1. introdução csc conceitos básicos e cenários

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Conceitos Básicos sobre Shared Services

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1. introdução csc conceitos básicos e cenários

  1. 1. SHARED SERVICES Conceitos ◦ Serviços compartilhados são definidos como um modelo organizacional em que unidades de produção de empresas decidem compartilhar um conjunto de serviços de apoio ao invés de tê-los implantados em cada uma dessas unidades. ◦ Assim, a empresa pode criar seu Centro de Serviços Compartilhados, beneficiando-se de ganho de escala, eficiência e flexibilidade.
  2. 2. SHARED SERVICES Atividades de apoio – 30% dos custos Desafio ◦ O desafio está na redução dos custos, sem comprometer a qualidade das operações e das ofertas. Portanto, otimizar os processos internos, terceirizar as atividades que não representam o foco principal e converter custos fixos em variáveis.
  3. 3. SHARED SERVICES
  4. 4. SHARED SERVICES Concentração de recursos das múltiplas atividades de apoio em uma única área que se torna provedora da atividade para toda a organização.
  5. 5. SHARED SERVICES Benefícios ◦ Padronização ◦ Redução de custos ◦ Foco em decisões estratégicas (processo principal do negócio
  6. 6. SHARED SERVICES
  7. 7. Modelo Conceitual do CSCA categorização das atividades das áreas em instâncias Transacional, Não Transacional e Operativa permite dar maior foco à sua execução e capturar maior qualidade e produtividade de trabalho. Não Transacional Mescla Transacional Operativa ATIVIDADES DA AtividadesCOMERCIAL ÁREA Efetividade Não e Análise de Transacionais, Produtividade Otimização Transacionais de recursos Decisões & ATIVIDADES DA ÁREA ADMINISTRATIVA Operativas  Planejamento  Atividades repetitivas  Atividades repetitivas  Análise  Atividades burocráticas  Operação no campo  Gestão  Produção e ATIVIDADES DAmontagem OPERACAO Prestadora Serviços Serviços de Serviços 7
  8. 8. SHARED SERVICEStipos/modelos Estratégia: foco no cliente interno Modelo básico: concentração das atividades e das transações e a utilização dos serviços são apropriados e não são alocados às unidades de negócio: não há o repasse de cursos dos serviços. O objetivo principal desse modelo é a economia de escala, permitindo a redução de custos e a padronização dos serviços para garantir o seu fornecimento às unidades de negócios no nível de qualidade requerida.
  9. 9. SHARED SERVICEStipos/modelos Modelo marketplace: ◦ A utilização dos serviços pelas unidades de negócio deixa de ser compulsória, o que motiva a organização de serviços a montar uma estrutura de gerenciamento da execução das atividades pela própria USC e manter o relacionamento com as unidades de negócio. Principal característica é a ampliação das linhas de prestação de serviços, contribuindo para retirar o máximo da carga de gerenciamento de atividades de apoio das funções gerenciais que tocam as operações de produção. ◦ Petrobras
  10. 10. SHARED SERVICEStipos/modelos Modelo marketplace avançado: ◦ Abre-se possibilidade de compra de serviços ao mercado tanto pela USC quanto pelas BU. Repasse dos custos dos serviços às BU, o que torna inevitável a comparação dos curstos dos serviços providos pela USC com os fornecidos pelo mercado. A aquisição dos serviços pelas BU deixa de ser compulsória.
  11. 11. SHARED SERVICEStipos/modelos Modelo de empresa independente ◦ Última etapa: estruturação como negócio independente. Serviços fornecidos para múltiplos clientes, e o objetivo da empresa criada é a geração de receitas e lucros para a sua manutenção no mercado. ◦ Shell Services International ◦ Inc. GXS ◦ Telefônica gestão de serviços compartilhados do brasil. (Tgestiona) ◦ Leitura: Dissertação I páginas 76 à 81
  12. 12. SHARED SERVICEStipos/modelos
  13. 13. SHARED SERVICEStipos/modelos
  14. 14. SHARED SERVICES Pontos de atenção ◦ Realocação de pessoas deve ser feita com a necessárias cautela para que não sejam boicotadas as vantagens do novo modelo para os serviços de apoio. ◦ Perda do poder e do controle da execução dos serviços de apoio ◦ Execução do serviços: A decisão de solicitar serviços é sempre da BU. Neste caso, a qualidade deve ser assegurada e a BU deve estar convencida das vantagens da CSC.
  15. 15. SHARED SERVICES Fatores críticos de sucesso ◦ Premissas da USC da Ambev  Criar massa crítica para as atividades de suporte e assim reduzir custos operacionais  Processos eficientes e abrangentes  Conceito de cliente interno e estabelecer preços competitivos para os serviços  Infraestrutura capaz de suportar a concentração das atividades em um único ponto  Controlar e evitar a reprodução da estrutura de serviços nas unidades de negócio
  16. 16. SHARED SERVICES Fatores críticos de sucesso ◦ Definidos por Quinn, Cooke e Kris:  Os princípios que regulam têm que ser definidos pela alta gerência  Estrutura organizacional e modelos de formatação de preços  Contratos internos que definem os condicionantes para a prestação dos serviços  Repasse dos custos dos serviços executados para as BU
  17. 17. SHARED SERVICES Regras de funcionamento:  Não permitir existência de serviços fornecidos  Repassar todos os custos às BU  Parceria com BU para projetos de redução de custos  Realizar comparações externas dos custos dos serviços
  18. 18. SHARED SERVICES
  19. 19. SHARED SERVICES
  20. 20. SHARED SERVICES CUSTOS DE TRANSAÇÃO As transações são feitas no ambiente interno à empresa e a estratégia do compartilhamento envolve o estabelecimento de uma relação de parceria para a produção dos serviços de apoio necessários à operação do negócios, visando colaboração entre tomador e prestador de serviços, com o foco no resultado global da organização e não no melhor resultado para cada uma das partes.
  21. 21. SHARED SERVICES Assimetria das informações ◦ Assimetria inicial favorável à BU, que detêm os recursos, a capacitação e as informações necessárias à execução dos serviços de apoio. ◦ Na implantação, os recursos existentes são transferidos para a CSC. ◦ Na fase de funcionamento pleno do modelo, dá-se a especialização da CSC em produzir serviços, ao tempo que as BU tornam-se dependentes e não mais gerenciam a execução dos serviços. Aumenta a assimetria favorável à CSC. ◦ A solução é a intensificação do relacionamento entre fornecedor e tomador dos serviços para que o fluxo de informações sobre os serviços seja contínuo com o objetivo de ajustar os requisitos e avaliação dos serviços prestados.
  22. 22. SHARED SERVICES Contrato ◦ Documentos contratuais que regulam o relacionamento (Service level agreement – SLA) ◦ No máximo duas páginas e deve responder:  O que o cliente espera: descrição dos produtos e serviços que serão fornecidos  O que será fornecido: os requisitos dos serviços e as medidas de performance  Princípios operacionais: frequência do fornecimento e o fluxo do atendimento, desde solicitação até entrega do serviço; demanda excedente ao negociados; e ações de contingência em caso de falhas  Apuração e repasse dos custos incorridos no fornecimento  Metas e objetivos de melhoria: custos e requisitos de qualidade
  23. 23. SHARED SERVICES Datas e prazos de entrega Definição dos procedimentos e responsabilidades Cálculos de custos/preços Prêmios e multas para reforças o cumprimento do contrato e penalizar falhas Critérios para rateio, alocação ou repasse dos custos da implementação de novos serviços Planos de contingência para falhas Assinatura das partes
  24. 24. ANÁLISE DE CENÁRIOS Vetor: DESAFIOS E TENDÊNCIAS DO CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS NO RHPraticamente todos os serviços de RH podem ser encontrados para serem entregues através de ummodelo de serviços compartilhados em algum lugar. O estudo foi baseado na opinião de 5.000empresas dos Estados Unidos.Fonte: http://www.recursoshumanosiq.com.br/centro-de-servi-os-compartilhados/articles/desafios-e-tend-ncias-do-centro-de-servi-os-compar/::: AMEAÇA::: OPORTUNIDADE
  25. 25. ANÁLISE DE CENÁRIOS Vetor: MEDINDO O SUCESSO DOS MODELOS DE SERVIÇOS COMPARTILHADOSCerca de 15% das empresas que participaram da pesquisa disseram que seus serviços compartilhadostinham o resultado abaixo da média em termos de transformação de RH, enquanto menos de 5% disseque o modelo não tinham cumprido as suas expectativas em termos de economia de custos.A maior proporção, mais de 40%, disseram que não sabiam ou se era muito cedo para dizer que seusserviços compartilhados alcançou suas expectativas.Fonte: http://www.recursoshumanosiq.com.br/centro-de-servi-os-compartilhados/articles/desafios-e-tend-ncias-do-centro-de-servi-os-compar/::: AMEAÇA::: OPORTUNIDADE
  26. 26. ANÁLISE DE CENÁRIOS Vetor: DESAFIOS CULTURAISOs colaboradores devem ter uma visão a longo prazo dos serviços compartilhados, eles podem ter aresistência à mudança, especialmente se eles veem isso como uma maneira de cortar o número deefetivos.Fonte: http://www.recursoshumanosiq.com.br/centro-de-servi-os-compartilhados/articles/desafios-e-tend-ncias-do-centro-de-servi-os-compar/::: AMEAÇA::: OPORTUNIDADE
  27. 27. ANÁLISE DE CENÁRIOS Vetor: MUDANÇA RUMO A SERVIÇOS DE MAIOR VALORAtividades de valor mais alto serão consolidadas nos serviços compartilhados de RH. Os avançostecnológicos possibilitaram a consolidação dos elementos transacionais de um maior número deprocessos das empresas.Fonte:http://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/10985005/Assets/10%20Previs%C3%B5es%20para%20os%20Servi%C3%A7os%20Compartilhados%20de%20RH%20da%20pr%C3%B3xima%20gera%C3%A7%C3%A3o_3.pdfJames Creelman na 6ª edição do Shared Services Brasil 2011::: AMEAÇA::: OPORTUNIDADE
  28. 28. ANÁLISE DE CENÁRIOS Vetor: TERMO ‘SERVIÇOS COMPARTILHADOS’ SERÁ REVISADO E SUBSTITUIDOOs serviços compartilhados serão cada vez mais vistos como serviços de uma fábrica de processamentotransacional. Isso provavelmente levará ao surgimento de um termo que reflita essa evolução no escopoe na abrangência dos serviços prestados.Fonte:http://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/10985005/Assets/10%20Previs%C3%B5es%20para%20os%20Servi%C3%A7os%20Compartilhados%20de%20RH%20da%20pr%C3%B3xima%20gera%C3%A7%C3%A3o_3.pdfJames Creelman na 6ª edição do Shared Services Brasil 2011::: AMEAÇA::: OPORTUNIDADE
  29. 29. ANÁLISE DE CENÁRIOS Vetor: CENTROS MULTIFUNCIONAL DEVEM SE TORNAR REGRAOs centros multifuncionais tornar-se-ão regra para as organizações de grande porte. Mas se foremcentros globais localizados no exterior, haverá a necessidade de ter escritórios locais para serviços querequerem um alto grau de interação local.Fonte:http://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/10985005/Assets/10%20Previs%C3%B5es%20para%20os%20Servi%C3%A7os%20Compartilhados%20de%20RH%20da%20pr%C3%B3xima%20gera%C3%A7%C3%A3o_3.pdfJames Creelman na 6ª edição do Shared Services Brasil 2011::: AMEAÇA::: OPORTUNIDADE
  30. 30. ANÁLISE DE CENÁRIOS Vetor: TERCEIRIZAÇÃO E AUTOSSUFICIÊNCIA COMO COMPLEMENTARESAs organizações começarão a parar de ver terceirização e autossuficiência como opções mutuamenteexcludentes. Novas estratégias de criação de recursos que incluam componentes que terceirização eautossuficiência.Fonte:http://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/10985005/Assets/10%20Previs%C3%B5es%20para%20os%20Servi%C3%A7os%20Compartilhados%20de%20RH%20da%20pr%C3%B3xima%20gera%C3%A7%C3%A3o_3.pdfJames Creelman na 6ª edição do Shared Services Brasil 2011::: AMEAÇA::: OPORTUNIDADE
  31. 31. ANÁLISE DE CENÁRIOS Vetor: VIRTUALIZAÇÃO POSSIBILITADA PELA TECNOLOGIAVirtualizar-se tornará uma opção cada vez mais viável conforme a tecnologia expande as oportunidadesde localização remota ou em qualquer lugar dos funcionários.Fonte:http://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/10985005/Assets/10%20Previs%C3%B5es%20para%20os%20Servi%C3%A7os%20Compartilhados%20de%20RH%20da%20pr%C3%B3xima%20gera%C3%A7%C3%A3o_3.pdfJames Creelman na 6ª edição do Shared Services Brasil 2011::: AMEAÇA::: OPORTUNIDADE
  32. 32. ANÁLISE DE CENÁRIOS Vetor: AUTOATENDIMENTO CRESCERÁ RAPIDAMENTE EM IMPORTÂNCIAAs organizações investirão pesado nas soluções de autoatendimento. As reduções de custos potenciais,junto com o fato de que os funcionários estão cada vez mais à vontade com as tecnologias, tornará umaopção imprescindível.Fonte:http://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/10985005/Assets/10%20Previs%C3%B5es%20para%20os%20Servi%C3%A7os%20Compartilhados%20de%20RH%20da%20pr%C3%B3xima%20gera%C3%A7%C3%A3o_3.pdfJames Creelman na 6ª edição do Shared Services Brasil 2011::: AMEAÇA::: OPORTUNIDADE
  33. 33. ANÁLISE DE CENÁRIOS Vetor: KPI COMO FERRAMENTA PARA AGREGAR VALORAo juntas os Acordos de nível de serviço com os KPIs há um risco de que os KPIs sejam vistos apenascomo uma ferramenta que permite a verificação se o desempenho satisfaz as necessidades da BU,porém há muito mais potencial:Governança e gestão do relacionamento entre o prestador e o usuário de serviçosComunicação à diretoriaGerenciar o centro de serviços compartilhadoshttp://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/10985005/Assets/Indicadores_Chave_de_Desempenho_como_ferramenta_para_agregar_valor_4.pdf::: AMEAÇA::: OPORTUNIDADE
  34. 34. ANÁLISE DE CENÁRIOS Vetor: FUTURO DE SHARED SERVICES NO BRASILDepois do período de “maturação” dos CSC no Brasil, muitos managers estão “desconfortáveis” com aideia de se perpetuar como uma estrutura organizacional incapaz de agregar valor às organizações. Nomomento, iniciativas para alinhar os processos, revisar conceitos e especialmente a “agregar valor aonegócio” se tornaram os verdadeiros desafios para essas pessoas. O autor ousa ao apontar:• Terceirização (CSC cada vez mais especializados e eficientes)• Cobrança pelos serviços (Readequação do modelo de alocação de custos para modelo de cobrança pelos serviços)• Home Office (fatores como conveniência, redução de custos e a possibilidade de trazer de volta para o mercado as pessoas que não conseguem se deslocar ao local de trabalho são tendências para áreas como IT and Help Desk, entre outras, especialmente aquelas que exigem 24x7)• Profissionalização (mais cursos de especialização, profissionais treinados, etc.)• Benchmarking (hoje, mesmo as empresas concorrentes não “competem” realmente em SC. A ideia é manter os CSC estabelecidos no Brazil e isso depente de fatores como eficiência, diferenciação, custos baixos, conseguidos através da ferramenta)http://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/10985005/Assets/Futuro_dos_Centros_de_Servi+%C2%BAos_Compartilhados_no_Brasil_1.pdf::: AMEAÇA::: OPORTUNIDADE
  35. 35. ANÁLISE DE CENÁRIOS Vetor: SHARED SERVICES CREATE CONFLICThttp://yaledailynews.com/blog/2012/02/24/shared-services-creates-conflict/::: AMEAÇA::: OPORTUNIDADE
  36. 36. ANÁLISE DE CENÁRIOS Vetor: SHARED SERVICES UNDER FIREhttp://yaledailynews.com/blog/2012/02/08/shared-services-under-fire/::: AMEAÇA::: OPORTUNIDADE
  37. 37. ANÁLISE DE CENÁRIOS Vetor: SHARED SERVICES UNIT STREAMLINES GRANTShttp://yaledailynews.com/blog/2012/03/20/shared-services-unit-streamlines-grants/::: AMEAÇA::: OPORTUNIDADE
  38. 38. 5 razões para considerar seu modelo de CSCassustador Não ter uma estratégia crível Não ter as habilidades necessárias no seu time Não ter um cronograma de implementação atingível Não ter os mecanismos corretos de governança Não focar nos benefícios corretos http://www.ssonetwork.com/business-process-management/articles/5-reasons-your- shared-services-model-is-spookier-t/
  39. 39. SHARED SERVICESlinks úteis Sobre conceitos e vantagens: http://suite101.com/article/what-is-a-shared-services-center-a221993 Melhores práticas de 2011 http://www.customer1.com/blog/shared-service-center-best-practices Valor percebido pelo usuário http://www.customer1.com/blog/business-shared-services-benefits http://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/1098 5005/Assets/CSC_BRFoods_2.pdf http://www.areadevelopment.com/article_pdf/id95850_2009junesharedservic es.pdf http://www.institutodegestao.com.br/centrodeservicoscompartilhados/ http://www.areadevelopment.com/search.aspx?val=shared%20services
  40. 40. SHARED SERVICES Concorrentes ◦ JMALUCELLI ◦ SÁDIA SERVIÇOS COMPARTILHADOS ◦ BSC EXXON ◦ Tgestiona

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