Cadernos Excelencia - Pessoas

CADERNOS DE EXCELÊNCIA
PESSOAS

2 | Cadernos de Excelência • FNQ | Pessoas
MISSÃO
Disseminar os fundamentos da excelência em
gestão para o aumento de competitividade das
organizações e do Brasil.
VISÃO
Ser um dos principais centros mundiais de
estudo, debate e irradiação de conhecimento
sobre excelência em gestão.
Fundação Nacional da Qualidade
Cadernos de Excelência: Pessoas / Fundação Nacional da Qualidade. – São Paulo: Fundação Nacional da
Qualidade, 2008. – (Série Cadernos de Excelência, n. 6.)
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-60362-55-4
1. Critérios de Excelência 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total.
4. Excelência empresarial. 5. Pessoas (Força de trabalho)
CDD 658.562
SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA
RESPONSABILIDADE
Marcelo Marinho Aidar – Superintendente de
Premiação e Aplicações do MEG
REDAÇÃO
COORDENAÇÃO GERAL
Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares
EQUIPE
Caio Márcio Becker Soares
Carlos Amadeu Schauff
Cesarino Carvalho Júnior
Francisco Paulo Uras
Joaquim Emanuel Santini
Jorge Emanuel Reis Cajazeira
Mauro Sergio Sguerra Paganotti
Odair Mesquita Quintella
Ricardo Motta
Rodolfo Cardoso
Ronaldo Darwich Camilo
REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL
Fernando Pachi
Odair Mesquita Quintella
AGRADECIMENTOS
A equipe de redação agradece a Jairo Barreto
dos Santos pelas críticas e sugestões ao Caderno
Liderança.
COLABORAÇÃO
C. Adriano Silva
Carla Marina Soriano
Christiane Rodrigues
PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA
Inah de Paula Comunicações
© DIREITOS RESERVADOS
Proibida a reprodução total ou parcial desta
publicação sem o prévio consentimento, por
escrito, da FNQ.
Publicado por

Pessoas | Cadernos de Excelência • FNQ | 3
APRESENTAÇÃO
• Introdução ao Modelo de Excelência da
Gestão®
(MEG)
• Liderança
• Estratégias e Planos
• Clientes
• Sociedade
• Informações e Conhecimento
• Pessoas
• Processos
• Resultados
• Auto-avaliação e Gestão de Melhorias
Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência
podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustrações, são apresentados
exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou ino-
vadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como cliente,
mercado e concorrência precisam ser adaptados.
Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os
exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico – www.fnq.org.br.
Equipe de Redação
Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da
Gestão®
(MEG) da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários
sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma va-
liosa ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora do Prêmio Nacional da
Qualidade (PNQ), aprimorar a gestão de sua organização ou preparar uma candidatura ao PNQ.
O Modelo de Excelência da Gestão®
(MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anu-
almente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em
conjunto com os Critérios de Excelência.
Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e a
facilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes:

SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO....................................................................................................................3
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................5
O CRITÉRIO PESSOAS..........................................................................................................6
Sistemas de trabalho.............................................................................................................6
Capacitação e desenvolvimento.........................................................................................14
Qualidade de vida...............................................................................................................23
BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................30
PESSOAS

INTRODUÇÃO
O Modelo de Excelência da Gestão®
(MEG) inclui
um Critério especificamente voltado para as pessoas,
em coerência com a importância que esta parte inte-
ressada representa para a gestão de qualquer tipo de
organização. Basta lembrar que são as pessoas que es-
tabelecem e executam os processos da organização.
O Estilo Dana
“Os funcionários são nosso ativo mais importante.”
“90% dos negócios são recursos humanos e 10%,
capital.”
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus
- Divisão de Cardans, 2003.
“Todas as organizações são feitas por pessoas,
e, se nós entendermos que isso é uma verdade,
e essa tem sido uma grande diretriz do século
XXI, então o importante é ter pessoas capaci-
tadas, motivadas, comprometidas e valorizadas
dentro da organização. O resto elas farão. Nesse
sentido, não podemos esquecer que a liderança
de uma organização também é feita por pessoas
que precisam estar preparadas e motivadas para
enfrentar desafios.”
Ricardo Lenz César – Diretor-presidente da FNQ
Fonte: FNQ, Classe Mundial, 2004.
Ao analisar os requisitos do Critério Pessoas, é fundamen-
tal uma reflexão a respeito de quais são as pessoas que
a Direção da organização deve ter em mente. Histori-
camente, ao se pensar nas pessoas de uma organização,
ou seja, em quem executa os seus processos, sempre
se consideram aquelas que mantêm com ela vínculo
empregatício, normalmente chamados de empregados,
funcionários ou colaboradores. Porém, devido às di-
versas alterações que as organizações têm incorporado
ultimamente em seu gerenciamento, estes personagens
não são atualmente os únicos que atuam nas mesmas e
que contribuem para a obtenção dos resultados. Por essa
razão, os Critérios de Excelência expandiram o conceito
de pessoas para força de trabalho como sendo: “Pessoas
que compõem uma organização e que contribuem para
a consecução de suas estratégias, objetivos e metas,
tais como empregados em tempo integral ou parcial,
temporários, autônomos e contratados de terceiros que
trabalham sob a coordenação direta da organização”1
.
Um exemplo bastante comum de componente da for-
ça de trabalho nas empresas, além dos empregados,
são os temporários, que são contratados para substituir
pessoas afastadas por doença, auxílio maternidade, etc.
ou para atender a picos de demanda. Outro exemplo,
cada vez mais comum, é o uso de pessoal terceirizado,
atuando sob a coordenação da organização. Com rela-
ção a terceiros, é importante ter uma clara distinção
entre duas situações: quando os mesmos atuam sob a
coordenação direta da organização contratante; e quan-
do atuam sob a coordenação da empresa contratada.
Exemplos típicos da primeira situação são as pessoas
que trabalham em atividades como manutenção, ex-
pedição e suporte administrativo, quando as mesmas
são lideradas diretamente por pessoas da contratante.
Nesses casos, as pessoas são consideradas integrantes
da força de trabalho. Exemplos da segunda situação são
as empreiteiras que executam obras, ou as empresas
fornecedoras de refeições. Nesses casos, normalmente
a principal relação existente entre as organizações con-
tratante e contratada é a de cliente–fornecedor, visto
que, em geral, a liderança do pessoal operacional da
contratada é feita por pessoas também da contratada.
Neste último caso, os funcionários envolvidos não são
considerados força de trabalho.
Estagiários e aprendizes também fazem parte da for-
ça de trabalho e devem ser considerados como tal. Há
casos em que autônomos também são supervisionados
diretamente pela organização, o que implica que se-
jam considerados parte da força de trabalho.
1
Fonte: FNQ: Critérios de Excelência 2007, Glossário.

O CRITÉRIO PESSOAS
A estruturação do Critério Pessoas está baseada principalmente no fundamento Valorização
das Pessoas, que relaciona o desempenho da organização com a capacitação, motivação e
bem-estar da força de trabalho, bem como com um ambiente propício à participação e ao
desenvolvimento. Este Critério está baseado, também, nos fundamentos Geração de Valor,
Pensamento Sistêmico e Aprendizado Organizacional.
O Critério Pessoas está estruturado em três temas: Sistemas de trabalho, Capacitação e desen-
volvimento e Qualidade de vida.
O tema Sistemas de trabalho orienta a organização para a importância das relações entre as
pessoas e do trabalho em equipe. Os requisitos levam ainda a organização a estimular a coopera-
ção mútua e a comunicação eficaz, e a criar estruturas organizacionais flexíveis e que se adaptem
facilmente a novas situações, de forma a permitir resposta rápida às demandas dos negócios.
Finalmente, a aplicação dos fundamentos Geração de Valor e Aprendizado Organizacional orienta a
organização para a importância das formas de avaliação de desempenho, recompensa e remune-
ração como alavancadores da busca do alto desempenho e da cultura da excelência.
“As pessoas são a chave de sucesso da Alcoa. Todo alcoano terá oportunidade igual em
um ambiente que estimule a comunicação e o envolvimento, e ao mesmo tempo, pro-
porcione recompensa e reconhecimento por realizações individuais ou em equipe.”
Extraído dos Valores da Alcoa
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Alcoa - Unidade Poços de Caldas, 1996.
O tema Capacitação e desenvolvimento aplica os fundamentos Valorização das Pessoas e
Aprendizado Organizacional, ao reunir requisitos para dirigir os esforços da organização no
sentido de assegurar às pessoas oportunidades para aprender e para se desenvolver pes-
soal e profissionalmente. Os requisitos deixam clara a importância de alinhar os esforços
de Capacitação e desenvolvimento, além de atenderem às necessidades operacionais, com as
estratégias e as aspirações da força de trabalho.
Finalmente, o tema Qualidade de vida reúne os requisitos relativos à manutenção do
clima organizacional e da qualidade de vida. Esses requisitos abordam a preservação da
integridade física das pessoas, representada pela saúde ocupacional, segurança e ergonomia.
Abordam, também, a busca do bem-estar, a satisfação e a motivação das pessoas, bem como
a necessidade da avaliação da sua satisfação. O atendimento a esses requisitos é condição
fundamental para a retenção de talentos e para que a força de trabalho contribua para os
resultados da organização, por meio da plena utilização de suas capacidades.
Em resumo, o Critério Pessoas reúne em seus temas os requisitos voltados a selecionar, inte-
grar, e organizar as pessoas e avaliar seu desempenho; capacitar e desenvolver; e manter o
ambiente de trabalho, de forma a assegurar a utilização plena do potencial das pessoas que
compõem a força de trabalho, em alinhamento com as estratégias organizacionais.
SISTEMAS DE TRABALHO
O tema Sistemas de trabalho enfoca as formas como a organização proporciona à sua força de traba-
lho as condições para definir e executar seus processos. Inclui como as pessoas são organizadas,
visando assegurar condições adequadas de trabalho no que se refere a aspectos como cooperação,
comunicação, autonomia, estrutura de cargos e outros. Esses aspectos são reconhecidos como im-
portantes para que as pessoas tenham a possibilidade de utilizar plenamente seu potencial. Este
temacontemplatambémaspráticasvoltadasàseleção,contrataçãoeintegraçãodenovosmembros
da força de trabalho, bem como à avaliação do desempenho, reconhecimento e remuneração.
O quadro 1 apresenta as principais inter-relações com os demais temas dos Critérios de Excelência.

Quadro 1: Principais inter-relacionamentos.
Principais temas
que influenciam
Motivos da influência
Tema sob
consideração
Principais temas
influenciados
Conseqüências da influência
Análise do
desempenho da
organização
As conclusões da análise de desem-
penho devem ser consideradas para
a correção de rumos dos processos
relativos aos sistemas de trabalho
Sistemas de
Trabalho
Capacitação e
desenvolvimento
A integração de novos membros na
força de trabalho requer ações de
capacitação
Exercício da
liderança
A cultura da excelência deve orientar a
concepção das práticas de avaliação do
desempenho, bem com as de remune-
ração, reconhecimento e incentivos
Qualidade de vida
As práticas relativas à organização do
trabalho, avaliação do desempenho,
remuneração, reconhecimento e
incentivos têm alto impacto no clima
organizacional
Implementação
das estratégias
As metas e iniciativas estabelecidas
devem ser desdobradas para os pro-
cessos relativos ao sistema de trabalho,
especialmente para estimular o alto
desempenho das pessoas alinhadas na
força de trabalho e das equipes, assim
como a cultura da excelência
Resultados
relativos às pessoas
Os sistemas de trabalho influenciam
diretamente os resultados relativos às
pessoas
Desenvolvimento
social
As ações para a inserção de minorias
na força de trabalho e para a coibição
do uso de trabalho infantil influem nas
práticas de seleção e contratação
Informações da
organização
Os sistemas de informação favorecem
a organização do trabalho e a comu-
nicação eficaz entre as pessoas de
diferentes localidades e áreas.
Ativos intangíveis
A necessidade de desenvolvimento e
proteção de ativos humanos deve in-
fluenciar os sistemas de trabalho, assim
como a estrutura de cargos, a coopera-
ção entre pessoas e áreas, e as práticas
de remuneração e reconhecimento
Processos princi-
pais do negócio e
processos de apoio
O desenho dos processos de agregação
de valor deve influenciar a organização
do trabalho
Fonte: FNQ, 2007.
Entre os subsídios para a definição da organização do trabalho e do sistema de cargos estão
as práticas relativas ao sistema de liderança, principalmente aquelas ligadas à identificação e
desenvolvimento de líderes e à tomada de decisões. Além disso, o tema referente à Implemen-
tação das estratégias, no Critério Estratégias e planos, também exerce uma influência importante,
visto que a organização do trabalho é definida com base nos planos de ação da organização.
DEFINIÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Para assegurar flexibilidade, resposta rápida e aprendizado organizacional, não basta ter uma
força de trabalho capacitada. É também importante a forma como as pessoas estão organiza-
das, como interagem entre si, como as tarefas e responsabilidades estão divididas. A Direção
da empresa deve identificar a melhor forma de organizar sua força de trabalho, em função
das particularidades de seu tipo de negócio, porte, localização de suas unidades etc. Por
organização do trabalho entende-se uma série de aspectos, tais como:
- repartição de responsabilidades e autoridades;
- agrupamentos das pessoas em áreas e departamentos;
- estruturas de cargos, salários e níveis hierárquicos;
- uso de comitês, equipes autogerenciadas, grupos de trabalho e similares;
- instrumentos colocados à disposição da força de trabalho para estimular sua participação
e iniciativa (programas de sugestão, participação em grupos multifuncionais etc.); e
- grau de autonomia das diversas categorias de pessoas para definir, gerir e melhorar seus
processos.

Para um melhor entendimento da organização do trabalho, seguem abaixo descrições sucin-
tas das características esperadas de uma organização:
- Flexibilidade – capacidade de a organização se adaptar às transformações no ambiente
externo (mercado, economia, regulamentações, fatores sociais) e no ambiente interno
(processos).
- Resposta rápida – capacidade da organização de reagir rapidamente aos estímulos e às
demandas decorrentes das transformações nos ambientes externo e interno.
- Aprendizado organizacional – capacidade da organização de buscar e alcançar um novo
nível de conhecimento, por meio de percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento
de experiências, alterando princípios e conceitos aplicáveis a práticas, processos, siste-
mas, estratégias e negócios, e produzindo melhorias e mudanças na organização.
Uma das primeiras decisões que a Direção de uma organização deve tomar com relação à or-
ganização do trabalho diz respeito aos níveis hierárquicos: Qual é o número ideal de níveis,
em função de seu porte e particularidades?
Outra decisão diz respeito à forma de dividir a força de trabalho em departamentos ou áreas.
Trata-se de encontrar, por exemplo, o melhor equilíbrio entre o que deve ser centralizado
e o que deve ser descentralizado. Trata-se também de decidir entre dividir as diversas ati-
vidades em muitas áreas de menor porte ou concentrar as atividades em um número menor
de áreas. Uma empresa industrial pode ter que escolher entre manter uma grande divi-
são industrial, uma grande divisão comercial e uma grande divisão de desenvolvimento de
produtos, que, respectivamente, produzem, vendem e desenvolvem todos os produtos da
empresa, ou pode preferir criar unidades estratégicas de negócio, cada uma responsável por
produzir, comercializar e desenvolver grupos de produtos com características semelhantes.
Outra decisão a tomar diz respeito a como tratar as atividades de melhoria e as atividades de
rotina: na mesma estrutura ou em estruturas separadas?
A Serasa optou por uma estrutura denominada Estrutura Foco-Matricial-Bipolar®
[...] em
que os diversos focos organizacionais concentram funções, processos e conhecimentos
específicos, e em cada foco há uma separação entre as equipes que tratam do dia-a-dia
e as equipes que tratam das melhorias dos processos (“bipolaridade”).
Fonte: FNQ, Classe Mundial 2005.
A flexibilidade, a resposta rápida e o aprendizado organizacional também podem ser pro-
porcionados por meio de uma organização que estimule a formação de grupos de trabalho
e comitês multifuncionais. Esses grupos de trabalho, que podem ser permanentes ou tem-
porários, normalmente são formados por pessoas de diversas áreas e que tenham objetivos
comuns, tais como a realização de projetos específicos ou a gestão de algum processo que
permeie diversas áreas.
A Politeno utiliza de forma intensa os comitês multifuncionais. Os grupos de trabalho são
formados por equipes, fixas ou temporárias, para o desenvolvimento de projetos específicos.
Essas equipes são compostas por representantes de diversas áreas e têm total autonomia
nos trabalhos, com responsabilidade centrada nos resultados a serem apresentados à área de
interesse e à Diretoria. São criados por meio de resoluções aprovadas pelo Diretor-superin-
tendente. O quadro 2 apresenta os principais grupos multifuncionais em atuação na empresa
na época de sua candidatura ao PNQ ciclo 2002.

Quadro 2: Grupos multifuncionais na Politeno
Tipos de Grupos Objetivos
Comissão de Projetos de
Desgargalamento
Analisar,proporeacompanharosprojetosdemodificaçõesdasplantasindustriais,visando
aumentar a produção, a eficiência operacional e a produtividade das instalações.
Comissão do Programa de
Participação dos empregados nos
resultados (PLR)
Estudar e propor anualmente à Diretoria os indicadores e metas para o PLR, acompanhar
mensalmente os resultados, propor correções necessárias e efetuar o cálculo do bônus
no final do ano.
Comitê de Crédito
Acompanhar a posição dos créditos dos clientes, analisando propostas de aumento ou
redução de crédito, orientando quanto a casos de inadimplência.
Comitê Fiscal Tributário Acompanhar as demandas administrativas e judiciais relativas a tributos.
Produto
Analisar propostas de desenvolvimento de novos produtos e mudanças em produtos
existentes, examinar os problemas de produção com repercussão na qualidade do
produto e analisar a posição dos produtos da Politeno no mercado competitivo.
Pró-Vida
Propor e executar planos de ação do programa de Qualidade de Vida, aprovados
previamente pelo DS.
Auditores da Qualidade Auditar o Sistema da Qualidade Politeno e avaliar os padrões de trabalho existentes.
Comitê Responsabilidade Social Propor e executar planos de ação do programa, aprovados previamente pelo DS.
Comitê de Ergonomia
Atuar no estudo e solução de problemas ergonômicos no seu posto de trabalho,
contribuindo para a melhoria da produtividade e da qualidade de vida.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002.
A organização do trabalho demanda, também, a descrição do grau de autonomia dos diversos
níveis de pessoas, para definir, gerir e melhorar os processos da organização. Dar autonomia
significa proporcionar às pessoas o ambiente e o treinamento adequados e que lhes permi-
tam tomar decisões corretas no momento em que tiverem a necessidade de decidir. Pouca
autonomia pode trazer como conseqüência uma estrutura pesada, em que decisões que po-
deriam ser tomadas em níveis inferiores da organização são sistematicamente levadas aos
níveis superiores. Por outro lado, excesso de autonomia poderá significar decisões tomadas
em níveis que não tenham suficientes informações ou maturidade para tal. Uma prática
usualmente adotada estipula que o nível de autonomia das pessoas seja estabelecido formal-
mente em procedimentos, como as descrições de cargo e instruções de trabalho.
“Autonomia não significa ficar sem nenhum controle e deixar as pessoas fazerem tudo
o que quiserem. Autonomia produtiva requer disciplina e profissionalismo da parte dos
funcionários, que devem merecer a confiança e comprovar maior capacidade de agir,
por terem mostrado que eles irão usar o poder com responsabilidade. A gerência pode
correr o risco de delegar poder quando tiver confiança de que seus funcionários estão
comprometidos com um conjunto homogêneo de padrões profissionais elevados. Quando
as organizações tiverem compartilhado metodologias para a execução de tarefas e tiverem
compartilhado valores para orientar decisões, elas poderão ter maior autonomia.”
Fonte: tradução livre de Frontiers of Management, de Rosabeth Moss Kanter.
Cabe à Direção definir corretamente o nível de autonomia a ser dado às diferentes catego-
rias e níveis de pessoas.
A Dana Albarus - Divisão de Cardans tem colhido os benefícios de criar um ambiente fa-
vorável à autonomia. Com base no “Processo de Empowerment, Motivação e Satisfação dos
Funcionários”, representado na figura 1, a divisão tem obtido melhorias em seus processos
e políticas, bem como na satisfação dos funcionários no atingimento dos objetivos. Equipes
autônomas foram implantadas na manufatura em 1996, quando operadores foram organi-
zados em equipes por linha de produção, sob a liderança técnica de um funcionário mais
qualificado, com a função de técnico de manufatura. Estas equipes são responsáveis pela
produção da linha e contam com o auxílio de um facilitador (ex-supervisor), responsável
pelo desenvolvimento de mais de uma equipe, as quais se reportam aos gerentes de Unida-
des de Manufatura (estes ao gerente da planta).

SELEÇÃO E CONTRATAÇÃO
Independentemente da taxa de rotatividade da força de trabalho, toda organização deve
manter processos de seleção e contratação, tanto para assegurar o efetivo e o conhecimento
nos níveis necessários para suas atividades, como para atender a novas demandas em caso de
crescimento. Dependendo do porte e das características da organização, os processos de se-
leção e contratação podem ser terceirizados, a cargo de empresas especializadas, ou podem
ser executados por pessoal próprio.
As práticas de seleção e contratação devem levar em consideração os requisitos de de-
sempenho, igualdade e justiça perante a força de trabalho, bem como as estratégias e as
necessidades do modelo de negócio da organização. As formas de levar em consideração
os requisitos de desempenho incluem, habitualmente, como ponto de partida uma defi-
nição clara dos requisitos do cargo a ser preenchido, compreendendo: formação escolar e
Figura 1 - Processo de Empowerment, Motivação e Satisfação dos Funcionários na Dana.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus - Divisão de Cardans, 2003.

acadêmica, conhecimentos, habilidades e experiência
anterior. Espera-se que a organização defina práticas
para analisar eventuais candidatos, com relação ao grau
em que eles atendem a esses requisitos, e essas práti-
cas podem se basear, dependendo da complexidade
do cargo, em análise de currículo, entrevistas, testes,
dinâmicas e outras formas que permitam conhecer as
características dos candidatos.
A seleção das pessoas para ocupar os cargos disponíveis
pode ser feita por meio de processos internos (as vagas
são divulgadas e oferecidas aos funcionários da orga-
nização) ou externos (busca de profissionais fora da
organização). O recrutamento interno apresenta uma
vantagem importante em relação ao externo, visto que
é um instrumento normalmente reconhecido por ofe-
recer oportunidades de carreira aos funcionários. Na
definição das práticas de seleção e contratação, é im-
portante considerar o potencial de desmotivação que
um processo de seleção e contratação apresenta para
uma empresa caso os critérios adotados não levem em
conta requisitos de igualdade e justiça perante a força
de trabalho. Isso é particularmente crítico em proces-
sos de seleção interna, quando eventuais deficiências
nos critérios, aliadas à falta de transparência, podem
impactar negativamente o clima organizacional e as
relações de confiança.
Na Bahia Sul Celulose, toda contratação é pre-
cedida de processo técnico de seleção, com base
nos requisitos do cargo e apoiada por avaliações
psicológicas, dinâmicas de grupo, testes técni-
cos, entrevistas com selecionador e entrevistas
técnicas. É dada prioridade ao recrutamento
interno, e é levado em conta que o Código de
Ética impede discriminação por sexo, raça ou cor.
As vagas disponíveis são publicadas nos quadros
de aviso das unidades, e os empregados interes-
sados candidatam-se cientes de que o critério
fundamental para aproveitamento interno é o
de preenchimento dos requisitos descritos no
perfil do cargo, deflagrando-se assim o proces-
so. A Política de Recrutamento e Seleção está
formalizada em um procedimento oficial, que é
divulgado internamente para todos os emprega-
dos. Essa Política estabelece que o surgimento
de vagas oferece uma grande oportunidade de
estímulo e motivação, razão pela qual tais opor-
tunidades são destinadas, prioritariamente, aos
empregados identificados como aptos para um
avanço de carreira. Durante o processo, a área
de Recursos Humanos assessora tecnicamente
as áreas requisitantes, mediante a análise con-
junta das alternativas de seleção dos candidatos
que melhor sobressaíram ao longo do processo,
buscando identificar aqueles com o perfil mais
adequado para o cargo e que estejam alinhados
com os valores e as expectativas organizacionais.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul
Celulose, 2001.
Um exemplo de prática inovadora para seleção
de pessoas é encontrado na Copesul. O processo
“Seleção 360º” estabelece que a análise da adequa-
ção dos candidatos seja realizada por um comitê,
cujos membros são convidados pela área interes-
sada, detentora da vaga. Participam deste comitê
funcionários de áreas, clientes e/ou fornecedoras,
além de integrantes da própria área e de Recursos
Humanos, para assessoramento técnico. O exe-
cutivo da área é o responsável pela ratificação ou
retificação das indicações recebidas deste comitê.
O primeiro passo consiste em estabelecer o perfil
desejado para a função, contemplando aspectos
comportamentais e técnicos. Antes de desencadear
a busca por recursos externos, é realizada uma
avaliação para verificar a existência de pessoal in-
terno interessado e com potencial para responder
com o desempenho esperado. Os empregados da
empresa têm prioridade na seleção, desde que
atendidos os requisitos estabelecidos. Os candida-
tos são então avaliados pelo comitê, que emite um
parecer, enviado para a apreciação do executivo da
área. Após a ratificação do executivo, o candidato
realiza os exames médicos devidos e encaminha a
documentação necessária à sua contratação.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Copesul, 1997.
Para estimular a inclusão de minorias e assegurar a não
discriminação e a igualdade de oportunidades para todas
as pessoas, a organização deve respeitar a diversidade
em suas práticas e relações de trabalho, abrangendo raça,
gênero, classe social, nacionalidade, religião, orientação
sexual, idade, filiação político-partidária e sindicaliza-
ção. Deve ainda implementar práticas que garantam
que o trabalho seja permitido apenas para maiores de
idade, exceto em casos de trabalho para menores apren-
dizes e para jovens, realizados estritamente de acordo
com as regulamentações aplicáveis. Existem empresas
que incluem nos critérios para seleção de fornecedores
cláusulas contra a exploração de mão-de-obra infantil e
a utilização de trabalho forçado.
Nos processos de seleção e recrutamento a organização
deve observar, também, a inclusão de minorias, ou de
pessoasdeficientesoucomnecessidadesespeciais,assegu-
rando a igualdade de oportunidade para todas as pessoas.
A Dana Albarus - Divisão de Cardans mantém
procedimentos descrevendo os processos de
recrutamento interno e externo, bem como o
processo sucessório, prescrevendo que não haja
discriminação étnica, sexual e social na força de
trabalho, e cabe à área de Recursos Humanos
assegurar sua aplicação. Com relação ao trabalho
infantil, está estabelecido que somente maiores
de 18 anos podem ser contratados, restrição esta
aplicada também aos serviços de terceiros.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus -
Divisão de Cardans, 2003.

INTEGRAÇÃO, COOPERAÇÃO E COMUNICAÇÃO EFICAZ ENTRE PESSOAS
Um sistema organizacional é composto por diversos subsistemas inter-relacionados e inter-
dependentes. O desempenho de uma organização depende, entre outros aspectos, do nível
de entendimento que as pessoas que nela atuam tenham das relações de interdependência
entre os diversos componentes da mesma e da forma como perseguem os mesmos objetivos
(fundamento Pensamento Sistêmico). Isso implica a necessidade de uma comunicação eficaz,
integração e cooperação entre todas as pessoas, mesmo que trabalhem em áreas e localidades
diferentes. Como exemplo da importância deste fato, pode-se citar que em uma organização
todas as pessoas executam processos em que são clientes ou fornecedores umas das outras.
Portanto, deve haver canais de relacionamento eficazes para a transmissão das necessidades e
expectativas entre as mesmas. Esses canais devem também ser utilizados para realimentação,
comunicação do nível de satisfação e outras informações normais na relação cliente-fornece-
dor. Outro exemplo da importância da comunicação e da cooperação diz respeito ao trabalho
em equipe. Muitas vezes, as equipes de uma organização requerem que sua composição seja
multifuncional ou, ainda, que contenham pessoas de diferentes localidades, e o resultado do
trabalho depende do grau em que as pessoas conseguem se comunicar e colaborar umas com
as outras, independentemente da distância geográfica ou das áreas a que estejam vinculadas.
“Incentivamos e reconhecemos os esforços coletivos para a obtenção dos melhores re-
sultados. Acreditamos que as decisões de uma equipe são mais maduras e consistentes
do que aquelas tomadas por um único indivíduo.”
Extraído dos Valores da Caterpillar Brasil
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Caterpillar Brasil, 1999.
Com relação à comunicação, as soluções tecnológicas têm viabilizado cada vez mais às or-
ganizações os recursos necessários para que a força de trabalho faça trabalhos em conjunto.
Entre essas soluções destacam-se: correio eletrônico, intranet, teleconferências, videocon-
ferências, conferências por internet e outras.
Na Copesul, as demandas específicas, não vinculadas às atividades rotineiras das equipes,
são abordadas pelos times virtuais, criados a partir da necessidade de atendimento a planos
estratégicos da companhia ou outras demandas relevantes. Estes times são constituídos
por colaboradores de diversas áreas de atuação. Times virtuais, dotados de grande auto-
nomia, concedem a flexibilidade e a velocidade necessárias aos processos de mudança.
O time virtual reúne-se em momentos determinados, sempre visando alavancar algum
processo de mudança ou conduzir um programa, em caráter permanente ou não. Assim,
um colaborador, além de pertencer a seu time funcional, vinculado a uma unidade, pode
também fazer parte de times virtuais (mais de um), desde que tenha o perfil necessário
à atividade em desenvolvimento. Citam-se, como exemplos, o time virtual de Educação
(composto por membros dos times de Recursos Humanos, Planejamento, Comunicação
e Pessoal) o time virtual do Cliente, o Comitê de Monitoramento da Satisfação e o time
virtual de Desenvolvimento da Qualidade (TDQ). O time do Cliente, por exemplo, é
preparado para atender às demandas dos clientes atuais e futuros, participando da pesquisa
de satisfação e do tratamento de recomendações.
INTEGRAÇÃO DAS PESSOAS RECÉM-CONTRATADAS
Após a contratação de novos membros para a força de trabalho, é fundamental que a orga-
nização desenvolva atividades de integração, com o objetivo de assegurar que esses novos
membros recebam as informações mínimas necessárias para iniciar suas atividades. Normal-
mente, são realizados programas de integração, que incluem, por exemplo, a comunicação das
políticas e valores da organização e orientações sobre segurança. A carga horária, o conteúdo
e a linguagem são adaptados em função da categoria de pessoas. É importante lembrar que o
tema explicita claramente força de trabalho, e não somente empregados efetivos da organiza-
ção, visto que há aspectos que todos os que trabalham sob a coordenação da empresa devem
obrigatoriamente conhecer, tais como as regras relativas à segurança e ao meio ambiente.

2
PPR – Prêmio de Participação nos Resultados.
Todas as pessoas que ingressam na Gerdau Aços Finos Piratini participam do primeiro
dia do processo de integração geral, de quatro horas, que aborda informações institu-
cionais, diretrizes éticas e políticas de segurança, qualidade e meio ambiente. Antes de
ingressar na área industrial, todos passam pela integração de segurança, que aborda as
regras e cuidados a observar. A seguir, é realizado o plano de integração específico, com
duração de acordo com a função do ingressante. Pessoas promovidas a funções geren-
ciais recebem integração nas áreas corporativas do Grupo Gerdau, sob a coordenação
da área de Recursos Humanos. Nos níveis operacionais, o ingresso se dá basicamente
por meio de programas de estagiários e trainees operacionais. No início do programa, o
integrando recebe uma carga de informações de oito horas sobre os principais padrões
e sistemas de trabalho da sua área, sistema da qualidade, saúde e segurança no trabalho,
sistema de gestão ambiental, benefícios, sistema de capacitação industrial, programas
participativos, contrato de trabalho e, finalmente, ingressa no programa específico de
sua atividade. Este plano é gerenciado por meio de Matriz de Capacitação. Tem duração
de até dois anos e prevê que o novato permaneça um período em cada equipamen-
to/posto, até que esteja plenamente integrado, para ter uma visão completa do fluxo
do processo, dos padrões de operação e procedimentos de rotina. Para os estagiários e
trainees universitários, existe o plano de atividades, composto por tarefas ou atividades
específicas de sua formação e de interesse da célula. Por se tratarem de recursos estraté-
gicos para a preparação de futuros líderes da empresa, passam pelo Programa Básico de
Desenvolvimento, montado especificamente com esse objetivo, que compreende nove
módulos de treinamento: abertura do programa, mudança, planejamento, trabalho em
equipe, comunicação e feedback, liderança, negociação, e administração de conflitos,
com duração de até um ano, coordenado pela área de Recursos Humanos.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Gerdau Aços Finos Piratini, 2002.
GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO
O gerenciamento do desempenho das pessoas e das equipes é uma atividade crítica para
o sucesso de qualquer organização. A forma como o desempenho é medido sinaliza para
as pessoas o que a organização quer delas. É por esta razão que a concepção das formas de
executar esta atividade deve receber muita atenção das lideranças.
“Você obtém o que você mede. Meça a coisa errada, e você vai obter os compor-
tamentos errados.”
John H. Lingle
Muitas empresas têm sistemas para avaliação do desempenho associados ao atingimento
de metas. Normalmente, no início de cada período de avaliação (em geral, com freqüência
anual ou semestral), a Direção define as metas a serem atingidas para a organização. Essas
metas são desdobradas às diversas áreas e, finalmente, às pessoas. Uma prática comu-
mente adotada prevê que a definição das metas seja negociada entre líder e liderado. Ao
final do período, os resultados reais são comparados com as metas. Práticas desse tipo são
normalmente utilizadas para a definição dos bônus de remuneração variável, contidos em
programas tipo PPR2
.
Porém, um ponto fundamental a assinalar é que a avaliação e o gerenciamento do desem-
penho, além de estimularem a obtenção de metas de alto desempenho, devem também
estimular a cultura da excelência e o desenvolvimento profissional das pessoas. Portanto,
espera-se que as práticas adotadas por uma organização ultrapassem a simples avaliação da
obtenção de metas de desempenho, mas que considerem também aspectos como compor-
tamento e conhecimento. As práticas de avaliação são também importantes para identificar
necessidades de treinamento e desenvolvimento, assim como oportunidades de desen-
volvimento de carreira. É importante destacar ainda que, além da avaliação das pessoas,
requer-se, também, a avaliação do desempenho das equipes.

A Gerdau Aços Finos Piratini utiliza diversos
processos de avaliação de desempenho, abran-
gendo todos os colaboradores, individualmente
e por equipe, visando estimular e reconhecer o
alto desempenho, identificar lacunas e promo-
ver o desenvolvimento profissional e pessoal. As
lideranças são avaliadas individualmente pelo
THC 360 (Técnico-Humana-Conceitual).
As lideranças potenciais (trainees e estagiários
universitários) têm avaliação específica. Os de-
mais colaboradores participam da avaliação de
desempenho individual, quando são avaliados
por dois colegas, pelo superior e por si mesmo.
São utilizados três fatores: atitudes (iniciativa,
mudanças, comprometimento, comunicação,
relacionamento, trabalho em equipe e inovação);
domínio técnico do trabalho (conhecimento do
trabalho, capacitação, controle e visão de conjun-
to); e resultados (qualidade e produtividade). Em
entrevista individual, com duração de 1 a 2 horas,
o colaborador e seu líder analisam os resultados
da avaliação, as perspectivas de carreira e elabo-
ram em conjunto um plano de ação, registrado
no Formulário de Consenso. A responsabilidade
do processo é da área, com suporte da área de
Recursos Humanos. Visando valorizar o trabalho
em equipe, estimular a cooperação, a coesão dos
esforços entre os membros do grupo e incentivar
ações de melhoria, todas as equipes são avaliadas e
reconhecidas pelo atendimento de seus principais
objetivos de produção, qualidade, custo e segu-
rança, através do Programa de Metas. Na Reunião
de Metas, mensal, o facilitador/gestor e a equipe
avaliam, juntos, os resultados e o desempenho do
grupo, trocam suas impressões, levantam proble-
mas, estabelecem medidas corretivas, como, por
exemplo, treinamento, remanejamento de pessoal
e formação de Grupos de Solução de Problemas.
O Programa de Metas é uma das ferramentas que
estimulam o alcance de níveis de excelência nos
processos de gestão. Outro instrumento de avalia-
ção e identificação de oportunidades de melhoria
no desempenho das equipes são as auditorias, que
visam avaliar e promover a cultura de excelência
(sistemas da qualidade, 5 S, cumprimento das
ações de capacitação e outras).
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Gerdau Aços Finos
Piratini, 2002.
REMUNERAÇÃO, RECONHECIMENTO E
INCENTIVOS
A organização deve utilizar práticas de remuneração, re-
conhecimento e incentivos para estimular o alcance de
metas e o desenvolvimento da cultura da excelência.
Estes aspectos são importantes alavancadores da mobili-
zação das pessoas, razão pela qual recomenda-se que as
organizações façam uma vinculação adequada entre esses
elementos de mobilização e o aumento do desempenho
e a busca da excelência. Essa vinculação, normalmente,
pode ser feita, fazendo com que remuneração, reconhe-
cimento e incentivos sejam definidos em função das
práticas de avaliação que foram tratadas anteriormente.
Para melhor entendimento, seguem alguns esclareci-
mentos a respeito dos termos empregados:
- remuneração – valor total recebido pelo emprega-
do em troca de seu trabalho. Inclui salário, remune-
ração variável e benefícios;
- reconhecimento – demonstração de gratidão da or-
ganização por contribuições significativas;
- incentivo – instrumento utilizado para estimular o
empregado a apresentar contribuições significativas.
A Dana Albarus - Divisão de Cardans adota as
seguintes práticas para remuneração, reconheci-
mento e incentivos:
- aumentos de mérito por desempenho;
- promoções com base no desempenho;
- bônus gerenciais com base no atendimento de
metas;
- prêmio de participação nos resultados (PPR) com
base no atendimento de metas e na contribuição
das equipes em trabalhos de melhoria;
- reconhecimentos individuais com base em con-
tribuições significativas; e
- reconhecimentos em equipe (por exemplo:
“Churrascos de Recordes”), no caso de alcance
de recordes, obtenção de certificações, prêmios
e outros fatos significativos.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus
- Divisão de Cardans, 2003.
CAPACITAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO
O tema Capacitação e desenvolvimento aborda as
atividades de capacitação e desenvolvimento da força
de trabalho, desde a fase de identificação das necessi-
dades, passando pela realização e avaliação da eficácia,
levando em conta as estratégias da organização. Des-
taca-se o fato de que este tema aborda explicitamente
o desenvolvimento da cultura da excelência e também
o desenvolvimento pessoal (além do desenvolvimento
profissional) dos componentes da força de trabalho.
O quadro 3 apresenta as principais inter-relações com
os demais temas dos Critérios de Excelência.

Principais temas
que influenciam
Tema sob
consideração
Principais temas
influenciados
Exercício da
liderança
A mudança cultural necessária para
facilitar a concretização das estratégias
deve subsidiar os programas de capaci-
tação e desenvolvimento
Capacitação
e Desenvolvi-
mento
Ativos intangíveis
O desenvolvimento do ativo humano
depende fortemente das ações de
capacitação e desenvolvimento
Análise do
desempenho da
organização
penho devem ser consideradas para a
correção de rumos dos processos relati-
vos à capacitação e desenvolvimento
Qualidade de vida
As práticas de capacitação e de-
senvolvimento impactam o clima
organizacional, pois são fatores impor-
tantes para a satisfação das pessoas
Implementação
das estratégias
As metas e iniciativas estabeleci-
das devem ser desdobradas para a
melhoria dos processos relativos a
Resultados relati-
vos aos clientes e
ao mercado
O grau de capacitação das pessoas de
linha de frente com o cliente impacta
na satisfação dos clientes
Desenvolvimento
social
As ações de conscientização da força
de trabalho nas questões relativas
à responsabilidade socioambiental
podem representar necessidades de
Resultados relati-
vos às pessoas
Os processos de capacitação e desen-
volvimento influenciam diretamente
os resultados relativos às pessoas
Ativos intangíveis
A necessidade de desenvolvimento e
proteção de ativos humanos deve in-
fluenciar os programas de capacitação
e desenvolvimento
Sistemas de
trabalho
A integração de novos membros na
força de trabalho requer ações de
capacitação
Processos
Os programas de capacitação e
desenvolvimento devem atender às
necessidades operacionais
Fonte: FNQ, 2007.
IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DE CAPACITAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO
Para assegurar que a força de trabalho poderá utilizar plenamente seu potencial de contri-
buição, a organização deve proporcionar a capacitação e o desenvolvimento adequados. Isso
deve ser feito tanto para as pessoas que ingressam na força de trabalho quanto para os in-
tegrantes da mesma, à medida que estes evoluem na carreira e ocupam diferentes posições
dentro da organização.
É importante fazer uma distinção entre “capacitar” e “desenvolver”, para que este requisito
fique claro:
- capacitar – dotar a pessoa dos conhecimentos e habilidades necessários para a correta rea-
lização das tarefas sob sua responsabilidade; ou seja, torná-la capaz, ou com competência,
para realizar essas atividades;
- desenvolver – proporcionar evolução contínua da capacidade da pessoa, de modo a fazer
com que ela seja capaz de executar atividades cada vez mais complexas, proporcionando
condições de evolução profissional.
Para assegurar o alcance dos objetivos, as atividades de capacitação e desenvolvimento de-
vem ser precedidas por uma fase de identificação das necessidades.
Existem diversas formas de identificar as necessidades de capacitação e desenvolvimento.
Entre essas, destacam-se:
- sistemáticas de avaliação de desempenho – A avaliação do desempenho das pessoas e
das equipes pode ajudar a identificar lacunas na capacitação, reveladas pela análise das
razões pelas quais os objetivos não tenham sido atingidos. Além disso, as avaliações de
desempenho são também, com freqüência, utilizadas para a análise de possibilidades de
carreira, o que contribui para identificar potencial de desenvolvimento;

- estratégias da organização – Muitas vezes, os planos de ação da organização apontam para
a necessidade de lançamento de novos equipamentos, alterações de portfólio, mudanças
de processos, expansões e outros desenvolvimentos que impactam a capacitação da força
de trabalho;
- não-conformidades – A análise das causas de não-conformidades em processos, produtos
e sistemas pode mostrar a necessidade de melhoria na capacitação da força de trabalho.
É importante ressaltar a importância da participação dos líderes e das pessoas da força de
trabalho na identificação das necessidades de capacitação e desenvolvimento. Tal participa-
ção traz como vantagem, entre outras, maior profundidade na análise e maior engajamento
com relação às conclusões.
Um bom exemplo de como identificar as necessidades de capacitação e desenvolvi-
mento, inclusive assegurando a participação das pessoas e dos líderes, é a forma como
a Bahia Sul Celulose trata o tema. As ações de capacitação e desenvolvimento das
pessoas, referidas como “ações de aprendizagem e educação”, são estabelecidas em
procedimentos formalizados e são consideradas um caminho para manter, na força de
trabalho da empresa, profissionais que incorporem os valores e expectativas organiza-
cionais, desenvolvam sua competência técnico-gerencial e sejam capazes de conduzir os
negócios da empresa alinhados com os objetivos estratégicos. O processo de identificação
das necessidades é efetuado no segundo semestre, após o ciclo estratégico, e antes do
processo orçamentário, e contém etapas de comparação entre o perfil profissional e o
perfil do cargo, entrevistas com os colaboradores e superiores e validação do plano de
treinamento e desenvolvimento com as gerências.
Tal processo, aliado ao mapeamento anual de competências e ao conjunto de informa-
ções obtidas por meio do Sistema de Avaliação do Nível de Satisfação do Colaborador,
determina como as ações de aprendizagem são definidas para atender às necessidades
das pessoas. Estas atividades são executadas com a definição de responsabilidades,
metodologia e rotinas estabelecidas em procedimento formalizado, sendo o seu acom-
panhamento incorporado ao painel de indicadores da área de Recursos Humanos e
medido por meio do seu grau de realização (indicador de eficácia).
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose, 2001.
A participação das pessoas em processos de identificação das necessidades de capacitação
e desenvolvimento é um ponto forte também na Cetrel. A participação dos emprega-
dos no planejamento de treinamento é incentivada por meio de palestras e reuniões
das equipes, nas quais é explicada a importância do desenvolvimento do empregado
para a Cetrel e são divulgadas as principais diretrizes e instrumentos de planejamento
que devem ser utilizados. Além disso, o empregado é orientado sobre a importância
do seu desenvolvimento profissional e sobre como cuidar do seu plano individual
para a aquisição das habilidades previstas no Programa de Carreira por Habilidades e
Competências. Por meio da avaliação 360º, os empregados da Cetrel definem os seus
planos de autodesenvolvimento, fundamentados nas oportunidades de melhorias nos
requisitos de qualificação.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Cetrel, 1999.
COMPATIBILIZAÇÃO DAS NECESSIDADES DAS PESSOAS COM AS
NECESSIDADES DA ORGANIZAÇÃO
Os programas de capacitação e desenvolvimento devem ser definidos de forma a compatibi-
lizar os seguintes tipos de necessidades:
- Necessidades operacionais da organização – São aquelas voltadas para garantir o
desempenho das operações, normalmente associadas à capacitação das pessoas para
executar os processos atuais, identificadas com base nas lacunas observadas tanto no
desempenho das pessoas (avaliações de desempenho) como no desempenho dos
processos (não-conformidades de produtos, processos e sistemas).

- Necessidades estratégicas da organização – São aquelas voltadas para assegurar a prepa-
ração das pessoas para as necessidades futuras da organização (novos processos, novos
produtos, novas instalações, novas metodologias), identificadas com base nos planos es-
tratégicos.
- Necessidades das pessoas – São aquelas voltadas para desenvolver as pessoas e capacitá-
las para seus novos passos de carreira, normalmente identificadas com base no perfil e
aspirações individuais das pessoas.
A Cetrel tem empregado instrumentos de recursos humanos adequados para com-
patibilizar essas diferentes categorias de necessidades. A sistemática da Cetrel para
educação e treinamento alcança todo o quadro de pessoal da empresa e de suas principais
contratadas, enfatizando o crescimento profissional sustentado em ações da empresa
e incentivando o autodesenvolvimento. A metodologia de treinamento é estabelecida
em procedimentos formalizados e prevê o levantamento das necessidades com base
em três aspectos:
- Atendimento aos planos da organização: O Programa de Acompanhamento de Desem-
penho de cada equipe, que é desdobrado do plano estratégico, indica a necessidade
de novas habilidades ou de aquisição de novas informações pela equipe. Essa análise
garante o alinhamento às ações estratégicas.
- Apoio à organização e à estrutura: O Programa de Carreira por Habilidades e Com-
petências permite identificar as necessidades individuais de capacitação, a fim de
conferir ao empregado a certificação para executar suas atividades e, conseqüente-
mente, sustentar a sua equipe para cumprimento dos requisitos da empresa quanto
à segurança e qualidade. Para o pessoal de empresas terceirizadas, os treinamentos
de capacitação são voltados para executar corretamente os diversos procedimentos
da Cetrel.
- Identificação de necessidades: O levantamento das necessidades de treinamento
indica as necessidades decorrentes da melhoria contínua do desempenho gerencial e
ambiental, assim como do desempenho individual de cada empregado no que se refere
às suas responsabilidades básicas. Como resultado, cada equipe possui seu próprio
Programa de Desenvolvimento de Recursos Humanos, que inclui o planejamento
de treinamento para cada empregado. A execução e o acompanhamento são feitos
pela Assessoria de Recursos Humanos, conjuntamente com o líder da equipe, e o
treinamento é oferecido ao empregado sob a forma de convite.
CULTURA DA EXCELÊNCIA E APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
As organizações devem assegurar que seus programas de capacitação e desenvolvimento
sejam utilizados de forma eficaz para apoiar a criação de uma cultura da excelência. Diz-se
que uma organização possui cultura da excelência quando tem incorporado um conjunto de
princípios, que a FNQ sintetiza em seus fundamentos da excelência, sendo estes princípios
a base para o estabelecimento de suas práticas de gestão e tendo forte influência na forma
como as pessoas e equipes se comportam no dia-a-dia.
Na Politeno, a cultura para excelência é fortemente abordada no processo de educação
e treinamento, e em todos os programas institucionais. A empresa possui uma matriz de
conhecimento, alinhada com o programa Qualidade Total Politeno (QTP), contendo os
treinamentos básicos que os empregados precisam receber para desenvolver, acompanhar
e adquirir conhecimentos na execução de suas atividades e obter uma cultura com foco no
modelo de gestão QTP, conforme mostra o quadro 4.
Na Dana Albarus - Divisão de Cardans, a cultura da excelência é levada em conta na capa-
citação e desenvolvimento da força de trabalho pelo próprio processo de identificação dos
temas e blocos estratégicos que orientam as definições das necessidades de capacitação, a
partir do desdobramento do plano estratégico e das competências e habilidades core então
definidas. Os temas e públicos são mostrados no quadro 5.

Quadro 4: Matriz de conhecimentos básicos da Politeno
Descrição
Gerentes/
Assessores
Coordenado-
res
Profissionais
Superior
ADM
Supervisores
Operação/
Manutenção
Auditores
Formação de auditores ISO-9000 -
14000 e SA 8000
x
“Lead Assessor”Auditor Líder da
Qualidade e Ambiental
x
CCQ x x x
Gerenciado para Resultados x x x x x x x
Ferramentas da Qualidade x x x x x
5S o Ambiente da Qualidade x x x x x x x
ISO 9000 e 14000 - Básicos x x x x x x
Critérios PNQ x x x x x x x
Missão JUSE x
Integração de novos
Empregados: Qualidade - RH -
Educação Ambiental
x x x x x x x
Básico de Segurança x x x x x x x
Sistema de Tratamento de
Anomalia - GIRO
x x x x x x x
Normas Adm. Básico (NA-09-01,
09-02, 09-03, 09-06, 09-10, 09-11,
09-13, 09-15, 09-16, 09-17, 09-19,
09-21, 09-23)
x x x x x x x
Normas Adm. Específico (NA-
09-05, 09-07, 09-08, 09-12, 09-22)
x x x
Procedimentos de Gestão:
Qualidade / Ambiental (MQ, MA,
PG-30-01, 30-02, 30-03, 30-04,
PQ-04-02, 13-02, 13-04, 17-01)
x x x x x x x

Quadro 5: Plano de treinamento da Dana Albarus - Divisão de Cardans
Necessidades de Treinamento SCB’03
Blocos / Temas Áreas / Público
Operacional
Metrologia Operadores/Técnicos Manufatura
Hidráulica / Pneumática Operadores/Técnicos Manufatura; Reforma de Máquinas
Conhecimento de Produto Todas as Áreas + Estagiários
Metalografia Tratamento Térmico
Classificação de Aços Tratamento Térmico
Inglês Instrumental Control.; Eng.; Seis Sigma; Qualidade; Analistas Manuf.; PCP; Logística; Compras
Lean Manuf.
5S Todas as Áreas + Estagiários
TOC Todas as Áreas + Estagiários
TRF Operadores, Técnicos Manufatura, Facilitadores, Analistas, GPF; Seis Sigma; Qualidade
TPM Operadores, Técnicos Manufatura, Facilitadores, Analistas, GPF; Seis Sigma; Qualidade
Jogos de Produção GPF; Seis Sigma
Estat. Aplic.
Capabilidade e Variabilidade Operadores/Técnicos Manufatura; Reforma de Máquinas; Trat. Térmico
Yellow Belt Técnicos Manufatura; Equipes Autônomas
Green Belt Facilitadores, Analistas, PCP, Logística, RH, GPF; DQ; Reforma Máquinas, Eng.; Control
Black Belt Analistas selecionados Black Belts
Sistema de
Gestão
Política Qualidade (TS v.2002) Todas as Áreas + Estagiários
Plano Contingência e Emergência Todas as Áreas + Estagiários
ISO 14000 (reciclagem) Todas as Áreas + Estagiários
Normas e Procedimentos da Área Todas as Áreas + Estagiários
DQLP Todas as Áreas + Estagiários
PGQP RH
Sistem. Auditoria Interna Processos GQF
Lead Assessor Qualidade
Ferram. Eng.
GDT Analistas; Qualidade; Engenharia; GQF
PPAP GQF
NVH Engenharia
Especif. da Área
MSA Qualidade
Comprador Certificado Dana Compras; PCP
Balance Scorecard PCP; GQF
Gerenciamento de Projetos Seis Sigma; Compras; GQF
Análises Contábeis Controladoria; Seis Sigma
Especificações de Vedação Reforma de Máquinas
Empowerment
Agentes da Melhoria I Todas as Áreas + Estagiários
Agentes da Melhoria II Todas as Áreas + Estagiários
Seg. e Saúde no Trabalho Todas as Áreas + Estagiários
Negociação / Comunicação Analistas; Facilitadores; PCP; Logística; 6 Sigma; RH; DQ; Compras; Control
Trabalho em Equipe Analistas; Facilitadores; PCP; Logística; DQ; GQF
Instrutores de Treinamento Analistas; GPF; Seis Sigma; RH; DQ; GQF; Engenharia
Administração do Tempo PCP; Logística; GPF; Seis Sigma; RH; Qualidade; Compras; GQF, Eng. Controladoria
Atendimento a Cliente Qualidade Engenharia
Supervisor Certificado Dana Todas as Áreas + Estagiários

REALIZAÇÃO DOS PROGRAMAS DE
CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
Para assegurar o atingimento dos objetivos dos progra-
mas de capacitação e desenvolvimento, bem como para
maximizar a relação entre os benefícios a obter e o in-
vestimento a realizar, é importante que as necessidades
dos usuários sejam consideradas na concepção da forma
de realização dos programas. Diversas escolhas devem
ser feitas durante a fase de concepção, tais como:
- formação externa, por entidades especializadas, ou
interna, com o suporte de monitores ou instrutores
da própria empresa;
- cursos abertos, em que participam pessoas de ou-
tras organizações, ou fechados;
- cursos em salas de aula ou treinamento no posto de
trabalho com a assistência de orientadores ou, ain-
da, auto-estudo por meio de literatura orientada;
- aulas expositivas ou com o uso de recursos como
jogos e trabalhos em grupo;
- cursos intensivos, com alta carga horária concentra-
da, ou espaçados no tempo;
- cursos convencionais ou seleção de visitas, confe-
rências e estágios na área de interesse; e
- realização em horário de trabalho ou utilização de
hora extra.
Muitas outras escolhas podem ser feitas na fase de con-
cepção dos programas. O resultado obtido (eficácia) vai
depender da correta compatibilização dos programas com
as necessidades das pessoas envolvidas. Especial atenção
deve ser dada aos treinamentos de pessoal operacional,
que não está habituado a ficar muitas horas em salas de
aula. O horário de cursos para pessoal que trabalha em
revezamento também deve ser escolhido de forma a as-
segurar condições adequadas para o seu aproveitamento.
Na Politeno, as metodologias dos treinamentos são
definidas pela Assessoria de Assuntos Estratégicos,
combasenolevantamentodenecessidadesdetrei-
namento, em articulação com a área usuária, onde
são indicados: local, carga horária e modalidade
(interno/externo) dos treinamentos programados.
Quando se trata de treinamento interno ou ex-
terno, são avaliados a carga horária e o conteúdo
programático, adequando a melhor metodologia
para cada atividade de treinamento. Tratando-se
de treinamentos de procedimentos e instruções de
trabalho,otreinamentoérealizadonopróprioposto
de trabalho. Para a implantação do programa de
gestão ambiental e módulos técnicos operacionais
(bombas, compressores, destilação, escoamento
de fluidos, instrumentação, troca térmica), são
utilizados os recursos de treinamento a distância,
multimídia e CD-ROM, sendo acompanhados
mensalmente: carga horária, freqüência e avaliação
dos participantes em cada módulo técnico.
AVALIAÇÃO DA EFICÁCIA DOS PROGRAMAS
DE CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
A avaliação da eficácia dos programas de capacitação e
desenvolvimento é uma grande oportunidade para sua
melhoria contínua. Diversas formas de avaliação são
adotadas pelas organizações que pretendem assegurar
a adequação dos programas às suas necessidades e às
necessidades de sua força de trabalho.
Avaliações habitualmente utilizadas pelas empre-
sas são as “avaliações de reação”, realizadas ao final
das sessões de treinamento, em que os treinandos
opinam sobre aspectos como conteúdo do progra-
ma, forma de apresentação, carga horária e grau de
conhecimento do instrutor. Essa é uma prática útil,
porém não suficiente. É necessário avaliar, tam-
bém, a eficácia com relação ao alcance dos objetivos
operacionais e às estratégias da organização. Isso
implica, normalmente, em uma avaliação em prazo
maior do que a avaliação de reação, levando-se em
conta os resultados da operação e o andamento dos
planos de ação.
Com muita freqüência, observam-se empresas que
mantêm práticas adequadas de avaliação da eficá-
cia da capacitação mas que não utilizam de forma
sistemática os resultados da avaliação. É importante
manter a disciplina no uso da informação para a rea-
limentação do processo de concepção dos programas
de capacitação.
Na Dana Albarus - Divisão de Cardans, a avaliação
da eficácia do treinamento é realizada conforme um
dos quatro níveis de avaliação do Método Kirkpatrick:
reação, apreensão, aplicação e resultados (quadro 6).
Sempre que possível, a eficácia é avaliada pelo re-
sultado do treinamento (por exemplo, se um curso
é dado para reduzir a ocorrência de acidentes do
trabalho, sua eficácia é avaliada por meio da análi-
se da tendência do indicador de taxa de freqüência
de acidentes da área treinada). Em casos individu-
ais, quando apropriado, a chefia e o treinado avaliam
a eficácia do treinamento por meio da avaliação da
competência do treinado em utilizar a habilidade
recém-adquirida (aplicação). Com freqüência no mí-
nimo anual, a empresa realiza uma reunião de análise
crítica da eficácia de treinamento, em que são iden-
tificadas oportunidades de melhoria deste processo.
Uma das melhorias implementadas no ciclo 2002 foi
a introdução do indicador % de treinamentos con-
siderados eficazes como parte desta análise crítica.
Ênfase é colocada na aquisição de competências, ou
seja, na capacidade de aplicar na prática as habilida-
des adquiridas. Como os treinamentos são realizados
de acordo com as necessidades, o acompanhamento
do desempenho individual e da organização reforça o
uso dos conhecimentos e habilidades adquiridos.

Quadro 6: Tabela dos níveis de avaliação adotada pela Dana Albarus - Divisão de Cardans
Tabela dos níveis de avaliação
Níveis de avaliação Aspecto avaliado Instrumento de avaliação Critérios de aceitação
1 Reação*
Como os participantes
reagiram ao treinamento?
Avaliações de eficiência do
treinamento - reação
Mínimo nota 7
Amostra: preferencialmente 70% dos
participantes
2 Apreensão
Que conhecimentos
e/ou habilidades foram
adquiridos?
Resultado do Pré e/ou
Pós-teste
Mínimo nota 6
Amostra: treinandos que realizaram teste
3 Aplicação
Como o participante
transfere o conhecimento
e/ou habilidades no
trabalho?
Avaliações de aplicação do
treinamento, com o gestor
do participante, após 90
dias do treinamento
Mínimo nota 7
Amostra: preferencialmente 40% dos
participantes
4 Resultados
Qual o efeito do
treinamento nos resultados
da divisão?
Indicadores afetados pelo
treinamento - resultados de
auditorias. Ex: treinamento
ISO 14000
Atingimento de metas em auditorias e ten-
dência de melhoria de Indicador de acordo
com critério específico de cada treinamento
Amostra: não aplicável
DESENVOLVIMENTO INTEGRAL DAS PESSOAS
O sucesso das pessoas depende das oportunidades que lhe são oferecidas para aprender e
de um ambiente favorável ao pleno desenvolvimento de suas habilidades. Por esta razão, é
importante que a organização estabeleça práticas voltadas a desenvolver a força de trabalho,
pessoal e profissionalmente, isto é, de forma integral.
As definições a seguir esclarecem os termos utilizados:
- desenvolvimento pessoal: alcance de níveis crescentes de satisfação e bem-estar, por
meio da conquista continuada de objetivos pessoais, objetivos esses que variam de pes-
soa para pessoa;
- desenvolvimento profissional: crescimento na carreira, por meio da ocupação de postos
com complexidade e responsabilidades cada vez maiores, possibilitando níveis crescen-
tes de satisfação profissional, remuneração e reconhecimento;
- métodos de orientação ou aconselhamento: práticas voltadas para apoiar a escolha dos
próximos passos na carreira, bem como para fazer recomendações com base nas observa-
ções feitas durante a atuação do profissional na organização;
- métodos de empregabilidade: práticas voltadas para aumentar as possibilidades de co-
locação profissional, internamente à organização ou externamente a ela, por meio da
aquisição de novas competências;
- métodos de desenvolvimento de carreira: práticas voltadas para apoiar o desenvolvimen-
to profissional, que incluem a comparação do perfil e potencial com as oportunidades
existentes, bem como a seleção dos próximos passos na carreira e a conseqüente identi-
ficação dos treinamentos necessários para esses passos.
Em diversas empresas ganhadoras do PNQ, o desenvolvimento profissional dos funcionários
é promovido por meio de programas individuais de desenvolvimento, que incluem análi-
ses de alternativas de carreira. Normalmente, a elaboração desses programas individuais de
desenvolvimento utiliza subsídios obtidos pelas práticas de avaliação de desempenho. As
práticas de avaliação de desempenho são também habitualmente utilizadas para a orientação
e aconselhamento, pois são oportunidades que o líder imediato tem para dar suas impressões
sobre o desempenho do liderado, comentar sua percepção sobre perfil e próximos passos,
conhecer suas aspirações etc.

Na Gerdau Aços Finos Piratini, o empregado, em todos os níveis, ao elaborar o plano
de capacitação, aconselha-se com a liderança acerca das perspectivas de carreira, dos
pontos a desenvolver e da linha de estudos a seguir, buscando conciliar os interesses
da empresa e seus objetivos pessoais e profissionais.
Um dos recursos utilizados pela Weg - Unidade Motores para apoiar o desenvolvimento de
carreira de seus empregados é a “carreira em Y”, pela qual as pessoas de formação técnica,
em determinado estágio de sua vida profissional, podem optar por um aprimoramento e
desenvolvimento mais técnico ou por um desenvolvimento mais administrativo/gerencial. A
base do Y (figura 2) representa os primeiros anos de experiência profissional e os dois braços,
os caminhos alternativos que o técnico pode optar.
Figura 2: Representação da “Carreira em Y” adotada pela Weg - Unidade Motores.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Weg - Unidade Motores, 1997.

O conceito de empregabilidade tem recebido importância crescente nas organizações. Em
todas as áreas de atividade, a busca pelo aumento da competitividade tem feito com que as
reestruturações e reduções de efetivo sejam objetivos permanentes nas empresas. Organiza-
ções em que a cultura da excelência é uma realidade já se deram conta de que quanto maior
a empregabilidade do seu pessoal, menor é o risco que as reestruturações trazem ao clima
organizacional. Pessoas com maior empregabilidade podem ser realocadas internamente em
outras áreas e funções, com maior facilidade, muitas vezes, redundando em vantagens para
o próprio indivíduo. Em casos extremos, em que a recolocação interna é impossível, pessoas
com maior empregabilidade têm mais facilidade de terem sucesso em processos de reco-
locação externa. Portanto, a busca de maior empregabilidade para a força de trabalho deve
ser vista como uma condição importante para o aumento da flexibilidade dos sistemas de
trabalho e para a manutenção de um clima organizacional adequado.
O aumento da empregabilidade é obtido pela maior capacitação das pessoas, seja por meio
de aprofundamento dos conhecimentos e habilidades em suas áreas de atividades, seja por
meio de aquisição de competências em outras áreas. No nível operacional, por exemplo, isso
pode ser feito por meio de rodízio de funções, objetivando tornar o indivíduo polivalente.
A Gerdau Aços Finos Piratini contribui para o desenvolvimento profissional e emprega-
bilidade das pessoas ao investir consistentemente na capacitação e desenvolvimento. O
incentivo à capacitação técnica é mantido mesmo em caso de desligamento. A empresa
estimula e orienta as pessoas para o autodesenvolvimento, concedendo autonomia
para enfrentar os desafios na função e proporcionando recursos para capacitação, con-
forme Diretrizes Éticas Gerdau. Há patrocínios e subsídios a estudo de idiomas, curso
superior, complementação escolar, cursos técnicos e de pós-graduação. O estímulo à
multifuncionalidade proporcionado pela Gestão com Foco no Operador, pelas equipes
multifuncionais e pelo rodízio de funções, promove o enriquecimento do trabalho em
todos os níveis. O Programa de Metas e a autonomia fazem com que as pessoas tenham
uma visão de negócios mais ampla, o que contribui para sua formação empreendedora.
O crescimento na carreira está condicionado pela experiência profissional, pelo perfil
e pela preparação intelectual.
QUALIDADE DE VIDA
O tema Qualidade de vida considera que a organização precisa, de um lado, ser capaz de
atrair e reter as pessoas que necessita para suas operações e para suas estratégias e, de outro,
manter um clima organizacional que faça com que a força de trabalho explore ao máximo seu
potencial, de forma a assegurar o alto desempenho. Contempla, também, uma orientação a
organização para manter práticas compatíveis com a sua responsabilidade de zelar pela inte-
gridade física das pessoas que atrai para sua força de trabalho.
O quadro 7 apresenta as principais inter-relações com os demais temas dos Critérios de
Excelência.

Principais temas
que influenciam
Tema sob
consideração
Principais temas
influenciados
Governança
corporativa e
liderança
As ações da governança corporativa, da
liderança e sua interação com a força
de trabalho têm forte impacto no clima
organizacional
Qualidade
de vida
Exercício da
liderança
As necessidades da força de trabalho
são levadas em conta pelos líderes para
a criação de valor. Os riscos relaciona-
dos à saúde ocupacional, segurança e
ergonomia devem ser considerados na
identificação dos riscos empresariais
Análise do
desempenho
organizacional
penho devem ser consideradas para
a correção de rumos dos processos
relativos à qualidade de vida
Formulação das
estratégias
A avaliação do ambiente interno quan-
to a bem-estar, satisfação e motivação
da equipe deve ser contemplada na
análise do ambiente interno do proces-
so de formulação das estratégias
Implementação
das estratégias
As metas e iniciativas estabelecidas de-
vem ser desdobradas para os processos
relativos à qualidade de vida
Relacionamento
com clientes
O clima organizacional exerce influência
no desempenho das pessoas de linha de
frente do relacionamento com o cliente
Informações
comparativas
A comparação de benefícios, políticas
e programas de pessoal exige a compa-
ração com o mercado
Sistemas de
trabalho
O clima organizacional influencia dire-
tamente o desempenho das pessoas e
das equipes
Ativos intangíveis
A necessidade de desenvolvimento
e proteção de ativos humanos deve
influenciar os processos relativos à
qualidade de vida
Resultados relati-
vos às pessoas
Os processos relativos à qualidade
de vida influenciam diretamente os
resultados relativos às pessoas
Sistemas de
trabalho
Diversos fatores relativos à sistemas
de trabalho impactam na qualidade
de vida, tais como a forma como as
pessoas estão organizadas, o nível de
cooperação existente e o grau de auto-
nomia, as sistemáticas de remuneração
e reconhecimento
Capacitação e
desenvolvimento
A forma como as necessidades de
capacitação e desenvolvimento são
identificadas, bem como a execução
dos programas de capacitação afetam o
clima organizacional
SAÚDE OCUPACIONAL, SEGURANÇA E ERGONOMIA
Em coerência com o fundamento Valorização das Pessoas, é esperado que organizações que
buscam a excelência dêem grande prioridade à preservação da integridade física de sua
força de trabalho, razão pela qual as práticas voltadas para a saúde ocupacional, segurança e
ergonomia devem ser tratadas com atenção. Para isso, as empresas devem estabelecer mé-
todos que identifiquem os perigos e riscos envolvidos em suas operações e definam formas
de reduzir sua importância ou, mesmo, de eliminar os riscos. A legislação brasileira contém
exigências relativas à saúde ocupacional, segurança e ergonomia, o que já assegura a existên-
cia de algumas práticas mínimas no caso de empresas de um determinado porte, tais como
o PCMSO (Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional) e o PPRA (Programa de
Prevenção de Riscos Ambientais).
Dependendo do porte e das características da organização, este tipo de atividade pode
requerer a contribuição de especialistas em segurança do trabalho. As atividades de iden-
tificação dos riscos podem ser realizadas por meio de mapeamento de riscos e análises de
probabilidade de ocorrência e impacto. Em função da gravidade dos riscos identificados,
devem ser estabelecidas ações preventivas. Considerando-se que a segurança das pessoas
é bastante dependente de aspectos comportamentais, ações de conscientização quanto aos
riscos envolvidos devem também ser consideradas na implementação de ações preventivas.
Empresas de grande efetivo e aquelas que, pelas suas atividades, apresentam maiores riscos
podem encontrar benefícios na adoção de sistemas de gestão estruturados, como os sistemas
com base na norma OHSAS 18001.
Fonte: FNQ, 2007.

A Copesul mantém uma estrutura de profissionais de segurança, higiene, saúde e meio
ambiente, que trabalha em horário administrativo e turnos de revezamento 24 horas por
dia, excedendo o exigido pelos dispositivos legais. Para manter o ambiente de trabalho
seguro e saudável, são mantidos programas sistemáticos de monitoramento do micro e
macroambiente. Dadas as características físico-químicas das substâncias manuseadas,
processadas, estocadas e transportadas na Copesul, e com vistas a preservar a saúde
dos trabalhadores e a qualidade do ambiente de trabalho, são desenvolvidos programas
integrados de higiene e saúde ocupacional. Os programas consistem, essencialmente,
na identificação, avaliação, análise e recomendações de controle dos locais de trabalho
e/ou atividades com potencial de exposição aos riscos ambientais físicos, químicos e
ergonômicos. A Copesul adota padrões nacionais e internacionais para avaliar a ex-
posição aos riscos ocupacionais, utilizando-se, na coleta dos dados ambientais e seus
correspondentes indicadores biológicos, de equipamentos de alta tecnologia e métodos
analíticos atualizados. A sistemática contempla o registro, tratamento estatístico, análise
e interpretação conjuntas pelos especialistas em higiene industrial e medicina do traba-
lho, dos dados ambientais e biológicos. São desenvolvidos programas de investigação
e análise de acidentes pessoais e ocorrências anormais para determinar as causas reais,
básicas e imediatas, e recomendar medidas preventivas e corretivas de controle. Nestes,
são utilizadas ferramentas de análise de riscos, como, por exemplo, árvore das causas e
diagrama de causa e efeito. Os acidentes e as ocorrências anormais são estudados por
meio de processo dedutivo de análise multidisciplinar com as unidades envolvidas, de
forma a adequar os programas de segurança e controle de perdas para prevenir aciden-
tes/ocorrências, evitar sua repetição e/ou minimizar suas conseqüências. Os programas
geram um banco de dados de acidentes e falhas de equipamentos e sistemas, subsidiando
estudos de tendência e confiabilidade para o nível gerencial.
A Caterpillar Brasil possui uma série de práticas voltadas a proporcionar um ambiente
seguro para sua força de trabalho. Entre essas práticas, destacam-se:
- Grupo de Apoio Paramédico: programa de primeiros socorros desenvolvido com a
participação voluntária dos empregados de todas as áreas. Tem como objetivo manter
dois empregados treinados em cada setor, com os equipamentos necessários. Simu-
lações são realizadas mensalmente.
- Sistema de Gestão de Ergonomia: visitas semanais aos locais de trabalho, com base
em planejamento prévio. São feitas inspeções no posto de trabalho (posição do corpo,
móveis e ferramentas), com fotografias e relatórios, que são analisados para identificar
necessidades de melhorias.
- “Cinco minutos falando de segurança”: ciclo de reuniões sobre segurança, que acontece
três vezes por semana, a cargo do supervisor e envolvendo empregados e terceiros.
- Inspeções de Segurança: programa de inspeções por técnicos em segurança, em todas
as seções, identificando riscos e classificando-os em função do seu potencial, para
posterior análise e correção.
- Uso obrigatório de Equipamentos de Proteção Individual (EPI), em função dos riscos
de cada posto de trabalho.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Caterpillar Brasil, 1999.
Além dos métodos estabelecidos para a eliminação ou minimização dos riscos, a organização
deve definir metas em relação à esses parâmetros. Normalmente as metas estão ligadas aos
indicadores de desempenho e representam os níveis que se pretende alcançar em um de-
terminado intervalo de tempo. Tais metas também podem representar limites de poluentes
que se necessita respeitar ou, ainda, ações a serem implementadas em um certo prazo.
Exemplos de metas voltadas a eliminar ou minimizar os riscos e perigos relativamente à
saúde ocupacional, segurança e ergonomia estão apresentados nos quadros 8 e 9, correspon-
dentes respectivamente à Bahia Sul Celulose (PNQ 2001) e Cetrel (PNQ 1999).

Fator / Colaboradores alvo Indicador Meta
Melhoria das condições de trabalho durante a
amostragem de efluentes / Analistas de Laboratório
Nº de incidentes
Não aplicável, pois o fato de relatar
incidentes ajuda a prevenir acidentes
Lesão lombar/Equipes de Manutenção Afastamentos Reduzir em 30% o número de afastamentos
Ergonomia/Operadores Utilidades Curva S do Projeto Instalar 4 plataformas
Condições de risco/Operadores Papel Tempo de exposição ao risco Reduzir em 25% o tempo
Manuseio de fertilizantes/Unidade de Recursos Naturais Carga / Descarga Reduzir em 50% a operação manual
Material particulado no ar/Operadores Oficina de Pintura Partículas no ar
Instalação do sistema de insuflação e
exaustão, conforme norma CETESB
Acidentes com empilhadeira/Equipes de Logística Ocorrências Reduzir em 30% as ocorrências
Redução do Sedentarismo/DIRNA, DIRID, DIRCO % pessoas no programa de ginástica 60% de adesão ao programa
Acompanhamento da saúde / DIRNA, DIRID, DIRCO Número de periódicos realizados 100% dos colaboradores
Redução do tabagismo/DIRNA, DIRID, DIRCO % redução fumantes 50% de redução
Prevenção vacinal de doenças epidêmicas como gripe e
febre amarela/DIRNA e DIRID
% colaboradores vacinados 50% dos colaboradores
Melhorar as condições ergonômicas
nos escritórios/DIRCO
Andares reformados e
móveis trocados
100% escritório reformado e móveis
trocados em 2001
Riscos Ocupacionais/DIRNA, DIRID, DIRCO Riscos determinados pelos TDRs 100% determinação de riscos
Fator de bem-estar Requisitos Segmentação Indicadores Metas
Exposição a
efluentes tóxicos
Sem exposição
• Pessoal de apoio ope-
racional da CETREL
e contratadas
• Demais empregados
da CETREL e con-
tratados
Número de incidentes Zero incidentes em 1999
Redução do índice de
colesterol alterado
Inexistência de
alteração
• Diretores, líderes e
demais empregados
Percentual de pessoas
com alteração
15% de redução, em
1999
Redução do
sedentarismo
Diminuição dos
riscos à saúde
demais empregados
• Pessoal de contratadas,
área de manutenção
Percentual de adesão ao
programa de orientação
de atividade física
Realizar três caminhadas
por ano/ elevar para 80%
a adesão ao programa de
ginástica compensatória
Acompanhamento
da saúde
Redução do índice de
alteração de exames
laboratoriais e provas
funcionais
demais empregados
• Empregados de con-
tratadas
Número de
exames realizados
Absenteísmo zero nos
exames médicos, em
1999
Programa QualiVida
Melhor qualidade
de vida
demais empregados da
CETREL
tratadas
Percentual de redução
do sedentarismo/
percentual de redução
do colesterol
15% de redução do co-
lesterol/20% de redução
do sedentarismo/15%
de redução do índice de
Massa Corpórea (IMC)
Condições de segurança
Diminuir o índice
de acidentes
demais empregados
tratadas
Número de
acidentes
Zero acidentes com
afastamento
BEM-ESTAR, SATISFAÇÃO E MOTIVAÇÃO DAS PESSOAS
Para ser capaz de melhorar a qualidade de vida da força de trabalho, a organização precisa,
inicialmente, identificar os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação das
pessoas. Apesar de alguns fatores estarem presentes em qualquer organização, como os liga-
dos à remuneração e benefícios, a identificação dos mesmos se faz necessária, pois os fatores
não são os mesmos em todos os casos. Eles variam em função da cultura organizacional, da
localização geográfica, do tipo de atividade, dos níveis de pessoas, dos diferentes grupos de
pessoas presentes na organização e de diversos outros aspectos.
Quadro 8: Principais metas estabelecidas pela Bahia Sul Celulose - 2001
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose, 2001.
Quadro 9: Principais metas estabelecidas pela Cetrel - 1999

É importante fazer uma distinção entre “identificar os fatores que
afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação” e a “avaliação da
satisfação, bem-estar e motivação”. A atividade de identificação visa
determinar o que é importante para as pessoas com relação ao seu
bem-estar, a sua satisfação e a sua motivação. A atividade de ava-
liação procura constatar se as pessoas estão satisfeitas com o grau
em que os fatores identificados e, portanto, importantes, são atendi-
dos. Uma pesquisa de satisfação (pesquisa de clima organizacional),
normalmente, é um instrumento direcionado principalmente para a
avaliação, visto que ela solicita a avaliação de diversos fatores pré-
determinados. Para que também atenda à identificação, ela deve
permitir que o pesquisado opine, também, sobre a importância dos
fatores que afetam o seu bem-estar, a sua satisfação e a sua motiva-
ção e que não estão incluídos na pesquisa.
Outras formas de identificar os fatores podem ser por meio de reu-
niões com amostras da força de trabalho, de entrevistas de avaliação
de desempenho ou de qualquer outra atividade sistemática em que
as pessoas sejam estimuladas a falar sobre os assuntos que conside-
ram importantes para seu bem-estar, satisfação e motivação. Além
da identificação, a organização precisa tratar esses fatores; ou seja,
precisa analisá-los e ter uma idéia clara da escala de importância dos
mesmos, para, à luz do perfil e das estratégias da organização, deci-
dir como levá-los em conta na concepção de suas práticas de gestão,
de modo a melhorar a qualidade de vida da força de trabalho.
Na Gerdau Aços Finos Piratini, a identificação mais estruturada
dos fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação das
pessoas começou a ser realizada em 1994, com a elaboração do ins-
trumento de medição de clima, denominado “Pesquisa Opinião – A
visão de todos nós”. O grupo de trabalho responsável pelo seu de-
senvolvimento e implantação empregou seu conhecimento sobre as
expectativas da força de trabalho e buscou as melhores práticas no
mercado. Como resultado, definiu 22 fatores, que passaram a ser
monitorados pela pesquisa opinião. Esses fatores e as questões da
pesquisa vêm sendo aprimorados para contemplar novas práticas de
mercado e expectativas levantadas na própria pesquisa, referencian-
do-se ainda nos conceitos de instituições especializadas. Em 2002,
eram considerados importantes os 21 fatores citados no quadro 10.
Como conseqüência, o número de questões da pesquisa opinião
passou de 42 para 63.
Quadro 10: Fatores da pesquisa de opinião
Para identificar os fatores que afetam
o bem-estar, a satisfação e a motivação,
a Dana Albarus - Divisão de Cardans
faz uma segmentação das pessoas por
categoria (gerencial, suporte, operacio-
nal e estagiários) e define uma amostra
por categoria. Aplica nas amostras um
instrumento específico, que permite
identificar os fatores. Posteriormente,
esses fatores são validados junto aos
funcionários. Após a validação, os fato-
res são levados em conta na formatação
da pesquisa de clima sistemática.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana
Albarus - Divisão de Cardans, 2003.
É importante destacar que todas as ações
referentes à identificação dos fatores que
afetam o bem-estar, a satisfação e a moti-
vação das pessoas abrangem toda a força de
trabalho, e não somente os empregados da
empresa.
MANUTENÇÃO DO CLIMA ORGA-
NIZACIONAL
O clima satisfatório na organização é conse-
guido e mantido por meio de um tratamento
adequado dos fatores que afetam o bem-es-
tar, a satisfação e a motivação das pessoas.
Conforme está expresso no fundamento
Valorização das Pessoas, a satisfação, a mo-
tivação e o bem-estar da força de trabalho
impactam o desempenho da organização.
Por esta razão, espera-se que ela mantenha
políticas, programas, serviços e benefícios
coerentes com os fatores que afetam o bem-
estar, a satisfação e a motivação das pessoas,
previamente identificados. Normalmente,
algumas práticas relativas à este tema são
compulsórias, pois estão definidas em leis
trabalhistas. Outras práticas podem ser obje-
to de acordos sindicais. Porém, as empresas
que pretendem ter capacidade de reter ta-
lentos e que buscam excelência em gestão
desenvolvem práticas adicionais, adequadas
às suas características próprias. Para ser ca-
paz de reter as pessoas, a organização deve
zelar para que essas políticas, programas,
serviços e benefícios sejam competitivos
com relação às práticas de mercado, o que
acarreta a necessidade de conhecer as práti-
cas de mercado.
Avaliação de Desempenho
Benefícios
Clareza de Objetivos
Comunicação
Condições de Trabalho
Cultura da Empresa
Desenvolvimento de RH
Discurso x Prática
Estrutura da Empresa
Imagem
Liderança
Meio ambiente
Participação
Plano de ação
Programa de Qualidade
Realização Pessoal
Reconhecimento
Recursos de Informática
Relações no Trabalho
Remuneração
Segurança no Emprego

Benefícios e Práticas A B C D
Adiantamento Quinzenal de 40% até o dia 15 de cada mês X X X X
Alimentação subsidiada a todos os empregados X X X X
Assistência Médica, pós-pagamento X X X X
Ausência por falecimento de pais, cônjuge e filhos X X X X
Auxílio funeral: acidente do trabalho ou doença profissional X X X X
Auxílio por filho excepcional (conforme acordo coletivo) X X X X
Aviso prévio: 60 dias p/ empregados com mais de 50 anos de idade e 5 anos de serviço ou com mais de 10
anos de serviço
X
Cantina na unidade industrial X
Centro médico - 24 horas empresa X X X
Cesta de natal - todos os empregados - gratuito X X X X
Clube recreativo gratuito para todos os funcionários e dependentes X X X
Complementação auxílio doença/acidente - até 24 meses X
Convênio farmácia - Cheque Farmácia X X X
Convênio Supermercado - 15% do salário nominal X X X X
Creche/Maternal - conforme tabela de procedimentos hospitalares, obedecendo teto de 2 salários mínimos X X X
Desligamento por aposentadoria: 1 salário nominal. Em caso de aposentadoria por invalidez por acidente de
trabalho: gratificação em dobro
X
Empréstimo emergencial por tratamentos médicos e falecimento na família do empregado X X X X
Eventos e comemorações - Dia Internacional da Mulher, Dia da Secretária, Festa da Criança, Prêmio Mérito X X
Exame do vestibular - um por semestre - 3 horas antes e 2 horas após a realização X X X
Gratificação de retorno de férias X X X
Kit Escolar - pré-escola, ensino fundamental e ensino médio para filhos de empregados X X X
Licença casamento - 5 dias úteis consecutivos X X X
Licença por motivo de adoção judicial de crianças com até 6 meses de idade - 45 dias X X
Previdência Complementar X X X
Seguro de vida em grupo X X X
Subsídio Educação para Inglês e pós-graduação X X X
Transporte coletivo - concessão de transporte subsidiado a todos os empregados X X X X
A – Belgo Juiz de Fora / B, C, D – Empresas representativas do mercado
É importante destacar que o tratamento dos fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e
a motivação das pessoas abrange toda a força de trabalho, e não somente os empregados da
empresa. Naturalmente, é esperado que as práticas sejam diferentes em função da categoria
de pessoas da força de trabalho.
AVALIAÇÃO DO BEM-ESTAR, DA SATISFAÇÃO E DA MOTIVAÇÃO DAS
PESSOAS
A organização deve estabelecer formas de avaliar o bem-estar, a satisfação e a motivação, de
modo a assegurar a contínua adequação de suas práticas, bem como de orientar a melhoria con-
tínua das mesmas. Os instrumentos utilizados para essa avaliação devem, obrigatoriamente,
cobrir os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação das pessoas. Além disso,
esses instrumentos devem cobrir todas as categorias de pessoas da força de trabalho.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de Fora, 2004.
Quadro 11: Principais benefícios e serviços disponibilizados aos empregados da Belgo Juiz de Fora, ganhadora do PNQ 2004.

Diversos métodos podem ser utilizados para essa avaliação, os quais devem ser selecionados
em função das características da organização. Uma das soluções normalmente adotadas pelas
organizações são as pesquisas de clima organizacional, em que as pessoas são solicitadas a
emitir sua opinião a respeito dos fatores que afetam o seu bem-estar, a sua satisfação e a sua
motivação na organização. Qualquer que seja a solução, a empresa deve assegurar que as
pessoas opinem de forma independente, sem receios ou constrangimentos. Caso contrário,
há o risco de que a informação obtida não corresponda à realidade. O instrumento deve
abranger todas as categorias de pessoas e permitir a apresentação e análise do resultado de
forma estratificada por grupos de pessoas da força de trabalho, funções na organização e,
onde aplicável, por instalações. As análises dos resultados devem embasar ações de melhoria
onde pertinente.
A Copesul possui três práticas para avaliação do bem-estar, satisfação e motivação
das pessoas:
- Linha Aberta: pesquisa anual, abordando os seguintes fatores: liderança gerencial,
delegação de autoridade, participação e trabalho em times, relação entre facilita-
dores e colaboradores, comunicação e direcionamento estratégico, desempenho e
reconhecimento, treinamento e educação, planejamento de carreira, remuneração
e benefícios, saúde, segurança e meio ambiente, satisfação no trabalho, qualidade,
produtividade e foco no cliente e mudança na empresa. A pesquisa é conduzida por
uma consultoria externa, para garantir a liberdade de expressão. São entregues aos
funcionários questionários com 90 questões e uma escala de seis níveis. Os resultados
são tabulados pela consultoria e apresentados estratificados por equipe, por unidade
e o global da empresa, e dão origem a planos de ação de melhoria.
- Monitoramento permanente da satisfação do colaborador: o Comitê de Monitoramento
da Satisfação coordena a atuação de grupos que identificam os pontos relevantes do
clima organizacional, com freqüência mínima trimestral.
- Reuniões realizadas entre o executivo e os funcionários de cada unidade: trata-se de
um fórum aberto de discussão que busca soluções para questões de diversas naturezas.
A freqüência (mínima mensal) é estipulada pelo executivo de cada unidade.
MELHORIA DA QUALIDADE DE VIDA FORA DO AMBIENTE DA
ORGANIZAÇÃO
A melhoria da qualidade de vida das pessoas e de seu correspondente impacto favorável
no desempenho da organização deve ser meta permanente das organizações que buscam a
excelência. Práticas nesse sentido podem estar ligadas à atividades fora do ambiente de tra-
balho, ao envolvimento dos dependentes, ao esporte, à cultura ou ao lazer, podendo incluir
campanhas educativas.
O bem-estar, a satisfação e a motivação das pessoas que trabalham na organização são as-
segurados não só por meio de ações voltadas para a qualidade de vida no trabalho, mas,
também, por outras ações que visam a melhoria da qualidade de vida das pessoas, incluindo
seus dependentes, fora do seu ambiente organizacional.
Entre as práticas adotadas pela Weg - Unidade Motores, destacam-se:
- programa de dependência química e alcoolismo, envolvendo a família do depen-
dente;
- programa de preparação para a aposentadoria;
- programa pré-natal, materno-infantil e controle do câncer cérvio-uterino e de mamas,
extensivo à família;
- programa de combate ao fumo; e
- associação Recreativa.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Weg - Unidade Motores, 1997.

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e higiene ocupacional e PPRA. São Paulo: Editora
LTR, 2004.
14. SCHOLTES, P. B. Times da qualidade. Rio de
Janeiro: QualityMark, 1992.

OBJETIVO
Explicar detalhadamente o Modelo,
seus requisitos e suas inter-relações.
PÚBLICO-ALVO
Todos que estão implementando o
Modelo e o utilizando para avaliação de
uma organização.
Série “Cadernos de Excelência”
INTRODUÇÃO AO
MODELO DE
EXCELÊNCIA DA
GESTÃO ® (MEG)
CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS;
CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO;
PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS.
CADERNO
AUTO-AVALIAÇÃO
E GESTÃO DE
MELHORIAS
OBJETIVO
Proporcionar
uma visão global
do Modelo, seus
fundamentos e sua
aplicação.
PÚBLICO-ALVO
Todos que tenham
interesse em utili-
zar o Modelo, tanto
para implementação
na sua organização
quanto para uma ava-
liação.
OBJETIVO
Fornecer uma visão
global do ciclo PDCA
de gestão de melhorias,
enfatizando a auto-ava-
liação, as suas diferentes
metodologias e práticas
de planejamento e
controle.
PÚBLICO-ALVO
Todos que pretendam
implementar uma ges-
tão de melhorias a partir
de uma auto-avaliação
tendo como referência o
Modelo de Excelência
de Gestão®
(MEG).

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