Este documento discute vários modelos funcionais de gestão de recursos humanos, incluindo a gestão democrática, inspiradora, meritocrática e com foco em resultados. Ele fornece um breve histórico da gestão de recursos humanos e descreve as características-chave de cada modelo funcional.

1. Saide Janfar Omar
Tema: Modelos funcionais de gestão de Recursos Humanos
Universidade Rovuma
Instituto Superior de Transporte Turismo e Comunicaçao
Nacala – Porto, 2023

2. Saide Janfar Omar
Licenciatura em Gestão de Empresas
Trabalho de pesquisa cientifica de carácter
avaliativo a ser entregue na Universidade
Rovuma – Instituto Superior de Transporte
Turismo e Comunicação, pertencente a cadeira de
Estudo de Gestão Contemporânea, orientado pela
docente: Amina Massina.
Universidade Rovuma
Instituto Superior de Transporte Turismo e Comunicaçao
Nacala – Porto, 2023

3. Índice
Introdução...................................................................................................................................3
Modelos funcionais de gestão dos recursos humanos ................................................................4
Breve historial ............................................................................................................................4
Características.............................................................................................................................5
Gestão democrática.....................................................................................................................5
Gestão inspiradora......................................................................................................................5
Gestão meritocrática...................................................................................................................6
Gestão com foco em resultados..................................................................................................6
Gestão autoritária ou autocrática ................................................................................................7
Gestão por cadeia de valor..........................................................................................................7
Gestão flexível............................................................................................................................7
Gestão por desempenho..............................................................................................................7
Gestão comportamental..............................................................................................................8
Gestão por competências............................................................................................................8
Gestão colaborativa ....................................................................................................................9
Gestão centralizadora .................................................................................................................9
Importância...............................................................................................................................10
Conclusão .................................................................................................................................11
Referências bibliográficas ........................................................................................................12

4. 3
Introdução
Ao longo das últimas duas décadas, a área de Recursos Humanos (RH) tem sido cada vez
mais exigida a ter um papel de protagonismo na gestão organizacional. Para além da
realização de rotinas meramente transacionais, como admissão e demissão de pessoal,
pagamento de salários e benefícios, recrutamento e seleção, novos papéis e responsabilidades
começam a ser considerados essenciais aos profissionais de RH.
O grande diferencial viria da possibilidade de fazer parte do seleto grupo responsável por
desenvolver e implementar a estratégia organizacional, lugar antes restrito a profissionais de
outras áreas.
O presente trabalho pretende abordar sobre modelos funcionais de gestão de recursos
humanos. Este trabalho tem como objectivo geral analisar a importância dos modelos
funcionais de gestão de recursos humanos dentro de um aorganização. Os objectivos
específicos centram – se em: discorrer sobre breve historial da gestão dos recursos humanos,
debruçar sobre as características de cada modelo, explicar a importância desses modelos e no
final optar pelo melhor modelo e sua posterior justificativa depois de uma análise bem
detalhada.
Para a realização deste trabalho, utilizou – se a consulta bibliográfica como metodologia de
pesquisa. De acordo com os pressupostos anteriores, o trabalho possui a seguinte estrutura:
introdução, desenvolvimento, conclusão e referências bibliográficas.

5. 4
Modelos funcionais de gestão dos recursos humanos
Breve historial
Gestão de Recursos Humanos é um dos seguimentos da administração de empresas, que por
meio de metodologias administrativas especializadas, busca planejar, organizar, liderar e
controlar o emprego dos recursos humanos nas organizações, com o intuito de atingir os
objetivos organizacionais, assim como, satisfazer as necessidades e aspirações das pessoas
envolvidas.
Sua missão é fazer com que a organização e o colaborador alcancem os seus objetivos e
mantenham uma relação de trabalho vantajosa em prol da organização.
De acordo com Kotler (2009), é amplamente aceito que o domínio da Gestão de Recurso
Humano como tema em ambos os currículos universitários, sobremaneira no ambiente
mundial dos negócios nasceu na América do Norte entre os anos de 1910 e 1920.
Com o passar do tempo, várias denominações foram usadas: gestão dos empregados, gestão
do trabalho, administração pessoal, relações de trabalho, relações industriais, gestão das
relações industriais e relações dos empregados.
No entanto, o termo actual, Gestão de Recursos Humanos, só foi introduzido por volta da
década de 1950 (Coelho, 2020).
Leff (1954 apud Marciano, 1995, p. 1) foi o responsável pela invenção deste termo,
referenciando os trabalhadores como recursos humanos que possuíam uma qualidade
individual que os distinguia dos demais recursos organizacionais: “a habilidade de coordenar,
integrar, julgar e imaginar”.
De acordo com Marino (2020) o termo foi primeiramente utilizado como substituto na
literatura quando Charles Myers, Paul Pigors e F. Malm ii renomearam sua pesquisa adotando
esta nova expressão.
Já Gomes (2018) ressalta que, somente no final da década de 1980, a expressão foi
definitivamente consolidada.

6. 5
Mas, por outro lado, a Gestão de Recursos Humanos indica uma atitude pró-ativa, uma
integração de todas as funções de RH e um reforço para sua expansão, seu posicionamento e
sua importância estratégica dentro das organizações.
Características
As práticas de gestão e liderança vem evoluindo constantemente com o passar dos anos e as
organizações buscam sempre adaptar seus métodos e práticas para atender aos novos preceitos
sociais e necessidades organizacionais.
Sendo assim, vários modelos de gestão de pessoas tomam forma e se solidificam, criando
opções administrativas para situações e tipos diferentes de empresas.
Não há uma fórmula correta ou mais eficiente para conduzir o capital humano de uma
empresa. Os gestores podem criar estratégias baseadas em vários fatores como o tamanho e
idoneidade da equipe, cultura da empresa ou tipo de projeto, entre outros fatores.
Gestão democrática
Esse é um o modelo de gestão que valoriza muito os talentos organizacionais. A tendência do
líder democrático é manter a equipe sempre unida em torno de objetivos comuns,
consultando-os sempre que novos desafios e demandas surgem na empresa. (Hogan, 1993)
A abertura encontrada para uma participação mais ativa, onde sua voz é ouvida e suas ideias
valorizadas, faz com que os profissionais busquem, com mais afinco, adquirir conhecimentos
e desenvolver suas habilidades para poderem dar contribuições cada vez mais efetivas para a
equipe.
Gestão inspiradora
Aqui está um modelo de gestão baseado em uma importante premissa: se somos
positivamente inspirados, fazemos melhor e nos tornamos melhores naquilo a que nos
propomos. (Santos, 2017)
Um líder inspirador precisa dedicar grandes esforços para ser um exemplo para sua equipe em
todos os sentidos. Não é apenas a metodologia de trabalho e o empenho com as tarefas que

7. 6
conta, mas principalmente, suas habilidades humanas e seu comportamento em relação à sua
equipe.
O líder que consegue inspirar consegue criar equipes de alta performance sem precisar usar
sua autoridade de forma autocrática ou coercitiva. Ele cria em torno de si ponto de apoio e de
desenvolvimento para a equipe e desperta neles o desejo de crescer e seguir os seus passos.
Gestão meritocrática
A meritocracia representa um modelo justo e bem direcionado de gestão de pessoas. Aqui,
cada profissional tem seu valor baseado no esforço que empenha e nos resultados alcançados
em favor da organização (Kotler, 2009). A busca pelo reconhecimento pode gerar um
ambiente altamente competitivo dentro das organizações, demandando muito jogo de cintura
do líder para que os resultados sejam positivos.
No entanto, se bem planejada e administrada, a gestão por mérito traz grandes benefícios aos
colaboradores, que se sentem motivados a desenvolver suas habilidades, e para a organização,
que certamente colhe os frutos desse empenho.
O comportamento do líder deve ser sempre pautado na imparcialidade e transparência, para
que nenhum colaborador se sinta desfavorecido pelo sistema.
Gestão com foco em resultados
Segundo Santos (2017), na gestão com foco em resultados, como o próprio nome já sugere, os
passos trilhados pelo profissional não são tão importantes quanto os resultados que ele
alcança.
Há uma tendência de se fortalecer o trabalho em equipe, pois juntos eles conseguem encontrar
soluções inovadoras e fora de suas zonas de conforto para as questões e demandas da
empresa.
O líder precisa ser claro quanto a seus objetivos e deixar que a equipe tenha liberdade criativa
para que os resultados sejam alcançados.
Também é fundamental que a trajetória dos profissionais seja acompanhada e que eles
recebam o devido feedback ao final de cada empreitada para entender seu desempenho e
trabalhar os pontos de melhoria.

8. 7
Gestão autoritária ou autocrática
O líder autocrático é aquele que centraliza todas as decisões em suas mãos e apenas ordena
que os colaboradores cumpram tarefas pré-estabelecidas por ele (Azevedo, 2014). Em
qualquer modelo de gestão ou cultura organizacional podem haver momentos em que uma
liderança autocrática seja necessária, para superar algum momento de crise em que o líder
esteja mais preparado para atuar de modo eficiente.
No entanto, esse modelo de gestão, quando aplicado de forma contínua, gera desmotivação na
equipe e barra o desenvolvimento dos talentos, deixando a organização estagnada, com
equipes de baixo desempenho, alta rotatividade e dificuldades em atrair bons profissionais no
mercado.
Gestão por cadeia de valor
Nesse modelo de gestão por cadeia de valor, a eficiência do colaborador é medida com
relação ao valor que ele agrega para os clientes e negócios da empresa. Portanto, ele exige que
o líder tenha um grande entendimento das necessidades do mercado e do nível de satisfação
dos clientes (Larson, 2020). As equipes são preparadas e motivadas a buscar as melhores
soluções estratégicas para servir e cativar os clientes, aumentando a competitividade da
organização no mercado.
Gestão flexível
A ideia da gestão flexível é a descentralização dos processos organizacionais, de forma que
haja maior participação dos colaboradores nas tomadas de decisão (Coelho, 2020). Há um
grande empenho das empresas em treinamento e desenvolvimento e avaliação de
desempenho, para que as equipes se provem capazes de uma responsabilidade tão grande.
Esse modelo não significa exatamente que o fluxograma seja horizontal, mas busca fortalecer
os aspectos da interação humana e se conectar, de forma eficiente, com todos os stakeholders
do negócio.
Gestão por desempenho
De acordo com Dias (2017), nesse ponto, precisamos entender que gestão por desempenho
e avaliação de desempenho são duas coisas distintas. Embora uma complemente a outra, a

9. 8
avaliação não está restrita à gestão por desempenho e é utilizada também nos outros modelos
de gestão de pessoas para monitorar e estimular o crescimento dos colaboradores.
Esse modelo de gestão é focado em conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA), que tornam
o profissional apto para exercer suas atividades de modo eficiente na organização. A empresa
investe no aprendizado constante, criando planos de desenvolvimento individual (PDI) para
promover o crescimento dos colaboradores e utiliza as avaliações para monitorar e aprimorar
os resultados.
Gestão comportamental
A gestão comportamental propõe o reconhecimento do trabalhador além de seu valor
económico (Kotler, 2009). Ela visa descobrir ou despertar no colaborador um valor como ser
humano que lhe permita se adaptar às tarefas propostas no trabalho.
Com os avanços da psicologia organizacional, um novo tempo nasceu na gestão de Recursos
Humanos (Marino, 2020). As tarefas deixaram de ser o foco, assim como os custos e os
resultados imediatos, para que o olhar da gestão se foque no comportamento das pessoas. Esse
modelo está intimamente ligado às teorias da motivação e é preciso conhecer profundamente
os colaboradores para entender seu comportamento e estimular a obtenção dos melhores
resultados.
Gestão por competências
De acordo com Kotker (2009), o foco do modelo de gestão por competências é o
desenvolvimento, avaliação, e certificação de competências para aumentar a produtividade e
competitividade de uma organização. Os profissionais são valorizados pela detenção de
competências que agregam valor ao negócio com alto nível de excelência.
Esse é um modelo de gestão estratégica, que exige do líder um olhar clínico sobre suas
equipes (Gomes, 2018). Assim é possível identificar as melhores oportunidades de
desenvolvimento de competências individuais e coletivas e investir nelas de modo eficiente,
garantindo a retenção dos talentos e o crescimento da empresa.

10. 9
Gestão colaborativa
Em geral, o gerenciamento colaborativo é um método que descentraliza a tomada de decisão.
No modelo tradicional, um líder é responsável por ditar as regras e estratégias sozinho. Na
gestão colaborativa, todos contribuem para uma decisão final (Marino, 2020). Os millennials
estão posicionados no centro dessa estratégia, já que entre eles há uma maior necessidade de
desafios, inovação e reconhecimento.
Esses profissionais preferem trabalhar em um ambiente mais colaborativo e dinâmico, onde
todos possam crescer juntos de maneira coordenada. Muitas ferramentas participativas, como
o brainstorming, são parte importante da gestão colaborativa. Assim os profissionais
conseguem extrair as melhores ideias nas decisões e buscas por novas soluções no trabalho.
Gestão centralizadora
A gestão centralizadora gira em torno da figura do líder, que detém para si o máximo de
atribuições, crendo ser apenas ele capaz e fazendo pouco uso das habilidades de sua equipe.
Embora ainda haja empresas e gestores que atuam desse modo, ele já se provou ineficiente
frente a tantas novas formas de gestão que surgiram com o passar do tempo.
Esse modelo é prejudicial por gerar desmotivação dos trabalhadores, que não conseguem
enxergar oportunidades de crescimento na organização, não se empenham como poderiam
para o alcance dos resultados e deixam a organização na primeira oportunidade.
Podem haver momentos em que centralizar as tarefas seja a melhor opção, como em uma
crise, mas o ideal é apostar em modelos de gestão de pessoas que promovam a participação de
todos, valorizando os talentos, as ideias e o trabalho de cada profissional. As relações de
trabalho no mundo atual não são favoráveis a modelos autoritários e centralizadores de gestão
de pessoas.
Os profissionais buscam fazer parte de algo em que acreditem e pelo que possam trabalhar
com prazer, agregando suas habilidades e atribuições de trabalho com suas crenças e
pretensões pessoais (Larson, 2020). Sendo assim, preferem atuar em organizações flexíveis,

11. 10
abertas e inovadoras, onde possam desenvolver suas habilidades e competências e cooperar
para uma mudança positiva no mundo.
Importância
Coelho (2020) descreve modelo de gestão como a maneira pela qual a empresa se organiza
para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, através da definição de
princípios, estratégias, políticas e práticas por meio dos quais implementa procedimentos e
orienta a atuação dos gestores e seus subordinados.
A adaptação dos modelos de gestão depende de fatores internos e externos às organizações.
Destacam-se como fatores internos, o produto e/ou serviço oferecido, a tecnologia adotada, a
estratégia de organização do trabalho, a cultura e a estrutura organizacional.
Já os externos, a cultura de trabalho da sociedade, sua legislação trabalhista e o papel
conferido ao Estado e aos demais agentes que atuam nas relações de trabalho. (Azavedo,
2014)
É fundamental que as medidas e características quanto ao modelo de gestão adotado sejam
coerentes às ações e decisões tomadas pela organização, de modo que não se contradigam,
podendo ter consequências desastrosas quando aplicadas em contextos diferentes, tanto
históricos quanto setoriais.
Dias (2017) classifica as correntes de gestão de pessoas em quatro categorias principais:
modelo de gestão de pessoas como departamento pessoal, como gestão do comportamento,
como gestão estratégica e como gestão por competências.

12. 11
Conclusão
Esta pesquisa teve como objectivo analisar os modelos de gestão de recursos humanos
presentes em empresas bem como sua importância ou relevância, as estratégia de negócios e
de recursos humanos, assim como os papéis desempenhados pela área de RH.
Conforme originalmente concebido, o modelo destacava a existência de quatro papéis em
Recursos Humanos: parceiro estratégico ou parceiro de negócios, agente da mudança,
especialista administrativo e defensor dos funcionários. O papel de parceiro de negócios pode
ser descrito como aquele em que o profissional de HR trabalha em conjunto com as lideranças
de outras áreas na elaboração e execução da estratégia.
O agente da mudança seria responsável pela gestão da cultura organizacional, promovendo
mudanças quando fosse necessário. Os especialistas administrativos, por sua vez, teriam o
papel de ampliar a eficiência das tarefas transacionais de RH.
Por fim, o defensor dos funcionários teria por objetivo garantir que a relação empregador-
empregado fosse benéfica para ambas as partes. Esse modelo estabelece uma divisão entre
papéis estratégicos e transacionais para os profissionais de RH e visava, justamente, chamar a
atenção para a importância estratégica da área.

13. 12
Referências bibliográficas
Azevedo, C. (2014). Estudo sobre a evolução do comércio eletrônico, suas formas de
pagamentos digitais e suas preocupações quanto à segurança e a privacidade. XI EVIDOSOL
e VIII Ciltec Online, junho.
Coelho, D. (2020). Saúde Business: O impacto do coronavírus na produtividade das empresas.
Kotler, P. (2009). Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar o mercado.
São Paulo: Ediouro.
Larson, E. (2020). Como gerenciar funcionários que acabaram de mudar para um regime
remoto.
Marino, C. (2020). O trabalho depois do Coronavírus. Você S/A. Junho
Dias, O. (2017). Educação ambiental. Revista de Direitos Difusos, São Paulo, v. 68, n. 1, p.
161-178.
Santos, S. (2017). Homem e natureza. South American Development Society Journal, [s. l.],
v. 3, n. 9, p. 47.
Gomes, A. (2018). Vaquejada: cultura da crueldade. In: GUASQUE, A.; GUASQUE, B.;
GARCIA, H.S. Meio ambiente natural e artificial: interfaces legais. São Paulo: UNIVALI.
Hogan, D. (1993). Crescimento populacional e desenvolvimento sustentável. Lua Nova -
Leff, E. (2007). Epistemologia ambiental. Tradução: Sandra Valenzuela. Revisão técnica:
Paulo Freire Vieira. 4. ed. São Paulo: Cortez.