Artigo científico elaborado para trabalho de conclusão de curso de pós-graduação em Inteligência de Mercado pelo centro universitário UNA - Belo Horizonte

1. Indicadores de Desempenho e Suporte a Tomada de Decisão Utilizando
o Microsoft Excel Como Ferramenta: Um Estudo De Caso
Máiron César Simões Chaves
Pós graduando em Inteligência de Mercado
Centro Universitário Una – Belo Horizonte – MG – Brasil
Resumo: Os indicadores de desempenho são ferramentas e métodos para
mensurar e avaliar os resultados de uma empresa de forma a subsidiar a tomada de
decisão dos gestores e envolvidos e em um ambiente de mercado competitivo torna-
se bastante relevante o acompanhamento desses indicadores. O presente artigo
mostra através de um estudo de caso como uma empresa conseguiu identificar
motivos relevantes pelos quais seus clientes deixavam de utilizar seus serviços em
determinadas regiões do estado de Minas Gerais através do cruzamento de dados
coletados no ambiente externo com dados do sistema interno, utilizando o software
de planilhas eletrônicas da Microsoft, o Excel, para estruturar e trabalhar esses
dados até transforma-los em indicadores de desempenho de modo a subsidiar
tomadas de decisões assertivas. Será apresentado no presente artigo o caso, como
a coleta do dados foi realizada, as análises e interpretações desses dados e o
relatório final.
Palavras-chave: Inteligência de Mercado; Indicador de Desempenho; Excel

2. 2
Introdução
Dentre os profissionais de inteligência de mercado, administração,
marketing e outras áreas semelhantes, mais do que nunca os assuntos tomada
de decisão e indicadores de desempenho foram pautados, onde empresas atuam
em ambientes altamente competitivos, ofertam praticamente o mesmo produto e
com praticamente o mesmo preço. Para sobreviver em um mercado assim as
empresas devem criar o seu diferencial competitivo e para isso devem monitorar o
ambiente externo, capturar e interpretar os sinais emitidos sobre as ameaças ou
oportunidades que afetam o seu desempenho Albano e Araújo (2013). Além dos
diferenciais competitivos a empresa deve garantir tomada de decisões com maior
velocidade e assertividade e os tomadores de decisões não tem tempo para
analisar longos relatórios, portanto as decisões mais assertivas são embasadas
em indicadores de desempenho.
Para Person (2009) o que a empresa mede é o que ela quer atingir, ou
seja, se definir um indicador errado ou incoerente, poderá ser dispensado um
esforço de pessoal e dinheiro pra atingir um determinado caminho que pode não
ser o mais adequado e sugere que antes de definir um indicador seja feito
brainstorm entre os executivos envolvidos para avaliação do mesmo.
Um indicador de desempenho, segundo Filho (2010) foi uma forma em que
as áreas de tecnologia da informação e especialistas de negócios acharam para
simplificar o processo de análise das informações, transformando os velhos e
extensos relatórios em painéis de decisões, com resultados sumarizados,
gráficos, faróis etc., que podem representar os mais diversos indicadores como
faturamento por região, ticket médio, percentual de clientes retidos na base de um
mês para um outro. E para um indicador ser implementado de forma realmente
consistente ele deve atender ao seguinte checklist:
 Determinar o que pode ser alcançado com seu uso.
 Definir métodos de medida.
 Definir suas origens de dados.
 Definir a fórmula matemática que converterá os dados no indicador.
 Definir limites que representam estágios (bom, regular e ruim por
exemplo).
 Definir a hierarquia da distribuição.
 Definir o formato da apresentação (mapa, gráfico, farol etc.).
 Definir periodicidade de atualização.
 Definir um modelo apropriado de segurança, que garanta que
apenas pessoas habilitadas possam analisar o indicador.

3. 3
As empresas precisam de informações para tomada de decisão, porém
deve-se entender a matéria prima para informação: Os dados.
Há dois tipos de dados, qualitativos e quantitativos. Os dados quantitativos
podem ser contados, medidos e quantificados como o número caixas de leite
distribuídas, a quantidade de vendas etc.. Enquanto os dados qualitativos não
recebem valores numéricos, por exemplo cor dos olhos McGrane e Smailes
(2002).
Para Filho (2010) informações são dados com significado, inseridos num
contexto. Exemplo: Relação de notas fiscais canceladas em setembro de 2009,
agrupadas pelos respectivos motivos. Conhecimento é o que orienta as pessoas
no uso da informação para que possam trabalhar. Exemplo: as causas mais
expressivas de atrasos nas entregas devem ser evitadas a todo custo, e a
organização deve aprender com tais erros, trabalhando para evitar cancelamentos
e descontentamentos por parte dos clientes.
Então para que os dados possam ser convertidos em informações de forma
a serem absorvidos como conhecimento, eles devem ser armazenados e
trabalhados, e uma ferramenta que pode ser utilizada nesse caso é o software de
planilhas eletrônicas da Microsoft, o Excel.
Uma planilha consiste em linhas e colunas, e sua criação não é exclusiva
da área de TI, pois administradores sempre utilizaram folhas de papel
quadriculadas para escrever os dados e realizar cálculos. Com o passar o do
tempo as planilhas eletrônicas foram ficando cada vez mais robustas, permitindo
formar bancos de dados, relacionar tabelas, utilizar algoritmos em VBA, utilizar
consultas SQL, somar valores dadas as condicionais, criar painéis com gráficos e
tabelas dinâmicas e etc., além de disponibilizar ferramentas de customização para
melhorar a interface e layout das planilhas de tal forma que faça com que um
pessoa fique em dúvida se realmente está lendo as informações em uma planilha
do Excel ou em um outro software ou ferramenta McGrane e Smailes (2002).
Há uma limitação na quantidade de registros que o Excel pode armazenar
que varia de acordo com a versão utilizada, mas no geral é perfeitamente possível
utiliza-lo como depositório dos dados e ali mesmo realizar os cálculos sobre os
mesmos Carlberg (2005).
O objetivo geral do presente artigo é apresentar como uma empresa
identificou que estava perdendo clientes de sua base (os clientes adquiriam o
serviço mas cancelavam rapidamente), os motivos desses cancelamentos e como
tomou as decisões corretas direcionadas por indicadores de desempenho cujos
dados foram trabalhados e apresentados no Excel. Os objetivos específicos são
apresentar a importância do acompanhamento de indicadores de desempenho,
demonstrar a importância da tomada de decisão assertiva e evidenciar como o

4. 4
Excel pode ser uma ferramenta bastante poderosa para as duas situações
citadas.
A metodologia utilizada no artigo será original, através de um estudo de
caso qualitativo. Segundo Ventura (2007 apud Goldenberg 1997) o estudo de
caso teve origem em pesquisas médicas e psicológicas com a análise detalhada
de um caso individual. O estudo de caso da oportunidade para que um aspecto do
problema seja estudado em profundidade. Para Gil (2002) o estudo de caso é
visto como um bom método para investigação de um fenômeno dentro de um
contexto real e esse poder do estudo de caso em explorar um caso individual é
um grande diferencial em relação a outras metodologias de pesquisa.
Referencial Teórico
Os indicadores de desempenho são ferramentas para auxiliar o
gerenciamento de uma empresa e as informações que eles representam são
fundamentais para tomada de decisão. Os indicadores são uma linguagem
matemática que servem de parâmetros para medir a eficiência, eficácia e
efetividade dos processos organizacionais, são valores quantitativos que
permitem adquirir informações sobre atributos e resultados de um produto, serviço
ou operação Portal da Administração (2014).
Para Person (2009) um indicador de desempenho é uma métrica de
avaliação quantificável onde uma medida pode ter várias métricas diferentes,
como por exemplo meta de vendas, que pode ter métricas como o percentual de
lucro líquido, o ticket médio do vendedor, etc.
Para Filho (2010) os benefícios do uso de indicadores de desempenho são
visíveis apenas quando utilizado por pessoas e os principais benefícios de seu
uso são:
 Possibilidade de capturar, criar, organizar e usar todos os ativos de
informação de uma empresa.
 Antecipação às mudanças de mercado.
 Antecipação às ações dos concorrentes.
 Conhecimento sobre o negócio
 Aprendizado pelos sucessos e falhas internos e externos.
 Auxílio na implementação de novas ferramentas gerencias.
 Conhecimento sobre novas tecnologias, produtos ou serviços que
possam afetar direta e indiretamente o negócio.

5. 5
Há diversas categorias de indicadores que podem variar de acordo com o
contexto de um ambiente organizacional, porém em Endeavor (2015), são citadas
as principais categorias, que são:
 Indicadores de produtividade, exemplo: hora/colaborador,
hora/máquina.
 Indicadores de qualidade, exemplo: a quantidade de peças
defeituosas por etapa de produção.
 Os indicadores de capacidade, que são aqueles que medem a
capacidade de resposta a um processo, exemplo: a quantidade de
produtos que uma máquina consegue embalar em um determinado
período de tempo.
 Indicadores estratégicos, que auxiliam a empresa a se orientar em
relação aos seus objetivos iniciais, indicam comparativos entre como
está o cenário atual da empresa com o cenário que deveria ser.
Ainda em Endeavor (2015), o autor cita os 05 indicadores mais utilizados e
de maior relevância para as empresas, que são:
 Os indicadores de lucratividade, onde ao além de acompanhar o
faturamento, o mais assertivo é a empresa acompanhar o lucro
sobre as vendas.
 Valor do ticket médio, esse indicador permite entender a dinâmica
das, por exemplo: se souber o valor médio gasto por cliente, poderá
saber quais compram mais e melhor e adequar as ofertas de
produtos para esses clientes.
 Nível de serviço e entrega, que é um indicador aplicado a área
logística, serve para avaliar o desempenho dos transportes e
entregas e também avaliar o setor de suprimentos.
 Taxa de sucesso em vendas, que é a quantidade de vendas
realizadas contra a quantidade de oportunidade de vendas que a
empresa teve.
 Índice de turnover, para avaliar o grau de rotatividade dos
funcionários da empresa, esse indicador ajuda a entender questões
internas na empresa.
Segundo Filho (2010) um dos fatores críticos de sucesso para criar uma
ótima base de conhecimento é desenvolver um fluxo de informação adequado,
por exemplo: ter a informação bruta de que historicamente o volume de vendas
tem queda em agosto pode não ter nenhuma utilidade para o operador de
telemarketing. Porém, se esclarecer ao operador que há uma característica
sazonal em agosto que reduz o consumo, o atendimento poderá se tornar mais
preciso e a abordagem do operador com cliente pode ser elaborada e trabalhada

6. 6
para ser mais eficaz. Isso é agregar valor a informação, ou seja, é transformar a
informação obtida pelos indicadores em conhecimento aplicado.
Apresentação dos Resultados
Para maior contextualização do estudo de caso apresentado, a empresa
será brevemente caracterizada, porém a fim de manter confidencialidade seu
nome não será revelado. Trata-se de uma empresa do segmento de Trade
Marketing que executa a venda para outras marcas diretamente no ponto de
venda em grandes redes varejistas, atua em 25 estados brasileiros e possui mais
de 10 mil funcionários, com base no estado de São Paulo o estudo de caso
ocorreu na operação de Minas Gerais.
A empresa tinha suas metas de vendas, que correspondia a um grande
percentual da meta do próprio cliente, ou seja, a empresa estudada tinha que
atingir as metas de vendas para que o cliente também atingisse as dele.
Analisando os valores absolutos das vendas mensais as metas eram atingidas,
porém de acordo com os dados extraídos das ligações das operadoras de pós-
vendas, em grande parte das ligações os clientes já haviam cancelado o serviço
adquirido ou ameaçavam cancelar.
A partir do conhecimento obtido pelas informações do pós-vendas, a
empresa estudada chegou a conclusão que a qualidade da venda deveria ser
trabalhada, a fim de atingir as metas com maior eficácia, fazer com que os
clientes não cancelem o serviço adquirido e para firmar o relacionamento com o
cliente. A partir daí iniciou-se um trabalho de levantamento de dados para
identificar em qual região de Minas Gerais os cancelamentos estavam
acontecendo com maior peso e posteriormente investigar a abordagem dos
vendedores e supervisores em relação ao produto ofertado e a abordagem ao
cliente final. A empresa estudada não possuía acesso direto a base de dados de
produtos ativos e inativos do seu cliente, então, após reuniões ficou alinhado que
o cliente enviaria mensalmente algumas bases e a empresa estudada cruzaria
com seus dados internos a fim de montar uma estrutura única para
acompanhamento periódico e para serem transformados em indicadores de
desempenho.
Foi definido por analistas e gerentes que a melhor ferramenta para
execução desse trabalho seria o Excel, pois além de servir tanto para armazenar
e tratar os dados, todos os envolvidos já possuíam o Excel em seus
computadores, sendo assim não geraria maiores custos e nenhum dos usuários
chave teriam dificuldade em abrir o relatório e navegar pelos indicadores quando
o recebessem por e-mail.

7. 7
A periodicidade da coleta e cruzamento dos dados eram 45 e 60 dias após
um determinado mês, por exemplo: dos pedidos realizados em novembro, 45 dias
após finalizar o mês quais pedidos já foram cancelados e quais ainda
permanecem ativos e posteriormente a mesma análise com 60 dias, dos pedidos
que ainda estavam ativos com 45 dias quais ainda permaneciam ativos. A base
foi projetada para permitir a visibilidade das informações por diferentes
perspectivas, ou seja, os mesmos indicadores poderiam ser visualizados por
região, supervisor e promotores de vendas.
A empresa realizava a venda de diversos produtos do seu cliente mas esse
trabalho foi realizado em cima de um produto específico que era considerado o
principal, então não foi necessário projetar uma visão do indicador por tipo de
produto nesse relatório.
Abaixo é apresentada uma tela do Excel, mostrando como a base foi
estruturada entre os dados recebidos pelo cliente e pelos dados da empresa. A
base está em nível de pedido, ou seja, cada linha é um pedido diferente. É
possível visualizar o promotor responsável pelo pedido, o seu gestor direto que é
o supervisor, e a região que o mesmo atua. A título de confidencialidade todos os
nomes e códigos foram substituídos.
A base de dados mostrada na figura 01, é o resultado consolidado do
cruzamento e agrupamento de registros das bases enviadas pelo cliente com a
base do sistema empresa, foram utilizadas fórmulas nativas do Excel e algoritmos
em VBA, que é a linguagem de programação suportada pelos aplicativos do
pacote Microsoft Office. O primeiro envio do relatório aos tomadores de decisão
Fonte: Dados da pesquisa
Figura 01 – Base de dados

8. 8
era realizado com indicadores até a coluna Status 45 Dias, após passar o
período, a base era atualizada com os status dos pedidos na visão 60 dias,
mostrado na coluna Status 60 Dias. Obviamente não é possível mostrar toda a
tabela na figura pois se tratam de uma quantidade acima de 10.000 linhas.
Na próxima figura, será mostrado como os dados da figura 01 foram
convertidos em indicadores de desempenho. Em apenas um gráfico, o tomador
de decisão enxerga vários indicadores no período de 45 dias após o mês de
novembro. Os 04 indicadores apresentados no gráfico da figura a seguir são:
Serviços vendidos: Na coluna tracejada com fundo transparente no gráfico,
mostra a quantidade que o supervisor vendeu do produto analisado no mês de
novembro. O valor do indicador é obtido através do somatório da quantidade
vendida da equipe e tem como objetivo mostrar a quantidade absoluta das vendas
para posteriormente servir como comparativo com os demais indicadores.
Serviços ativos: Na coluna de fundo escuro que está levemente sobreposta
na coluna transparente, é a quantidade de clientes que adquiriram o produto em
novembro e ainda estão ativos, ou seja, ainda estão utilizando o produto
adquirido. O indicador é obtido através do somatório das vendas realizadas de
cada supervisor menos o somatório da quantidade de vendas canceladas do
supervisor, tem como objetivo mostrar dentro da quantidade vendida, a
quantidade de vendas que ainda permanecem ativas.
Percentual cancelado por supervisor: O valor percentual em cada quadrado
na parte superior do gráfico mostra o valor relativo dos cancelamentos daquele
supervisor, o gráfico está classificado por esse indicador, do maior para o menor
percentual de cancelamentos. O indicador é calculado através do somatório das
vendas canceladas de cada supervisor dividido pela quantidade de vendas
realizadas de cada supervisor e tem como objetivo apresentar um valor relativo
para mostrar a representatividade dos cancelamentos de cada equipe.
Percentual cancelado da empresa: É a linha tracejada cortando todas as
colunas, mostra o percentual geral de cancelamento da empresa para servir de
parâmetro para comparar quais supervisores estão abaixo ou acima do geral, ou
seja, quanto maior o percentual cancelado, mais ofensora é a equipe daquele
supervisor. O indicador é calculado através do somatório das vendas canceladas
de todas as equipes dividido pelo somatório de vendas realizadas de todas as
equipes.

9. 9
Na próxima figura, tem-se os mesmos indicadores porém na visão 60 dias
após novembro, de forma a facilitar a comparação com o gráfico dos indicadores
45 dias.
Para completar o relatório, a figura 04 irá apresentar uma visão dos
indicadores por promotor no formato de tabela, onde é possível filtrar o supervisor
e ver o percentual de cancelamento de cada promotor de sua equipe, dessa
Fonte: Dados da pesquisa
Fonte: Dados da pesquisa
Figura 03 – Dados transformados em indicadores na visão 60 dias
Figura 02 – Dados transformados em indicadores

10. 10
forma fica bastante didático identificar os promotores ofensores da equipe de
cada supervisor.
Análise e a tomada de decisão
A ferramenta no Excel possibilitou os tomadores de decisão visualizar lado
a lado os gráficos das figuras 02 e 03, deixando a análise intuitiva e embasada
em dados consistentes.
De acordo com indicadores apresentados nos gráficos, fica nítido que o
Supervisor 03 é o maior ofensor dentre os demais supervisores. Com 45 dias
após o mês de novembro 62% dos serviços vendidos já haviam sofrido
cancelamento por parte dos clientes, em valores absolutos, o Supervisor 03 fez
272 vendas e restaram 101 clientes com o serviço ainda ativo. Na visão 60 dias o
percentual de cancelamento aumentou para 77%, restando apenas 61 clientes o
com serviço ativo.
Comparando com o Supervisor 13 que ocupou a segunda posição como
maior ofensor, este teve 33% de seus serviços cancelados na visão 45 dias após
novembro e o valor aumentou para 38% na visão 60 dias, ou seja, o Supervisor
03 estava praticamente duas vezes pior que o segundo supervisor ofensor que
era o Supervisor 13. A atenção dos tomadores de decisão apontou imediatamente
para o Supervisor 03 e sua equipe.
Figura 04 – Cancelamentos por promotor filtrado pelo supervisor 03 na visão 60 dias
Fonte: Dados da pesquisa

11. 11
Analisando a figura 04, onde são apresentados os indicadores de
cancelamento na visão 60 dias por cada vendedor da equipe do supervisor 03,
nota-se que alguns vendedores tiverem 100% das vendas canceladas e outros
com o percentual de cancelamento bastante alto.
Após estudar os indicadores, os tomadores de decisão foram analisar
juntamente com uma força tarefa das operadoras de pós-vendas a forma que
agiam o Supervisor 03 e sua equipe. Descobriu-se que a abordagem dos
vendedores com os clientes era para que eles adquirissem o serviço a princípio
para testar, pois o primeiro mês era um valor bastante baixo e depois caso o
cliente desejasse bastava cancelar, ou seja, como o serviço não possuía
fidelidade no contrato e a meta à ser atingida era mensal, toda a equipe forçava a
venda sem importar com a qualidade da mesma afim de bater a meta do mês,
não se importavam se o cliente iria permanecer na base de clientes ativos da
empresa.
Dessa forma, o Supervisor 03 foi desligado juntamente com alguns de seus
vendedores, os que ficaram e a nova equipe que foi contratada para região do
Supervisor 03 receberam um treinamento especial sobre qualidade da venda, e
esse treinamento foi replicado para as equipes dos demais supervisores,
conseguindo assim diminuir o percentual de cancelamento nas visões 45 e 60
dias dos meses posteriores e melhorando a satisfação da empresa que contratou
os serviços de trade marketing da empresa estudada neste artigo.
Conclusão
Após a leitura do estudo de caso analisado neste artigo, fica claro que é
possível trabalhar dados com o objetivo de gerar indicadores de desempenho
para subsidiar tomada de decisão no Excel, pois conforme foi citado, eram
cruzadas bases de dados enviadas pelo cliente com bases da empresa estudada,
ou seja, foi possível armazenar, tratar e trabalhar os dados nessa mesma
ferramenta.
Uma vez os dados trabalhados, eles foram transformados em indicadores
de desempenho apresentados em gráficos e tabelas, de forma intuitiva para uma
assertiva tomada de decisão. Com a análise do estudo de caso apresentado, é
evidenciada a importância de acompanhar indicadores de desempenho, pois
através deles foi possível identificar onde estava o problema e tomar a melhor
decisão para uma solução consistente.
Após analisar os indicadores a diretoria e alta gerência puderam identificar
onde estava o foco do problema, investir, mover recursos e descobrir o que
aconteceu e como resolver. Demostrando assim que é perfeitamente possível

12. 12
trabalhar indicadores de desempenho e suporte a tomada de decisão utilizando o
Microsoft Excel como ferramenta, conforme proposto no título deste artigo.
Referências
ALBANO, C.; ARAÚJO, M. Inteligência Competitiva e Monitoramento
Ambiental Utilizando Informações Disponíveis na Internet: A Viabilidade de
Utilizar Dados Governamentais Abertos. In: IV Encontro de Administração da
Informação 5., 2013, Rio Grande do Sul
CARLBERG, C. Gerenciando Dados com o Excel. São Paulo: Pearson
Education, 2005.
ENDEAVOR, 05 INDICADORES DE DESEMPENHO PARA MEDIR SEU
SUCESSO. Disponível em: https://endeavor.org.br/indicadores-de-desempenho/#.
2015. Acesso em: 01 de dez. 2015
LEMES FILHO, T. Business Intelligence no Excel. Rio de Janeiro: Novaterra,
2010
GIL, A. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. São Paulo: Atlas S.A, 2002
McGRANE, A.; SMAILES, J. Estatística Aplicada à Administração Com o
Excel. São Paulo: Atlas S.A, 2002.
PERSON, Ron. Balanced Scorecards & Painéis Operacionais com o
Microsoft Excel. Rio de Janeiro: Alta Books, 2009.
PORTAL DA ADMINISTRAÇÃO, O QUE SÃO INDICADORES DE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL?. Disponível em: http://www.portal-
administracao.com/2014/07/indicadores-de-desempenho-organizacional.html.
2014. Acesso em:01 de dez. 2015
VENTURA, M. O Estudo de Caso como Modalidade de Pesquisa. Rev.
SOCERJ. Rio de Janeiro, Out, 2007