REDE DE OPERAÇÕES NA   CADEIA DE VALOR       McDonald’s
CaracterísticasChegada na Brasil: 1979;Atendimento: 4,5 bilhões de clientes;Pioneirismo em diversas inovações tecnológicas...
Construção do Food Town  - Estrutura de produção e distribuição de alimentos;  - Conjunto de fornecedores;  - Vantagem: ot...
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Figura    Os retângulos arredondados não representam empresas, mas    atividades que devem ocorrer para que o pacote de va...
INTEGRAÇÃO VERTICAL PARA TRÁS
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REDES DE OPERAÇÕES EM SERVIÇOS                                                                Plano de                    ...
COMPRAR OU FAZER ? Necessidade de entender de forma clara as fontes potenciais de criação e alteraçãona lógica de apropria...
V W RESENDE                                                                                                  Audit (CQ fin...
Fábrica da VW em Resende   Inauguração – 1996;   Consórcio Modular: pioneira mundial.      -   tendência a reduzir bases...
Questões      1- Como gerenciar as culturas das várias empresasque “vivem” sob o mesmo teto?      2- O que a VW manteve co...
CENTRALIDADE                  Não centrais !Centrais !                               Centrais???                          ...
GRAU DE CENTRALIDADE                                 Alta                           Baixa     Valor desproporcional       ...
 São poucas as atividades que são determinadas,             emconsenso, como “centrais” ou “não centrais”.            Aná...
CUSTO DE TROCA                           Alto                         Baixo    Custo de transaçãoEspecificidade de ativos ...
Custo de Troca  Perfil 1 apresenta maior custo de troca que Perfil 2.           Condições que Influenciam o Custo de Troca...
PORTFOLIO DE RELACIONAMENTOS                    Alta                             Risco                       Estratégico  ...
Mercado Puro Troca limitada de informação; Empresas usam mecanismos como cotação para executar transações destetipo.    ...
Contrato de Médio e Longo Prazo  Situações em que crescem os custos de troca e a centralidade daatividade terceirizada.  ...
PARADOXO DE ORIGEM                       Elo forte   Elo fracoSituação tradicional   Ganha       Perde     Situação nova  ...
Dentre os elos da rede, existem:   Elos Fortes        compradores mais importantes, detentores de tecnologia, etc;      ...
REDE DE SUPRIMENTOS PERDIGÃO
EMPRESA: PERDIGÃO      Produtos derivados de aves e suínos.      Rede        trabalha      de        forma       absolut...
Processo:   A Perdigão fornece os suínos recém-nascidos, ração e orientação   técnica   Influência completa da Perdigão so...
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  1. 1. REDE DE OPERAÇÕES NA CADEIA DE VALOR McDonald’s
  2. 2. CaracterísticasChegada na Brasil: 1979;Atendimento: 4,5 bilhões de clientes;Pioneirismo em diversas inovações tecnológicas:Programas de treinamento;Excelência no atendimento;Modelo de serviço rápido.FranqueadosParceria entre o empreendedor local e o Mc Donald’s;Relacionamento que garante qualidade dos produtos e do atendimentoMc Donald’s.
  3. 3. Construção do Food Town - Estrutura de produção e distribuição de alimentos; - Conjunto de fornecedores; - Vantagem: otimização de processos de forma a reduzir o tempo e o custo de transporte. - Abriga 421 funcionários. Produção de pães na Food Town, em São Paulo: 500 milhões de lanches por ano
  4. 4. A TERCEIRIZAÇÃO EFETIVAMENTE REPRESENTARÁ CRIAÇÃO DE VALOR PARA A REDE?Fontes de aumento de valor Economia de Escala Uma empresa que vende seus produtos pela internet para uma ampla região e terceiriza a entrega para o serviço de SEDEX dos Correios beneficia-se das economias de escala logística dos Correios. Benchmarking Uma empresa que presta determinado serviço terceirizado para vários clientes pode compartilharas boas práticas dos vários locais onde atua. Teoricamente, estas fontes de aumento de valor não necessitariam deterceirização para serem obtidas pelas empresas, mas a prática tem mostrado quesão raros os casos em que se obtêm internamente.
  5. 5. Questões1- Que tipo de relacionamento o McDonald’s deve manter com seus fornecedores?2- Que tipo de relacionamento o McDonald’s deve manter com seus clientes frequentadores3- Quais são as coisas que você imagina que o McDonald’s nunca tercerizaria? Por quê?4- Por que o McDonald’s não faz todas as operações ele mesmo?
  6. 6. Rede de Operações (Supply Chain Management) RÁPIDA EVOLUÇÃO DE TECNOLOGIAS DE PRODUTOS E PROCESSOS. DIFICULDADE EM MANTER INTERNAMENTE OS PROCESSOS DE ATUALIZAÇÃO EDESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICOS EM TODAS AS ÁREAS. PARA EVITAR QUE AS EMPRESAS TORNEM-SE “MEDÍOCRES EM TUDO,TENTANDO SER EXCEPCIONAIS EM TUDO”. TENDÊNCIA A DELEGAR A TERCEIROS PARCELAS DA PRODUÇÃO E SERVIÇOSCONSEQÜÊNCIA- AUMENTO DA QUANTIDADE E INTENSIDADE DE TROCAS NAS INTERFACESENTRE AS EMPRESAS.
  7. 7. REDE DE OPERAÇÕES Usuário Historicamente, a ênfase tem sido nos nós Produção Produção Produção Produção Montagem de de de de do Distribuição Varejomatéria prima componentes submontagens montagens produto
  8. 8. Figura Os retângulos arredondados não representam empresas, mas atividades que devem ocorrer para que o pacote de valor oferecido ao cliente atenda ou supere suas expectativas. Características As redes de suprimentos tornaram-se cada vez mais complexas. Maior foco na gestão da relação entre os nós da rede. Deste grande conteúdo de atividades, qualquer empresa presente na rede necessita emalgum momento decidir estrategicamente qual atividade irá executar com recursos própriose qual irá terceirizar.
  9. 9. INTEGRAÇÃO VERTICAL PARA TRÁS
  10. 10. A TERCEIRIZAÇÃO EFETIVAMENTE REPRESENTARÁ CRIAÇÃO DE VALOR PARA A REDE?Fontes de aumento de valor Economia de Escala Uma empresa que vende seus produtos pela internet para uma ampla região e terceiriza a entrega para o serviço de SEDEX dos Correios beneficia-se das economias de escala logística dos Correios. Benchmarking Uma empresa que presta determinado serviço terceirizado para vários clientes pode compartilharas boas práticas dos vários locais onde atua. Teoricamente, estas fontes de aumento de valor não necessitariam deterceirização para serem obtidas pelas empresas, mas a prática temmostrado que são raros os casos em que se obtêm internamente.
  11. 11. REDES DE OPERAÇÕES EM SERVIÇOS Plano de Serviço saude de radiologia Serviço de Hospital limpeza Cliente Serviço Médicos de alimentação Fabricante de Locadora de equipamento equipamento Serviço Laboratório de de análise laboratório Fornecedor de reagentes Fluxo de serviço Fluxo de pagamento
  12. 12. COMPRAR OU FAZER ? Necessidade de entender de forma clara as fontes potenciais de criação e alteraçãona lógica de apropriação do valor criado, para que a decisão obedeça a uma lógicaobjetiva e não a tendências pouco compreendidas.Preocupação Principal As atividades terceirizadas representam ou não as competências centrais da empresa?Competências é um conjunto de habilidades e tecnologias.Valor : proporciona uma contribuição para o valor percebido do cliente.Diferenciação : ser competitivamente exclusiva - não ser comum a todo setor.Extendabilidade : porta para mercados futuros.
  13. 13. V W RESENDE Audit (CQ final) estrutural – cabine) Delga (montagem interior da cabine)Carese (tratamento VDO (montagemde chapas e pintura) Maxion (chassi) Powertrain (motor e transmissão)Arranjo Físico da fábrica deônibus e caminhões da Volks Wagen(Consórcio Modular – Resende, RJ) Remon (rodas Meritor (eixos e e pneus) suspensão)
  14. 14. Fábrica da VW em Resende Inauguração – 1996; Consórcio Modular: pioneira mundial. - tendência a reduzir bases de fornecedores; - estabelecimento de relações de longo prazo, centradas em cooperação; - delegação de parcelas crescentes de responsabilidade para os parceiros, tanto na produção como no projeto de peças e conjuntos; Modelo de Parceria Relacionamento com apenas 7 fornecedores de grandes sistemas (ou módulos); Parceiros são responsáveis por suas respectivas redes de fornecimento e pelamontagem dos grandes componentes dos veículos. Nenhum funcionários da VW executa atividades de produção ou manutenção.
  15. 15. Questões 1- Como gerenciar as culturas das várias empresasque “vivem” sob o mesmo teto? 2- O que a VW manteve como competênciasprincipais?3- Por que você acha que a fábrica de São Paulo dosPinhais a VW optou por não terceirizar 100% dasatividades de produção, mantendo para si, porexemplo, a produção e outros itens?
  16. 16. CENTRALIDADE Não centrais !Centrais ! Centrais??? Não centrais???
  17. 17. GRAU DE CENTRALIDADE Alta Baixa Valor desproporcional para o cliente Diferenciação sobreconcorrência (difícil imitar) Extendabilidade(porta p/ mercados futuros) Perfil 1 Perfil 2 Central Não Central
  18. 18.  São poucas as atividades que são determinadas, emconsenso, como “centrais” ou “não centrais”. Análise das Atividades dentro da Organização Influência no Tipo de Relacionamento com os Parceiros: 1. Maior grau de centralidade da atividade 2. Custo incorrido devido a troca de fornecedorUma vez que as decisões de “comprar ou fazer” foram tomadas, énecessário decidir o tipo de relacionamento a ser estabelecido com osparceiros. O conceito de Grau de Centralidade nos leva a pensar que orelacionamento a ser firmado com o parceiro dependerá do quanto aatividade a ser terceirizada é “não central”.
  19. 19. CUSTO DE TROCA Alto Baixo Custo de transaçãoEspecificidade de ativos Grau de monopólio do fornecedor Perfil 1 Perfil 2
  20. 20. Custo de Troca Perfil 1 apresenta maior custo de troca que Perfil 2. Condições que Influenciam o Custo de TrocaCusto de Transação Quanto maior os custo de transação envolvidos, maior o custo de troca defornecedor.Especificidade de Ativos Quanto maior os valores dos ativos (tecnologia) alocados norelacionamento, maior o custo de troca.Grau de Monopólio do Fornecedor Quanto mais monopolista for o fornecedor, maior o custo de troca.
  21. 21. PORTFOLIO DE RELACIONAMENTOS Alta Risco Estratégico Integração verticalCentralidade da atividade Parceria Parceria para estratégica desenvolvimento Joint ventures Mercado Dependência Contrato de médio prazo Contrato de longo prazo Mercado Baixa puro Baixo Alto Custo de troca
  22. 22. Mercado Puro Troca limitada de informação; Empresas usam mecanismos como cotação para executar transações destetipo. Parceria Estratégica Alto grau de comprometimento; Maior dependência nas parcerias; Intensa troca de informação; Máxima confiança mútua de um parceiro nas dependências do outro. Integração Vertical Atividades centrais com alto custo de troca; Recomendação: manter a atividade dentro de casa. Risco de não fazê-lo: tornar-se uma empresa vazia e, em últimaanálise, dispensável na rede de suprimentos.
  23. 23. Contrato de Médio e Longo Prazo Situações em que crescem os custos de troca e a centralidade daatividade terceirizada. Joint Ventures• Troca de informação de forma intensa e sensível;• Os parceiros se unem para um empreendimento com certo grau decompartilhamento de custos e benefícios. Parceria para o Desenvolvimento Situação em que a atividade central está centralizada, mas há váriaspossibilidades de fornecedores; A atividade, provavelmente, não é tão diferenciada entre os fornecedores; Tendência do cliente intensificar o relacionamento, podendo incluir cláusulasde exclusividade ou mesmo integração vertical.
  24. 24. PARADOXO DE ORIGEM Elo forte Elo fracoSituação tradicional Ganha Perde Situação nova Ganha Ganha
  25. 25. Dentre os elos da rede, existem: Elos Fortes  compradores mais importantes, detentores de tecnologia, etc;  tem o poder de fazer acontecer uma gestão mais colaborativa da rede de suprimentos na qual se insere. Elos Menos Fortes  coadjuvantes da rede;  dificilmente terão poder para induzir comportamentos nos outros elos.A gestão da rede de suprimentos tem a ver com exercer influênciasobre toda a rede, elaborar políticas para o conjunto de nós e não paranós da rede de forma isolada.
  26. 26. REDE DE SUPRIMENTOS PERDIGÃO
  27. 27. EMPRESA: PERDIGÃO  Produtos derivados de aves e suínos.  Rede trabalha de forma absolutamente integrada, direcionados pelas políticas da Perdigão – parceiros ou integrados Perdigão.A rede logística da Perdigão é bastante complexa.  São mais de 6000 produtores integrados que abastecem 13 unidades industriais, mais de 400 itens em seu mix de produto e 2400 toneladas produzidas diariamente e transportadas para 30 centros de distribuição e, na seqüência, distribuídas para cerca de 60000 clientes de todos os pontos do país.  São 640 cargas distribuídas para todo o Brasil diariamente.
  28. 28. Processo: A Perdigão fornece os suínos recém-nascidos, ração e orientação técnica Influência completa da Perdigão sobre os integrados – os integrados são praticamente prestadores de serviço. Isto ocorre porque o controle de todo o processo de criação é crucial para controlar a qualidade dos suínos e aves, insumos principais da PERDIGÃO.

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