala de
aula” são apoiadas pela organização.
Gestão da Informação
Média da Avaliação do Governo do Estado de São Paulo: 2,8
Significado da nota - Há processos contínuos para a Gestão de Conteúdo e de Documentos adotados
em algumas áreas.
Redes de Colaboração
Média da Avaliação do Governo do Estado de São Paulo: 2,4
Significado da nota - Existem algumas redes e comunidades estabelecidas na organização para troca
de informações e experiências.
Aprendizado
Média da Avaliação do Governo do Estado de São Paulo: 2,0
Significado da nota - Aprendizado é estruturado a partir de modelo de competências, combinando
sala de aula e outras atividades.
Métricas
Média da Avaliação do Governo do Estado de São Paulo: 1,5
Significado da nota - Avaliações de desempenho são informais e sem regularidade. Aprendizagem,
compartilhamento de conhecimentos e inovação não são considerados.
III. A Sociedade do Conhecimento
5. A questão tecnológica dentro do setor público tem sido tratada, grosso modo, sob um enfoque
equivocado que faz com que seu impacto transformador fique limitado mais das vezes à melhoria das
operações de governo. Isto é muito pouco, a tecnologia deve estimular mudanças organizacionais,
gerenciais e culturais profundas, que marquem o fim de uma forma de pensar segmentada, fruto de
uma era industrial que não mais responde às complexas demandas deste início de século XXI.
Este projeto se propõe a enfocar a tecnologia sob outro modelo mental, afinado com a emergente
“sociedade do conhecimento”, onde o amanhã será ditado, fundamentalmente, pela ruptura com o
passado, pela mudança e não pela perpetuação de soluções que “brilharam” no passado. É preciso
entender que onde predomina a incerteza, cabe a experimentação. O imprevisto nunca estará
contemplado nos manuais, peças de pouca utilidade para o trato de novos problemas e desafios. O
mapa da “mina” nunca estará pronto; ao contrário, estará sempre em construção. Criatividade,
inovação, trabalho em equipe, liderança e integração são fundamentais para impedir que o “barco
vire” e “afunde”.
O governo, como qualquer organização, ou percebe essa transformação, ou vai, certamente, perder a
corrida. E o que significa, para um governo, “perder a corrida”, se ele não vai à falência, não fecha
suas portas? Para o setor público, perder a corrida significa ficar à margem das mudanças, significa
perder legitimidade, perder autoridade.
Se perdermos essa batalha, teremos um setor público sucateado, pouco representativo dos anseios
da cidadania, colocando em risco a própria democracia. O governo que gostaríamos de ver
construído está centrado na priorização da produção e uso do conhecimento organizacional, com
vistas a promover melhorias dos processos de governo e a valorizar a inovação como prática de
trabalho. Inovação entendida, aqui, como a idéia mais a sua implementação, mais a aferição de
resultados.
Esse esforço deve ocorrer em todos os escalões, em todos os setores. Nas organizações do
passado, só alguns especialistas – “gênios” – podiam criar, inventar e inovar. Aos demais cabia
executar as ordens e seguir os processos definidos. Hoje, nas organizações do conhecimento, o que
se espera é que todos sejam “gênios”, tenham idéias a serem implantadas para gerar resultados.
Nesse quadro complexo e mutante, a visão não pode mais ser tecnocentrada. Computadores e
sistemas de informação de alta estruturação são apenas a “ponta do iceberg” da efetiva
modernização. Trabalhar somente nessa dimensão irá conduzir sempre a uma errônea e custosa
percepção de que velhas estruturas podem ser arejadas com a simples descarga de novidades
tecnológicas. Pode ser bonito, mas não resolve.
A visão tem de ser compreensiva – todas as dimensões devem ser devidamente integradas para que,
juntas, possibilitem a criação e a repercussão do conhecimento, riqueza maior da organização
moderna, pública ou privada.
Princípios, estrutura organizacional, pessoas, processos e tecnologia fazem parte de um todo,
inseparável. Deixar de lado qualquer dessas facetas pode ser até confortável, pode dar menos
trabalho, mas o resultado será sempre a frustração.
6. Princípios devem sempre nortear as ações de governo. A ética, a transparência, o foco na cidadania,
a orientação para qualidade e a universalização do serviço público são atitudes que, se deixadas de
lado, transformam a tecnologia em simples embalagem moderna para procedimentos nem sempre
“saudáveis".
Estruturas organizacionais rígidas e cheias de níveis hierárquicos devem ser substituídas pelo
trabalho em equipe, favorecendo a criatividade e o desenvolvimento de novas competências
individuais, a atribuição de responsabilidades e a agilidade na gestão dos processos. O trabalho está
cada vez mais associado à montagem de redes.
As pessoas são a “chave” para trazer o governo para a era do conhecimento. Para tanto, elas devem
ser estimuladas para a reflexão e para o exercício do espírito crítico, o que só pode ser obtido por
meio de um intenso, contínuo e ousado programa de capacitação para o servidor público. Essa
providência deve estar articulada aos esforços de profissionalização do governo, em que o mérito
passe a ser critério incontestável e ingerências políticas sejam rejeitadas. Com preocupações desse
tipo, teremos um governo, progressivamente com menos “chefes” e mais líderes de projetos
complexos.
A revisão, a simplificação e a integração dos processos básicos do governo constituem o momento
de colocar idéias na prática, de fazê-las funcionar, de acabar com duplicidades, de entregar novos
serviços à população. Processos inovadores não surgem ao acaso e não possuem fórmulas
preestabelecidas, concebidas por técnicos que nada sabem sobre serviços de governo e que, muitas
vezes, são colocadas “goela” abaixo dos servidores. O ato de modernizar processos é um caso típico
em que a indispensável “inspiração”, sem a qual não se inova, deve conviver com a “transpiração”, o
que implica ouvir muitas pessoas de distintos saberes e diferentes setores que tenham, no entanto,
como amálgama o conhecimento do problema e a vontade de construir uma sociedade melhor.
Por fim, a tecnologia, sem a qual os esforços anteriores não ganham volume, velocidade e distância
necessários. A tecnologia deve estar sempre submetida às prioridades de governo, e seu uso deve
ser instigador de inovações que superem a burocracia e as hierarquias rígidas, ajudando a derrubar
muralhas e a fortalecer a noção de um só governo, operando em rede, voltado para o atendimento à
cidadania, 24 horas por dia, sete dias por semana. Deve permitir, ainda, a criação de um governo
multicanal, que se comunique com a população usando, a favor desta, toda potencialidade que a
convergência digital nos oferece abreviando prazos e melhorando serviços.
IV. Agenda para Mudanças
O abrangente diagnóstico realizado em todas as secretarias de governo do Estado de São Paulo, nos
permitiu isolar algumas ações fundamentais para acelerar o ciclo de criação de conhecimento dentro
do governo e com isso promover a necessária reinvenção do governo com vista a sintonizá-lo com a
complexidade dos dias de hoje. Para cada uma das dimensões estudadas, propõe-se a adoção das
seguintes ações:
Governança
Criar Comitê e Grupos Setoriais de Inovação para discutir questões de Inovação e aprovar
7. novos projetos;
Criar “Laboratório de Inovação” em Gestão Pública, para suporte às ações dos grupos
setoriais. A oportunidade de se criar e testar novos processos, novas abordagens, novos
serviços, entre outras inovações, deve ter disponibilidade de espaço, esforços e recurso na
gestão pública;
Criar “Fábrica de Inovação” na prestação de serviços e nas atividades da gestão pública. A
criação e o teste de inovações, quando bem sucedidos, necessitam de uma estrutura,
procedimentos e responsabilidades que garantam a efetivação da inovação na gestão.
Cultura
Incentivar o estabelecimento de um ambiente de trabalho que valorize o indivíduo, estimule o
desenvolvimento de suas potencialidades e possibilite uma situação de risco controlado para
se inovar. Contribuições e idéias devem ser estimuladas e recompensadas sem que o risco de
inovar atue como inibidor do potencial dos servidores;
Fomentar projetos e processos que privilegiem o compartilhamento de conhecimento, o
trabalho em equipe e a aprendizagem coletiva, estimulando a valorização e envolvimento dos
servidores em processos de aprendizagem e transformação. As oportunidades de
compartilhar, criar, executar e aprender em equipe devem ser percebidas como benéficas para
os servidores e para a gestão;
Registrar a trajetória de evolução dos servidores públicos com a criação do “Memorial do
Servidor”. O conhecimento que os servidores acumulam e não formalizam para a gestão
pública merecem uma maneira de serem registrados, valorizados e aproveitados;
Elaborar e divulgar estudos de caso. Usar os casos como forma de valorizar, divulgar e
incentivar a continuidade das boas iniciativas de GCI;
Gestão da Informação
Desenvolver um ambiente virtual que possibilite o acesso, a coleta e o compartilhamento de
informações e práticas (intranets, portais, padrões abertos, integração de bases,
Interoperabilidade). Informações devem ser compartilhadas e obtidas de fontes externas de
maneira integrada, efetiva e confiável pelos diversos órgãos de modo a se aperfeiçoar os
esforços de GCI;
Propor e implementar políticas de organização e gestão de conteúdos e documentos nos
processos críticos de cada secretaria, envolvendo diversas áreas além da Tecnologia da
Informação. Áreas relacionadas aos processos e às informações respectivas devem participar
do esforço de transformar informação em conteúdo organizado;
Treinar equipes em métodos de taxonomia, arquitetura de informação e usabilidade. O
governo deve ter entre seus servidores profissionais habilitados para melhorar processos e
compartilhamento de informações através de práticas focadas no usuário e na necessidade do
mesmo.
8. Redes de Colaboração
Criar condições para o acesso, a interação e colaboração no serviço público, inclusive por
meio de meios eletrônicos (banda larga e e-mail para todos servidores). O acesso eletrônico
para o contato virtual entre participantes de uma rede deve ser considerado como condição
para possibilitar redes atuantes na abrangência do Estado de São Paulo.
Valorizar o papel exercido por moderadores de comunidades e redes formais e informais.
Moderadores devem ser reconhecidos e recompensados de alguma maneira por exercer um
papel crucial na manutenção das redes.
Incentivar a criação de redes com foco em inovação em assuntos transversais aos diversos
órgãos do estado. As necessidades de inovação e de integração, consideradas na mesma
situação, devem fazer com que o estabelecimento de redes seja o principal modo de se
viabilizar uma solução desejada.
Aprendizado
Capacitar equipes para a produção de novos conteúdos de educação à distância. Deve-se
garantir a existência de servidores capacitados para viabilizar a disponibilização de conteúdo
próprio para o auto-aprendizado.
Capacitar servidores para o uso de ferramentas de colaboração e de educação à distância. A
existência de ferramentas de educação à distância deve estar alinhada com a capacitação dos
usuários.
Valorizar e reconhecer os esforços de auto-aprendizado contínuo por parte dos servidores. Os
servidores que estiverem se desenvolvendo de maneira autônoma e contínua, utilizando-se
dos meios coordenados pela Secretaria de Gestão Pública do Estado de São Paulo, devem
ser recompensados de alguma maneira na gestão pública.
Articular as escolas setoriais de governo para atuação em rede, visando a implantação do
conceito de “Educação para a Gestão Pública”. As diversas escolas que oferecem cursos a
servidores estaduais devem garantir que estão otimizando seus recursos para atender as
demandas e os desafios futuros de inovação e aprendizagem. Propiciando um processo
permanente de formação e atualização dos gestores públicos.
Métricas
Abrir espaço, verba orçamentária e indicadores específicos para diretrizes, programas,
projetos e ações de inovação no PPA. O esforço de Inovação deve ser viabilizado e
especificamente acompanhado na sistemática de planejamento do Governo.
Aplicar técnicas de "benchmarking" interno e externo de forma sistemática. As ações de GCI
devem ser comparáveis e freqüentemente comparadas com outras referências.
9. Desenvolver mecanismos de monitoramento e consolidação de ganhos de eficiência e eficácia
com aprendizagem e inovação. Os ganhos alcançados com GCI devem ser passíveis de
quantificação e divulgação.
Implementar sistemática de monitoramento continuado. Indicadores e mecanismos de
monitoramento devem fornecer uma visão da evolução da GCI ao longo do tempo
V. Impacto Esperado sobre o Serviço Público
Segundo estudo da OCDE sobre Gestão do Conhecimento no Setor Público8
, programas de inovação
com o enfoque por nós abraçado provocam, nos órgãos envolvidos, uma série de fatores positivos
que irão, por sua vez, impactar na efetividade das ações a serem implementadas ou coordenadas por
esses organismos. Dentre eles, merecem destaque
Melhoria de eficiência do trabalho e produtividade;
Aumento da transparência: agilidade no compartilhamento externo de informações;
Aumento da horizontalidade e descentralização de autoridade;
Promoção do conceito de “lifelong learning” (aprendizado continuado);
Melhoria dos relacionamentos e confiança dentro da organização e entre diferentes
organizações;
Tornar as organizações públicas mais atrativas para talentos.
Ainda conforme mesmo estudo, os principais resultados observados com a implementação de
práticas de GCI foram:
Melhoria no acesso à informação;
Maior contribuição e uso de informações;
Melhor qualificação e agilidade na tomada de decisões;
Ganhos de produtividade e eliminação de duplicidades;
Acordos e compartilhamento de procedimentos entre diversos órgãos com atividades similares,
com maior interação entre as pessoas.
Além dos benefícios citados, existem outros especialmente importantes quando a inovação e o
aprendizado dos servidores públicos são fatores críticos para o sucesso da gestão pública. Esses
fatores assumem um caráter duplo: como benefícios e condições para uma efetiva GCI, devendo ser
continuamente perseguidos como resultados desejados:
Vincular a GCI aos desafios do Governo do Estado de São Paulo: justificar e utilizar a GCI
como forma de facilitar a superação dos desafios;
“Saber o que o governo sabe”: identificar o conhecimento escondido e/ou não utilizado em
8
Segundo estudo da OCDE sobre Gestão do Conhecimento no Setor Público: KM Practices in 140 government organizations;
Ministries/Departments/Agencies of Central Government), OECD, GOV/PUMA (2003), 27th Session of the Public Management
Committee, 3-4 April, 2003
10. órgãos específicos do governo;
Capturar o conhecimento tácito: garantir que o conhecimento existente nas pessoas e na
organização de maneira não formalizada possa ser mantido no governo quando as pessoas
deixam o serviço público ou mudam de órgão;
Aprendizagem com os casos de sucessos e falhas: aproveitar as experiências como forma de
aprendizado (“a verdadeira experiência não é aquilo que se fez, mas sim o que se faz com
aquilo que se fez”).
VI. Facilidade de Reprodução do Modelo Proposto
A implantação de um governo centrado na criação e disseminação do conhecimento, com vistas a
promoção da inovação, tem como público alvo direto toda a administração pública paulista, algo como
setecentos mil servidores. As soluções aqui propostas, fruto de diagnóstico realizado em todas as
secretarias de estado, podem ser aplicadas a todas elas, pois conceber e implantar políticas públicas
efetivas e melhorar a qualidade dos serviços entregues ao cidadão não configuram um esforço que
se limite apenas a um ou outro departamento. Ao contrário, o programa aqui comentado tem caráter
estratégico e abrange toda a administração pública paulista. Sem essa visão ampliada, investimentos
transformam-se em gastos e a modernização fica limitada a pontos esparsos.
Mais ainda, embora parta de diagnóstico da administração pública paulista, a metodologia por nós
adotada, bem como as ações propostas, têm no seu cerne a expansão e radicalização de
experiências inovadoras já existentes no serviço público, independente de local ou esfera de governo.
O modelo de maturidade, aqui apresentado, pretende servir de conector entre ilhas de excelência,
compostas de profissionais anônimos, de alta qualificação, profundos conhecedores do serviço
público e com vontade de montar um estado moderno afinado com as demandas da sociedade. O
método, ora exposto, objetiva facilitar e estruturar reuniões técnicas e, a partir delas, construir
diretrizes de ação e, o mais importante, inserir a questão do conhecimento e da inovação na agenda
política do governo, o que, voltamos a ressaltar depende do descarte de jargões tecnológicos e a
adoção de uma visão compreensiva de setor público, ou seja um governo atuando em rede,
agregando setores e saberes.
VII. A Importância da Sensibilização
Tão logo foram concluídos os trabalhos referentes a este projeto, a Fundap promoveu uma reunião
realizada em seu auditório central, que contou com a presença de técnicos das 21 Secretarias de
Estado, que colaboraram na feitura do mesmo. Nesta oportunidade, foram apresentados os pontos
principais do trabalho e as recomendações para que as medidas propugnadas venham, de fato, a
serem implantadas.
Em linhas gerais, os principais passos, neste sentido, são os seguintes:
- Apresentação de vídeos com relatos de casos de sucesso, ou seja, ações de forte impacto inovador,
selecionadas em cada uma das seis dimensões consideradas no projeto:
11. Governança: Planejamento e Acompanhamento de Ações e Programas;
Cultura: Ações Integradas InCor;
Gestão da Informação: Portal Agência STM;
Redes: Comunidade dos Amarelinhos;
Aprendizagem: Educação Corporativa na Polícia Militar;
Métricas: Relógio da Economia.
- Adoção de técnicas baseadas no “storytelling”, onde o caso é sempre relatado com linguagem
acessível, estrutura envolvente, contemplando aspectos humanos, subjetivos e não-convencionais,
com versatilidade para aplicação em estudos mais rápidos ou discussões mais aprofundadas;
- Promoção de um ciclo mensal de palestras sobre Gestão do Conhecimento e Inovação, efetuado
em diversos auditórios governamentais, localizados no centro de São Paulo, coordenado pela Fundap
e com o apoio institucional da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento – SBGC, iniciado em
abril de 2007.
- Inserção das recomendações antes apontadas nos programas, projetos e ações constantes do PPA
- Plano Plurianual do Estado de São Paulo para o período 2008-2011.
- Inserção dos recursos necessários nos orçamentos anuais das Secretarias de Estado.
12. Bibliografia
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