O documento discute os desafios enfrentados por pequenos bufês em Contagem, MG para usar indicadores de desempenho empresarial de forma constante. A falta de estrutura para gerar informações e motivos que levam os empresários a não continuar usando os indicadores atrapalham o processo decisório. O artigo também apresenta teorias sobre a importância da medição do desempenho e sistemas de indicadores para melhorar a gestão.
O documento descreve um estudo sobre as competências exigidas de controllers nas 100 maiores empresas de Santa Catarina. Ele apresenta as características profissionais e pessoais mais importantes para controllers de acordo com a literatura e os resultados de um questionário aplicado nas empresas, como conhecimentos em finanças, contabilidade e habilidades de comunicação.
O documento discute os conceitos e funções da Controladoria. A Controladoria é um órgão administrativo responsável por estabelecer a base conceitual e disseminar conhecimento sobre sistemas de informações, controle e gestão. Suas principais funções incluem subsidiar o processo de gestão, apoiar a avaliação de desempenho e resultados, gerir sistemas de informações e atender aos gestores do mercado. A Controladoria utiliza-se dos processos de gestão e sistemas de informações como instrumentos fundamentais para o desempenho de
Controladoria nas organizaçõesO surgimento da contraoladoria nas organizaçõesSandro José Silva
O documento discute o surgimento da controladoria nas organizações. A controladoria é definida como o conjunto de princípios, procedimentos e métodos que se ocupa da gestão econômica das empresas para orientá-las à eficácia. A controladoria tem como missão otimizar os resultados econômicos da empresa garantindo sua continuidade por meio da integração dos esforços das diversas áreas. A controladoria é responsável por informar, influenciar e organizar a administração para cumprir os objetivos definidos.
O texto é um artigo que analisa a contribuição do sistema de custeamento por ordem de produção para geração de informações contábeis gerenciais em uma indústria. Ele argumenta que o sistema de custeio adequado fornece dados que permitem aos gestores tomarem decisões mais seguras sobre rentabilidade, demandas de produtos e redução de custos para aumentar a competitividade da empresa.
O documento discute os conceitos de controladoria e seu papel no processo de gestão de negócios. A controladoria fornece instrumentos como orçamentos e análises de desempenho para apoiar a tomada de decisão e assegurar a otimização dos resultados da organização. O controller é responsável por gerar informações e comparar o desempenho real com o esperado.
1) O estudo analisa o uso de ferramentas de controle gerencial em micro e pequenas empresas industriais no município de São Caetano do Sul para apoiar o processo de tomada de decisão.
2) Uma pesquisa com questionário foi aplicada em 296 empresas, das quais 18,6% responderam.
3) Os resultados indicaram que 41% das empresas tem mais de 20 anos de mercado e que os gerentes possuem alto grau de escolaridade, com 31,27% pós-graduados. As ferramentas de controle são significativamente util
O documento discute a importância da controladoria para empreendedores. A controladoria pode ser aplicada em empresas de todos os tamanhos e ajuda a tomar decisões estratégicas, controlar processos, reduzir custos e aumentar a rentabilidade. O controller é responsável por funções como planejamento orçamentário, análise de indicadores financeiros e garantia de conformidade com normas e regulamentos.
O administrador e o planejamento dos sistemas de informação.Osvaldo Aurélio
O documento discute o papel do administrador no planejamento de sistemas de informação. O administrador é fundamental para interligar este planejamento à estratégia da empresa e analisar fatores que impactarão a organização. O planejamento estratégico é necessário antes de planejar os sistemas de informação.
O documento descreve um estudo sobre as competências exigidas de controllers nas 100 maiores empresas de Santa Catarina. Ele apresenta as características profissionais e pessoais mais importantes para controllers de acordo com a literatura e os resultados de um questionário aplicado nas empresas, como conhecimentos em finanças, contabilidade e habilidades de comunicação.
O documento discute os conceitos e funções da Controladoria. A Controladoria é um órgão administrativo responsável por estabelecer a base conceitual e disseminar conhecimento sobre sistemas de informações, controle e gestão. Suas principais funções incluem subsidiar o processo de gestão, apoiar a avaliação de desempenho e resultados, gerir sistemas de informações e atender aos gestores do mercado. A Controladoria utiliza-se dos processos de gestão e sistemas de informações como instrumentos fundamentais para o desempenho de
Controladoria nas organizaçõesO surgimento da contraoladoria nas organizaçõesSandro José Silva
O documento discute o surgimento da controladoria nas organizações. A controladoria é definida como o conjunto de princípios, procedimentos e métodos que se ocupa da gestão econômica das empresas para orientá-las à eficácia. A controladoria tem como missão otimizar os resultados econômicos da empresa garantindo sua continuidade por meio da integração dos esforços das diversas áreas. A controladoria é responsável por informar, influenciar e organizar a administração para cumprir os objetivos definidos.
O texto é um artigo que analisa a contribuição do sistema de custeamento por ordem de produção para geração de informações contábeis gerenciais em uma indústria. Ele argumenta que o sistema de custeio adequado fornece dados que permitem aos gestores tomarem decisões mais seguras sobre rentabilidade, demandas de produtos e redução de custos para aumentar a competitividade da empresa.
O documento discute os conceitos de controladoria e seu papel no processo de gestão de negócios. A controladoria fornece instrumentos como orçamentos e análises de desempenho para apoiar a tomada de decisão e assegurar a otimização dos resultados da organização. O controller é responsável por gerar informações e comparar o desempenho real com o esperado.
1) O estudo analisa o uso de ferramentas de controle gerencial em micro e pequenas empresas industriais no município de São Caetano do Sul para apoiar o processo de tomada de decisão.
2) Uma pesquisa com questionário foi aplicada em 296 empresas, das quais 18,6% responderam.
3) Os resultados indicaram que 41% das empresas tem mais de 20 anos de mercado e que os gerentes possuem alto grau de escolaridade, com 31,27% pós-graduados. As ferramentas de controle são significativamente util
O documento discute a importância da controladoria para empreendedores. A controladoria pode ser aplicada em empresas de todos os tamanhos e ajuda a tomar decisões estratégicas, controlar processos, reduzir custos e aumentar a rentabilidade. O controller é responsável por funções como planejamento orçamentário, análise de indicadores financeiros e garantia de conformidade com normas e regulamentos.
O administrador e o planejamento dos sistemas de informação.Osvaldo Aurélio
O documento discute o papel do administrador no planejamento de sistemas de informação. O administrador é fundamental para interligar este planejamento à estratégia da empresa e analisar fatores que impactarão a organização. O planejamento estratégico é necessário antes de planejar os sistemas de informação.
1) O documento discute os conceitos e importância dos sistemas de informação gerencial para as empresas.
2) Um SIG transforma dados em informações úteis para a tomada de decisão, cobrindo aspectos estratégicos, táticos e operacionais da empresa.
3) Um SIG eficiente apoia processos de decisão melhores, reduz custos e melhora a produtividade e lucratividade da empresa.
A Contabilidade Gerencial é importante para a tomada de decisões nas organizações, fornecendo informações que auxiliam os administradores a lidar com mudanças no ambiente de negócios e tomar decisões estratégicas. A Contabilidade Gerencial integra informações de custos, orçamentos e desempenho financeiro para gerar relatórios gerenciais que apoiam decisões de curto e longo prazo sobre processos, produtos e desempenho organizacional.
Importância da controladoria na empresaclaudineifcc
O documento discute a importância da controladoria nas empresas, definindo-a como um departamento responsável por fornecer informações para o processo decisório. A controladoria auxilia na sobrevivência e crescimento das empresas através do planejamento e controle das atividades. O profissional da área é chamado de controller e deve ter amplo conhecimento contábil, financeiro e estratégico para analisar o desempenho organizacional.
O documento anuncia a 4a Conferência Anual sobre Gestão Estratégica da Controladoria, que irá ocorrer nos dias 20 e 21 de outubro de 2011 em São Paulo. A conferência contará com painéis, estudos de caso, workshops e debates sobre temas como orçamento participativo, apoio a decisões estratégicas, gestão de riscos, processos pós-IFRS e cooperação entre controladoria e outras áreas. Grandes empresas confirmaram presença no evento.
Controladoria sob o_enfoque_da_gestão_econômica_prof_leandro_faccini_16_out2013Leandro Faccini
1. O documento discute os conceitos de controladoria sob a perspectiva da gestão econômica e outros modelos de controladoria. 2. Apresenta a definição, origem, missão, funções e papel da controladoria no processo de tomada de decisão e geração de lucro das empresas. 3. Também descreve o Modelo GECON e outros modelos como o ABC.
1) O documento discute vários sistemas de controle usados por gerentes para monitorar o desempenho dos funcionários e das operações, como metas, avaliações de desempenho e orçamentos.
2) Sistemas como curva ABC, reordenação de ponto fixo e lote econômico de compra são discutidos como formas de controlar estoques de maneira eficiente.
3) Ferramentas como análise de rede PERT e diagramas de controle podem ajudar gerentes a planejar projetos e monitorar processos de maneira efet
O documento apresenta os conceitos fundamentais da controladoria, incluindo:
1) A definição de controladoria como um órgão administrativo que engloba conhecimentos de diversas disciplinas para administrar sinergias em busca da eficácia da empresa;
2) Os modelos de atuação da controladoria: gestão, decisão, informação e mensuração;
3) A distinção entre eficiência e eficácia, sendo eficácia o atingimento do resultado certo.
A existência de um bom sistema de indicadores de desempenho em uma organização
permite uma análise muito mais profunda e abrangente sobre a efetividade da gestão e
de seus resultados do que a simples constatação de que está indo bem porque seu
faturamento ou o número de clientes está crescendo. Além disso, a medição sistemática,
estruturada e balanceada dos resultados por meio de indicadores de desempenho
permite às organizações fazerem as intervenções necessárias com base em informações
pertinentes e confiáveis, à medida que ocorrem as variações entre o planejado e o
realizado.
O documento discute os diferentes tipos de sistemas de informação utilizados em organizações, incluindo sistemas de processamento de transações, sistemas de apoio a decisão, sistemas de informação gerenciais e sistemas integrados. Também aborda como esses sistemas apoiam diferentes níveis organizacionais e áreas funcionais, e como a integração entre eles é importante para compartilhar informações em toda a organização.
O documento apresenta o currículo de Luís Valíni Neto, professor e coordenador do curso de pós-graduação de Controladoria e Finanças do Senac. Também descreve brevemente a história e atuação do Senac na educação profissional.
O documento descreve as funções e características da Controladoria, departamento responsável pelo sistema de informações financeiras e contábeis de uma entidade. A Controladoria deve organizar dados, monitorar atividades de outros departamentos e influenciar decisões de gestores. Suas funções incluem planejamento, controle, registro e divulgação de informações econômicas e financeiras.
O documento discute os conceitos e funções da administração orçamentária e controladoria. Apresenta perguntas que uma empresa deve ser capaz de responder com informações de controladoria. Discute também o papel do controller, as características de uma boa controladoria, e como ela apoia a estratégia, planejamento e execução da empresa.
Este documento discute o papel da controladoria no controle organizacional de empresas. A controladoria é responsável por fornecer informações gerenciais para auxiliar na tomada de decisões e monitoramento do desempenho da organização. Ela utiliza sistemas de informação para integrar as diferentes áreas e garantir que a empresa alcance seus objetivos e metas de forma eficiente. A controladoria também contribui para a melhoria do modelo de gestão adotado e para a otimização dos resultados econômicos da organização.
Business Intelligence é o processo de transformar dados em informações úteis para tomada de decisões gerenciais. Inclui coletar dados de várias fontes, analisá-los e compartilhá-los para gerar conhecimento sobre o negócio por meio de relatórios e análises. Sistemas como data warehouse, BPMs/CPMs e ferramentas what-if apoiam a gestão de desempenho e riscos.
A Controladoria tem como objetivo principal fornecer informações para os tomadores de decisão de uma organização. O documento descreve o processo de controle, que é a metodologia utilizada pela Controladoria para gerar informações de forma pró-ativa sobre o desempenho da organização em comparação a padrões previamente definidos. Esses padrões podem ser do tipo unitário ou intervalar, e internos ou externos à organização.
O documento apresenta uma bibliografia sobre sistemas de informação e controladoria, com 23 referências bibliográficas. Em seguida, descreve os principais tópicos relacionados a sistemas de informação gerenciais para controladoria, incluindo conceitos de sistemas abertos, critérios de eficiência organizacional, modelos de gestão, funções do controller, estrutura da controladoria e suas atividades regulatórias.
O documento discute a atuação da controladoria em ambientes com diferentes modelos de governança corporativa, comparando os modelos alemão e latino-europeu. A controladoria desempenha um papel importante no monitoramento das atividades organizacionais e na redução de conflitos por meio de instrumentos e controles.
APAS 2010 - Arena do conhecimento com Antonio MarchiAPAS
O documento discute estratégias para a operação de um açougue especializado em cortes especiais. Ele aborda tópicos como estrutura operacional, boas práticas de higiene, mix de produtos, apresentação visual e o perfil dos consumidores.
APAS 2010 - Palestra de José Roberto Resende em 13/05APAS
O documento apresenta dados comparativos de preços de produtos em diferentes categorias (eletroeletrônicos, supermercados em geral e seções específicas) de varejistas no estado de São Paulo. É mostrado que mercados como Super Nagumo, Andorinha Supermercado e Semar tem os maiores percentuais de produtos com preços mais baixos nestas categorias.
APAS 2010 - Arena do conhecimento com Antonio SáAPAS
O documento discute estratégias de precificação inteligente para aumentar vendas e margens. Ele destaca a importância de entender o consumidor e o significado dos produtos para ele, além de considerar conveniência, prazer e qualidade na precificação. Também enfatiza a necessidade de parecer barato ao cliente mesmo sem necessariamente ter o menor preço.
APAS 2010 - Arena do conhecimento com Celso ArmelimAPAS
O documento discute as boas práticas de recebimento e manipulação para o setor de frios e laticínios em supermercados. Ele explica a importância do setor, a necessidade de padronizar práticas e o que é necessário para ter sucesso. Também descreve os processos da cadeia de suprimentos, incluindo compras, transporte, recebimento e armazenagem, e fornece detalhes sobre práticas recomendadas para essas etapas.
1) O documento discute os conceitos e importância dos sistemas de informação gerencial para as empresas.
2) Um SIG transforma dados em informações úteis para a tomada de decisão, cobrindo aspectos estratégicos, táticos e operacionais da empresa.
3) Um SIG eficiente apoia processos de decisão melhores, reduz custos e melhora a produtividade e lucratividade da empresa.
A Contabilidade Gerencial é importante para a tomada de decisões nas organizações, fornecendo informações que auxiliam os administradores a lidar com mudanças no ambiente de negócios e tomar decisões estratégicas. A Contabilidade Gerencial integra informações de custos, orçamentos e desempenho financeiro para gerar relatórios gerenciais que apoiam decisões de curto e longo prazo sobre processos, produtos e desempenho organizacional.
Importância da controladoria na empresaclaudineifcc
O documento discute a importância da controladoria nas empresas, definindo-a como um departamento responsável por fornecer informações para o processo decisório. A controladoria auxilia na sobrevivência e crescimento das empresas através do planejamento e controle das atividades. O profissional da área é chamado de controller e deve ter amplo conhecimento contábil, financeiro e estratégico para analisar o desempenho organizacional.
O documento anuncia a 4a Conferência Anual sobre Gestão Estratégica da Controladoria, que irá ocorrer nos dias 20 e 21 de outubro de 2011 em São Paulo. A conferência contará com painéis, estudos de caso, workshops e debates sobre temas como orçamento participativo, apoio a decisões estratégicas, gestão de riscos, processos pós-IFRS e cooperação entre controladoria e outras áreas. Grandes empresas confirmaram presença no evento.
Controladoria sob o_enfoque_da_gestão_econômica_prof_leandro_faccini_16_out2013Leandro Faccini
1. O documento discute os conceitos de controladoria sob a perspectiva da gestão econômica e outros modelos de controladoria. 2. Apresenta a definição, origem, missão, funções e papel da controladoria no processo de tomada de decisão e geração de lucro das empresas. 3. Também descreve o Modelo GECON e outros modelos como o ABC.
1) O documento discute vários sistemas de controle usados por gerentes para monitorar o desempenho dos funcionários e das operações, como metas, avaliações de desempenho e orçamentos.
2) Sistemas como curva ABC, reordenação de ponto fixo e lote econômico de compra são discutidos como formas de controlar estoques de maneira eficiente.
3) Ferramentas como análise de rede PERT e diagramas de controle podem ajudar gerentes a planejar projetos e monitorar processos de maneira efet
O documento apresenta os conceitos fundamentais da controladoria, incluindo:
1) A definição de controladoria como um órgão administrativo que engloba conhecimentos de diversas disciplinas para administrar sinergias em busca da eficácia da empresa;
2) Os modelos de atuação da controladoria: gestão, decisão, informação e mensuração;
3) A distinção entre eficiência e eficácia, sendo eficácia o atingimento do resultado certo.
A existência de um bom sistema de indicadores de desempenho em uma organização
permite uma análise muito mais profunda e abrangente sobre a efetividade da gestão e
de seus resultados do que a simples constatação de que está indo bem porque seu
faturamento ou o número de clientes está crescendo. Além disso, a medição sistemática,
estruturada e balanceada dos resultados por meio de indicadores de desempenho
permite às organizações fazerem as intervenções necessárias com base em informações
pertinentes e confiáveis, à medida que ocorrem as variações entre o planejado e o
realizado.
O documento discute os diferentes tipos de sistemas de informação utilizados em organizações, incluindo sistemas de processamento de transações, sistemas de apoio a decisão, sistemas de informação gerenciais e sistemas integrados. Também aborda como esses sistemas apoiam diferentes níveis organizacionais e áreas funcionais, e como a integração entre eles é importante para compartilhar informações em toda a organização.
O documento apresenta o currículo de Luís Valíni Neto, professor e coordenador do curso de pós-graduação de Controladoria e Finanças do Senac. Também descreve brevemente a história e atuação do Senac na educação profissional.
O documento descreve as funções e características da Controladoria, departamento responsável pelo sistema de informações financeiras e contábeis de uma entidade. A Controladoria deve organizar dados, monitorar atividades de outros departamentos e influenciar decisões de gestores. Suas funções incluem planejamento, controle, registro e divulgação de informações econômicas e financeiras.
O documento discute os conceitos e funções da administração orçamentária e controladoria. Apresenta perguntas que uma empresa deve ser capaz de responder com informações de controladoria. Discute também o papel do controller, as características de uma boa controladoria, e como ela apoia a estratégia, planejamento e execução da empresa.
Este documento discute o papel da controladoria no controle organizacional de empresas. A controladoria é responsável por fornecer informações gerenciais para auxiliar na tomada de decisões e monitoramento do desempenho da organização. Ela utiliza sistemas de informação para integrar as diferentes áreas e garantir que a empresa alcance seus objetivos e metas de forma eficiente. A controladoria também contribui para a melhoria do modelo de gestão adotado e para a otimização dos resultados econômicos da organização.
Business Intelligence é o processo de transformar dados em informações úteis para tomada de decisões gerenciais. Inclui coletar dados de várias fontes, analisá-los e compartilhá-los para gerar conhecimento sobre o negócio por meio de relatórios e análises. Sistemas como data warehouse, BPMs/CPMs e ferramentas what-if apoiam a gestão de desempenho e riscos.
A Controladoria tem como objetivo principal fornecer informações para os tomadores de decisão de uma organização. O documento descreve o processo de controle, que é a metodologia utilizada pela Controladoria para gerar informações de forma pró-ativa sobre o desempenho da organização em comparação a padrões previamente definidos. Esses padrões podem ser do tipo unitário ou intervalar, e internos ou externos à organização.
O documento apresenta uma bibliografia sobre sistemas de informação e controladoria, com 23 referências bibliográficas. Em seguida, descreve os principais tópicos relacionados a sistemas de informação gerenciais para controladoria, incluindo conceitos de sistemas abertos, critérios de eficiência organizacional, modelos de gestão, funções do controller, estrutura da controladoria e suas atividades regulatórias.
O documento discute a atuação da controladoria em ambientes com diferentes modelos de governança corporativa, comparando os modelos alemão e latino-europeu. A controladoria desempenha um papel importante no monitoramento das atividades organizacionais e na redução de conflitos por meio de instrumentos e controles.
APAS 2010 - Arena do conhecimento com Antonio MarchiAPAS
O documento discute estratégias para a operação de um açougue especializado em cortes especiais. Ele aborda tópicos como estrutura operacional, boas práticas de higiene, mix de produtos, apresentação visual e o perfil dos consumidores.
APAS 2010 - Palestra de José Roberto Resende em 13/05APAS
O documento apresenta dados comparativos de preços de produtos em diferentes categorias (eletroeletrônicos, supermercados em geral e seções específicas) de varejistas no estado de São Paulo. É mostrado que mercados como Super Nagumo, Andorinha Supermercado e Semar tem os maiores percentuais de produtos com preços mais baixos nestas categorias.
APAS 2010 - Arena do conhecimento com Antonio SáAPAS
O documento discute estratégias de precificação inteligente para aumentar vendas e margens. Ele destaca a importância de entender o consumidor e o significado dos produtos para ele, além de considerar conveniência, prazer e qualidade na precificação. Também enfatiza a necessidade de parecer barato ao cliente mesmo sem necessariamente ter o menor preço.
APAS 2010 - Arena do conhecimento com Celso ArmelimAPAS
O documento discute as boas práticas de recebimento e manipulação para o setor de frios e laticínios em supermercados. Ele explica a importância do setor, a necessidade de padronizar práticas e o que é necessário para ter sucesso. Também descreve os processos da cadeia de suprimentos, incluindo compras, transporte, recebimento e armazenagem, e fornece detalhes sobre práticas recomendadas para essas etapas.
APAS 2010 - Arena do conhecimento com Wagner PicolliAPAS
O documento discute técnicas de gerenciamento de categorias para melhorar o desempenho e resultados de uma loja. Ele explica a importância de definir o papel de cada categoria, avaliar seu desempenho atual e estabelecer metas para o futuro. Também apresenta estratégias como exposição, fluxo do cliente e níveis de prateleira que podem ser usados para atingir os objetivos definidos.
1. O documento apresenta um trabalho de desenvolvimento de um estudo de caso sobre a programação da formatura de um curso de ADS utilizando um Sistema de Informação Estratégica.
2. O trabalho aborda conceitos de interface humano-computador para desenvolver uma tela protótipo e analisa os sistemas de informação estratégicos e gerenciais.
3. Também discute criptografia, apresentando tipos como substituição e transposição e exemplificando com o Código de César.
1. O documento apresenta um trabalho de desenvolvimento de um estudo de caso sobre a programação da formatura de um curso de ADS utilizando um Sistema de Informação Estratégica.
2. O trabalho descreve os objetivos e justificativas do projeto, conceitos de sistemas de informação estratégica e gerencial, e criptografia de dados.
3. Inclui figuras ilustrando telas do protótipo, diagramas de sistemas de informação e tipos de criptografia.
14.01.02 business intelligence no ambienteTalita Lima
Este documento discute o uso da tecnologia Business Intelligence (BI) no Banco do Brasil para apoiar a tomada de decisão. Ele descreve como o BI, usando ferramentas como data warehouse, OLAP e data mining, pode fornecer informações úteis aos gestores a partir de grandes volumes de dados. O estudo de caso aplicou questionários com funcionários de uma agência em Caruaru-PE para identificar os benefícios da BI na tomada de decisão.
O fator visibilidade: como as PMEs podem usar dados para tomar decisões mais ...SAPCrystalBR
O documento discute como as PMEs podem usar dados para tomar melhores decisões. Ele explica que as PMEs precisam de visibilidade sobre como seus negócios funcionam para reagir rápido às mudanças do mercado. Embora as PMEs não tenham grandes bancos de dados, elas podem usar ferramentas acessíveis de análise de dados para melhorar o foco no cliente, a cadeia de suprimentos e as finanças. A visibilidade resultante pode levar a decisões estratégicas e operacionais que aumentem a
Gestão de Continuidade de Negócios como Ferramenta EstratégicaGledson Scotti
Visando descrever a importância de plano de continuidade de negócios como ferramenta
estratégica para as organizações, onde muitas delas não possuem mapeados os seus
principais processos e serviços, não sabendo o quão crítico pode ser um determinado
processo ou serviço interrompido, este artigo explana o assunto de forma sucinta para
objetivar boas práticas nas organizações mitigando riscos e corrigindo-os.
O documento discute a importância da gestão de indicadores de negócio para o alcance de resultados e o alinhamento entre equipes. Ele explica que a definição de um painel simples de indicadores é fundamental para que pequenas e médias empresas melhorem a gestão. Além disso, destaca que gestores profissionais e processos maduros permitem o bom uso das informações dos indicadores.
6 (seis) motivos pelos quais as empresas fracassam na execução de suas estrat...RICARDO MATTOS
O documento discute seis motivos pelos quais as empresas fracassam na execução de suas estratégias: resistência à mudanças, comunicação ineficaz, falta de integração entre áreas, excesso de indicadores, falha em reavaliar processos e ausência de responsáveis claros. Ele sugere que alinhar a cultura, melhorar a comunicação, coordenar as áreas, focar em poucos indicadores importantes, promover melhorias contínuas e definir lideranças podem ajudar no sucesso da estratégia.
Este documento discute o conceito de business intelligence e como pode ser usado para melhorar a tomada de decisão nas organizações. Em particular:
1) Explica o que é business intelligence e como pode ser usado para transformar dados em conhecimento útil.
2) Descreve a arquitetura típica de um sistema de business intelligence e como ele pode integrar diferentes sistemas de informação.
3) Discutem como a business intelligence pode apoiar processos estratégicos como planejamento, orçamento e análise de desempenho.
Este documento resume um artigo sobre sistemas de informações gerenciais (SIG). Ele descreve como um SIG foi implementado com sucesso em uma empresa, resultando em melhores decisões, maior velocidade na obtenção de informações e um aumento de 10% nas vendas. O SIG permitiu aos gestores acessarem informações atualizadas online para tomar decisões rápidas e melhorar o desempenho.
Business Intelligence aplicado à Gestão Empresarial - TGII FatecLarissaGutierrez2
Este documento discute o Business Intelligence (BI) e seus benefícios para a gestão empresarial. O BI é definido como uma estratégia que une tecnologia e informação para coletar, organizar, analisar e compartilhar dados de uma empresa. O BI pode trazer benefícios como melhoria no processo de tomada de decisão, otimização de processos internos, aumento da eficiência operacional e ganhos competitivos. O documento também discute como o BI se aplica nas empresas, seus benefícios, a diferença entre BI e Business Analytics, e o
O presente artigo apresenta a importância dos Sistemas de Informação frente às rápidas transformações do mercado, ressaltando como é uma ferramenta imprescindível para as tomadas de decisões, visto que oferece apoio gerencial com seus relatórios de forma a proporcionar aos gestores uma situação mais real e objetiva, sendo então indispensável para a elaboração das estratégias. Para elaboração deste estudo foram realizadas consultas em livros, em sites científicos na internet e pesquisas bibliográficas baseadas em referências teóricas publicadas, com o objetivo de abordar a questão da utilização dos sistemas de informação com enfoque gerencial nas Pequenas e Microempresas. Após análises percebe-se que diante de um mercado globalizado, empresas podem estar em quaisquer partes do mundo, sendo que a gestão das informações é essencial para sua permanência, desenvolvimento e obtenção de vantagens no mercado.
Este estudo examina a viabilidade e benefícios da implementação de gestão de processos de negócios (BPM) e uso de software de gestão de processos de negócios (BPMS) em uma grande empresa. O estudo de caso analisa como a empresa ABC Telecomunicações alinhou seus processos através da metodologia BPM, resultando em ganhos de eficiência. A conclusão é que a viabilidade de BPM depende de atender às necessidades e realidade da organização.
Artigo científico elaborado para trabalho de conclusão de curso de pós-graduação em Inteligência de Mercado pelo centro universitário UNA - Belo Horizonte
O documento discute como sistemas de inteligência competitiva e gestão da tecnologia podem melhorar os processos produtivos nas empresas. Ele explica que esses sistemas podem antecipar mudanças no mercado, ajudar a adaptar a organização e melhorar a qualidade dos produtos e serviços através da coleta e compartilhamento de informações. Além disso, a gestão da tecnologia pode ajudar a gerenciar recursos tecnológicos de forma mais eficiente e apoiar a inovação.
Este artigo tem como objetivo descrever o uso de um Sistema de Inteligência Competitiva (SIC) nas organizações, para prever e antecipar concorrentes às mudanças de mercado, além de cooperar em divulgar os meios possíveis de adaptação, desenvolver métodos e encontrar formas de registrar todas as informações contidas em uma organização. Há organizações que empreendem esforços para implementar a Gestão Tecnológica e se manterem competitivas ao planejarem ações e metas na organização, que venham a envolver os setores produtivos. Com o Sistema Integrado de Gestão (SIG), como critério de desempenho das atividades existentes, propicia-se uma melhoria nos produtos e na qualidade de serviços. Percebe-se que há ações realizadas que têm como fornecer instrumentos da Gestão da Tecnologia (GT) para gerir, com mais eficiência, a utilização das ferramentas tecnológicas, para que possibilitem a qualidade nos processos produtivos. No mundo dos negócios, é uso indispensável tecnologia para a abertura dos mercados. A missão e a visão estratégica são os impulsos, a motivação maior, que fornece essa força, direcionando a indústria para os caminhos que ela escolher. A expansão da Tecnologia em Informação (TI) nas empresas integradas, contribui na manutenção da qualidade e dos produtos e serviços. Com uma estrutura SIC e suporte de SIG possibilita-se à maioria dos processos produtivos da empresa. Conclui-se que a possível contribuição está em que a SIC pode possibilitar a estruturar os trabalhos no foco do negócio da organização. Esta abordagem vem ajudar os gestores e colaboradores na construção do conhecimento modelando o entendimento da tarefa e seu desempenho dos processos produtivos.
O documento discute como sistemas de inteligência competitiva e gestão da tecnologia podem melhorar os processos produtivos de empresas. Ele explica que esses sistemas podem antecipar mudanças de mercado, ajudar empresas a se adaptarem melhor e registrar informações de forma a melhorar produtos e serviços. Também discute como a gestão tecnológica pode ajudar empresas a usarem ferramentas tecnológicas de forma mais eficiente para melhorar a qualidade dos processos produtivos.
1) O documento discute a adoção do modelo Balanced Scorecard (BSC) para gestão estratégica de uma companhia de seguros portuguesa e o Sistema de Apoio à Decisão desenvolvido para integrar essa adoção.
2) A companhia de seguros implementou o BSC após reuniões que definiram sua visão, missão e análise SWOT, ajudando a lidar com a concorrência no setor.
3) O sistema foi desenvolvido em interação com os executivos seniores da companhia para
O documento discute a gestão de desempenho e como a análise das questões críticas de negócio é fundamental para ligar a gestão estratégica aos indicadores de desempenho. Ele explica que a implementação efetiva de gestão de desempenho requer identificar as premissas estratégicas e questões críticas por meio de métricas e indicadores apropriados.
O documento discute a importância da tomada de decisões em empresas e apresenta alguns processos e ferramentas para apoiar a tomada de decisões, como: (1) o processo de gerenciamento de decisões, (2) a mineração de dados como solução, e (3) o sistema SAS para análise estatística de dados.
O documento fornece uma introdução abrangente sobre sistemas de informação gerencial (SIG). Ele define SIG como um sistema de informação baseado em computador que fornece informações rotineiras aos gerentes para tomada de decisão. O documento discute os tipos de sistemas, a importância dos SIG para empresas, e as áreas funcionais cobertas por um SIG, incluindo marketing, produção, finanças e recursos humanos.
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1. Este documento estabelece os procedimentos de segurança para a pintura de paredes utilizando andaimes, incluindo equipamentos de proteção individual obrigatórios e procedimentos para montagem, uso e desmontagem seguros dos andaimes.
2. É necessário realizar inspeções dos andaimes e equipamentos antes do início dos trabalhos e só iniciar a tarefa após obter permissão para trabalho.
3. Após a conclusão dos trabalhos, todos os equipamentos, sobras de materiais e resíduos devem ser adequadamente arma
O documento descreve o cargo de Auxiliar Administrativo, que executa tarefas de apoio aos departamentos de pessoal e financeiro, como processamento de folha de pagamento, contas a pagar e receber, e manutenção de arquivos e documentos. O cargo requer ensino médio completo, experiência de um ano e conhecimento de pacote Office. Entre as responsabilidades estão o controle de valores financeiros e documentos sigilosos.
Pop 0003-r00-manutenção preditiva em ar condicionadoGraciele Soares
Este documento descreve os procedimentos de manutenção preditiva em ar condicionado. Ele especifica os cuidados de segurança a serem tomados, como usar equipamentos de proteção individual. Também detalha as inspeções periódicas e mensais a serem realizadas, como medir correntes, tensões, pressões e temperaturas dos componentes para detectar possíveis problemas. O objetivo é realizar manutenções preventivas para garantir o bom funcionamento dos aparelhos de ar condicionado.
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Este documento descreve o procedimento para emissão de nota fiscal eletrônica de serviço pela empresa GAMA Montagens Industriais LTDA, incluindo os passos de acessar o site da prefeitura, preencher os campos de identificação do tomador do serviço, adicionar os dados do serviço, gerar a nota, baixar os arquivos PDF e XML e enviá-los ao cliente.
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O documento descreve os procedimentos de manutenção de máquinas, equipamentos e ferramentas de uma empresa. Inclui inspeções diárias e mensais dos itens, etiquetagem com cores para indicar status de manutenção, registros dos serviços realizados e discussão das observações em reuniões para melhoria contínua.
Pr 0015-procedimento para fabricação e montagem de tubulações-revisão1Graciele Soares
Este documento estabelece procedimentos para a fabricação e montagem de tubulações industriais, definindo critérios para identificação, fabricação e montagem de peças pré-fabricadas (spools), armazenagem de materiais, soldagem e inspeção de qualidade.
Requisitos de segurança para as operações de soldagem e corte a quenteGraciele Soares
Este documento apresenta uma lista de verificação de requisitos de segurança para operações de soldagem e corte a quente, contendo 39 itens referentes a equipamentos de proteção, armazenamento e transporte de cilindros de gás, instalações elétricas e ventilação. O documento especifica as normas e referências a serem observadas para cada item.
Este documento estabelece os requisitos mínimos e medidas de proteção para trabalho em altura, considerando atividades acima de 2m de altura e envolvendo planejamento, organização e execução de forma a garantir segurança e saúde dos trabalhadores. Detalha equipamentos de proteção individual, sistemas de ancoragem, inspeção de equipamentos e planejamento de emergências para trabalhos em altura.
1. Anúncio de treinamento sobre a Norma Regulamentadora NR-35, que trata do trabalho em altura, com duração de 8 horas.
2. O treinamento será teórico e prático, ministrado por instrutores habilitados e experientes.
3. O investimento é de R$100 por pessoa, com descontos para grupos de 5 ou mais participantes de uma mesma empresa.
Treinamento sobre trabalho em espaços confinados oferecido nos dias 12 e 13 de setembro com 16 horas de carga horária. O treinamento será teórico e prático com simulações e será conduzido por instrutores experientes. O investimento é de R$300 por pessoa com descontos para grupos.
AE02 - ESTUDO CONTEMPORÂNEO E TRANSVERSAL COMUNICAÇÃO ASSERTIVA E INTERPESSOA...Consultoria Acadêmica
A interação face a face acontece em um contexto de copresença: os participantes estão imediatamente
presentes e partilham um mesmo espaço e tempo. As interações face a face têm um caráter dialógico, no
sentido de que implicam ida e volta no fluxo de informação e comunicação. Além disso, os participantes
podem empregar uma multiplicidade de deixas simbólicas para transmitir mensagens, como sorrisos,
franzimento de sobrancelhas e mudanças na entonação da voz. Esse tipo de interação permite que os
participantes comparem a mensagem que foi passada com as várias deixas simbólicas para melhorar a
compreensão da mensagem.
Fonte: Krieser, Deise Stolf. Estudo Contemporâneo e Transversal - Comunicação Assertiva e Interpessoal.
Indaial, SC: Arqué, 2023.
Considerando as características da interação face a face descritas no texto, analise as seguintes afirmações:
I. A interação face a face ocorre em um contexto de copresença, no qual os participantes compartilham o
mesmo espaço e tempo, o que facilita a comunicação direta e imediata.
II. As interações face a face são predominantemente unidirecionais, com uma única pessoa transmitindo
informações e a outra apenas recebendo, sem um fluxo de comunicação bidirecional.
III. Durante as interações face a face, os participantes podem utilizar uma variedade de sinais simbólicos,
como expressões faciais e mudanças na entonação da voz, para transmitir mensagens e melhorar a
compreensão mútua.
É correto o que se afirma em:
ALTERNATIVAS
I, apenas.
III, apenas.
I e III, apenas.
II e III, apenas.
I, II e III.
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54 99956-3050
A transformada de Fourier tem várias aplicações práticas, incluindo análise espectral, filtragem de sinais,
compressão de dados, modulação de sinais em comunicações e análise de sinais periódicos. Ela fornece uma
maneira poderosa de entender e manipular sinais em diferentes domínios, permitindo uma ampla gama de
aplicações em ciência e engenharia.
Elaborado pelo professor (2024).
Assinale a alternativa que descreva a série de Fourier.
ALTERNATIVAS
Na transformação de um sinal de domínio do tempo em um sinal de domínio discreto.
Na transformação de um sinal de tempo continuo em um sinal de domínio do tempo discreto.
Na representação de um sinal periódico como uma soma ponderada de funções seno e cosseno.
Na representação de um sinal não periódico como uma soma ponderada de funções discretas no tempo.
Na representação de um sinal não periódico como uma função exponencial.
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Proteco Q60A
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A Proteco Q60A é uma avançada placa de controlo projetada para portões com 1 ou 2 folhas de batente. Com uma programação intuitiva via display, esta central oferece uma gama abrangente de funcionalidades para garantir o desempenho ideal do seu portão.
Compatível com vários motores
1. INDICADORES DE DESEMPENHO EMPRESARIAL COMO FACILITADORES DO
PROCESSO DECISÓRIO - BUFFETS DA CIDADE DE CONTAGEM MG
José Flávio Bomtempo Resende M.Sc1
. e Jailson Felix do Nascimento2
RESUMO
Este artigo demonstra as principais dificuldades para a utilização constante de
informações gerenciais, desde a estrutura implantada para gerar informações até os
motivos que levam os empresários da região de Contagem a frustrar a continuidade
da utilização dos Indicadores de Desempenho Empresarial - IDEs em suas
empresas.
ABSTRACT
This study demonstrates the main difficulties for use the constant of management
information, since the structure established to generate information until the main
reasons that affect the businessmen in the Contagem City who disappointed to
continue to use the Business Performance Indicators BPIs in their companies.
Palavras chave: desempenho, indicadores, índices, medição
- índices - um índice é como uma vela acesa em um quarto escuro (MATARAZZO,
1998 p.153), “a característica fundamental do índice é fornecer uma visão ampla da
situação financeira da empresa”
- desempenho - o grau que um processo preenche seus objetivos de desempenho
em qualquer momento, de modo a satisfazer seus consumidores.
- medição - medir é importante: “o que não é medido não é gerenciado”. (Kaplan
1997:21)
1
Professor Mestre da Faculdade SENAC Minas
2
Graduando do 7º período do curso de Administração de Empresas da Faculdade SENAC Minas
2. 2
1. INTRODUÇÃO
A decadência de dados e informações norteiam o dia a dia de diversas empresas,
principalmente as de pequeno porte.
Uma preocupação dos empresários de pequeno porte, é o processo de geração de
informações internas e externas de suas organizações que possam auxiliar no
propósito de facilitar a tomada de decisões rápidas e seguras objetivando verticalizar
os negócios de suas empresas.
Segundo Vale (2003) A empresa moderna deve possuir sofisticados sistemas de
informação e sensores altamente apurados para identificar e perseguir novas
oportunidades, mapear e contornar ameaças e conseguir comparar, a todo o
momento, sua posição relativa em face dos concorrentes, clientes e fornecedores.
“O empresário não pode ficar estático, alheio às mudanças. Ele deve se reciclar, se
atualizar, conhecer as técnicas modernas, para se adaptar ao impacto causado pelo
crescente desenvolvimento tecnológico.” (Sobrinho, Cristovan – 1.994).
2. OBJETIVOS
2.1.Objetivo geral
Este artigo tem por objetivo geral a identificação dos instrumentos de coleta de
dados e informações utilizados pelos donos de pequenos BUFFETS localizados na
região de Contagem - MG, os mecanismos de avaliação e medição, a forma que
estas informações são disponibilizadas e os conhecimentos gerados que norteiam o
processo decisório destes empresários.
2.2 Objetivos específicos
• Identificar as informações existentes nas empresas, que proporcionam ou são
capazes de proporcionar medidas de desempenho, que geram conhecimento,
facilitando o processo de tomada de decisão;
• verificar como os empresários divulgam as informações coletadas a seus
colaboradores;
• identificar como os empresários trocam informações estratégicas com seus
concorrentes;
• verificar como a associação de classe patronal, busca em seus associados
informações relativas ao setor, e
3. 2
• identificar o nível de informações recebidas pelos profissionais, como
facilitadores de seus procedimentos operacionais.
3. A NATUREZA DO PROBLEMA E SUAS HIPÓTESES BÁSICAS
3.1.Problema
Identificar as razões pelas quais, os SIG, apesar de seus reconhecidos méritos de
gestão não prosperam no universo das pequenas empresas de Contagem – MG, em
especial os BUFFETS.
3.2.A Hipótese Geral
A questão central a ser enfrentada para o desenvolvimento de uma cultura
adequada e de um eficaz emprego de Sistemas de Informações Gerenciais - SIG, se
contrasta com a falta de mão de obra especializada ou com a falta de interesse dos
proprietários de BUFFETS da cidade de Contagem - MG.
3.3.As Hipóteses Específicas
1- Apesar do fato de que informações trabalhadas e consolidadas sob a forma de
IDEs, sejam reconhecidamente úteis ferramentas de gestão, as empresas de
pequeno porte, raramente as utiliza.
2- Mesmo implantando SIG, a maioria das empresas de pequeno porte, raramente
conseguem dar-lhes plena utilização.
3- A razão principal da instabilidade no desenvolvimento e uso de IDEs, encontra-se
na indefinição, tanto conceitual quanto operativa do conteúdo, dimensionamento e
limites do desvendamento aplicável a gestão das pequenas empresas.
4. METODOLOGIA
Tem como objeto de pesquisa os Buffets da região de Contagem - MG, apresenta
hipóteses a serem pesquisadas.
Quanto aos fins, esta pesquisa foi aplicada. Esta é motivada pela necessidade de
identificar dados concretos e tem uma finalidade prática. Essas características
estarão presentes no trabalho, uma vez que um dos objetivos do projeto é propor
medidas de desempenho, que geram conhecimento, facilitando o processo de
tomada de decisão nos Buffets pesquisados.
4. 2
Quanto aos meios, o projeto será uma pesquisa de campo, que é uma investigação
empírica realizada no local onde acontece um fenômeno.
O universo desta pesquisa foi18 buffets da cidade de Contagem - MG e a amostra
será igual ao universo.
Para classificar a coleta de dados da pesquisa, foi utilizado como referência Marconi
e Lakatos (2002). Segundo estas autoras, para obtenção de dados podem ser
utilizados três procedimentos: pesquisa bibliográfica, documental e contatos diretos.
A pesquisa documental será usada no trabalho, porque serão colhidos diversos tipos
de informações das empresas pesquisadas, tais como: informações históricas,
financeiras dentre outras.
A pesquisa por contato direto, como entrevistas com os donos dos
empreendimentos ou com seus funcionários. Por último, a pesquisa bibliográfica
estará presente de maneira complementar, uma vez que será importante recorrer a
fontes teóricas para embasamento do projeto de iniciação cientifica.
5. EMBASAMENTO TEÓRICO
“A medição é o ingrediente chave no gerenciamento do desempenho” (Rummler,
1994, p.197).
Segundo Rummler as “verdades” abaixo permeiam o gerenciamento efetivo das
organizações e do desempenho humano:
• Sem medição, o desempenho não está sendo gerenciado;
• sem medição, não se pode identificar adequadamente os problemas, nem
estabelecer um conjunto de prioridades;
• sem medição, as pessoas não podem compreender totalmente o que se espera
delas;
• sem medição, as pessoas não têm certeza de que seu desempenho é adequado
ou não;
• sem medição, não pode haver uma base objetiva e eqüitativa para recompensar
(como bônus, aumentos, promoções ) ou punições ( como ações disciplinares,
rebaixamento, demissões );
• sem medição, não há gatilhos para as ações de aperfeiçoamento do
desempenho, e
• sem medição, o gerenciamento é um conjunto de adivinhações desordenadas.
5. 2
As medidas sozinhas não mostram absolutamente nada, elas precisam estar
agrupadas estrategicamente em um sistema de IDEs para que os gestores das
organizações possam agir da maneira eficiente e atingir os objetivos traçados.
As empresas de pequeno porte enfrentam o paradoxo, quanto maior a quantidade
de informações, menor a qualidade e a aplicabilidade da mesma. Isto ocorre devido
ao uso inadequado da tecnologia da informação.
A gestão do conhecimento tem como objetivo reduzir este problema e possibilitar à
empresa uma maior capacidade de competir no mercado.
Vertentes da Gestão do Conhecimento:
• Inteligência Competitiva – fora da organização
• Inteligência na Gestão dos negócios – dentro da organização
Em artigo apresentado na revista RAE, Ratton e Macedo-Soares (1999), apresentam
que uma das grandes barreiras para o sucesso da implementação de estratégias de
melhoria do desempenho organizacional orientadas para o cliente, nas empresas do
país, é a carência de sistemas de medição do desempenho adequados a essas
estratégias.
Segundo pesquisa apresentada por estes autores, confirmou que a dificuldade
cultural de mudar as práticas de medição existentes, para incluir dimensões
qualitativas de medição, constitui um dos principais entraves à adoção de novos
sistemas de medições mais adequadas.
Um sistema integrado de medição de desempenho é o Balanced Sorecard - BSC,
desenvolvido por Kaplan e Norton, incluindo medidas estratégicas, operacionais e
financeiras, no intuito de contemplar quatro perspectivas: do consumidor, da
organização, da inovação e financeira. Para cada perspectiva são definidos os
objetivos e as medidas que irão averiguar se os resultados estão sendo alcançados.
6. 2
Segundo Kaplan (1997:35), “todo sistema de gestão e IDEs, para ser completo, deve
especificar de que maneira as melhorias nas operações, no atendimento aos
clientes e em novos produtos e serviços se relacionam com um melhor desempenho
financeiro, através de maiores volumes de vendas, maiores margens operacionais,
rapidez no giro do ativo e redução nos custos operacionais.
O BSC deve preservar a ênfase nos resultados financeiros. Em última análise, as
relações causais de todas as medidas constantes no scorecard devem estar
associadas aos objetivos financeiros.
“O scorecard se beneficia do fato de manter as medidas financeiras como resultados
decisivos, sem a miopia e as distorções provenientes de um foco exclusivo na
melhoria das medidas financeiras de curto prazo”.
Segundo Slack (1997), antes que o desempenho de qualquer operação possa ser
melhorado, ele precisa ser medido. Isto pode ser feito sob o guia de cinco objetivos
de desempenho; qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custos. É raro,
contudo, que uma única e simples medida seja usada para cada objetivo de
desempenho. Mas usualmente, um conjunto de medidas, cada uma com sua
particular representação de objetivo de desempenho, precisa ser usado.
5.1.Os Indicadores de Desempenho
Os IDEs são como um referencial para o empresário, assim como o velocímetro e
placas de sinalizações são para o motorista de um automóvel, porque sem eles
torna-se difícil o processo de tomada de decisão. Se as empresas não tiverem seus
referenciais, seus sinais, como elas vão andar? para onde elas vão? qual o caminho
a percorrer? Quais as decisões os empresários vão tomar?
O objetivo é fornecer informações importantes para tomada de decisão além de
saber se a empresa esta se desenvolvendo dentro do que foi planejado.
De acordo com Hronec (1994) se as empresas não focar os clientes um concorrente
o fará, mesmo que esteja do outro lado do mundo. Mais concorrência enseja
7. 2
maiores opções para os clientes, e a inovação, a agilidade, o serviço, a variedade de
produtos e o desempenho devem ser melhorados.
Os concorrentes representam a fonte de inspiração das empresas, é o sustentáculo
para o processo de melhoria e inovação, melhoramos porque temos concorrentes,
se não tivéssemos concorrentes não teríamos inovação, melhorias ou mudanças.
As empresas estão o tempo todo em processo de melhoria e os indicadores são
essências neste processo. Se a organização mede o seu desempenho, isto significa
que ela conhece o seu negócio, medir para conhecer, com o conhecimento toma-se
as decisões mais assertivas.
Hronec (1994) diz que processo é uma série de atividades que consomem recursos
e produzem um bem ou serviços. Para realmente entender melhor a organização
precisa focalizar seus processos. É importante identificar os processos críticos
porque na filtragem mantém todos focalizados naquilo que é verdadeiramente
importante para a organização, ajudando a administração desenvolver, instalar e
utilizar as medidas de desempenho primeiramente nas áreas criticas para a
sobrevivência da organização. O autor afirma que, partindo do cliente e vendo a
organização com os olhos dele as pessoas obtém a compreensão dos processos
que atendam o cliente.
Uma empresa vive para atender seus clientes, o foco é o cliente, a razão é o cliente,
melhora, inova, muda para atender o cliente.
Vários são os meios de medir o cliente, uma pesquisa de satisfação, um feedback
no ambiente empresarial o Serviço de Atendimento ao Cliente - SAC, o 0800 e
diversos outros meios.
IDEs para medir a satisfação do cliente, o interesse do cliente e outros preceitos se
torna ferramenta fundamental do processo organizacional.
Segundo Resende (2009) os IDEs possibilitam saber se os usuários estão dentro do
que foi planejado, facilitando o auto gerenciamento. Ele se dá a partir do momento
8. 2
que nós nos medimos ou se temos indicadores que medem nossos processos,
nossos resultados, etc..
Uma única medida não apresenta o todo, tem que entender o que está ocorrendo
em todo o processo. Apenas um indicador não é possível para que empresários
possam tomar decisões.
Para identificar os indicadores que devem compor o sistema de medição de
desempenho é importante saber como funciona o processo. Então a colaboração de
funcionários experientes que conheçam a rotina do processo é fundamental para
que se tenha êxito na escolha dos indicadores de desempenho. Uma vez escolhido
fica difícil alterá-los durante o processo.
O ramo de atividade influencia na escolha dos IDES. Além disso, a inexistência de
medições prejudica melhorias nas organizações, já que sem medições não há
conhecimento. Medir e conhecer são sinônimos, isto indica que o pequeno
empresário que não tem o conhecimento suficiente conta com a sorte e ajuda de
colaboradores para gerir o negócio.
Rumnmler e Brache (1994) afirmam que: “medir é comparar com um desempenho
padrão”. Podemos comparar desempenho com outras empresas do mesmo
segmento e a partir da apuração de diversos informes destas empresas, pode-se
estabelecer o padrão. Pode-se correlacionar o resultado com outras empresas ou
outros índices disponíveis no mercado.
Não adianta o empresário ter as informações e engavetar em um escritório, o
resultado de medidas de desempenho tem que ser úteis para o desenvolvimento da
organização como disse Hronec (1994) melhoria continua, não tem volta. Para
sobreviver as empresas precisam de processos que não apenas sejam rápidos, mas
também flexíveis quanto a mudanças. As medidas de desempenho do tempo e do
out put, permite à organização medir sua habilidade de responder a padrões
mutantes de demanda de cliente e sua disposição para mudar – "a excelência" de
seu processo.
Processos são de responsabilidade dos envolvidos e não da alta gestão.
9. 2
Para estabelecer medidas de desempenho é necessário alinhar a estratégia e
metas, desejos do cliente e os processos. Além de como administrá-las, ou
acompanhá-las.
De acordo com o SEBRAE (1997) alguns colaboradores acham que as medidas
escolhidas não são importantes por não conhecer a fundo. As medidas de
desempenho podem não ser confiáveis por haver possibilidade de colaboradores
deixarem passar produtos defeituosos ou até mesmo manipular necessidade de
horas extras. Algumas pessoas gastam mais tempo coletando dados do que
gastando o tempo com clientes. E quando existem medidas de desempenho em
excesso que acabam não produzindo.
Resende (2009) diz que as medidas deverão retratar a realidade da organização,
caso contrário as decisões não serão assertivas.
Excesso de medidas causam problemas de entendimento e retardam decisões,
devemos ter medidas que proporcionam a visão holística da organização, ou seja,
temos que tentar enxergar o todo.
As pessoas não precisam de medidas de desempenho para excetuar tarefas
exigidas. Da para entender que em muitos casos as medidas de desempenho
atrapalham a criatividade. Diversas tarefas possuem níveis de conhecimento pleno,
nestes casos a previsibilidade é próxima da realidade.
Hronec (1994) estabelece que para avaliar a rotina, questionários são preenchidos
por colaboradores e as respostas são para quem precisa e não quem deseja.
Resende (2009) confirma que as medidas deverão ser endereçadas (os resultados)
a pessoas que estão envolvidas no processo, lembrando que o processo possui
níveis (tático, operacional e estratégico).
Hronec (1994) fala que o fluxograma e a representação gráfica das etapas de um
processo, ele ajuda na identificação de gargalos que atrapalham o processo. Além
disso, ajuda na identificação dos fatores críticos a serem melhorados.
10. 2
Um outro fato que é importante a ser abordado e a motivação dos funcionários, é
visto como sinônimo de uma produção maior e de melhor qualidade.
Resende (2009) diz que a motivação é intrínseca, é endógena, além disso, é
possível motivar os colaboradores.
Os indicadores são implementados para facilitar o processo de tomada de decisão,
Conforme SEBRAE (1997:p.17) "não tem sentido iniciar o processo de implantação,
se a organização não souber para que utilizará as informações resultantes do
indicador."
Resende (2009) diz que através de medidas de desempenho do macro ambiente
você pode também pode obter sinais do comportamento da economia, como foi e é
largamente ofertado informações diariamente sobre a inflação, o dólar, a bolsa de
valores, geração de empregos, faturamento da indústria, IPC, IPCA, SELIC, IGPM
etc.
Os indicadores são apenas sinalizadores, igual a um semáforo, o sinal vermelho diz
para não passar, mas existe casos que não dá para obedecer, ou seja, por motivo
de uma força maior você ultrapassa. Mas sem dúvida os medidores de desempenho
oferecem ao gestor luzes no fim do túnel para a tomada de decisão.
Para verificar a eficácia de um indicador de desempenho utiliza se um teste piloto de
indicadores o objetivo é para verificar a sua eficiência localizando possíveis
gargalos. Ele é o teste inicial, Resende (2009) lembra que, recentemente o maior
avião do mundo começou a voar. Para o mesmo, exige-se pistas e aeroportos
especiais, A380, o que ele realizou antes de ser comercializado, testes piloto.
Ao obter um resultado na apuração dos índices a organização pode comparar o
resultado com índices que sindicatos patronais possuem, medidas de desempenho,
que avaliam o setor através de médias, é o que chamamos de índices padrão, além
destes, a empresa poderá utilizar dos indicadores macro econômicos, como por
exemplo, inflação, SELIC, etc.
11. 2
A medida de desempenho acontece quando há envolvimento dos interessados:
Clientes, empregados e acionista. A implementação das medidas de desempenho
acontece em reuniões estratégica gerando os indicadores de desempenho, a
empresa analisar as formas mais eficientes e eficazes para desenvolver seus
processos, uma das formas é observar os seus concorrentes.
HRONEC (1994) afirma que como parte do planejamento estratégico a empresa
observa a concorrência e outras organizações para entender e usar as melhores
praticas. Um dos componentes da estratégia é o desenvolvimento de novos
produtos de maior valor agregado que não apenas satisfaçam as necessidades do
cliente, mas que superam as suas expectativas contribuindo assim para manter a
lealdade do cliente.
Para o melhor conhecimento do processo a ser melhorado é importante o uso dos
facilitadores, através deles ocorre o desenvolvimento dos elementos tais como:
Comunicação, recompensa, treinamento e execução do benchmarking. Na
comunicação é relatado o objetivo da organização em desenvolver um sistema de
medidas de desempenho, cuja participação dos colaboradores é importante para o
desenvolvimento dos sinalizadores de desempenho.
A recompensa é o combustível humano para o desenvolvimento dos sinalizadores,
mas de acordo com HRONEC (1994) não é interessante para as organizações
vincular recompensas em dinheiro e sim recompensas não monetárias para os
colaboradores que atingem o desempenho esperado. A organização deve investir
em treinamento para facilitar a implementação das medidas através de cursos
custeada pela própria empresa.
Tanto interno quanto externo são determinadas as áreas em que o benchmarking é
colocado em pratica. As metas é outra variável importante na introdução dos
indicadores, alinhando e amarrando as estratégias quanto ao tempo, qualidade e
custo. Além disso, é necessário identificar os processos críticos e detectar os
principais processos da organização, iniciando pelo cliente e regredindo por toda as
funções da organização, que permite encontrar a diferenças entre os processos
primários, apoio e de gestão.
12. 2
Em se tratando de cliente o desenvolvimento de produtos está relacionado com o
processo primário já os relatórios financeiros se referem ao processo de apoio. A
medição da satisfação do cliente é um processo de gestão. Então ao desenvolver
novos produtos é necessário medir o desempenho do out put.
Através da identificação de clientes internos e externos, localizando e entendendo as
suas expectativas em relação ao processo, filtrando e priorizando as expectativas
dos clientes com base nas metas da organização, selecionando assim as medidas
de desempenho do out put mais eficiente e eficaz, consequentemente
estabelecendo os alvos a serem atingidos.
Após desenvolver as medidas de desempenho do out put é importante identificar as
atividades chaves no processo em se tratando de novos produtos, definindo o
processo e também o seu inicio e fim tanto dos inputs quanto dos out puts. Em
seguida é importante documentar o processo a ser desenvolvido, as informações
coletadas com o auxilio de pessoas familiarizadas com o processo além de clientes
e fornecedores são inseridas em um mapa do processo, auxiliando as pessoas a
focalizar o que é importante e até mesmo destacar e localizar os desperdícios no
processo.
Com isso é possível identificar as atividades chaves no processo Hronec (2004)
salienta que atividade chave é uma etapa crucial no processo e no out put, afirma
ainda que em um processo não deve haver mais do que seis atividades chave.
Após identificar as atividades chaves o próximo passo é criar as medidas de
desempenho do processo para cada atividade, iniciando com a analise das metas da
organização e em seguida a utilização da matriz quantum de medição de
desempenho, além dos critérios de custo, qualidade e tempo colaborando assim
para seleção das medidas de desempenho do processo.
A equipe envolvida determina o que e como medir, de acordo com o processo e
suas atividades-chaves tendo a possibilidade de identificar diversas medidas de
desempenho, validando com o apoio de todo o pessoal ligado ao processo e ao
13. 2
mesmo tempo indagando se as medidas de desempenho possibilitam ou não o
controle sobre o processo, e também se permite uma melhoria continua.
Por último a equipe determina se as medidas de desempenho são de atributo ou
variáveis, e em seguida a etapa final de implementação e melhoria continua de
medição de desempenho abordando quatro etapa tais como:
• Primeiro desenvolvendo e validando a rotina dos relatórios, questionando
quem é responsável pelo relatório? Qual a melhor forma de relatar? Quando e
com que freqüência?
• Segundo, obter o aval da administração;
• Terceiro submeter o plano às pessoas ligadas ao processo quanto ao inicio e
a divulgação dos resultados das medidas de desempenho.
• Quarto a implementação das medidas de desempenho.
5.2.Estratégia em Ação Balance Scorecard (BSC) na Visão de Kaplan
O processo de criação de um plano estratégico é complexo, gerenciar uma
organização baseado apenas em medidas financeiras extraídas do Balanço
Patrimonial, Demonstrações do Resultado do Exercício (DRE) e Fluxo de Caixa,
podem fornecer informações de desempenho financeiro, limitando o
desenvolvimento de um planejamento, além disso a possibilidade de obter êxito nas
ações implantadas pode ser minimizadas.
Kaplan (1997) afirma que será impossível navegar rumo a um futuro mais
competitivo, tecnológico e centrado nas competências monitorando e controlando
apenas medidas financeiras do desempenho passado.
Tal visão compromete a capacidade de se obter informações mais relevantes que
possa demonstrar a real direção a qual a empresa encontra-se. Além disso, em um
ambiente competitivo em que a disputa entre concorrentes comerciais é acirrada
por um mercado mais promissor, obter informações e conhecer instrumentos que
possa auxiliar na elaboração de plano estratégicos, contribui para ações mais
precisas para manter ou conquista de novos mercados .
14. 2
Kaplan (1997) salienta que as fronteiras comerciais deixam de ser um obstáculo
para as empresas concorrentes. Os grandes investimentos para o alargamento de
novos produtos e serviços podem exigir a busca de clientes no mundo inteiro para
gerar o retorno necessário. Além disso, as fronteiras nacionais deixaram de ser um
obstáculo à concorrência de empresas estrangeiras mais eficientes e ágeis.
Uma ferramenta de planejamento estratégico que pode maximizar o controle de
direção de uma organização é o BSC que contempla as medidas financeiras de
desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho
futuro. Os objetivos e medidas derivam da visão e estratégia da empresa. Focaliza
o desempenho organizacional sob quatro perspectivas financeira, cliente, dos
processos internos, e do aprendizado e crescimento.
Sob a perspectiva financeira o BSC conserva as medidas de desempenho financeiro
porque estão relacionados com à lucratividade, o principal principio de uma
organização. Na perspectiva do cliente, permite os executivos a identificar melhor o
seu mercado e possibilidade de desenvolver estratégias de resultados, focalizando
a satisfação do cliente, a retenção e atração de novos clientes.
Já a perspectiva dos processos internos, possibilitam a identificação de processos
internos críticos que possibilitam melhorar o processo no intuito de cada vez mais
oferecer um produto cada vez mais qualificado com um menor custo possível
superando assim as expectativas dos clientes. E por último perspectiva do
aprendizado e crescimento, que provêm de três fontes principais: pessoas, sistemas
e procedimentos organizacionais.
No intuito de demonstrar uma performance satisfatória de indicadores financeiros, a
busca por resultados financeiros a curto prazo, muitas vezes se apoiam em cortes
de custos e despesas, levando as organizações a reduzir investimentos em
melhorias de processos, facilitando ações da concorrência.
Kaplan (1997) adverte que apenas a busca por um melhor desempenho em
medidas financeiras são inadequadas para orientar e avaliar a trajetória
organizacional em ambientes competitivos. São indicadores de ocorrências
incapazes de captar grande parte do valor criado ou destruído pelos atos dos
15. 2
executivos. As medidas financeiras relatam parte das ações ocorridas, além disso
não fornece orientações adequadas para ações que devem se realizadas para a
criação de valor financeiro futuro.
O autor afirma ainda que o BSC é uma ferramenta completa que traduz a visão e a
estratégia da empresa em um conjunto eficiente de medidas de desempenho.
Consiste em ser um sistema de comunicação, informação e aprendizado, não como
um sistema de controle.
Para cada unidade diferente de negocio tem que haver uma medida financeira que se adeqüe a
sua realidade diz que é improvável que uma única medida financeira, e principalmente uma única
meta para uma única medida financeira, seja adequada para unidades de negócios distintas. os
objetivos de redução de custos e melhoria de produtividade referem-se a iniciativas no sentido de
baixar os custos diretos de produtos e serviços, reduzir os custos indiretos e compartilhar recursos
com outras unidades de negócios. (KAPLAN,1997: pag 50-54)
Neste caso os IDEs financeiros são fundamentais para que aponte o caminho crítico
que devem ser melhorado no intuito de corte de despesas e custos, fazendo com
que o processo seja melhorado.
Kaplan (1997: pag. 58-59) diz que “Nas organizações maduras o aumento nas
receitas poderá ser feito elevando-se os preços dos produtos e serviços, e
descartando-se clientes cuja receita não esteja cobrindo custos”.
Ainda o autor continua descrevendo que no caso de produto especializado, de nicho,
ou clientes com alto nível de exigência, os preços podem ser aumentados, o que
seria equivalente ou os grandes descontos eliminados, sem que haja perda de
participação de mercado, para cobrir os custos das características e serviços de
produtos e clientes atualmente não lucrativos.
Para Kaplan (1997) a lucratividade por produto, serviço e cliente, ou os percentuais
de produtos e clientes não - lucrativos, são indícios (não necessariamente os únicos)
da oportunidade para que os preços sejam redefinidos, ou do sucesso e do fracasso
de antigas estratégias de preço.
16. 2
Para produtos e serviços homogêneos um índice de preço simples, como a receita
líquida por tonelada ou o preço por chamada ou o preço unitário, revelará as
tendências da estratégia de preços da empresa e do segmento de mercado.
Kaplan (1997) Salienta que o processo de desenvolvimento do BSC oferece à
organização a possibilidade de uma visão clara do futuro além do caminho para
atingir o planejado. Produzindo e desenvolvendo um roteiro que viabilize a visão.
Portanto com este consenso gerencial surge uma motivação e vontade de vencer.
5.3.Medindo o Desempenho e Criando Um Sistema de Gerenciamento do
Desempenho Na Visão de Geary Rummler e Alan P. Brache
A medição é fundamental no gerenciamento de desempenho. “Se o desempenho
não está sendo medido, ele não está sendo gerenciado”. (autor desconhecido)
Rummler e Brache (1994) afirmam que a seleção de medidas e de objetivos é o fator
determinante da eficácia do sistema de uma organização, eles acreditam que a
medição é o instrumento central do gerenciamento e do aperfeiçoamento do
desempenho, sem medida, não se tem o desempenho desejado. E com medidas
equivocadas o desempenho da empresa é subotimizados.
Entretanto Rummler diz que uma organização é um sistema complexo que necessita
de três níveis de desempenho : De organização, de processo e de trabalho, que
precisam ser gerenciados a fim de se obter saídas que sejam precisas e de alto
nível. As medidas são necessárias para que os gestores possam monitorar controlar
e aperfeiçoar o desempenho da máquina em todos os três níveis mencionados.
Segundo Rummler e Brache (1994: pag.169-170) sem as medidas, os gestores não
tem base para :
17. 2
• Comunicar especificamente as expectativas do desempenho aos
subordinados;
• saber o que está acontecendo em suas organizações;
• identificar falhas de desempenho que poderiam ser analisadas e eliminadas;
• fornecer feedback que compare o desempenho a um padrão;
• identificar o desempenho que deve ser recompensado, e
• tomar e apoiar efetivamente decisões com relação a recursos, planos
políticas, esquemas e estruturas.
• Saber especificamente o que se espera deles;
• monitorar seu próprio desempenho e gerar seu próprio desempenho e gerar
seu próprio feedback;
• gerar a suas próprias recompensas e a compreensão do desempenho exigido
para recompensas dos outros, e
• identificar as áreas de aperfeiçoamento do desempenho.
Com isso os escritores demonstram que medidas eficientes e uma tarefa difícil, mas
existem técnicas e critérios que ajudam a garantir que a qualidade das medidas
possam atender as necessidades tanto dos gerentes como todos os envolvidos. As
medidas isoladas não são suficientes até mesmos para as que são consideradas
corretas.
Para serem vistas como padrões em orientações e instrumentos, as medidas tende
a servir como base de um sistema de gerenciamento de desempenho.
Um empecilho para o gerenciamento do desempenho talvez seja a falta de
determinação em investir tempo suficiente no desenvolvimento de um sistema de
gerenciamento do desempenho. Embora esse investimento não seja baixo, algumas
experiências comprovam que ele é justificado pelo retorno que proporciona o curto e
longo prazo.
5.4.Gerenciamento da Essência da Melhoria na Visão de Harrington
18. 2
Em um ambiente globalizado em que as organizações disputam cada vez mais
espaço, clientes internacionais são atraídas para as organizações americanas pelas
seguintes razões e grau de importância.
De acordo com Harrington (1997) organizações que ganham clientes se preocupa
com:1ª capacidade, 2ª confiança, 3ª prazo e 4ª qualidade. Já as organizações que
perdem clientes se preocupam com: 1ª confiança, 2ª qualidade, 3ª capacidade e 4ª
preço.
A capacidade de um produto e serviço é impulsionada utilizando uma tecnologia de
ponta e de maneira criativa. A confiança é baseada na experiência. Ela demonstra a
fé que o cliente tem em sua capacidade de cumprir seus objetivos de custos, prazos
e desempenho.
No mundo contemporâneo o preço está relacionado com o valor. Os consumidores
querem obter o melhor desempenho pelo menor custo. A qualidade demonstra muito
mais do que apenas a visão inicial dos produtos ou serviços comprados, ela reflete
a qualidade da organização num todo, a confiabilidade de seus produtos e a
capacidade dos colaboradores de vendas e serviços.
Harrington (1997) afirma que para que uma organização sobreviva em um ambiente
competitivo globalizado, necessita de esforços de melhoria, tanto nas metodologias
de melhoria continua como de tecnologia de ponta. Os gestores necessitam de
decisões certas, para que os produtos corretos estejam disponível no tempo certo e
ao mesmo tempo dependem também do máximo dos esforços dos envolvidos no
sistema.
5.5.Planejamento a Mudança do Ambiente Organizacional, Melhores
Práticas de Planejamento e Implantação da Melhoria.
A falta de bons planos de melhoria em longo prazo tem desperdiçado muito dinheiro.
Nos dias de hoje os processos estão preocupados com os cincos Pês, além disso, a
abordagem gradativa a melhoria usualmente produz resultados, mas não as
melhores. Para as organizações serem vencedoras ou continuar entre as melhores,
19. 2
elas precisam definir como querem que o ambiente da organização envolva no
decorrer dos próximos anos, além de determinar uma série de declarações da visão
que definam o estado futuro desejado.
“O que há de bom em relação a não se ter um plano estratégico é que não é
possível Ter uma direção se não sabe para onde se está indo.” (HARRINGTON,
1997, p. 103)
Ao definir a direção a organização escolhe o processo de melhoria que irá atender
de maneira eficiente a sua demanda de transformação, mas Harrington (1997) alerta
para que as empresas fiquem atentas às tendências de melhorias. Pois as
organizações devem considerar todas as opções disponíveis é só depois com
cautelas implantar.
Em um ambiente turbulento em que as demandas de mudanças estão
constantemente se desenvolvendo vai haver sempre os perdedores, sobreviventes e
os vencedores. Então para que uma organização tenha êxito com soluções para
seus problemas, deverá ser capaz de administrar mudanças, a capacidade que a
empresa possui de gerir e implementar mudanças irá determinar qual será o destino
da empresa.
O ponto mais critico em uma administração de mudanças é a capacidade de gerir
pessoas, ajudando a se tornarem mais maleáveis e adaptáveis ao processo.
Harrington (1997) diz que gerir mudanças não é luxo ou o meio de conseguir uma
vantagem competitiva e sim uma necessidade. O sucesso e a sobrevivência de uma
empresa vão depender de quão bem as decisões de mudanças podem ser
implantadas.
5.6.Focalização no Cliente Externo: Melhores Práticas para Destacar a
Relações com os Clientes
Se a razão de ser de uma organização for os clientes, as organizações precisam
sonhar em se tornarem o fornecedor preferido de todos os seus clientes e clientes
em potencial.
20. 2
Harrington (1997) mostra que uma organização sem ter clientes externos é como se
fosse um peso morto para a sociedade, porque consome os recursos, mas não dão
nada em troca.
Nas empresas vencedoras os colaboradores devem entender os problemas dos
clientes externos e apresentar soluções que solucionam seus problemas, sempre
fazendo o melhor para eles e ao mesmo tempo melhorar a maneira pela qual, o
serviço é prestado até mesmo tentar prover as necessidades vindouras de seus
clientes externos, a fim de que possa oferecer produtos ou serviços que eles
possam necessitar. Já a percepção do cliente externo em relação a organização
pode variar.
Se uma determinada empresa não atende sua expectativa pode transparecer que a
organização não é confiável, ela apenas obtém aquilo que o cliente paga e nada
mais do que isto. Enquanto uma organização sólida os clientes externos tem a
percepção que ela irá atender as suas necessidades ou até mesmo superar suas
expectativas estas são classificadas como ótimas pelos seus clientes, além de
serem conceituadas confiável a organização e seus serviços certamente serão
recomendadas para seus parceiros.
5.7.Gestão Participativa
O processo de melhoria deve ser detectado pela gerência antes que os empregados
sejam expostos. De acordo com Harrington (1997), os gerentes são responsáveis
pela correção de 80% dos problemas enfrentados pelas organizações.
O gestor deve demonstrar que está disposto e capaz de mudar, falando menos e
começar a executar. Mostrando sua liderança e ao mudar o jeito de gerenciar, deve
ter um estilo variável que atenda às necessidades de cada empregado, muitas vezes
abrindo mão de grande parte do controle e do poder que ela exercia sobre o
empregado e permitir que os empregados participem das decisões pertinentes a seu
trabalho.
21. 2
Nas organizações vencedoras todos os níveis da gerência e os empregados são treinados nos
métodos de melhoria com assuntos relacionados com o trabalho.
observa que a chave para o gerenciamento bem sucedido é simples o gerente tem que:Tratar os
empregados como gosta de ser tratados, ser exemplos, encorajar aquele que falha e elogiar
aqueles que se saem bem,oferecer uma avaliação justa dos esforços de um colaborador e se
mostrar em situações desagradáveis, ser amigável e ter um sorriso no rosto. (HARRINGTON,
1997, p. 237)
5.8.Excelência Individual
Quanto a excelência Individual Harrington (1997) prega que equipes tornam uma
organização boa. Pessoas tornam uma organização ótima. uma empresa somente
pode atingir a excelência quando dá condições a todo o potencial de cada indivíduo
dentro de uma organização estimulando sua criatividade e proporcionando-lhe um
elevado grau de auto valorização e orgulho pessoal.
A excelência numa organização acontece quando os colaboradores retornam a suas
casas à noite, com a certeza do trabalho realizado. Para que a empresa tenha
excelência o colaborador precisa ter excelência. Por isso que os gerentes precisam
investir em recursos humanos.
A tecnologia, as ferramentas e as equipes fazem a diferença entre o fracasso e o
sucesso, mas o autor diz que é preciso que o indivíduo tenha confiança,
compromisso e criatividade para tornar a organização em um modelo a ser seguido.
A excelência pessoal resulta do fato de que pessoas se orgulham do trabalho que
fazem e dedicam seus esforços físicos e metas para desenvolver seu trabalho e a
empresa.
O sentido de orgulho e de auto estima, resultam do interesse que a gerência tem por
eles, em suas soluções apresentadas para um problema. Alguns elementos chaves
sugeridos pelo ator que estabelecem um ambiente em que esse padrão de
comportamento floresce:
As idéias de melhora são partes especifica das expectativas de desempenho de
todos. Sistemas de recompensas, equilibrar a necessidade de uma equipe com o
destaque individual, alinhamento entre obrigações e responsabilidades no que tange
22. 2
a poderes recebidos, a carreira dos empregados é importante para a empresa,
qualquer melhoria é importante para a organização.
5.9.Relação Com o Fornecedor; Desenvolvendo um processo de
Gerenciamento de Suprimentos.
Em um mercado global altamente competitivo com a complexidade dos produtos e o
impulso para conseguir ser destaques no mercado, as organizações estão cada vez
mais cientes da qualidade e levam as organizações a utilizarem IDEs para reavaliar
a maneira pela qual fazem negócios.
(HARRINGTON, 1997, p. 317) diz que: “bons fornecedores podem fazer até mesmo clientes com
mau desempenho parecer bons, mas todos parecerão ruins se os fornecedores forem ruins.”
Comenta que existem técnicas de avaliação para verificar o desempenho dos fornecedores. Os
métodos mais comuns são: Certificações, pesquisas, testes mecânicos químicos ou similares, teste
de confiabilidade, Inspeção do primeiro artigo, inspeção do material que chega, análise do modo e
dos efeitos da falha, desenho de experimentos, controle estatístico do processo, estado da
capacidade, custo da má qualidade auditoriais.
A parceria com os fornecedores é construída sobre uma relação comprovada a
longo prazo. Para que isto seja possível as empresas devem confiar, mas sempre
verificar através de ferramentas e técnicas já mencionadas ou até mesmo a
avaliação do desempenho do produto, avaliação do desempenho do atendimento
ao cliente.
Os parceiros devem considerar o processo de avaliação como o meio para se
manter e aumentar a fatia de mercado para produtos existentes e criar novos
produtos para novos mercados através das melhorias continuas de processo.
5.10. Revigorando o Processo Com Modificações
A gerência propicia a visão e a direção a ser seguido, já as equipes corrigem os
problemas e os indivíduos oferecem a criatividade, entretanto são os processos em
uma empresa que concretizem o que foi planejado, independentemente da eficiência
ou de seus colaboradores, ela não poderá ser bem sucedida se utilizar o mesmo
planejamento empresarial usados no passado.
23. 2
“Não se pode vencer no mercado de hoje usando processos de ontem”.
(HARRINGTON, 1997,p. 339)
A metodologia de modificação do processo demonstra um quadro informativo que
auxiliará a empresa a melhorar seus processos críticos através do detalhamento de
seus processos empresariais usando ferramentas tais como: Redesenho do
processo, novo desenho do fluxo do processo e benchmarking .
Para Melhorar os processos da organização sabe-se da complexidade do ambiente
empresarial, além de muitas organizações envolvidas diretamente nos processos
críticos. Tornam-se necessário o desenvolvimento de uma metodologia que obedeça
cinco processos secundários que são denominados fases consistem em: Atividades
organizadas para a melhoria, atividades de entendimento do processo, atividades
de direcionamento do fluxo do processo, atividades de implementação, medição e
controle e atividades de melhoria continua.
Harrington (1997) acrescenta que o processo de gerenciamento e o sistema de
controle das empresas é um problema que a organização enfrenta, os colaboradores
devem trabalhar inseridos nos processos, já os gestores no desenvolvimento do
processo.
Todos os esforços no sentido de melhoria e os sistemas de apoio devem ser
dirigidos para o processo, e não para o indivíduo, além disso, as atividades devem
ser desenvolvidas juntas para maximizar a eficiência, eficácia e a adaptabilidade do
processo total. Isso pode ser uma pessoa responsável pelo desenvolvimento total do
processo com autonomia para delegar as pessoas com habilidades individuais
visando ampliar o desenvolvimento total.
5.11. Excelência do Processo do produto: o Setor de Produção das
Organizações
Em um mundo empresarial complexo é difícil dividir atividades de projetos de
produção e processo. Cada vez mais a necessidade de melhoria da qualidade e
diminuição de tempo para que o produto esteja disponível no mercado inevitável a
24. 2
integração de esforços de desenvolvimento de produto e do processo de uma forma
mais evidente. As organizações estão cada vez mais produzindo produtos em ciclos
de desenvolvimento cada vez mais curtos.
Harrington (1997,p.357) aconselha que é importante entender que as organizações são compostas
de atividades de produção e serviços. Isso é muito importante nos dias atuais que as empresas
olhem para si mesmas e tenta identificar quais as atividades devem ser classificadas de serviços
ou de produção, isso é significante para cada atividade de melhoria necessita de diferentes tipos
de abordagem, possibilitando a mudança na maneira pela quais as melhores organizações pensam
sobre elas mesmas contribuindo para a focalização no intercâmbio de dados entre os setores
industriais e serviços.
No que tange as empresas líder de mercado, quanto ao ciclo de novo produto,
comporta com as mesmas pessoas, desenvolvendo o desenho do produto e do
processo. A equipe que indica o processo do produto continua com a tarefa até que
o produto seja qualificado no ambiente do consumidor.
Já a qualificação do processo é obtida através de uma cuidadosa certificação de
todos os elementos internos ao processo e dos giros de qualificação, comparações
permanentes continuas entre as localizações, permitem uma completa capacidade
de intercâmbio do produto em longo prazo de todo o processo. Quanto ao controle
do processo os colaboradores utilizam métodos desenvolvidos para identificar e
corrigir as tendências.
Eles recebem poderes para resolver os problemas a medidas que eles surgem e
para envolver a gerência e a engenharia necessária.
O Controle da qualidade é feito por um departamento de garantia da qualidade ele é
responsável pela realização de auditorias da organização em todos os níveis, este
setor tem a obrigação de prestar contas para impor o cumprimento dos
procedimentos.
Em se tratando de automação cuja finalidade é para melhorar a qualidade do
produto e reduzir a monotonia de trabalho. Harrington (1997) diz que a ênfase
também é colocada na rápida montagem. As empresas liderem de mercado
apresentam certas características tais como: Implementar um certo grau de
tecnologia e automação, realizar engenharia simultânea, Ter capacidade de
25. 2
processo igual a 1,4 min, perseguem a inovação e melhoria e a confiabilidade de
seus produtos e serviços.
5.12. Excelência do Processo de Serviços
Um processo de serviço é aquele cuja principal contribuição do bem estar dos outros
é oferecer um produto intangível. Também diferentemente dos processos de
produção, nos processos de serviços a qualidade e a produtividade com freqüência
encontra-se em conflito.
Harrington (1997) diz que as organizações tem três vezes mais possibilidade de
perder um cliente em função de prestação de um péssimo serviço do que de
produtos ruins. Além disso as pessoas tendem a relacionar a atenção pessoal à
qualidade do serviço. A necessidade de oferecer aos clientes um notável serviço, ao
mesmo tempo em que a empresa atender a mais clientes por empregado, coloca a
Organização em um dilema. Produtividade ou qualidade no serviço?
Os dilemas das indústrias de serviços nascem a partir das dificuldades
intrinsecamente associadas às áreas da qualidade e da produtividade. As
organizações de serviços que desejam serem bem sucedidas serão aquelas que
conseguem o equilíbrio entre qualidade do serviço e a produtividade.
5.13. Processo de Medição Planilha de Registro Equilibrado de
Resultados
Desde o início das civilizações, o que distingue os seres humanos dos outros
animais é sua capacidade de observar, medir, analisar e usar essas informações
para realizar mudanças.
“Medir é entender, entender é ganhar conhecimento; ter conhecimento é ter poder”.
(HARRINGTON, 1997,p.417)
Para conhecer e entender a personalidade de uma organização é compreender o
jeito pela qual ela se mede e para a forma como ela mede as prioridades que são
estabelecidas em cada medição. Harrington (1997) afirma que uma organização
26. 2
orientada para as finanças terá medições que se concentram em questões como
custos da produção comparando com custos de produção realizados, custos de
serviços de pós-vendas, lucros, cumprimento do orçamento etc.
Já uma organização voltada para a qualidade, volta a medições para o nível de
satisfação do cliente, rendimento imediato, defeitos da produção. Uma organização
voltada para o investidor medirá a sua falta de mercado, preço de ações, retorno
sobre ativo, taxas de crescimento da produtividade, lucros etc.
Uma organização saudável tem controle baseado em planilhas de registros de
resultados, sistemas de medição equilibrados, cuja prioridade é baseada nas
medições que relacionam com o cliente consumidor.
Sistema de medição da empresa é um indicador que a organização considera
importante, refletem os pontos básicos de uma empresa e demonstra como ela está
se comportando em relação aos valores de todos os seus interessados.
Já a falta de medições equilibradas é um grande obstáculo à melhoria, as medições
que tange os processos proporcionam janelas através das quais o processo pode
ser observado e monitorado. Essas janelas devem demonstrar confiança aos
usuários e oferecer uma visão ampla de todos os processos críticos.
É importante que o sistema de medição atinja os elementos importantes dos
interesses de todos os envolvidos. Sem medição seguras, decisões inteligentes não
poderão ser tomadas.
Harrington (1997) pondera que as medições são importantes para: Entender o que
está acontecendo, avaliar a necessidade de mudança, avaliar, o impacto da
mudança, assegurar que os ganhos atribuídos não sejam perdidos, corrigir
condições fora de controle, fixar prioridades, decidir quando aumentar as
responsabilidades, determinar quando oferecer treinamento adicional, planejar para
cumprir as expectativas de novos clientes, oferecerem prazos reais além de
satisfazer a seus interessados.
27. 2
Ele ainda explica que as medições podem ser uma ferramenta eficiente e eficaz,
para direcionar a empresa se forem utilizar corretamente, mas se forem mal
utilizadas elas podem ser destrutivas . Os indicadores são ferramentas úteis para
orientar a organização, mas jamais podem substituir o bom julgamento. O seu
objetivo é melhorar gradativamente as decisões empresariais.
Harrington (1997) diz que as pessoas que não gostam de ser medidas são as que
têm um mau desempenho, além disso, por mais importante, ou seja, a medição
sozinha ela não vale nada.
É preciso que exista sistema fixo de feedback. A medição despende tempo, esforço
e dinheiro. O feedback possibilita a reação aos dados e a correção de qualquer
problema. As medições são fundamentais, se a organização não puder medir algo,
não será capaz de controlá-lo se não puder fazer isto, não poderá gerenciá-lo, então
não poderá melhorá-lo.
Sem melhorias, todo resultado será uma surpresa. As medições é o ponto inicial
para as melhorias, porque possibilita entender onde você se encontra e poderá fixar
etas que o auxilia a chegar onde deseja, sem as medições as mudanças e melhorias
necessárias ao processo ficam comprometidas.
6. ANALISE DO RESULTADO
Realizou-se uma pesquisa de campo com uma amostra de 18 buffets da cidade de
Contagem em Minas Gerais que identificou as seguintes respostas:
a) Quanto aos indicadores de desempenho, 88% dos buffets pesquisados não
conhece O ID como uma ferramenta que gera conhecimento, facilitando o processo
de tomada de decisão. O processo decisório na organização é tomado de acordo
com a necessidade do momento ou baseado em experiências dos seus gestores e
empreendedores.
28. 2
Indicadores de Desempenho
6%
88%
6%
Conhece
Não Conhece
Tem noção
b) Os instrumentos internos e externos de coletas de informações utilizado pela
organização que mais de destacaram foram: telefone, reuniões, internet, pesquisa
em concorrentes, clientes e fornecedores.
As empresas pesquisadas, geralmente utilizam mais de um instrumento para coleta
de dados. Com 21% a internet é o instrumento muito importante para coletar dados
operacionais conforme o GRAF. 2.
Os buffets da cidade de Contagem MG não conta com um sindicato patronal que
ofereça dados relativa ao setor. Os instrumentos de coleta de informações
geralmente são utilizados para pesquisar os concorrentes diretos, verificar
tendências do setor e orçamentos com fornecedores.
Uma particularidade que se destaca é o telefone. Ele é utilizado para cotação de
preços de mercadorias, mão de obra temporária como garçom, cozinheira, copeiro,
segurança e pessoal de apoio.
Uma outra finalidade do uso do telefone é para especulações no intuito de
conhecer a estratégia usada pelo concorrente para abordar seus clientes. Também
uma tática de coleta de informação estratégica utilizada por 62% dos buffets
pesquisados, conforme GRAF. 3, é a expertise de solicitar um orçamento ou
GRÁFICO 1 - Fonte: desenvolvido pelos autores
29. 2
encomendar produtos dos concorrentes diretos no intuito de fazer uma comparação
com os produtos próprios e fazer um benchmarking .
Após coletar as informações, elas são discutidas em reuniões estratégicas em que
as decisões são tomadas e repassadas aos funcionários em reuniões de
funcionários, não baseando portanto as decisões estratégicas em cima de uso de
indicadores de desempenho.
Instrumentos Internos e Externos de Coleta de Informações
15%
13%
21%
18%
20%
13%
Telefone
Reuniões
Internet
Concorrentes
Clientes
Fornecedores
Coleta de Informações Estratégicas
62%14%
24%
Orçamentos Junto
a Concorrentes
Internet
Reuniões com
Concorrentes
c) O fato de 88% dos buffets pesquisados de acordo com o GRAF. 1 não saber da
existência da ferramenta indicadores de desempenho faz com que 94% dos
pesquisados também não conheça a diferença entre Indicadores Financeiros e Não
Financeiros.
GRÁFICO 2- Fonte: desenvolvido pelos autores
GRÁFICO 3- Fonte: Jailson Felix do Nascimento – Aluno
Faculdade Senac Minas. 6º ADM Ano : 2010.
30. 2
Diferença Entre Indicadores Financeiros e Não Finaceiros
94%
6%
Não Tem Conhecimento
Tem Conhecimento
d) O mecanismo de avaliação e medição das metas definidas em reunião estratégica
é baseado em 83% dos casos em dados de desempenho passado, 56% através de
utilização de gráficos mensais de desempenho.
Mecanismo de Avaliação e Medição das Metas
Definidas
17%
83%
Feedback Cliente
Comparação com o Mês
anterior
Utilização de Gráficos Para Acompanhamento
Mensal de Resultados
44%
56% Sim Não
GRÁFICO 4- Fonte: Jailson Felix do Nascimento – Aluno
Faculdade Senac Minas. 6º ADM Ano : 2010.
GRÁFICO 5- Fonte: Jailson Felix do Nascimento – Aluno
Faculdade Senac Minas. 6º ADM Ano : 2010.
GRÁFICO 6 - Fonte: Jailson Felix do Nascimento –
Aluno Faculdade Senac Minas. 6º ADM Ano : 2010.
31. 2
e) A dificuldade para utilização dos indicadores de desempenho como uma
ferramenta no processo decisório é pelo fato dos pesquisados não terem
conhecimento, a falta de mão de obra qualificada para cargos estratégicos e a não
existência de uma representação dos diversos buffets da cidade de contagem.
Dificuldade Para Utilização dos Indicadores de
Desempenho
6%
11%
83%
Falta de Conhecimento
Falta de Mão de Obra
Qualificada
Falta de Uma
Representação do Setor
f) O sucesso dos empreendimentos no ramo de buffets na cidade de Contagem -
MG de acordo com a pesquisa de campo está relacionado com a experiência do
empreendedor. Um sistema de medição baseado apenas em uma gestão por
experiência poderá comprometer o sucesso da organização.
Sucesso do Empreendimento
6%
66%
28%
Indicadores de
Desempenho
Experiência do
Empreendedor
Funcionários
Qualificados
GRÁFICO 7 - Fonte: Jailson Felix do Nascimento – Aluno
Faculdade Senac Minas. 6º ADM Ano: 2010.
GRÁFICO 8 - Fonte: Jailson Felix do Nascimento –
Aluno Faculdade Senac Minas. 6º ADM Ano : 2010.
32. 2
Conforme Revista Exame (2009), 82% das pequenas empresas que mais crescem
utilizam os indicadores de desempenho tais como: desempenho econômico,
percepção dos clientes, concorrentes, informações dos funcionários e consultores
externos para medir a eficiência da organização e controlar as diversas variáveis
que cercam a empresa.
Portanto os proprietários de buffets da cidade de Contagem - MG que queiram ter
um crescimento sólido, precisam conhecer e utilizar os indicadores de desempenho
no processo de tomada de decisão empresarial.
7. CONCLUSÃO
Em um ambiente competitivo o que move uma empresa são as qualidades das
informações que ela recebe, o IDES é uma ferramenta gerencial essencial na
coleta destas informações.
O ramo de atividade dos Buffets na cidade de Contagem – MG é promissor. O que
falta é uma maior estruturação destes empreendimentos no sentido de investir mais
em tecnologia da informação para ter conhecimento.
É importante que os proprietários saibam utilizar os Indicadores de Desempenho no
sentido de um melhor aproveitamento dos recursos da empresa facilitando o
gerenciamento do negócio e o processo de tomada de decisão.
FIGURA 1 - Fonte: Revista Exame PME Agosto-Setembro/2009
Pag.42
33. 2
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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34. 2
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