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FUNDAÇÃO ESCOLA DE SOCIOLOGIA E POLÍTICA DE
SÃO PAULO (FESP-SP)
Processo de gestão de desempenho como ferramenta para a
construção de ambientes de trabalho mais humanizados: um
estudo de caso do Grupo Netshoes
Aluno: Thiago Quaresma Veras
Curso de Pós-Graduação: Sociopsicologia
Prof. Orientador: Dr. Leonardo José Ostronoff
São Paulo, 2016.
THIAGO QUARESMA VERAS
Processo de gestão de desempenho como ferramenta para a
construção de ambientes de trabalho mais humanizados: um
estudo de caso do Grupo Netshoes
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
como exigência parcial para obtenção do título de
Especialista em Sociopsicologia pela Fundação
Escola de Sociologia e Política de São Paulo, sob
a orientação do Prof. Dr. Leonardo José
Ostronoff.
São Paulo, 2016.
Dedico este trabalho ao meu parceiro,
André Guzzi, que muito me apoiou e me
incentivou a realizá-lo.
RESUMO
Este trabalho busca responder se um processo de gestão de desempenho
contínuo e sem classificação quantitativa exclusivamente humanizam os
espaços de trabalho, em contraste com os modelos tradicionais de avaliação.
Para isso, pretende-se recordar as diversas correntes de estudos
organizacionais que abordaram o fator humano como objeto de pesquisa, bem
como analisar alguns dos modelos de processo de avaliação adotados pelas
organizações ao longo da história. Por fim, faremos um estudo de caso sobre a
empresa grupo Netshoes, que implementou um processo de gestão de
desempenho fundamentado em premissas de avaliação contínua, dinâmica,
colaborativa e menos hierárquica. Com isso, investigaremos se os impactos
gerados, a partir desse modelo de processo, promovem um espaço mais
humanizado para os colaboradores e equipes.
Palavras-chave: Fator Humano, Humanização, Avaliação de Desempenho,
Colaboração, Horizontalidade, Grupo Netshoes
ABSTRACT
This paper has the objective to answer if a performance evaluation process,
which is continuous and without quantitative classification exclusively, humanize
workplaces, in contrast to the traditional evaluation models. For this, we intend to
analyze some of the authors of organizational studies addressing the human
factor in their researches, to analyze the various models of the evaluation
processes adopted by the organizations throughout the history. Finally, we will
do a case study about Grupo Netshoes, a brazilian e-commerce, which
implemented a performance evaluation process, based on some premises, such
as: a process more dynamic, collaborative and less hierarchical. With that, we
will investigate if the impacts, generated from that process model, promote a
more humanized space for employees and teams.
Keywords: Human Factor, Humanization, Performance Evaluation,
Collaboration, Horizontality, Netshoes Group
SUMÁRIO
Introdução .......................................................................................................... 6
A evolução das teorias e correntes sobre o fator humano nas organizações .... 8
Processos de avaliação de desempenho......................................................... 14
O Modelo de Avaliação de Desempenho do Grupo Netshoes ......................... 20
Conclusão ........................................................................................................ 26
Bibliografia........................................................................................................ 27
Introdução
O fator humano tem sido objeto de grande interesse nas investigações
acadêmicas dentro da ciência da Administração e das Ciências Sociais, que vem sendo
evoluídas ao longo da história, com destaque principalmente para as contribuições que
surgiram a partir do advento da Revolução Industrial e o consequente surgimento de
diversos autores na área. Nessa evolução, nos estudos sobre o aspecto humano dentro
das organizações, observam-se enfoques diferentes, buscando responder às demandas
e paradigmas surgidos em cada época, a partir da perspectiva organizacional.
No cenário mais recente, com o início do século XXI, o advento de empresas
startups1
nos últimos anos tem questionado os modelos tradicionais de administração e
processos de trabalho. Tais modelos já não atendem aos requisitos que o mundo atual
do trabalho demanda, como agilidade e melhores formas de integração e colaboração.
Desta forma, tem-se tornado fundamental a revisão de importantes processos dentro do
contexto de gestão de pessoas.
Um dos principais processos de gestão de pessoas, discutidos dentro do
contexto corporativo, é o de gestão de desempenho. Esse processo surgiu da
necessidade das empresas em identificar o alinhamento dos empregados com os
comportamentos que a organização quer estimular e que traduzem seus princípios e
valores. Além disso, é responsável por medir o grau de contribuição do funcionário em
relação às metas estabelecidas para seu papel organizacional. Em outras palavras,
gestão de desempenho ou avaliação de desempenho, como também é chamado, é a
crítica que deve ser feita na defasagem existente no comportamento do empregado
entre a expectativa de desempenho definida com a organização e o seu desempenho
real.
É visto como um dos processos mais importantes dentro do contexto de gestão
de pessoas, pois sustenta o acompanhamento contínuo de desempenho individual e
que possibilita corrigir desvios para assegurar que a execução do trabalho de cada
empregado corresponda à maneira esperada pela empresa.
O termo foi cunhado no final da década de 70 por Aubrey Daniels2
e, desde
então, tem sido um processo que passa por evoluções e aperfeiçoamentos dentro das
1
Startup popularizou-se na década de 90 nos Estados Unidos quando surgiu a bolha de internet,
vindo para o Brasil apenas nos anos 2000, quando começou a atuação de empresas (.com) no
mercado eletrônico. As palavras Start (iniciar) Up (para cima) estão ligadas diretamente ao conceito
de empreender e inovar. Na prática significa que uma startup é um empreendimento inovador, com
potencial para crescer e ganhar escala e é um negócio de risco, já que, na maioria das vezes, ninguém
testou a ideia antes para ver se dava certo.
2
Publicado em 1982, o livro do Dr. Daniels, Gestão de Desempenho (Performance Management),
atualmente na quinta edição, serve como uma introdução e guia para o entendimento dos princípios
corporações de maneira relevante, sempre a fim de alavancar os resultados e
produtividade das empresas, a partir da mensuração individual do desempenho de cada
indivíduo. Esta mensuração é tradicionalmente feita por meio da aplicação de métricas
quantitativas para medição do desempenho individual dos indivíduos. Os modelos de
métricas são variáveis em termos de escala, mas no geral todos buscam atribuir um
valor final quantitativo para cada indivíduo. Além do fator quantitativo, o processo
tradicional de gestão de desempenho é estruturado de forma que as avaliações de
desempenho feitas pelos funcionários aconteçam em períodos específicos, definidos
pelas empresas, com prazos de início e fim para realização.
Observam-se no mercado duas distintas abordagens para o processo de
avaliação de desempenho – um que se aproxima do modelo mais tradicional e outro
que rompeu os já citados paradigmas deste modelo. Os reflexos gerados a partir dos
dois formatos promovem ambientes em termos de humanização bem diferentes entre
si.
Dois aspectos do modelo mais tradicional de gestão de desempenho – (i) a
natureza quantitativa apenas e (ii) os prazos predefinidos e fechados para o ciclo de
avaliações – tornaram-se grandes desafios para o contexto corporativo atual, pois
dificultam a atuação das empresas em relação ao desenvolvimento de seus funcionários
e na promoção da humanização dos espaços de trabalho. Isto porque reduzem os
indivíduos a um fator mais quantitativo e não promovem uma discussão mais ampla,
qualitativa e contínua dos indivíduos.
Desta forma, o trabalho busca responder se um processo de gestão e avaliação
de desempenho contínuo e sem classificação quantitativa exclusivamente humanizam
os espaços de trabalho, em contraste com o modelo tradicional. Para isso, faremos um
estudo de caso sobre a empresa Grupo Netshoes, que iniciou como uma startup e hoje
tornou-se uma organização de grande porte na área de vendas online. O processo de
gestão de desempenho adotado pela empresa fundamenta-se em premissas de um
modelo de avaliação contínuo, mais dinâmico e que também faz uso de métricas
qualitativas. Com isso, investigaremos se os impactos gerados, a partir desse modelo
de processo, promovem um espaço mais humanizado para os colaboradores e equipes.
de Gestão de Desempenho. O livro, que traz a teoria, é amplamente estudado por profissionais e
estudantes da área de recursos humanos.
A evolução das teorias e correntes sobre o fator humano nas
organizações
O fator humano tem sido objeto de estudo dentro da área de Administração,
notadamente com o apogeu da Revolução Industrial, que criou condições para o
surgimento das grandes corporações e a moderna administração. Desde então,
observam-se diferentes fases e interesses por processos de trabalho e pessoas ao
longo da história.
No início do século XX, uma dessas primeiras fases surge com os estudos
realizados por Frederick Winslow Taylor e Frank B. Gilbreth, dois dos fundadores da
Administração Científica, que investigaram o fator humano no trabalho, a fim de
aprofundar formas e modelos para torná-lo mais produtivo. Mostraram que a excelência
na busca pelo máximo aproveitamento do desempenho individual, de maneira metódica
e sistemática, alavanca a produção. Dando grande importância à capacidade humana
de trabalho, esses autores fazem surgir o homem “tempo-e-movimento” no cenário
industrial (CHIAVENATO, 2003:23).
Outro que desenvolvia estudos na área, paralelamente aos estudos de Taylor e
Gilbreth, era Henri Fayol, autor francês, que defendia princípios semelhantes na Europa,
baseado em sua experiência na alta administração. Enquanto Taylor estudava a
empresa privilegiando as tarefas de produção, Fayol a estudava privilegiando as tarefas
da organização. A ênfase dada pelo primeiro era sobre a adoção de métodos racionais
e padronizados e máxima divisão de tarefas, enquanto o segundo enfatizava a estrutura
formal de empresa e a adoção de princípios administrativos pelos altos escalões
(GOMES, 2005).
Os estudos de ambos se complementaram, o que estruturou a corrente da
administração clássica, que tinha como lema a excelência nos processos de
planejamento, padronização, especialização e controle, a fim de gerar a maior eficiência
possível nos processos de trabalho.
Ainda no século XX os movimentos sindicais, guerras e inovações tecnológicas
aumentaram a consciência para as questões sociais e as relações humanas, voltada
para o estudo do homem e seu desempenho no trabalho, o que contrastava com a
corrente da administração científica, visto que passava a olhar para o fator humano nos
processos de trabalho. Neste contexto, foi Elton Mayo, na década de 1920, que
identificou que um trabalhador que se sentia valorizado era capaz de produzir mais,
mostrando quão importante eram os aspectos humanos no ambiente de trabalho. Além
de Mayo, uma das maiores referências nesse campo de estudo, muitos outros autores
se dedicaram ao estudo da psicologia social, contribuindo para a formação da “escola
de relações humanas”, cujo Elton Mayo tornou-se a maior referência. Foi o movimento
de reação e oposição à teoria da Administração Clássica, dando grande enfoque às
pessoas que conduziam os processos produtivos.
Ao longo da década de 1920, a Escola de Relações Humanas foi sendo
aperfeiçoada, chegando à década de 1930 já com seus princípios básicos mais
fundamentados e amplamente aprofundados pelos diversos autores ligados à essa
escola. Alguns aspectos que dão o alicerce para essa corrente são os estudos e
contribuições acerca do nível de produção como resultado da integração social, a
investigação sobre o comportamento social do empregado, a formação de grupos
informais no contexto organizacional, a importância do conteúdo da função
desempenhada, as relações interpessoais e o maior enfoque nos aspectos emocionais
dos indivíduos.
Avançando para a década de 1940, ganha força a Teoria da Burocracia de Max
Weber, que se baseia na racionalidade, ou seja, os meios e recursos devem ser
analisados e estabelecidos de maneira totalmente formal e impessoal, a fim de
alcançarem os fins pretendidos. Dessa forma, na teoria burocrática há grande ênfase
na eficiência. Esta foi uma teoria surgida em oposição as suas antecessoras, ou seja, à
Teoria Clássica e Teoria das Relações Humanas. A primeira criticada pelo seu excesso
de mecanicismos e a segunda pelo aparente caráter mais subjetivo e menos científico.
Nas palavras de Chiavenato (2003: 56),
O modelo burocrático de organização surgiu como uma reação contra
a crueldade, o nepotismo e os julgamentos tendenciosos e parcialistas
típicos das práticas administrativas desumanas e injustas do início da
Revolução Industrial. Na verdade, a burocracia foi uma invenção social
aperfeiçoada no decorrer da Revolução Industrial, embora tenha suas
raízes na Antiguidade histórica, com a finalidade de organizar
detalhadamente e de dirigir rigidamente as atividades das empresas
com a maior eficiência possível.
Vale ressaltar que a teoria de Weber vai muito além da perspectiva da ciência
administrativa, contemplando aspectos de toda uma organização social, portanto uma
teoria que é bastante aprofundada dentro das Ciências Sociais.
A partir de 1950 foi desenvolvida a Teoria Estruturalista, que tinha como foco a
integração de todas as Teorias das escolas já citadas. A Teoria representa um
desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximação à Teoria das Relações
Humanas. Defende também uma visão extremamente crítica da organização formal. O
movimento estruturalista teve um caráter mais filosófico na tentativa de obter a
interdisciplinaridade das ciências. Parte do conceito de estrutura, como uma
composição de elementos visualizados em relação à totalidade da qual fazem parte.
Portanto por sua natureza todas as partes estão estruturadas (subordinadas uma a
outra) de tal forma que alterações em qualquer uma delas implica em rever o todo
(Chiavenato, 2003: 65).
Em busca de uma teoria ainda mais integradora e que englobasse as diversas
correntes, surgiu a Teoria de Sistemas, desenvolvida a partir de 1970, pelo biólogo
alemão, Ludwig von Bertalanffy, que passou a abordar a empresa com um sistema
aberto em contínua interação com o meio ambiente que o envolve. Essa corrente
fundamenta-se em três premissas básicas: (i) os sistemas existem dentro de sistemas.
Cada sistema é constituído de subsistemas e, ao mesmo tempo, faz parte de um
sistema maior; (ii) os sistemas são abertos. Cada sistema existe dentro de um meio
ambiente constituído por outros sistemas e (iii) as funções de um sistema dependem de
sua estrutura. Cada sistema tem um objetivo ou finalidade que constitui seu papel no
intercâmbio com outros sistemas dentro do meio ambiente.
Nessa evolução, nos estudos citados até aqui sobre o aspecto humano dentro
das organizações, observam-se enfoques diferentes, porém todos buscando responder
às demandas e paradigmas surgidos em cada época, a partir da perspectiva
organizacional. A complementariedade de todas essas teorias nos dá base para
analisar o contexto mais atual e recente, no que tange aspectos e modelos de
desenvolvimento humano adotados pelas organizações.
No atual contexto, principalmente após o término da Segunda Guerra Mundial, é
relativamente consensual a ideia de que os processos de produção e circulação de bens
e serviços têm crescentemente se apoiado e dependido de atividades baseadas em
conhecimento.
Mais especificamente, a partir do início da década de 1980, a
sinalização de um esgotamento no paradigma tecnológico
baseado na produção inflexível e de massa, no correlato
consumo de massa de bens padronizados, associa-se a uma
lenta, gradual, desigual e viesada difusão de um novo paradigma
fundado nas tecnologias de informação e comunicações,
flexíveis e computadorizadas (Lundvall, 1992).
Neste novo contexto da economia, observa-se uma valorização cada vez maior
pelo conhecimento e a sua transformação em novos saberes e novos padrões de
comportamento. Segundo Gorz (2005: 18), na economia do conhecimento, todo
trabalho, seja na produção industrial seja no setor de serviços, contém um componente
de saber cuja importância vem crescendo muito. Porém, a maneira como os
empregados incorporam esse saber não pode ser predeterminado nem ditado. “Ele
exige o investimento de si mesmo, aquilo que na linguagem empresarial é chamado de
“motivação”. ”
Enquanto ao longo da história observa-se que o fator determinante de sucesso
do indivíduo, dentro de uma organização, girava em torno principalmente da sua
capacidade de ser cada vez mais produtivo, nas últimas três décadas soma-se a esse
modelo de excelência na produtividade alguns outros fatores, como a motivação e os
comportamentos individuais. Nas palavras de Gorz (2005: 19),
“[...] o trabalho, que desde Adam Smith é tomado como
substância de valor comum a todas as mercadorias, deixa de ser
mensurável em unidades de tempo. Os fatores que determinam
a criação de valor são o “componente comportamental” e a
motivação, e não o tempo de trabalho dispendido. São esses
fatores que as empresas entendem como seu “capital humano”.
Um trecho de uma comunicação de Norbert Bensel, diretor de recursos humanos
da Damler-Chrysler tangibiliza de maneira bastante objetiva essa nova visão
empresarial sobre a importância de seu capital humano e o entorno que o sustenta
(Gorz, 2005 idem).
“Os colaboradores da empresa fazem parte do seu capital (...).
Sua motivação, sua competência sua capacidade de inovação e
sua preocupação com os desejos da clientela constituem a
matéria primeira dos serviços inovadores (...). Seu
comportamento, sua aptidão social e emocional têm um peso
crescente na avaliação de seu trabalho (...). Este não mais será
calculado pelo número de horas de presença, mas sobre a base
dos objetivos atingidos e da qualidade dos resultados. ”
Desta forma, torna-se necessário o olhar cada vez mais sensível e cuidadoso
para os aspectos que fomentam e promovem ambientes que gerem motivação e um
padrão de comportamento nos indivíduos alinhado às necessidades específicas de cada
organização. Há uma mudança em curso, que mantém muita relação principalmente à
corrente da teoria das relações humanas, de Mayo, pois o eixo central de muitas
organizações modernas passa a ser o indivíduo e suas diversas dimensões, indo além
da escola científica que focava seu olhar nas atividades em si e o respectivo ganho de
produtividade com otimizações em tempos e movimentos. Ainda nas palavras de Gorz
(2005: 20),
Nós atravessamos um período em que coexistem muitos modos
de produção. O capitalismo moderno, centrado sobre a
valorização de grandes massas de capital fixo material, é cada
vez mais rapidamente substituído por um capitalismo pós-
moderno centrado na valorização de um capital dito imaterial,
qualificado também de “capital humano”, “capital conhecimento”
ou “capital inteligência”. Essa mutação se faz acompanhar de
novas metamorfoses do trabalho. O trabalho abstrato simples,
que, desde Adam Smith, era considerado como a fonte do valor,
é agora substituído por trabalho complexo. O trabalho de
produção material, mensurável em unidades de produtos por
unidades de tempo, é substituído por trabalho dito imaterial, ao
qual os padrões clássicos de medida não mais podem se aplicar.
Esta nova perspectiva do trabalho dito imaterial demandou das empresas novas
possibilidades no relacionamento e interação com seus funcionários. Buscam-se hoje
criar condições em que o indivíduo se sinta mais humanizado. Para isso, processos de
recursos humanos vem sendo questionados de forma profunda, pois devem atender às
novas demandas surgidas.
Parte dessas demandas estão ligadas justamente à necessidade do indivíduo
em realizar-se plenamente no exercício de seu trabalho e isso acarreta, para as
organizações, no processo de busca por soluções que promovam o bem-estar e a
humanização dos espaços de trabalho. O paradigma emergente da humanização no
ambiente de trabalho deverá levar a sociedade como um todo a questionar a realidade
atual, para que se concretize verdadeiramente a empresa humanizada, a qual, em
conformidade com o pensamento de VERGARA e BRANCO (2001: 20 apud DA COSTA,
Wellington Soares, 2002), é:
“(...) aquela que (...) agrega outros valores que não somente a
maximização do retorno para os acionistas. Nesse sentido, são
mencionadas empresas que, no âmbito interno, promovem a
melhoria na qualidade de vida e de trabalho, visando à
construção de relações mais democráticas e justas, mitigam as
desigualdades e diferenças de raça, sexo ou credo [e não
apenas em tais aspectos], além de contribuírem para o
desenvolvimento e crescimento das pessoas. ”
Nesse sentido, o espaço humanizado é aquele que promove relações mais
colaborativas e horizontais, menos pautadas pelo papel que o indivíduo desempenha
dentro da empresa; aumenta o sentimento de pertencimento do indivíduo à organização,
pois mitiga eventuais diferenças e desigualdades hierárquicas que possam existir e,
acima de tudo, é um espaço que fomenta e contribui para o crescimento e
desenvolvimento contínuo das pessoas. Por isso, observa-se atualmente um esforço
mais deliberado pelas organizações em conseguir compreender os diferentes estágios
que cada indivíduo se encontra dentro de seu processo de desenvolvimento e as
demandas que trazem com eles.
Daí que surgem os inúmeros mecanismos organizacionais no contexto de
recursos humanos que visam atrair e motivar os mais diversos perfis individuais, em
seus diferentes estágios de maturação profissional. A busca pelas organizações
engloba desde a busca por profissionais jovens, em busca de sua primeira experiência
de trabalho, que buscam espaços onde possam desenvolver suas habilidades e
potencialidades, até o executivo que já começa a configurar sua transição para uma
aposentadoria. Os processos e meios criados internamente buscam promover um
ambiente que busca criar as condições de motivação e engajamento para esses mais
diversos perfis. As empresas começam a ganhar consciência da importância de investir
esforços no engajamento dessas pessoas. Nas palavras de Gorz (2005: 28), “se se quer
que as contribuições da atual cultura [...] se voltem para a autêntica humanização e
verdadeira preocupação com a auto-realização dos indivíduos, as multifaces do
potencial humano devem ser fomentadas em seu despertar, crescimento e maturação.
Justamente por entender a relevância dessa nova fase em que os indivíduos se
tornam os atores principais das organizações, ganhando peso e assumindo papel
fundamental para a construção dos resultados, as empresas começam a edificação de
um espaço interno que facilita e promove a manifestação dos aspectos mais positivos
individuais. BERGAMINI e CODA (1997: 330) descrevem “o elemento mais crítico no
momento em que mudanças se tornam imperiosas consiste em deixar predominar a
motivação e os talentos de todos, oferecendo, em especial, alguma forma de apoio para
que sejam eles utilizados de maneira eficaz na organização”.
Além da promoção de um ambiente que gera motivação individual, um espaço
mais humanizado apresenta condições para a construção de relações mais
colaborativas entre os funcionários. Eles passam a ser incentivados a trabalhar de
maneira mais integrada, com objetivos e tarefas mais compartilhadas, o que promove
na prática uma relação mais contínua e fluída entre todos. Estas novas formas de
funcionamento e relacionamento colocam em xeque o modelo tradicional hierarquizado
de algumas organizações, nos quais classicamente, a informação organizacional fluía
de cima para baixo por meio de canais oficiais. Segundo a visão de Hamel e Breen
(2013), esse formato é ineficiente. É fundamental que se permita que a informação flua
em todas as direções, com feedback entre os vários níveis e tendo todos os olhos
fixados em uma possível inovação.
Visto que a inovação é um ativo que deve gerar resultados econômico-financeiro,
torna-se fundamental para as organizações a adoção de práticas e modelos de gestão
de pessoas que fomentam a troca e o fluxo de informações entre todos os funcionários.
Gorz (2005: 23) reforça o poder desses processos que geram uma rede de
conhecimento integrada, “todo usuário do trabalho em rede sincroniza-se
continuamente com os outros, e os dados que manipula põem em marcha um processo
em que o resultado coletivo excede de longe a soma dos dados manipulados
individualmente. ” E é complementado por Pierre Lévy (apud Gorz, 2005, idem) que
compara a “inteligência coletiva”, que assim se origina, a um “coro polifônico
improvisado”, isto é, a uma atividade que se ajusta às atividades alheias que a excedem
e a alimentam, e desse modo faz surgir um resultado coletivo que ultrapassa as
possibilidades individuais dos participantes.
Ao observar a evolução das correntes adotadas nas organizações, nota-se que
o século XX foi bastante marcado pela valorização da produtividade e na contribuição
individual exclusivamente. Na corrente da administração científica, por exemplo, o
indicador para medir a boa aderência do funcionário à empresa era tempo e movimento
– quanto menor o tempo e o movimento gasto para executar a mesma tarefa, melhor.
Mayo, de forma pioneira, já questionava a excessiva mecanização humana e foi decisivo
na contribuição da ampliação do olhar para o indivíduo dentro dos processos produtivos.
Suas contribuições parecem reverberar ainda mais na atual conjuntura organizacional,
dado o movimento por parte das empresas em focar parte dos seus esforços em
ressignificar a relação com seu corpo de funcionários, em contraste às tradicionais
políticas empresariais que trabalhou por tanto tempo focadas no máximo do
aproveitamento produtivo individual apenas. Ao discorrerem sobre as mudanças
organizacionais, PEREIRA e SANTOS (2001: 58-59) consignam:
(...) tudo começa com as pessoas, embora uma organização não
possa ser simplesmente caracterizada como uma reunião de
pessoas (...). Por isso se explica por que um processo de
mudança deve contemplar o desenvolvimento do ser humano e
da empresa em todos os níveis: de identidade, relações,
processos e recursos. De fato, uma organização somente se
desenvolve se as pessoas que a compõem também se
desenvolverem e vice-versa.
Esse processo de mudança que passa a contemplar o desenvolvimento do
indivíduo deu origem a um importante processo dentro do contexto organizacional – o
de avaliação do desempenho. Uma vez que as empresas aumentaram a complexidade
dos fatores que hoje são considerados no momento de mensuração do grau de
contribuição de um funcionário para o resultado da empresa, transcendendo a visão
científica de mensurar apenas o tempo e movimento, é fundamental o estabelecimento
de mecanismos e métricas que consigam contemplar esses novos fatores existentes no
contexto atual. Desta forma, a partir da avaliação e aferição do grau de progresso e
cumprimento que o funcionário apresenta em relação aos objetivos da organização, é
possível criar condições e contexto para o desenvolvimento e aperfeiçoamento desses
colaboradores.
Processos de avaliação de desempenho
O termo – gestão de desempenho – foi cunhado no final da década de 70 por
Aubrey Daniels e, desde então, tem sido um processo que passa por evoluções e
aperfeiçoamentos dentro das corporações de forma significativa, tendo em vista a
evolução nos enfoques e modelos de desenvolvimento de pessoas, que demandaram
ao longo do tempo diferentes respostas e mecanismos para mensuração de
desempenho dos funcionários. Neste trabalho, utilizaremos como definição que o
processo de gestão do desempenho no trabalho caracteriza-se como uma parte do
sistema organizacional de desenvolvimento de pessoas, que envolve atividades de
planejamento, acompanhamento e avaliação do trabalho, tendo como objetivo principal,
sob uma perspectiva funcionalista, o aprimoramento do desempenho das pessoas
(BRANDÃO E GUIMARÃES, 2001).
O processo de gestão de desempenho ganhou força inspirado pelo movimento
da “gestão por objetivos3
”, no qual as empresas começaram a dar aos colaboradores
metas específicas, e em seguida pontuar seus esforços em escalas quantitativas, pelo
menos uma vez por ano. Ou seja, cada funcionário tinha suas metas individuais
estabelecidas para um ciclo anual e, ao término, eram avaliados em termos percentuais
do quanto tinham atingido
Historicamente, o processo de avaliação do desempenho organizacional esteve
atrelado essencialmente à utilização de relatórios financeiros, que expressavam os
resultados de uma organização a partir de medidas como lucratividade, rentabilidade e
retorno sobre o patrimônio. Tais indicadores, no entanto, descrevem apenas situações
passadas, sem explicar a geração de valor futuro (ZIMMER, Marco Vinício et al, 2008).
Este é o paradigma que se instalou desde o final da década de 70 e vem sendo
remodelado, incrementado e repensado, a fim de assistir as corporações para o
atingimento de seus objetivos e metas, a partir do desempenho e contribuição de cada
funcionário. As mudanças propostas ao longo do tempo foram desde a escala utilizada
– mudando-se a régua – até os sistemas de bônus, que derivam do processo de
avaliação como o momento de reconhecimento dos funcionários que apesentam
desempenho diferenciado. Entretanto, todas essas mudanças incrementais, dado que
a essência do processo continuava sendo fundamentada principalmente em um eixo
quantitativo.
Na última década, inicia-se um movimento mais intenso por parte das
organizações em encontrar novas soluções e inovações radicais nos processos de
avaliação de desempenho. Diversas empresas passaram a questionar o próprio modelo
3
A Gestão por Objetivos (Management by Objectives) foi delineada por Peter Drucker nos anos 50 e
colocada por escrito, em 1954, no livro "The Practice of Management". No essencial, a Gestão por
Objetivos sugere que os objetivos não devem ser impostos aos trabalhadores, mas sim decididos em
conjunto com a gestão. Ou seja, a Gestão por Objetivos descreve um sistema de gestão em que os
colaboradores e os gestores de topo se reúnem para definirem qual é o objetivo final do seu trabalho,
como o devem realizar, de que forma será avaliado e qual o tempo necessário à sua concretização.
Deste modo os objetivos têm mais apoio e são atingidos mais fácil e rapidamente.
adotado, como foi o caso da GE (General Electric), que implementou um conceito de
curva forçada bastante difundido ainda hoje entre as empresas. Basicamente consiste
em fazer, após as avaliações dos colaboradores, uma distribuição forçada para melhor
distribuir as pessoas dentro da escala de avaliação, garantindo desta forma, que haja
um percentual máximo em cada um dos intervalos de avaliação e, desta forma, seja
possível ter uma diversidade maior de resultados, forçando os chefes obrigatoriamente
a diferenciar o desempenho do seu próprio time, garantindo um ranking entre as
pessoas. Desta forma, fica garantido sempre uma diferenciação entre os profissionais,
facilitando a tomada de decisão para a organização sobre o futuro de cada indivíduo
dentro da organização.
Entretanto, esse modelo não comportava outros aspectos e fatores no momento
de mensuração da performance das pessoas. Diante desta necessidade, as empresas
passaram a adotar, a partir da década de 90, um modelo que visa obter maior número
de informações sobre o desempenho de um funcionário, a partir da ampliação da
quantidade de pessoas que o avaliam. Desta forma, surgiu mais um modelo
amplamente adotado pelas organizações para realizar a avaliação e mensuração de
desempenho de seus funcionários – o modelo 360º de avaliação. Esse modelo
corresponde ao processo de coleta, tabulação e consolidação das percepções
(avaliações) que determinadas pessoas (avaliadores) tem a respeito das competências4
e comportamentos de um indivíduo (avaliado). Encaixam-se na categoria de avaliadores
pessoas que se relacionam ou têm contato frequente com o avaliado, tais como
superiores (gestores, líderes, chefes diretos e indiretos), pares, subordinados e
parceiros (clientes e fornecedores – internos e externos), além do próprio avaliado
(autoavaliação).
Após a consolidação dos resultados dessas diversas avaliações feitas para cada
indivíduo, a organização pode identificar o seu gap ou lacuna de competências, isto é,
a discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia
corporativa e as competências disponíveis internamente. Feito esse diagnóstico, a
organização pode planejar ações para captar e desenvolver as competências de que
necessita, bem como estabelecer planos de trabalho e de gestão de pessoas.
4 Para efeito deste artigo, entende-se competências humanas ou profissionais como
combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho
profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e
organizações (Carbone, Brandão e Leite, 2005). A identificação das competências já existentes
na organização geralmente é realizada por meio de instrumentos de avaliação de desempenho.
Como a competência humana é expressa em função do desempenho da pessoa no trabalho
(Freitas e Brandão, 2005), então modelos e instrumentos de gestão do desempenho, como
avaliação 360 graus, podem também servir ao propósito de identificar as competências
disponíveis na organização.
Finalmente, há uma etapa de avaliação, em que os resultados alcançados são
comparados com os que eram esperados, gerando informações para retroalimentar o
processo (ZIMMER, Marco Vinício et al, 2008).
O objetivo da avaliação 360 graus é contribuir para o desenvolvimento do
indivíduo e da organização. Por isso, o resultado final da avaliação deve apresentar as
informações necessárias para ampliar a percepção do superior e do indivíduo sobre si
mesmo, facilitar a identificação de oportunidades de melhoria e orientar a elaboração de
planos de ações em vários níveis – tanto individual quanto organizacional (geral,
diretoria, área, departamento, setor, filial etc). SILVA (2001: 35) exemplifica:
O pressuposto é o de que a avaliação realizada por diversos
atores é mais rica e fidedigna do que aquela feita por uma única
pessoa, sobretudo porque os envolvidos passam a compartilhar
a responsabilidade pelo processo e eventuais distorções na
percepção de um dos avaliadores se diluem nas avaliações
realizadas pelos demais. Assim, ao enriquecer a mensuração do
desempenho profissional, a avaliação 360 graus pode contribuir
para tornar mais preciso o diagnóstico de Competências.
Este processo tradicionalmente acontece em períodos e frequência predefinidos
por cada organização. Pode variar de uma a duas vezes ao ano, em termos de
frequência, e o período de avaliação pode variar de um a dois meses. Além disso, ao
final, são atribuídos valores nas avaliações, atribuindo então um valor quantitativo para
o funcionário. As variações se dão nos intervalos da régua adotados e no conceito final
atribuído, porém em linhas gerais não diferem dessa metodologia.
Todavia, o que se observou no início do século XXI foi a entrada de novas
tecnologias de informação, o que trouxe muito mais velocidade aos negócios, vez que
o fluxo e a disponibilização da informação para as pessoas se dá de maneira veloz e é
facilitado pelos novos equipamentos de comunicação (gadgets) – smartphones, tablets,
computadores portáteis, etc -, que tornam o acesso à informação instantâneo e em
tempo real. Além disso, soma-se à essa revolução digital, o surgimento de um novo
modelo de empresas – as startups – e a entrada de novas gerações de pessoas no
mercado de trabalho, como é o caso dos millenials – aqueles nascidos entre o início da
década de 1980 e meados da primeira década do século XXI, que trazem para o
mercado de trabalho novas demandas e necessidades, visto que lidam com a
informação de maneira diferente, pois já nasceram em um contexto digital e com maior
acesso à informação, comparados às gerações anteriores.
A junção de todos esses aspectos edifica novos paradigmas para os modelos de
trabalho atuais, pois exigem novas perspectivas e abordagens para comportar todos
esses fatores. Neste cenário, um dos processos mais colocados em xeque e que vem
sendo repensado pelas organizações, para conseguir comportar parte dos fatores dessa
nova conjuntura, é o de gestão de desempenho. Tem-se criado então, nesta década,
um novo movimento organizacional, que vem evoluindo o sistema clássico de avaliação
que se fundamentou apenas em modelos quantitativos, com frequência e periodicidades
predefinidas pela empresa, para um novo modelo que se baseia em premissas de
colaboração; abordagem mais qualitativa, ao invés dos modelos quantitativos; modelo
contínuo e não mais em períodos e frequências predefinidas e, por fim, premissa de
horizontalidade, ou seja, menos hierárquicos, mantendo o aspecto mais transversal de
avaliação, tal como o proposto na modelagem 360º.
Em um artigo recentemente publicado por David Rock5
, na Harvard Business
Review, ele mostra que até 2010, menos de cinco grandes companhias nos Estados
Unidos tinham retirado esses sistemas clássicos de avaliação – uma mescla do modelo
de gestão por objetivos, modelagem 360º e uso do conceito de curva forçada – de seus
processos. Até o fim de setembro de 2015, pelo menos 52 grandes empresas, muitas
delas com atuação global, retiraram ou evoluíram esses sistemas de gestão de
desempenho, impactando mais de um milhão de empregados. Entre elas estão GE,
Juniper Networks, Cigna, The Gap, Microsoft, Adobe Networks, Cargill, Dell, Deloitte,
PWC. São corporações que já não mais adotam pontuação fixa, ou um lugar fixo na
curva de performance (curva forçada). Como novo modelo proposto, dá-se maior peso
às interações regulares e de qualidade entre gestores e seus funcionários, com foco no
crescimento e desenvolvimento, mais do que na avaliação. Do ponto de vista da
pesquisa, focar as pessoas na tentativa de melhoria, em vez de fazê-las provar algo,
ativa a “mentalidade do crescimento”. Muitos estudos mostram dar-lhes condição de
exercitar essa mentalidade do crescimento (em vez da mentalidade fixa) tem impacto
significativo em quão bem elas traçam metas, assimilam e processam feedback alheio,
entre outros fatores. Assim, remover tais sistemas de pontuação não só reduz a
resposta à ameaça que as pessoas sentem, mas também faz com que voltem seu foco
ao crescimento e à aprendizagem, imprescindíveis para a adaptação ao ambiente
empresarial atual.
Nesse mesmo estudo de David Rock (2015), a medição mostra que os
empregados que trabalham sem um sistema formal de pontuação são mais engajados
e colaborativos e conversam mais com seus gestores. Um estudo recente com uma
grande empresa farmacêutica provou que até mesmo os empregados situados no topo
estavam infelizes com o processo antigo: houve cerca de 15% de desengajamento após
5
David Rock é Ph.D. em neurociência da liderança pela Middlesex University e professor convidado
em cinco universidades, entre elas a Oxford University. É um dos fundadores do NeuroLeadership
Institute.
a temporada de avaliação; nos que ocupavam posição intermediária houve igualmente
decréscimo de 85% no engajamento por seis meses antes do retorno ao patamar
anterior à pontuação. A mesma porcentagem de decréscimo no engajamento se
verificou entre os que receberam pontuação mais baixa, e esses nunca mais voltaram
ao ponto anterior.
Este processo de transformação no processo de gestão de desempenho feito
pelas organizações surge também do desejo das companhias em tornar o processo de
avaliação mais orgânico, acompanhando a dinâmica que acontece naturalmente nas
dinâmicas de trabalho, que se baseiam em conversas formais e informais de avaliação
sobre a performance de cada um, a cada interação que ocorre de forma planejada ou
não pela empresa. Ou seja, os novos modelos de avaliação buscam trazer valor para
as pessoas para uma dinâmica dos relacionamentos de trabalho que já acontece muitas
vezes na informalidade. David (2015) observa “[...] das companhias que pesquisamos
até agora, 100% disseram que remover tais sistemas de pontuação aumentou a
frequência de conversas entre gestores e suas equipes. ”
Um caso de sucesso citado nesse estudo é o da empresa Juniper6
, que desde
2011 não tem classificado seus funcionários ou mantido documentos classificatórios. A
empresa também não mais utiliza as classificações forçadas. O novo modelo adotado
prioriza as conversas entre gestores e funcionários por meio de conversa estruturada.
De modo geral, a empresa viu disparar tanto a participação quanto a satisfação entre
seus funcionários e gestores. No dia da avaliação semestral (conhecido como o “dia da
conversa”), mais de 88% dos participantes relataram que suas conversas “ajudaram” ou
“ajudaram muito”, 87% dos funcionários declararam-se dispostos a fazer um esforço
discricionário extra e 79% afirmaram sua disposição de dar o melhor de si na empresa.
Segundo as conclusões do estudo de David (2005), os resultados dos sistemas
de não classificação mostram ser melhores que os de avaliação e classificação
equivalentes, no que tange os resultados de pesquisa de satisfação, retenção e
engajamento, que mostraram ter correlação positiva com o desempenho organizacional.
VERGARA (2000: 30) reitera a importância da construção de novos espaços, que
possibilitam maior participação e co-construção nas atividades do trabalho:
(...) nas atuais relações de trabalho o paternalismo dá lugar ao
compartilhamento de responsabilidades; espera-se que as
empresas ofereçam oportunidades para o desenvolvimento de
seus empregados e parceiros e que estes cuidem de suas
próprias carreiras e comprometam-se com resultados. A esse
novo pacto podem ser somadas as expectativas provenientes de
6
Juniper Networks é uma empresa de TI e fabricante de produtos de rede para computador, fundada
em 1996. Ela é sediada em Sunnyvale, Califórnia, EUA. A empresa desenvolve e vende protocolos
de internet.
valores emergentes da sociedade, como, por exemplo, o desejo
de maior participação e a busca de auto realização.
Em suma, os novos modelos de processos de avaliação de desempenho que
tem sido implementados na última década mostram novas perspectivas tanto para as
organizações, quanto para os funcionários, criando condições para um ambiente de
maior desenvolvimento para ambos.
O Modelo de Avaliação de Desempenho do Grupo Netshoes
Caminhando na mesma direção que estas empresas globais, de origem
estrangeira, citadas no artigo de David, estão algumas empresas brasileiras, que já
adotam ou implementaram recentemente modelos de avaliação inovadores, com o
objetivo de suprir as novas necessidades da conjuntura que se apresenta hoje e que,
consequentemente, garante também a construção de um ambiente mais humanizado e
harmônico para seus funcionários.
Uma dessas empresas trata-se do Grupo Netshoes, que é responsável pela
operação da Netshoes, o maior e-commerce pure play de artigos esportivos do mundo,
e pela Zattini, loja virtual especializada no mercado fashion. Conta atualmente com 2 mil
colaboradores e já é considerada uma empresa de grande porte, dado o seu
faturamento e a amplitude de atuação.
Fundado no ano de 2000 por Marcio Kumruian, o Grupo nasceu com uma loja
física na cidade de São Paulo e, dois anos depois, resolveu apostar exclusivamente no
universo digital com o lançamento da primeira loja virtual de artigos esportivos da
América Latina. No início dessa operação exclusivamente online, o grupo caracterizava-
se como uma startup, por ser um novo negócio no mercado brasileiro, dado o seu caráter
de inovação e por ser um modelo escalável ao longo do tempo.
Hoje, 100% online e com presença no Brasil, Argentina e México, a companhia
administra lojas oficias da Seleção Brasileira de Futebol, UFC, NBA, NFL, Oakley,
Puma, Havaianas, Timberland, Topper, Mizuno e Globo Esporte, além de clubes de
futebol como Corinthians, São Paulo, Palmeiras, Santos, Cruzeiro, Coritiba, Vasco,
Internacional, Chivas, Pumas, Monterrey, Club América, Cruz Azul e também a Seleção
Mexicana de Futebol.
Por tratar-se de uma empresa que nasceu como startup, carrega até hoje
aspectos bem comuns a esse segmento, como o caráter inovador no modelo de
negócio, escalabilidade para novos mercados e segmentos de atuação, potencial de
continuar crescendo para atingir novos e grandes mercados e flexibilidade e
adaptabilidade rápida às demandas dos clientes. Além desses aspectos, o que torna o
grupo ainda mais dinâmico é o fato de atuar no segmento de e-commerce, o que
demanda uma disponibilidade de serviço a clientes 24h por dia, que reflete na
necessidade de uma operação de negócio rápida, fluída e altamente eficiente.
Uma outra característica bem comum no universo das startups é a baixa faixa
etária dos funcionários, reunindo assim um público interno bastante jovem. No caso da
Netshoes, o grupo tem atualmente uma média de 27 anos, o que também traz
demandas específicas no contexto de desenvolvimento, caracterizando-se como uma
empresa com predominância de pessoas da geração millenial.
Desta forma, desenhou-se ao longo do tempo uma necessidade, por parte da
organização, em tornar o processo de gestão de desempenho mais alinhado a essas
demandas – dinamismo; agilidade; continuidade; fluidez e colaboração, sendo esta
última uma necessidade advinda principalmente do público mais jovem, que questiona
o modelo de trabalho ainda muito presente em diversas organizações pautado em
hierarquias – e que pudesse gerar um ambiente de excelência operacional, a partir da
contribuição individual de cada colaborador.
Como base para o desenho do novo processo foram observadas todas as
melhores práticas dos modelos mais tradicionais, como o de gestão por objetivos e o
360º. Dessa busca pelas melhores iniciativas, construiu-se um processo, que conseguiu
absorver todas as premissas que tinham sido estabelecidas como essenciais para o
sucesso do novo desenho de processo.
Implantado em setembro de 2015, a ferramenta tem sido utilizada pelo time para
dar feedbacks7
online, seja para gerar feedback positivo sobre um comportamento ou
atitude, seja para gerar uma avaliação sobre a performance de outro colega em algum
projeto mais estruturado em que tenham interagido.
É um processo mais consistente, contínuo, colaborativo e aderente aos valores
de cultura da empresa. O objetivo é que o modelo dê maior clareza ao colaborador e
aos times sobre performance, ajudando todos no processo de desenvolvimento.
A ferramenta que viabiliza parte do processo de Gestão de Desempenho da
empresa está disponível em um portal online, dentro do ambiente virtual de trabalho dos
colaboradores. O portal foi pensado para oferecer algumas funcionalidades que
concretizem a visão do novo processo. As funcionalidades mais relevantes do sistema
são:
7
O significado de feedback é utilizado em teorias da Administração de Empresas, quando é dado
um parecer sobre uma pessoa ou grupo de pessoas na realização de um trabalho com o intuito de
avaliar o seu desempenho. É uma ação que revela os pontos positivos e negativos do trabalho
executado tendo em vista a melhoria do mesmo.
1. Fazer e receber reconhecimentos de atitudes e comportamentos positivos. Este
foi um mecanismo criado com o objetivo de proporcionar aos funcionários uma
forma de reconhecer todo e qualquer outro funcionário da empresa por alguma
atitude ou comportamento positivo. A ideia é que as pessoas possam se ajudar
com recomendações mutuamente, criando um ambiente colaborativo e
proporcionando o reforço positivo sobre algum comportamento ou conduta que
outra pessoa tenha. Desta forma, cria-se um espaço com maior transparência,
no qual as pessoas ganham maior clareza em tempo real sobre aquilo que elas
tem de mais positivo;
2. Avaliar e ser avaliado por processos e projetos desenvolvidos ao longo do tempo.
Este foi um mecanismo encontrado para proporcionar aos funcionários um
processo mais fluído e contínuo de avaliações, o que mudou o paradigma
clássico dos outros modelos, que determinam alguns períodos fixos ao longo do
ano, para que essas avaliações ocorram. Com esta nova ferramenta, cada
funcionário tem a autonomia de fazer e solicitar avaliações sobre sua própria
performance de maneira contínua e na frequência que faz sentido para a própria
performance dele. Além disso, aqui também foi respeitado o conceito 360º., visto
que é possível fazer e solicitar avaliações para todo e qualquer outro membro do
time, não importando o nível hierárquico. Desta forma, o gestor também pode
indicar pessoas para que avaliem seus times, e assim contribuir para uma melhor
gestão de pessoas e feedbacks constantes;
3. Acompanhar as metas da companhia, as metas da área e as metas individuais.
Este é o mecanismo mais quantitativo de todo o processo, pois tem a função de
ser a ferramenta na qual ficam registrados quais os objetivos que o funcionário
tem para cumprir ao longo do ano. Essa parte do processo foi embasada e
pensada a partir da teoria da gestão por objetivos já citada. Desta forma, garante-
se que todos estejam alinhados à estratégia da área e caminhando para os
mesmos objetivos.
Figura 1 – Sistema de Gestão de Desempenho do Grupo Netshoes
Fonte: Site Interno da Empresa - http://portalrh.netshoes.com.br/GestaoDesempenho/
Figura 2 – Sistema de Gestão de Desempenho do Grupo Netshoes: gráfico representa as
recomendações positivas recebidas pelo colaborador.
Fonte: Site Interno da Empresa - http://portalrh.netshoes.com.br/GestaoDesempenho/
Figura 3 – Sistema de Gestão de Desempenho do Grupo Netshoes: bloco na cor roxa sumariza
todas as avaliações recebidas pelos projetos ou processos desenvolvidos com outros funcionários.
Fonte: Site Interno da Empresa - http://portalrh.netshoes.com.br/GestaoDesempenho/
Figura 4 – Sistema de Gestão de Desempenho do Grupo Netshoes: gráficos representam as
diversas metas que cada funcionário tem.
Fonte: Site Interno da Empresa - http://portalrh.netshoes.com.br/GestaoDesempenho/
Por fim, uma vez ao ano todos os funcionários são convidados a participar de uma
etapa do processo que é chamada de “consolidação do ciclo”. Esta etapa contempla
etapas de autoavaliação, avaliação do gestor e avaliação de gestor/colaborador
adicional.
É o momento previsto dentro do processo no qual colaboradores e gestores têm
a possibilidade de resgatar tudo o que foi dito e gerado ao longo do ano em termos de
feedback em relação a comportamento, atitudes, interações em projetos e processos e
percentual de alcance das metas quantitativas. Diante deste resgate de todos os dados
que foram gerados, o funcionário e seu respectivo chefe são convidados a fazer uma
avaliação, que é feito por meio de um questionário simples com oito perguntas que
norteiam a análise individual e do gestor sobre os maiores destaques e oportunidades
de desempenho daquele ciclo. E o gestor também é beneficiado, pois tem o histórico
anual e contínuo de cada colaborador, facilitando a gestão de desempenho da sua
equipe. Esta etapa é o momento em que o colaborador e gestor consolidam e apuram
a performance do último ciclo vigente, que acontece anualmente. É apenas um
momento de consolidação de um período, para que o colaborador tenha condições de
desenvolver seu plano de desenvolvimento, com planejamento de ações que o
desenvolva nos pontos mais críticos identificados dentro daquele ciclo.
Após nove meses de implantação do novo processo, a empresa já conseguiu
observar alta adesão dos funcionários em relação ao uso do novo sistema - cerca de
95% de todos os funcionários já fizeram uso do sistema pelo menos uma vez. Além
disso, a área de recursos humanos realizou alguns grupos focais8
com uma amostra de
pessoas das mais diversas áreas, para colher a percepção e avaliação qualitativa em
relação ao processo e, de maneira geral, a avaliação dos funcionários é muito positiva
em relação ao novo sistema de gestão de desempenho, com uma percepção
compartilhada pelo grupo de que o processo gera um ambiente mais colaborativo e que
os reforços positivos e contínuos, por meio das avaliações, contribuem para o
desenvolvimento profissional de todos.
8
O Focus Group ou Grupo Focal é uma técnica utilizada em pesquisas qualitativas para as mais
diversas finalidades. Esteve muito ligada à pesquisa social, mais propriamente na Antropologia e da
Sociologia, e que nos últimos 30 anos ganhou espaço em áreas como Psicologia, Educação e
Administração. O objetivo dessas reuniões é a interação das pessoas em relação ao grupo e o
objeto de pesquisa, que podem ser estimulados por questões, comportamento, escritos e imagens
diversas. Os dados produzidos com a utilização dessa técnica serão transcritos, acrescidos de
anotações e reflexões do moderador ou observadores.
Conclusão
O trabalho buscou investigar a correlação existente entre os processos de
avaliação de desempenho e como eles podem ou não construir espaços mais
humanizados de trabalho. Para isso, a análise histórica feita das principais contribuições
das correntes de estudos organizacionais mostrou uma evolução importante sobre o
olhar em relação ao capital humano. Diferentemente do passado, quando o indivíduo
era visto apenas na dimensão de tempo e movimento, hoje ele passa a ser visto como
recurso estratégico e que precisa ser envolvido e desenvolvido dentro de seu contexto
de trabalho.
Nesse sentido, o artigo mostrou que os processos de avaliação de desempenho
passaram também por profundas transformações, a fim de atender às novas demandas
surgidas na atual conjuntura, tais como a necessidade de maior inclusão dos
funcionários nos processos de avaliação, maior colaboração entre as pessoas, a
necessidade de tornar os processos de recursos humanos mais contínuos e orgânicos
e a necessidade de torná-los mais horizontais e menos hierárquicos. O conjunto desses
novos aspectos adotados nos processos de avaliação tem mostrado a construção de
espaços mais humanizados, colocando o indivíduo como um dos eixos centrais e
estratégicos das corporações, como é o caso de algumas empresas citadas no trabalho,
bem como o estudo de caso mais aprofundado do Grupo Netshoes.
No campo acadêmico, observam-se estudos sobre “ambientes humanizados”
mais concentrados na área da saúde e há ainda poucos trabalhos desenvolvidos sobre
os novos modelos de avaliação de desempenho surgidos na última década, o que
mostra uma lacuna relevante nessas áreas de pesquisa e na correlação desses
aspectos abordados no trabalho – humanização como reflexo do modelo de avaliação
de desempenho adotado pela organização.
Já no que tange o contexto corporativo, o artigo mostra um caminho bastante
promissor para as organizações que querem adotar processos e práticas de gestão de
pessoas, para promover espaços mais humanizados para seus funcionários. Desde
empresas nacionais às grandes corporações globais, observa-se a adoção de novas
práticas, que ressignificam as atuais dinâmicas de trabalho, tornando-as mais inclusivas
e colaborativas, como é o caso da empresa Grupo Netshoes, analisado no presente
artigo.
Bibliografia
BRANDÃO, Hugo Pena; GUIMARÃES, Tomás de Aquino. GESTÃO DE
COMPETÊNCIAS E GESTÃO DE DESEMPENHO: tecnologias distintas ou
instrumentos de um mesmo construto?. Revista de Administração de empresas, v. 41,
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http://www.scielo.br/pdf/rap/v42n5/a04v42n5. Acesso em 01/06/2016.

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  • 1. FUNDAÇÃO ESCOLA DE SOCIOLOGIA E POLÍTICA DE SÃO PAULO (FESP-SP) Processo de gestão de desempenho como ferramenta para a construção de ambientes de trabalho mais humanizados: um estudo de caso do Grupo Netshoes Aluno: Thiago Quaresma Veras Curso de Pós-Graduação: Sociopsicologia Prof. Orientador: Dr. Leonardo José Ostronoff São Paulo, 2016.
  • 2. THIAGO QUARESMA VERAS Processo de gestão de desempenho como ferramenta para a construção de ambientes de trabalho mais humanizados: um estudo de caso do Grupo Netshoes Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para obtenção do título de Especialista em Sociopsicologia pela Fundação Escola de Sociologia e Política de São Paulo, sob a orientação do Prof. Dr. Leonardo José Ostronoff. São Paulo, 2016.
  • 3. Dedico este trabalho ao meu parceiro, André Guzzi, que muito me apoiou e me incentivou a realizá-lo.
  • 4. RESUMO Este trabalho busca responder se um processo de gestão de desempenho contínuo e sem classificação quantitativa exclusivamente humanizam os espaços de trabalho, em contraste com os modelos tradicionais de avaliação. Para isso, pretende-se recordar as diversas correntes de estudos organizacionais que abordaram o fator humano como objeto de pesquisa, bem como analisar alguns dos modelos de processo de avaliação adotados pelas organizações ao longo da história. Por fim, faremos um estudo de caso sobre a empresa grupo Netshoes, que implementou um processo de gestão de desempenho fundamentado em premissas de avaliação contínua, dinâmica, colaborativa e menos hierárquica. Com isso, investigaremos se os impactos gerados, a partir desse modelo de processo, promovem um espaço mais humanizado para os colaboradores e equipes. Palavras-chave: Fator Humano, Humanização, Avaliação de Desempenho, Colaboração, Horizontalidade, Grupo Netshoes ABSTRACT This paper has the objective to answer if a performance evaluation process, which is continuous and without quantitative classification exclusively, humanize workplaces, in contrast to the traditional evaluation models. For this, we intend to analyze some of the authors of organizational studies addressing the human factor in their researches, to analyze the various models of the evaluation processes adopted by the organizations throughout the history. Finally, we will do a case study about Grupo Netshoes, a brazilian e-commerce, which implemented a performance evaluation process, based on some premises, such as: a process more dynamic, collaborative and less hierarchical. With that, we will investigate if the impacts, generated from that process model, promote a more humanized space for employees and teams. Keywords: Human Factor, Humanization, Performance Evaluation, Collaboration, Horizontality, Netshoes Group
  • 5. SUMÁRIO Introdução .......................................................................................................... 6 A evolução das teorias e correntes sobre o fator humano nas organizações .... 8 Processos de avaliação de desempenho......................................................... 14 O Modelo de Avaliação de Desempenho do Grupo Netshoes ......................... 20 Conclusão ........................................................................................................ 26 Bibliografia........................................................................................................ 27
  • 6. Introdução O fator humano tem sido objeto de grande interesse nas investigações acadêmicas dentro da ciência da Administração e das Ciências Sociais, que vem sendo evoluídas ao longo da história, com destaque principalmente para as contribuições que surgiram a partir do advento da Revolução Industrial e o consequente surgimento de diversos autores na área. Nessa evolução, nos estudos sobre o aspecto humano dentro das organizações, observam-se enfoques diferentes, buscando responder às demandas e paradigmas surgidos em cada época, a partir da perspectiva organizacional. No cenário mais recente, com o início do século XXI, o advento de empresas startups1 nos últimos anos tem questionado os modelos tradicionais de administração e processos de trabalho. Tais modelos já não atendem aos requisitos que o mundo atual do trabalho demanda, como agilidade e melhores formas de integração e colaboração. Desta forma, tem-se tornado fundamental a revisão de importantes processos dentro do contexto de gestão de pessoas. Um dos principais processos de gestão de pessoas, discutidos dentro do contexto corporativo, é o de gestão de desempenho. Esse processo surgiu da necessidade das empresas em identificar o alinhamento dos empregados com os comportamentos que a organização quer estimular e que traduzem seus princípios e valores. Além disso, é responsável por medir o grau de contribuição do funcionário em relação às metas estabelecidas para seu papel organizacional. Em outras palavras, gestão de desempenho ou avaliação de desempenho, como também é chamado, é a crítica que deve ser feita na defasagem existente no comportamento do empregado entre a expectativa de desempenho definida com a organização e o seu desempenho real. É visto como um dos processos mais importantes dentro do contexto de gestão de pessoas, pois sustenta o acompanhamento contínuo de desempenho individual e que possibilita corrigir desvios para assegurar que a execução do trabalho de cada empregado corresponda à maneira esperada pela empresa. O termo foi cunhado no final da década de 70 por Aubrey Daniels2 e, desde então, tem sido um processo que passa por evoluções e aperfeiçoamentos dentro das 1 Startup popularizou-se na década de 90 nos Estados Unidos quando surgiu a bolha de internet, vindo para o Brasil apenas nos anos 2000, quando começou a atuação de empresas (.com) no mercado eletrônico. As palavras Start (iniciar) Up (para cima) estão ligadas diretamente ao conceito de empreender e inovar. Na prática significa que uma startup é um empreendimento inovador, com potencial para crescer e ganhar escala e é um negócio de risco, já que, na maioria das vezes, ninguém testou a ideia antes para ver se dava certo. 2 Publicado em 1982, o livro do Dr. Daniels, Gestão de Desempenho (Performance Management), atualmente na quinta edição, serve como uma introdução e guia para o entendimento dos princípios
  • 7. corporações de maneira relevante, sempre a fim de alavancar os resultados e produtividade das empresas, a partir da mensuração individual do desempenho de cada indivíduo. Esta mensuração é tradicionalmente feita por meio da aplicação de métricas quantitativas para medição do desempenho individual dos indivíduos. Os modelos de métricas são variáveis em termos de escala, mas no geral todos buscam atribuir um valor final quantitativo para cada indivíduo. Além do fator quantitativo, o processo tradicional de gestão de desempenho é estruturado de forma que as avaliações de desempenho feitas pelos funcionários aconteçam em períodos específicos, definidos pelas empresas, com prazos de início e fim para realização. Observam-se no mercado duas distintas abordagens para o processo de avaliação de desempenho – um que se aproxima do modelo mais tradicional e outro que rompeu os já citados paradigmas deste modelo. Os reflexos gerados a partir dos dois formatos promovem ambientes em termos de humanização bem diferentes entre si. Dois aspectos do modelo mais tradicional de gestão de desempenho – (i) a natureza quantitativa apenas e (ii) os prazos predefinidos e fechados para o ciclo de avaliações – tornaram-se grandes desafios para o contexto corporativo atual, pois dificultam a atuação das empresas em relação ao desenvolvimento de seus funcionários e na promoção da humanização dos espaços de trabalho. Isto porque reduzem os indivíduos a um fator mais quantitativo e não promovem uma discussão mais ampla, qualitativa e contínua dos indivíduos. Desta forma, o trabalho busca responder se um processo de gestão e avaliação de desempenho contínuo e sem classificação quantitativa exclusivamente humanizam os espaços de trabalho, em contraste com o modelo tradicional. Para isso, faremos um estudo de caso sobre a empresa Grupo Netshoes, que iniciou como uma startup e hoje tornou-se uma organização de grande porte na área de vendas online. O processo de gestão de desempenho adotado pela empresa fundamenta-se em premissas de um modelo de avaliação contínuo, mais dinâmico e que também faz uso de métricas qualitativas. Com isso, investigaremos se os impactos gerados, a partir desse modelo de processo, promovem um espaço mais humanizado para os colaboradores e equipes. de Gestão de Desempenho. O livro, que traz a teoria, é amplamente estudado por profissionais e estudantes da área de recursos humanos.
  • 8. A evolução das teorias e correntes sobre o fator humano nas organizações O fator humano tem sido objeto de estudo dentro da área de Administração, notadamente com o apogeu da Revolução Industrial, que criou condições para o surgimento das grandes corporações e a moderna administração. Desde então, observam-se diferentes fases e interesses por processos de trabalho e pessoas ao longo da história. No início do século XX, uma dessas primeiras fases surge com os estudos realizados por Frederick Winslow Taylor e Frank B. Gilbreth, dois dos fundadores da Administração Científica, que investigaram o fator humano no trabalho, a fim de aprofundar formas e modelos para torná-lo mais produtivo. Mostraram que a excelência na busca pelo máximo aproveitamento do desempenho individual, de maneira metódica e sistemática, alavanca a produção. Dando grande importância à capacidade humana de trabalho, esses autores fazem surgir o homem “tempo-e-movimento” no cenário industrial (CHIAVENATO, 2003:23). Outro que desenvolvia estudos na área, paralelamente aos estudos de Taylor e Gilbreth, era Henri Fayol, autor francês, que defendia princípios semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração. Enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção, Fayol a estudava privilegiando as tarefas da organização. A ênfase dada pelo primeiro era sobre a adoção de métodos racionais e padronizados e máxima divisão de tarefas, enquanto o segundo enfatizava a estrutura formal de empresa e a adoção de princípios administrativos pelos altos escalões (GOMES, 2005). Os estudos de ambos se complementaram, o que estruturou a corrente da administração clássica, que tinha como lema a excelência nos processos de planejamento, padronização, especialização e controle, a fim de gerar a maior eficiência possível nos processos de trabalho. Ainda no século XX os movimentos sindicais, guerras e inovações tecnológicas aumentaram a consciência para as questões sociais e as relações humanas, voltada para o estudo do homem e seu desempenho no trabalho, o que contrastava com a corrente da administração científica, visto que passava a olhar para o fator humano nos processos de trabalho. Neste contexto, foi Elton Mayo, na década de 1920, que identificou que um trabalhador que se sentia valorizado era capaz de produzir mais, mostrando quão importante eram os aspectos humanos no ambiente de trabalho. Além de Mayo, uma das maiores referências nesse campo de estudo, muitos outros autores se dedicaram ao estudo da psicologia social, contribuindo para a formação da “escola
  • 9. de relações humanas”, cujo Elton Mayo tornou-se a maior referência. Foi o movimento de reação e oposição à teoria da Administração Clássica, dando grande enfoque às pessoas que conduziam os processos produtivos. Ao longo da década de 1920, a Escola de Relações Humanas foi sendo aperfeiçoada, chegando à década de 1930 já com seus princípios básicos mais fundamentados e amplamente aprofundados pelos diversos autores ligados à essa escola. Alguns aspectos que dão o alicerce para essa corrente são os estudos e contribuições acerca do nível de produção como resultado da integração social, a investigação sobre o comportamento social do empregado, a formação de grupos informais no contexto organizacional, a importância do conteúdo da função desempenhada, as relações interpessoais e o maior enfoque nos aspectos emocionais dos indivíduos. Avançando para a década de 1940, ganha força a Teoria da Burocracia de Max Weber, que se baseia na racionalidade, ou seja, os meios e recursos devem ser analisados e estabelecidos de maneira totalmente formal e impessoal, a fim de alcançarem os fins pretendidos. Dessa forma, na teoria burocrática há grande ênfase na eficiência. Esta foi uma teoria surgida em oposição as suas antecessoras, ou seja, à Teoria Clássica e Teoria das Relações Humanas. A primeira criticada pelo seu excesso de mecanicismos e a segunda pelo aparente caráter mais subjetivo e menos científico. Nas palavras de Chiavenato (2003: 56), O modelo burocrático de organização surgiu como uma reação contra a crueldade, o nepotismo e os julgamentos tendenciosos e parcialistas típicos das práticas administrativas desumanas e injustas do início da Revolução Industrial. Na verdade, a burocracia foi uma invenção social aperfeiçoada no decorrer da Revolução Industrial, embora tenha suas raízes na Antiguidade histórica, com a finalidade de organizar detalhadamente e de dirigir rigidamente as atividades das empresas com a maior eficiência possível. Vale ressaltar que a teoria de Weber vai muito além da perspectiva da ciência administrativa, contemplando aspectos de toda uma organização social, portanto uma teoria que é bastante aprofundada dentro das Ciências Sociais. A partir de 1950 foi desenvolvida a Teoria Estruturalista, que tinha como foco a integração de todas as Teorias das escolas já citadas. A Teoria representa um desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximação à Teoria das Relações Humanas. Defende também uma visão extremamente crítica da organização formal. O movimento estruturalista teve um caráter mais filosófico na tentativa de obter a interdisciplinaridade das ciências. Parte do conceito de estrutura, como uma composição de elementos visualizados em relação à totalidade da qual fazem parte.
  • 10. Portanto por sua natureza todas as partes estão estruturadas (subordinadas uma a outra) de tal forma que alterações em qualquer uma delas implica em rever o todo (Chiavenato, 2003: 65). Em busca de uma teoria ainda mais integradora e que englobasse as diversas correntes, surgiu a Teoria de Sistemas, desenvolvida a partir de 1970, pelo biólogo alemão, Ludwig von Bertalanffy, que passou a abordar a empresa com um sistema aberto em contínua interação com o meio ambiente que o envolve. Essa corrente fundamenta-se em três premissas básicas: (i) os sistemas existem dentro de sistemas. Cada sistema é constituído de subsistemas e, ao mesmo tempo, faz parte de um sistema maior; (ii) os sistemas são abertos. Cada sistema existe dentro de um meio ambiente constituído por outros sistemas e (iii) as funções de um sistema dependem de sua estrutura. Cada sistema tem um objetivo ou finalidade que constitui seu papel no intercâmbio com outros sistemas dentro do meio ambiente. Nessa evolução, nos estudos citados até aqui sobre o aspecto humano dentro das organizações, observam-se enfoques diferentes, porém todos buscando responder às demandas e paradigmas surgidos em cada época, a partir da perspectiva organizacional. A complementariedade de todas essas teorias nos dá base para analisar o contexto mais atual e recente, no que tange aspectos e modelos de desenvolvimento humano adotados pelas organizações. No atual contexto, principalmente após o término da Segunda Guerra Mundial, é relativamente consensual a ideia de que os processos de produção e circulação de bens e serviços têm crescentemente se apoiado e dependido de atividades baseadas em conhecimento. Mais especificamente, a partir do início da década de 1980, a sinalização de um esgotamento no paradigma tecnológico baseado na produção inflexível e de massa, no correlato consumo de massa de bens padronizados, associa-se a uma lenta, gradual, desigual e viesada difusão de um novo paradigma fundado nas tecnologias de informação e comunicações, flexíveis e computadorizadas (Lundvall, 1992). Neste novo contexto da economia, observa-se uma valorização cada vez maior pelo conhecimento e a sua transformação em novos saberes e novos padrões de comportamento. Segundo Gorz (2005: 18), na economia do conhecimento, todo trabalho, seja na produção industrial seja no setor de serviços, contém um componente de saber cuja importância vem crescendo muito. Porém, a maneira como os empregados incorporam esse saber não pode ser predeterminado nem ditado. “Ele exige o investimento de si mesmo, aquilo que na linguagem empresarial é chamado de “motivação”. ”
  • 11. Enquanto ao longo da história observa-se que o fator determinante de sucesso do indivíduo, dentro de uma organização, girava em torno principalmente da sua capacidade de ser cada vez mais produtivo, nas últimas três décadas soma-se a esse modelo de excelência na produtividade alguns outros fatores, como a motivação e os comportamentos individuais. Nas palavras de Gorz (2005: 19), “[...] o trabalho, que desde Adam Smith é tomado como substância de valor comum a todas as mercadorias, deixa de ser mensurável em unidades de tempo. Os fatores que determinam a criação de valor são o “componente comportamental” e a motivação, e não o tempo de trabalho dispendido. São esses fatores que as empresas entendem como seu “capital humano”. Um trecho de uma comunicação de Norbert Bensel, diretor de recursos humanos da Damler-Chrysler tangibiliza de maneira bastante objetiva essa nova visão empresarial sobre a importância de seu capital humano e o entorno que o sustenta (Gorz, 2005 idem). “Os colaboradores da empresa fazem parte do seu capital (...). Sua motivação, sua competência sua capacidade de inovação e sua preocupação com os desejos da clientela constituem a matéria primeira dos serviços inovadores (...). Seu comportamento, sua aptidão social e emocional têm um peso crescente na avaliação de seu trabalho (...). Este não mais será calculado pelo número de horas de presença, mas sobre a base dos objetivos atingidos e da qualidade dos resultados. ” Desta forma, torna-se necessário o olhar cada vez mais sensível e cuidadoso para os aspectos que fomentam e promovem ambientes que gerem motivação e um padrão de comportamento nos indivíduos alinhado às necessidades específicas de cada organização. Há uma mudança em curso, que mantém muita relação principalmente à corrente da teoria das relações humanas, de Mayo, pois o eixo central de muitas organizações modernas passa a ser o indivíduo e suas diversas dimensões, indo além da escola científica que focava seu olhar nas atividades em si e o respectivo ganho de produtividade com otimizações em tempos e movimentos. Ainda nas palavras de Gorz (2005: 20), Nós atravessamos um período em que coexistem muitos modos de produção. O capitalismo moderno, centrado sobre a valorização de grandes massas de capital fixo material, é cada vez mais rapidamente substituído por um capitalismo pós- moderno centrado na valorização de um capital dito imaterial, qualificado também de “capital humano”, “capital conhecimento” ou “capital inteligência”. Essa mutação se faz acompanhar de novas metamorfoses do trabalho. O trabalho abstrato simples, que, desde Adam Smith, era considerado como a fonte do valor, é agora substituído por trabalho complexo. O trabalho de produção material, mensurável em unidades de produtos por
  • 12. unidades de tempo, é substituído por trabalho dito imaterial, ao qual os padrões clássicos de medida não mais podem se aplicar. Esta nova perspectiva do trabalho dito imaterial demandou das empresas novas possibilidades no relacionamento e interação com seus funcionários. Buscam-se hoje criar condições em que o indivíduo se sinta mais humanizado. Para isso, processos de recursos humanos vem sendo questionados de forma profunda, pois devem atender às novas demandas surgidas. Parte dessas demandas estão ligadas justamente à necessidade do indivíduo em realizar-se plenamente no exercício de seu trabalho e isso acarreta, para as organizações, no processo de busca por soluções que promovam o bem-estar e a humanização dos espaços de trabalho. O paradigma emergente da humanização no ambiente de trabalho deverá levar a sociedade como um todo a questionar a realidade atual, para que se concretize verdadeiramente a empresa humanizada, a qual, em conformidade com o pensamento de VERGARA e BRANCO (2001: 20 apud DA COSTA, Wellington Soares, 2002), é: “(...) aquela que (...) agrega outros valores que não somente a maximização do retorno para os acionistas. Nesse sentido, são mencionadas empresas que, no âmbito interno, promovem a melhoria na qualidade de vida e de trabalho, visando à construção de relações mais democráticas e justas, mitigam as desigualdades e diferenças de raça, sexo ou credo [e não apenas em tais aspectos], além de contribuírem para o desenvolvimento e crescimento das pessoas. ” Nesse sentido, o espaço humanizado é aquele que promove relações mais colaborativas e horizontais, menos pautadas pelo papel que o indivíduo desempenha dentro da empresa; aumenta o sentimento de pertencimento do indivíduo à organização, pois mitiga eventuais diferenças e desigualdades hierárquicas que possam existir e, acima de tudo, é um espaço que fomenta e contribui para o crescimento e desenvolvimento contínuo das pessoas. Por isso, observa-se atualmente um esforço mais deliberado pelas organizações em conseguir compreender os diferentes estágios que cada indivíduo se encontra dentro de seu processo de desenvolvimento e as demandas que trazem com eles. Daí que surgem os inúmeros mecanismos organizacionais no contexto de recursos humanos que visam atrair e motivar os mais diversos perfis individuais, em seus diferentes estágios de maturação profissional. A busca pelas organizações engloba desde a busca por profissionais jovens, em busca de sua primeira experiência de trabalho, que buscam espaços onde possam desenvolver suas habilidades e potencialidades, até o executivo que já começa a configurar sua transição para uma
  • 13. aposentadoria. Os processos e meios criados internamente buscam promover um ambiente que busca criar as condições de motivação e engajamento para esses mais diversos perfis. As empresas começam a ganhar consciência da importância de investir esforços no engajamento dessas pessoas. Nas palavras de Gorz (2005: 28), “se se quer que as contribuições da atual cultura [...] se voltem para a autêntica humanização e verdadeira preocupação com a auto-realização dos indivíduos, as multifaces do potencial humano devem ser fomentadas em seu despertar, crescimento e maturação. Justamente por entender a relevância dessa nova fase em que os indivíduos se tornam os atores principais das organizações, ganhando peso e assumindo papel fundamental para a construção dos resultados, as empresas começam a edificação de um espaço interno que facilita e promove a manifestação dos aspectos mais positivos individuais. BERGAMINI e CODA (1997: 330) descrevem “o elemento mais crítico no momento em que mudanças se tornam imperiosas consiste em deixar predominar a motivação e os talentos de todos, oferecendo, em especial, alguma forma de apoio para que sejam eles utilizados de maneira eficaz na organização”. Além da promoção de um ambiente que gera motivação individual, um espaço mais humanizado apresenta condições para a construção de relações mais colaborativas entre os funcionários. Eles passam a ser incentivados a trabalhar de maneira mais integrada, com objetivos e tarefas mais compartilhadas, o que promove na prática uma relação mais contínua e fluída entre todos. Estas novas formas de funcionamento e relacionamento colocam em xeque o modelo tradicional hierarquizado de algumas organizações, nos quais classicamente, a informação organizacional fluía de cima para baixo por meio de canais oficiais. Segundo a visão de Hamel e Breen (2013), esse formato é ineficiente. É fundamental que se permita que a informação flua em todas as direções, com feedback entre os vários níveis e tendo todos os olhos fixados em uma possível inovação. Visto que a inovação é um ativo que deve gerar resultados econômico-financeiro, torna-se fundamental para as organizações a adoção de práticas e modelos de gestão de pessoas que fomentam a troca e o fluxo de informações entre todos os funcionários. Gorz (2005: 23) reforça o poder desses processos que geram uma rede de conhecimento integrada, “todo usuário do trabalho em rede sincroniza-se continuamente com os outros, e os dados que manipula põem em marcha um processo em que o resultado coletivo excede de longe a soma dos dados manipulados individualmente. ” E é complementado por Pierre Lévy (apud Gorz, 2005, idem) que compara a “inteligência coletiva”, que assim se origina, a um “coro polifônico improvisado”, isto é, a uma atividade que se ajusta às atividades alheias que a excedem
  • 14. e a alimentam, e desse modo faz surgir um resultado coletivo que ultrapassa as possibilidades individuais dos participantes. Ao observar a evolução das correntes adotadas nas organizações, nota-se que o século XX foi bastante marcado pela valorização da produtividade e na contribuição individual exclusivamente. Na corrente da administração científica, por exemplo, o indicador para medir a boa aderência do funcionário à empresa era tempo e movimento – quanto menor o tempo e o movimento gasto para executar a mesma tarefa, melhor. Mayo, de forma pioneira, já questionava a excessiva mecanização humana e foi decisivo na contribuição da ampliação do olhar para o indivíduo dentro dos processos produtivos. Suas contribuições parecem reverberar ainda mais na atual conjuntura organizacional, dado o movimento por parte das empresas em focar parte dos seus esforços em ressignificar a relação com seu corpo de funcionários, em contraste às tradicionais políticas empresariais que trabalhou por tanto tempo focadas no máximo do aproveitamento produtivo individual apenas. Ao discorrerem sobre as mudanças organizacionais, PEREIRA e SANTOS (2001: 58-59) consignam: (...) tudo começa com as pessoas, embora uma organização não possa ser simplesmente caracterizada como uma reunião de pessoas (...). Por isso se explica por que um processo de mudança deve contemplar o desenvolvimento do ser humano e da empresa em todos os níveis: de identidade, relações, processos e recursos. De fato, uma organização somente se desenvolve se as pessoas que a compõem também se desenvolverem e vice-versa. Esse processo de mudança que passa a contemplar o desenvolvimento do indivíduo deu origem a um importante processo dentro do contexto organizacional – o de avaliação do desempenho. Uma vez que as empresas aumentaram a complexidade dos fatores que hoje são considerados no momento de mensuração do grau de contribuição de um funcionário para o resultado da empresa, transcendendo a visão científica de mensurar apenas o tempo e movimento, é fundamental o estabelecimento de mecanismos e métricas que consigam contemplar esses novos fatores existentes no contexto atual. Desta forma, a partir da avaliação e aferição do grau de progresso e cumprimento que o funcionário apresenta em relação aos objetivos da organização, é possível criar condições e contexto para o desenvolvimento e aperfeiçoamento desses colaboradores. Processos de avaliação de desempenho O termo – gestão de desempenho – foi cunhado no final da década de 70 por Aubrey Daniels e, desde então, tem sido um processo que passa por evoluções e
  • 15. aperfeiçoamentos dentro das corporações de forma significativa, tendo em vista a evolução nos enfoques e modelos de desenvolvimento de pessoas, que demandaram ao longo do tempo diferentes respostas e mecanismos para mensuração de desempenho dos funcionários. Neste trabalho, utilizaremos como definição que o processo de gestão do desempenho no trabalho caracteriza-se como uma parte do sistema organizacional de desenvolvimento de pessoas, que envolve atividades de planejamento, acompanhamento e avaliação do trabalho, tendo como objetivo principal, sob uma perspectiva funcionalista, o aprimoramento do desempenho das pessoas (BRANDÃO E GUIMARÃES, 2001). O processo de gestão de desempenho ganhou força inspirado pelo movimento da “gestão por objetivos3 ”, no qual as empresas começaram a dar aos colaboradores metas específicas, e em seguida pontuar seus esforços em escalas quantitativas, pelo menos uma vez por ano. Ou seja, cada funcionário tinha suas metas individuais estabelecidas para um ciclo anual e, ao término, eram avaliados em termos percentuais do quanto tinham atingido Historicamente, o processo de avaliação do desempenho organizacional esteve atrelado essencialmente à utilização de relatórios financeiros, que expressavam os resultados de uma organização a partir de medidas como lucratividade, rentabilidade e retorno sobre o patrimônio. Tais indicadores, no entanto, descrevem apenas situações passadas, sem explicar a geração de valor futuro (ZIMMER, Marco Vinício et al, 2008). Este é o paradigma que se instalou desde o final da década de 70 e vem sendo remodelado, incrementado e repensado, a fim de assistir as corporações para o atingimento de seus objetivos e metas, a partir do desempenho e contribuição de cada funcionário. As mudanças propostas ao longo do tempo foram desde a escala utilizada – mudando-se a régua – até os sistemas de bônus, que derivam do processo de avaliação como o momento de reconhecimento dos funcionários que apesentam desempenho diferenciado. Entretanto, todas essas mudanças incrementais, dado que a essência do processo continuava sendo fundamentada principalmente em um eixo quantitativo. Na última década, inicia-se um movimento mais intenso por parte das organizações em encontrar novas soluções e inovações radicais nos processos de avaliação de desempenho. Diversas empresas passaram a questionar o próprio modelo 3 A Gestão por Objetivos (Management by Objectives) foi delineada por Peter Drucker nos anos 50 e colocada por escrito, em 1954, no livro "The Practice of Management". No essencial, a Gestão por Objetivos sugere que os objetivos não devem ser impostos aos trabalhadores, mas sim decididos em conjunto com a gestão. Ou seja, a Gestão por Objetivos descreve um sistema de gestão em que os colaboradores e os gestores de topo se reúnem para definirem qual é o objetivo final do seu trabalho, como o devem realizar, de que forma será avaliado e qual o tempo necessário à sua concretização. Deste modo os objetivos têm mais apoio e são atingidos mais fácil e rapidamente.
  • 16. adotado, como foi o caso da GE (General Electric), que implementou um conceito de curva forçada bastante difundido ainda hoje entre as empresas. Basicamente consiste em fazer, após as avaliações dos colaboradores, uma distribuição forçada para melhor distribuir as pessoas dentro da escala de avaliação, garantindo desta forma, que haja um percentual máximo em cada um dos intervalos de avaliação e, desta forma, seja possível ter uma diversidade maior de resultados, forçando os chefes obrigatoriamente a diferenciar o desempenho do seu próprio time, garantindo um ranking entre as pessoas. Desta forma, fica garantido sempre uma diferenciação entre os profissionais, facilitando a tomada de decisão para a organização sobre o futuro de cada indivíduo dentro da organização. Entretanto, esse modelo não comportava outros aspectos e fatores no momento de mensuração da performance das pessoas. Diante desta necessidade, as empresas passaram a adotar, a partir da década de 90, um modelo que visa obter maior número de informações sobre o desempenho de um funcionário, a partir da ampliação da quantidade de pessoas que o avaliam. Desta forma, surgiu mais um modelo amplamente adotado pelas organizações para realizar a avaliação e mensuração de desempenho de seus funcionários – o modelo 360º de avaliação. Esse modelo corresponde ao processo de coleta, tabulação e consolidação das percepções (avaliações) que determinadas pessoas (avaliadores) tem a respeito das competências4 e comportamentos de um indivíduo (avaliado). Encaixam-se na categoria de avaliadores pessoas que se relacionam ou têm contato frequente com o avaliado, tais como superiores (gestores, líderes, chefes diretos e indiretos), pares, subordinados e parceiros (clientes e fornecedores – internos e externos), além do próprio avaliado (autoavaliação). Após a consolidação dos resultados dessas diversas avaliações feitas para cada indivíduo, a organização pode identificar o seu gap ou lacuna de competências, isto é, a discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências disponíveis internamente. Feito esse diagnóstico, a organização pode planejar ações para captar e desenvolver as competências de que necessita, bem como estabelecer planos de trabalho e de gestão de pessoas. 4 Para efeito deste artigo, entende-se competências humanas ou profissionais como combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizações (Carbone, Brandão e Leite, 2005). A identificação das competências já existentes na organização geralmente é realizada por meio de instrumentos de avaliação de desempenho. Como a competência humana é expressa em função do desempenho da pessoa no trabalho (Freitas e Brandão, 2005), então modelos e instrumentos de gestão do desempenho, como avaliação 360 graus, podem também servir ao propósito de identificar as competências disponíveis na organização.
  • 17. Finalmente, há uma etapa de avaliação, em que os resultados alcançados são comparados com os que eram esperados, gerando informações para retroalimentar o processo (ZIMMER, Marco Vinício et al, 2008). O objetivo da avaliação 360 graus é contribuir para o desenvolvimento do indivíduo e da organização. Por isso, o resultado final da avaliação deve apresentar as informações necessárias para ampliar a percepção do superior e do indivíduo sobre si mesmo, facilitar a identificação de oportunidades de melhoria e orientar a elaboração de planos de ações em vários níveis – tanto individual quanto organizacional (geral, diretoria, área, departamento, setor, filial etc). SILVA (2001: 35) exemplifica: O pressuposto é o de que a avaliação realizada por diversos atores é mais rica e fidedigna do que aquela feita por uma única pessoa, sobretudo porque os envolvidos passam a compartilhar a responsabilidade pelo processo e eventuais distorções na percepção de um dos avaliadores se diluem nas avaliações realizadas pelos demais. Assim, ao enriquecer a mensuração do desempenho profissional, a avaliação 360 graus pode contribuir para tornar mais preciso o diagnóstico de Competências. Este processo tradicionalmente acontece em períodos e frequência predefinidos por cada organização. Pode variar de uma a duas vezes ao ano, em termos de frequência, e o período de avaliação pode variar de um a dois meses. Além disso, ao final, são atribuídos valores nas avaliações, atribuindo então um valor quantitativo para o funcionário. As variações se dão nos intervalos da régua adotados e no conceito final atribuído, porém em linhas gerais não diferem dessa metodologia. Todavia, o que se observou no início do século XXI foi a entrada de novas tecnologias de informação, o que trouxe muito mais velocidade aos negócios, vez que o fluxo e a disponibilização da informação para as pessoas se dá de maneira veloz e é facilitado pelos novos equipamentos de comunicação (gadgets) – smartphones, tablets, computadores portáteis, etc -, que tornam o acesso à informação instantâneo e em tempo real. Além disso, soma-se à essa revolução digital, o surgimento de um novo modelo de empresas – as startups – e a entrada de novas gerações de pessoas no mercado de trabalho, como é o caso dos millenials – aqueles nascidos entre o início da década de 1980 e meados da primeira década do século XXI, que trazem para o mercado de trabalho novas demandas e necessidades, visto que lidam com a informação de maneira diferente, pois já nasceram em um contexto digital e com maior acesso à informação, comparados às gerações anteriores. A junção de todos esses aspectos edifica novos paradigmas para os modelos de trabalho atuais, pois exigem novas perspectivas e abordagens para comportar todos esses fatores. Neste cenário, um dos processos mais colocados em xeque e que vem
  • 18. sendo repensado pelas organizações, para conseguir comportar parte dos fatores dessa nova conjuntura, é o de gestão de desempenho. Tem-se criado então, nesta década, um novo movimento organizacional, que vem evoluindo o sistema clássico de avaliação que se fundamentou apenas em modelos quantitativos, com frequência e periodicidades predefinidas pela empresa, para um novo modelo que se baseia em premissas de colaboração; abordagem mais qualitativa, ao invés dos modelos quantitativos; modelo contínuo e não mais em períodos e frequências predefinidas e, por fim, premissa de horizontalidade, ou seja, menos hierárquicos, mantendo o aspecto mais transversal de avaliação, tal como o proposto na modelagem 360º. Em um artigo recentemente publicado por David Rock5 , na Harvard Business Review, ele mostra que até 2010, menos de cinco grandes companhias nos Estados Unidos tinham retirado esses sistemas clássicos de avaliação – uma mescla do modelo de gestão por objetivos, modelagem 360º e uso do conceito de curva forçada – de seus processos. Até o fim de setembro de 2015, pelo menos 52 grandes empresas, muitas delas com atuação global, retiraram ou evoluíram esses sistemas de gestão de desempenho, impactando mais de um milhão de empregados. Entre elas estão GE, Juniper Networks, Cigna, The Gap, Microsoft, Adobe Networks, Cargill, Dell, Deloitte, PWC. São corporações que já não mais adotam pontuação fixa, ou um lugar fixo na curva de performance (curva forçada). Como novo modelo proposto, dá-se maior peso às interações regulares e de qualidade entre gestores e seus funcionários, com foco no crescimento e desenvolvimento, mais do que na avaliação. Do ponto de vista da pesquisa, focar as pessoas na tentativa de melhoria, em vez de fazê-las provar algo, ativa a “mentalidade do crescimento”. Muitos estudos mostram dar-lhes condição de exercitar essa mentalidade do crescimento (em vez da mentalidade fixa) tem impacto significativo em quão bem elas traçam metas, assimilam e processam feedback alheio, entre outros fatores. Assim, remover tais sistemas de pontuação não só reduz a resposta à ameaça que as pessoas sentem, mas também faz com que voltem seu foco ao crescimento e à aprendizagem, imprescindíveis para a adaptação ao ambiente empresarial atual. Nesse mesmo estudo de David Rock (2015), a medição mostra que os empregados que trabalham sem um sistema formal de pontuação são mais engajados e colaborativos e conversam mais com seus gestores. Um estudo recente com uma grande empresa farmacêutica provou que até mesmo os empregados situados no topo estavam infelizes com o processo antigo: houve cerca de 15% de desengajamento após 5 David Rock é Ph.D. em neurociência da liderança pela Middlesex University e professor convidado em cinco universidades, entre elas a Oxford University. É um dos fundadores do NeuroLeadership Institute.
  • 19. a temporada de avaliação; nos que ocupavam posição intermediária houve igualmente decréscimo de 85% no engajamento por seis meses antes do retorno ao patamar anterior à pontuação. A mesma porcentagem de decréscimo no engajamento se verificou entre os que receberam pontuação mais baixa, e esses nunca mais voltaram ao ponto anterior. Este processo de transformação no processo de gestão de desempenho feito pelas organizações surge também do desejo das companhias em tornar o processo de avaliação mais orgânico, acompanhando a dinâmica que acontece naturalmente nas dinâmicas de trabalho, que se baseiam em conversas formais e informais de avaliação sobre a performance de cada um, a cada interação que ocorre de forma planejada ou não pela empresa. Ou seja, os novos modelos de avaliação buscam trazer valor para as pessoas para uma dinâmica dos relacionamentos de trabalho que já acontece muitas vezes na informalidade. David (2015) observa “[...] das companhias que pesquisamos até agora, 100% disseram que remover tais sistemas de pontuação aumentou a frequência de conversas entre gestores e suas equipes. ” Um caso de sucesso citado nesse estudo é o da empresa Juniper6 , que desde 2011 não tem classificado seus funcionários ou mantido documentos classificatórios. A empresa também não mais utiliza as classificações forçadas. O novo modelo adotado prioriza as conversas entre gestores e funcionários por meio de conversa estruturada. De modo geral, a empresa viu disparar tanto a participação quanto a satisfação entre seus funcionários e gestores. No dia da avaliação semestral (conhecido como o “dia da conversa”), mais de 88% dos participantes relataram que suas conversas “ajudaram” ou “ajudaram muito”, 87% dos funcionários declararam-se dispostos a fazer um esforço discricionário extra e 79% afirmaram sua disposição de dar o melhor de si na empresa. Segundo as conclusões do estudo de David (2005), os resultados dos sistemas de não classificação mostram ser melhores que os de avaliação e classificação equivalentes, no que tange os resultados de pesquisa de satisfação, retenção e engajamento, que mostraram ter correlação positiva com o desempenho organizacional. VERGARA (2000: 30) reitera a importância da construção de novos espaços, que possibilitam maior participação e co-construção nas atividades do trabalho: (...) nas atuais relações de trabalho o paternalismo dá lugar ao compartilhamento de responsabilidades; espera-se que as empresas ofereçam oportunidades para o desenvolvimento de seus empregados e parceiros e que estes cuidem de suas próprias carreiras e comprometam-se com resultados. A esse novo pacto podem ser somadas as expectativas provenientes de 6 Juniper Networks é uma empresa de TI e fabricante de produtos de rede para computador, fundada em 1996. Ela é sediada em Sunnyvale, Califórnia, EUA. A empresa desenvolve e vende protocolos de internet.
  • 20. valores emergentes da sociedade, como, por exemplo, o desejo de maior participação e a busca de auto realização. Em suma, os novos modelos de processos de avaliação de desempenho que tem sido implementados na última década mostram novas perspectivas tanto para as organizações, quanto para os funcionários, criando condições para um ambiente de maior desenvolvimento para ambos. O Modelo de Avaliação de Desempenho do Grupo Netshoes Caminhando na mesma direção que estas empresas globais, de origem estrangeira, citadas no artigo de David, estão algumas empresas brasileiras, que já adotam ou implementaram recentemente modelos de avaliação inovadores, com o objetivo de suprir as novas necessidades da conjuntura que se apresenta hoje e que, consequentemente, garante também a construção de um ambiente mais humanizado e harmônico para seus funcionários. Uma dessas empresas trata-se do Grupo Netshoes, que é responsável pela operação da Netshoes, o maior e-commerce pure play de artigos esportivos do mundo, e pela Zattini, loja virtual especializada no mercado fashion. Conta atualmente com 2 mil colaboradores e já é considerada uma empresa de grande porte, dado o seu faturamento e a amplitude de atuação. Fundado no ano de 2000 por Marcio Kumruian, o Grupo nasceu com uma loja física na cidade de São Paulo e, dois anos depois, resolveu apostar exclusivamente no universo digital com o lançamento da primeira loja virtual de artigos esportivos da América Latina. No início dessa operação exclusivamente online, o grupo caracterizava- se como uma startup, por ser um novo negócio no mercado brasileiro, dado o seu caráter de inovação e por ser um modelo escalável ao longo do tempo. Hoje, 100% online e com presença no Brasil, Argentina e México, a companhia administra lojas oficias da Seleção Brasileira de Futebol, UFC, NBA, NFL, Oakley, Puma, Havaianas, Timberland, Topper, Mizuno e Globo Esporte, além de clubes de futebol como Corinthians, São Paulo, Palmeiras, Santos, Cruzeiro, Coritiba, Vasco, Internacional, Chivas, Pumas, Monterrey, Club América, Cruz Azul e também a Seleção Mexicana de Futebol. Por tratar-se de uma empresa que nasceu como startup, carrega até hoje aspectos bem comuns a esse segmento, como o caráter inovador no modelo de negócio, escalabilidade para novos mercados e segmentos de atuação, potencial de continuar crescendo para atingir novos e grandes mercados e flexibilidade e
  • 21. adaptabilidade rápida às demandas dos clientes. Além desses aspectos, o que torna o grupo ainda mais dinâmico é o fato de atuar no segmento de e-commerce, o que demanda uma disponibilidade de serviço a clientes 24h por dia, que reflete na necessidade de uma operação de negócio rápida, fluída e altamente eficiente. Uma outra característica bem comum no universo das startups é a baixa faixa etária dos funcionários, reunindo assim um público interno bastante jovem. No caso da Netshoes, o grupo tem atualmente uma média de 27 anos, o que também traz demandas específicas no contexto de desenvolvimento, caracterizando-se como uma empresa com predominância de pessoas da geração millenial. Desta forma, desenhou-se ao longo do tempo uma necessidade, por parte da organização, em tornar o processo de gestão de desempenho mais alinhado a essas demandas – dinamismo; agilidade; continuidade; fluidez e colaboração, sendo esta última uma necessidade advinda principalmente do público mais jovem, que questiona o modelo de trabalho ainda muito presente em diversas organizações pautado em hierarquias – e que pudesse gerar um ambiente de excelência operacional, a partir da contribuição individual de cada colaborador. Como base para o desenho do novo processo foram observadas todas as melhores práticas dos modelos mais tradicionais, como o de gestão por objetivos e o 360º. Dessa busca pelas melhores iniciativas, construiu-se um processo, que conseguiu absorver todas as premissas que tinham sido estabelecidas como essenciais para o sucesso do novo desenho de processo. Implantado em setembro de 2015, a ferramenta tem sido utilizada pelo time para dar feedbacks7 online, seja para gerar feedback positivo sobre um comportamento ou atitude, seja para gerar uma avaliação sobre a performance de outro colega em algum projeto mais estruturado em que tenham interagido. É um processo mais consistente, contínuo, colaborativo e aderente aos valores de cultura da empresa. O objetivo é que o modelo dê maior clareza ao colaborador e aos times sobre performance, ajudando todos no processo de desenvolvimento. A ferramenta que viabiliza parte do processo de Gestão de Desempenho da empresa está disponível em um portal online, dentro do ambiente virtual de trabalho dos colaboradores. O portal foi pensado para oferecer algumas funcionalidades que concretizem a visão do novo processo. As funcionalidades mais relevantes do sistema são: 7 O significado de feedback é utilizado em teorias da Administração de Empresas, quando é dado um parecer sobre uma pessoa ou grupo de pessoas na realização de um trabalho com o intuito de avaliar o seu desempenho. É uma ação que revela os pontos positivos e negativos do trabalho executado tendo em vista a melhoria do mesmo.
  • 22. 1. Fazer e receber reconhecimentos de atitudes e comportamentos positivos. Este foi um mecanismo criado com o objetivo de proporcionar aos funcionários uma forma de reconhecer todo e qualquer outro funcionário da empresa por alguma atitude ou comportamento positivo. A ideia é que as pessoas possam se ajudar com recomendações mutuamente, criando um ambiente colaborativo e proporcionando o reforço positivo sobre algum comportamento ou conduta que outra pessoa tenha. Desta forma, cria-se um espaço com maior transparência, no qual as pessoas ganham maior clareza em tempo real sobre aquilo que elas tem de mais positivo; 2. Avaliar e ser avaliado por processos e projetos desenvolvidos ao longo do tempo. Este foi um mecanismo encontrado para proporcionar aos funcionários um processo mais fluído e contínuo de avaliações, o que mudou o paradigma clássico dos outros modelos, que determinam alguns períodos fixos ao longo do ano, para que essas avaliações ocorram. Com esta nova ferramenta, cada funcionário tem a autonomia de fazer e solicitar avaliações sobre sua própria performance de maneira contínua e na frequência que faz sentido para a própria performance dele. Além disso, aqui também foi respeitado o conceito 360º., visto que é possível fazer e solicitar avaliações para todo e qualquer outro membro do time, não importando o nível hierárquico. Desta forma, o gestor também pode indicar pessoas para que avaliem seus times, e assim contribuir para uma melhor gestão de pessoas e feedbacks constantes; 3. Acompanhar as metas da companhia, as metas da área e as metas individuais. Este é o mecanismo mais quantitativo de todo o processo, pois tem a função de ser a ferramenta na qual ficam registrados quais os objetivos que o funcionário tem para cumprir ao longo do ano. Essa parte do processo foi embasada e pensada a partir da teoria da gestão por objetivos já citada. Desta forma, garante- se que todos estejam alinhados à estratégia da área e caminhando para os mesmos objetivos.
  • 23. Figura 1 – Sistema de Gestão de Desempenho do Grupo Netshoes Fonte: Site Interno da Empresa - http://portalrh.netshoes.com.br/GestaoDesempenho/ Figura 2 – Sistema de Gestão de Desempenho do Grupo Netshoes: gráfico representa as recomendações positivas recebidas pelo colaborador. Fonte: Site Interno da Empresa - http://portalrh.netshoes.com.br/GestaoDesempenho/
  • 24. Figura 3 – Sistema de Gestão de Desempenho do Grupo Netshoes: bloco na cor roxa sumariza todas as avaliações recebidas pelos projetos ou processos desenvolvidos com outros funcionários. Fonte: Site Interno da Empresa - http://portalrh.netshoes.com.br/GestaoDesempenho/ Figura 4 – Sistema de Gestão de Desempenho do Grupo Netshoes: gráficos representam as diversas metas que cada funcionário tem. Fonte: Site Interno da Empresa - http://portalrh.netshoes.com.br/GestaoDesempenho/
  • 25. Por fim, uma vez ao ano todos os funcionários são convidados a participar de uma etapa do processo que é chamada de “consolidação do ciclo”. Esta etapa contempla etapas de autoavaliação, avaliação do gestor e avaliação de gestor/colaborador adicional. É o momento previsto dentro do processo no qual colaboradores e gestores têm a possibilidade de resgatar tudo o que foi dito e gerado ao longo do ano em termos de feedback em relação a comportamento, atitudes, interações em projetos e processos e percentual de alcance das metas quantitativas. Diante deste resgate de todos os dados que foram gerados, o funcionário e seu respectivo chefe são convidados a fazer uma avaliação, que é feito por meio de um questionário simples com oito perguntas que norteiam a análise individual e do gestor sobre os maiores destaques e oportunidades de desempenho daquele ciclo. E o gestor também é beneficiado, pois tem o histórico anual e contínuo de cada colaborador, facilitando a gestão de desempenho da sua equipe. Esta etapa é o momento em que o colaborador e gestor consolidam e apuram a performance do último ciclo vigente, que acontece anualmente. É apenas um momento de consolidação de um período, para que o colaborador tenha condições de desenvolver seu plano de desenvolvimento, com planejamento de ações que o desenvolva nos pontos mais críticos identificados dentro daquele ciclo. Após nove meses de implantação do novo processo, a empresa já conseguiu observar alta adesão dos funcionários em relação ao uso do novo sistema - cerca de 95% de todos os funcionários já fizeram uso do sistema pelo menos uma vez. Além disso, a área de recursos humanos realizou alguns grupos focais8 com uma amostra de pessoas das mais diversas áreas, para colher a percepção e avaliação qualitativa em relação ao processo e, de maneira geral, a avaliação dos funcionários é muito positiva em relação ao novo sistema de gestão de desempenho, com uma percepção compartilhada pelo grupo de que o processo gera um ambiente mais colaborativo e que os reforços positivos e contínuos, por meio das avaliações, contribuem para o desenvolvimento profissional de todos. 8 O Focus Group ou Grupo Focal é uma técnica utilizada em pesquisas qualitativas para as mais diversas finalidades. Esteve muito ligada à pesquisa social, mais propriamente na Antropologia e da Sociologia, e que nos últimos 30 anos ganhou espaço em áreas como Psicologia, Educação e Administração. O objetivo dessas reuniões é a interação das pessoas em relação ao grupo e o objeto de pesquisa, que podem ser estimulados por questões, comportamento, escritos e imagens diversas. Os dados produzidos com a utilização dessa técnica serão transcritos, acrescidos de anotações e reflexões do moderador ou observadores.
  • 26. Conclusão O trabalho buscou investigar a correlação existente entre os processos de avaliação de desempenho e como eles podem ou não construir espaços mais humanizados de trabalho. Para isso, a análise histórica feita das principais contribuições das correntes de estudos organizacionais mostrou uma evolução importante sobre o olhar em relação ao capital humano. Diferentemente do passado, quando o indivíduo era visto apenas na dimensão de tempo e movimento, hoje ele passa a ser visto como recurso estratégico e que precisa ser envolvido e desenvolvido dentro de seu contexto de trabalho. Nesse sentido, o artigo mostrou que os processos de avaliação de desempenho passaram também por profundas transformações, a fim de atender às novas demandas surgidas na atual conjuntura, tais como a necessidade de maior inclusão dos funcionários nos processos de avaliação, maior colaboração entre as pessoas, a necessidade de tornar os processos de recursos humanos mais contínuos e orgânicos e a necessidade de torná-los mais horizontais e menos hierárquicos. O conjunto desses novos aspectos adotados nos processos de avaliação tem mostrado a construção de espaços mais humanizados, colocando o indivíduo como um dos eixos centrais e estratégicos das corporações, como é o caso de algumas empresas citadas no trabalho, bem como o estudo de caso mais aprofundado do Grupo Netshoes. No campo acadêmico, observam-se estudos sobre “ambientes humanizados” mais concentrados na área da saúde e há ainda poucos trabalhos desenvolvidos sobre os novos modelos de avaliação de desempenho surgidos na última década, o que mostra uma lacuna relevante nessas áreas de pesquisa e na correlação desses aspectos abordados no trabalho – humanização como reflexo do modelo de avaliação de desempenho adotado pela organização. Já no que tange o contexto corporativo, o artigo mostra um caminho bastante promissor para as organizações que querem adotar processos e práticas de gestão de pessoas, para promover espaços mais humanizados para seus funcionários. Desde empresas nacionais às grandes corporações globais, observa-se a adoção de novas práticas, que ressignificam as atuais dinâmicas de trabalho, tornando-as mais inclusivas e colaborativas, como é o caso da empresa Grupo Netshoes, analisado no presente artigo.
  • 27. Bibliografia BRANDÃO, Hugo Pena; GUIMARÃES, Tomás de Aquino. GESTÃO DE COMPETÊNCIAS E GESTÃO DE DESEMPENHO: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto?. Revista de Administração de empresas, v. 41, n. 1, p. 8-15, 2001. BERGAMINI, C. W. e CODA, R. Psicodinâmica da vida organizacional: motivação, liderança. São Paulo: Pioneira, 1997. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Elsevier Brasil, 2003. DA COSTA, Wellington Soares. Resgate da humanização no ambiente de trabalho. 2002. Disponível em: http://marcosberenguer.com.br/wp- content/uploads/2013/05/Resgate-da-humaniza%C3%A7%C3%A3o-no-ambiente-de- trabalho.pdf. Acesso em 23/05/2016. GORZ, André. O imaterial: Conhecimento, Valor e Capital. Annablume, 2005. GOMES, Lucinda Pimental. Texto publicado no Informativo Mensal do CRA/CE, CRA em Ação, Ano 1 Nº 0, 2005. Disponível em: http://www.sobreadministracao.com/historia- e-evolucao-da-administracao/. Acesso em 20/05/2016. HAMEL, Gary; BREEN, Bill. The future of management. Harvard Business Press, 2013. LUNDVALL, B-A.Introduction. In: Lundvall, B-A.(ed.).National Systems of Innovation. Toward a Theory of Innovation and Interactive Learning. London: Pinter Publishers, 1992. In: Perspectivas do investimento na economia do conhecimento/José Eduardo Cassiolato (Coord.); Carlos Augusto Grabois Gadelha [et al.]; .Rio de Janeiro: Synergia: UFRJ, Instituto de Economia; Campinas: UNICAMP, Instituto de Economia, 2010. (Projeto PIB - Perspectiva de investimento no Brasil ; v. 3) PEREIRA, M. I. e SANTOS, S. A. dos Modelos de gestão: uma análise conceitual. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001. ROCK, David. A evolução da gestão de desempenho. Harvard Business Review, 2015. Disponível em: http://hbrbr.com.br/a-evolucao-da-gestao-de-desempenho/. Acesso em 04/06/2016. VERGARA, S. C. e BRANCO, P. D. Empresa humanizada: a organização necessária e possível. Revista de administração de empresas, São Paulo: FGV, v. 41, n. 2, p. 20-30, abr.-jun. 2001. VERGARA, S. C. Gestão de pessoas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000. ZIMMER, Marco Vinício et al. Gestão de desempenho por competências: integrando a gestão por competências, o balanced scorecard e a avaliação 360 graus. rap—rio de Janeiro, v. 42, n. 5, p. 875-98, 2008. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/rap/v42n5/a04v42n5. Acesso em 01/06/2016.