Apresentacao modulo1 gestaodo_negocio_agosto2015_aula2

CGL - Certificação de Gerente Lojista
Módulo 1: “GESTÃO DO NEGÓCIO”
AULA 2
Instrutor: Frederico Amorim
Agosto 2015

ESTRATÉGIAS EM PRECIFICAÇÃO
O que é mais importante numa empresa?
Saber Vender ou saber Comprar?
Na verdade, ambas são importantes e estão diretamente ligadas.
à  Não podemos vender até sabermos o preço que vamos praticar.
à E não podemos comprar, até sabermos a qual preço poderemos vender.
Esta equação é que desafia as
empresas no seu dia a dia.

GASTOS FIXOS
São aqueles gastos que não variam com a atividade da empresa, ou seja, não importa
quantas unidades serão produzidas/vendidas, esses gastos não sofrerão variação.
Exemplo: Aluguel do escritório, telefones, salários e encargos administrativos.
Podemos ainda dividir os gastos fixos em:
CUSTOS DIRETOS DE OPERAÇÃO: São aqueles gastos alocados diretamente aos
produtos comercializados pela empresa.
Exemplo: Salário Fixo do pessoal da produção.

CUSTOS INDIRETOS DA OPERAÇÃO: São os gastos fixos indiretos alocados na produção.
Por exemplo podemos citar salários de diretores, controle de qualidade, Suprimentos,
entre outros.

GASTOS VARIÁVEIS
São aqueles gastos que variam conforme a quantidade produzida e
vendida.
Podemos dividi-los em:
CUSTOS VARIÁVEIS DE OPERAÇÃO – neles podemos considerar as
matérias primas, materiais secundários, materiais de embalagens e
materiais de revenda.
DESPESAS VARIÁVEIS DE VENDAS – Além de impostos diretos
sobre as vendas, podemos ainda considerar neste item as
comissões de vendedores, royalties, etc.

DESPESAS
Despesa, para a Contabilidade, é o gasto necessário para a obtenção de receita. As
Despesas são gastos que não se identificam com o processo de transformação ou
produção dos bens e produtos.
As despesas estão relacionadas aos valores gastos com a estrutura administrativa e
comercial da empresa.
Aluguel, salários e encargos, pró-labore, telefone, propaganda, impostos, comissões de
vendedores, são exemplos de despesas.
Elas ainda são classificadas em fixas e variáveis.

CUSTO X DESPESA
CUSTOS são gastos que a entidade realiza até tornar o seu produto pronto para ser
comercializado (fabricando-o ou apenas revendendo-o) ou até realizar um serviço
contratado.
Já a DESPESA é um gasto com a atividades meio e não gera retorno financeiro, apenas
propiciando um certo "conforto" ou funcionalidade ao ambiente empresarial.
Uma diferença básica entre CUSTO e DESPESA é que "custo" traz um retorno
financeiro e pertence à atividade fim da entidade.
A razão para se classificar os gastos correntes de uma entidade em despesas e custos
é que o primeiro vai direto para o resultado do período. Já os custos dizem respeito à
formação de um estoque (de produtos acabados) e à sua venda.

MARGEM DE LUCRO
É a parcela desejada que se espera de lucro sobre o preço unitário. Sua
empresa pode adotar
•  uma Margem de Lucro igual para todos os produtos;
•  uma Margem para Cada Categoria de Produtos, ou
•  uma Margem para cada Produto, a depender da estratégia adotada.
A adoção da estratégia de Gestão de Categorias nos auxilia a definir um Papel
para cada Categoria de Produtos. Assim, podemos definir uma faixa de Margem
para a Categoria e adotar uma Margem para cada Produto, pois isso torna os
negócios mais flexíveis, e pode conferir mais agressividade a alguns produtos.

MARGENS E MÉTODOS DE PRECIFICAÇÃO
Uma das formas mais utilizadas para a determinação dos preços de vendas é
por meio das Margens.
Vejamos alguns conceitos básicos sobre a deterinação de margens:
MARGEM BRUTA
É a diferença entre o Custo de um produto e o seu Preço de Venda.
MB = PV-PC
Em que:
MB = Margem Bruta;
PV = Preço de Venda;
PC = Preço de Custo
Exemplo:
Se o Preço de Custo é R$20,00 e o
Preço de Venda é R$ 30,00, então a
Margem Bruta será igual a R$ 10,00.

MARGEM PERCENTUAL
A Margem Bruta também pode ser expressa em percentual sobre o preço de
venda ou sobre o preço de custo.
MARGEM SOBRE VENDA
A Magem Sobre Venda de uma unidade reflete a relação entre a Margem Bruta
e o Preço de Venda da Unidade, ou seja:
MV = (PV-PC)/(PV) ou MB/PV
Exemplo: MV = (30-20)/(30) ou 10/30 = 0,33 = 33%

MARGEM SOBRE CUSTO
A Magem Sobre Custo de uma unidade indica a relação entre Margem Bruta e o
Preço de Custo da Unidade, ou seja:
MC = (PV-PC)/(PC) ou MB/PC
Exemplo: MC = (30-20)/(20) ou 10/20 = 0,5 = 50%

PACOTE DE FÓRMULAS:
Todo Varejista precisa dominar a mecânica dos cálculos entre Preço de Custo,
Margens e Preço de Venda, e algumas fórmulas que inter-relacionam essas
variáveis.
CONVERSÃO DA MARGEM SOBRE VENDA
PARA MARGEM SOBRE CUSTO:
MC = (MV)/(100% - MV)
Exemplo:
MC = 33,3/100-33,3 = 33,3/67,7 =
0,50 = 50%
CONVERSÃO DA MARGEM SOBRE CUSTO
PARA MARGEM SOBRE VENDA:
MV = (MC)/(100% + MC)
Exemplo:
MV = 50/100+50 = 50/150 = 0,333 =
33,3%

PACOTE DE FÓRMULAS:
DETERMINAR O PREÇO DE VENDA COM
BASE NO PREÇO DE CUSTO E NA MARGEM
SOBRE VENDA
PV = PC/(100% - MV)
Exemplo:
PV = R$20/(100% - 33,3%) = R$20/67%
= R$30,00
DETERMINAR O PREÇO DE CUSTO COM BASE
NO PREÇO DE VENDA E MARGEM SOBRE
VENDA
PC = [ (PV) – (PV) x (MV) ]
Exemplo:
PC = [ (R$30) – (R$30 x 33,3%) ] =
R$30 – R$10 = R$20,00
DETERMINAR O PREÇO DE VENDA COM BASE
NO PREÇO DE CUSTO E NA MARGEM SOBRE
CUSTO
PV = PC + (PC x MC)
Exemplo:
PV = (R$20) + (R$20 x 50%) = (R$20) + (R$10)
= R$30,00
DETERMINAR O PREÇO DE CUSTO COM
BASE NO PREÇO DE VENDA E MARGEM
SOBRE CUSTO
PC = PV/(100% + MC)
Exemplo:
PC = (R$ 30,00)/(100% + 50%) = R
$30/150% = R$20,00

MARGEM BRUTA DE UMA CATEGORIA OU LOJA
Na prática do Varejo, dificilmente se considera a margem de Cada Produto
individualmente (infelizmente…). É comum se calcular o resultado por Categoria de
Produtos (grupos) ou da Loja como um todo.
Para estimar a Margem Bruta de uma Loja, utilizamos o mesmo procedimento para se
calcular de um Produto:
Produto (Unidade) Loja (Total)
MARGEM BRUTA = (Preço de Venda) - (Preço de Custo) (Vendas) - (Custo da Mercadoria Vendida)
(Preço de Venda) - (Preço de Custo) (Vendas) - (Custo da Mercadoria Vendida)
(Preço de Venda) (Vendas)
MARGEM SOBRE VENDAS =

MARK UP
O markup é um índice multiplicador que é aplicado sobre o custo de um produto
ou de um serviço para que se forme o preço de venda.
Trata-se de um método de precificação com base no custo, que acaba sendo
muito utilizado pela praticidade do cálculo na hora da venda. Desta forma, você
pode trabalhar com mais de um markup por produto, dependendo do lucro a ser
estimado.
É importante ter um markup para os produtos e serviços porque ter na ponta da
caneta um multiplicador que garante ao preço do produto ou serviço a cobertura
de todos os custos e a margem de lucro torna sua gestão muito mais fácil.

COMO CALCULAR O MARK UP?
1 - A primeira etapa é identificar o percentual de despesas variáveis atribuído a cada
unidade de produto ou serviço vendido;
2 - O segundo passo é identificar o percentual que representam as despesas fixas do
período para cada unidade de produto ou serviço; e
3 - O terceiro passo é definir o percentual de lucro pretendido para cada unidade de
produto ou serviço.
Para o cálculo do markup, vamos adotar a seguinte fórmula:
100/[100-(DV+DF+LP)]
Em que:
• 100 representa o preço unitário total de venda em percentual;
• DV para Despesas Variáveis;
• DF para Despesas Fixas; e
• LP para Lucro Pretendido.

COMO CALCULAR O MARK UP?
Exemplo:
Vamos assumir que a sua empresa se enquadre no Simples Nacional; compra um produto por
R$100,00; e que seu histórico de faturamento indica um percentual de impostos de 10% sobre o
preço de venda.
Além disso, você paga comissão para cada produto vendido no percentual de 2%.
Por fim, paga 5% de Royalties para a Franqueadora.
Vamos assumir também que as despesas fixas, de acordo com o seu histórico representam, 10% do
faturamento.
Imaginemos, por fim, que você pretende ter de retorno um lucro de 15% sobre o preço de venda.
Então, teremos:
Markup = 100/{100-[(10+2+5)+10+15]}
Markup = 100/[100-(17+25)] Markup = 100/(100-42)
Markup = 100/58 = 1,7241
Preço de Venda = Preço de Custo x Markup:
Preço de Venda = R$ 100 x 1,7241 = R$ 172,41

O Que é Uma CATEGORIA DE PRODUTOS ?
“Uma Categoria é um Grupo distinto, mensurável e gerenciável de
produtos/serviços que os consumidores percebam como inter-
relacionados e/ou substituíveis no atendimento de uma
necessidade específica”.
FONTE: ECR Category Management Best Practices Report
GERENCIAMENTO DE CATEGORIAS

Estabelecer as
Necessidades do Consumidor:
Produtos que
ofereçam uma
solução similar para
a necessidade do
consumidor:
Ex: MATAR A SEDE
Bebidas
Não Alcoólicas
Refrigerantes
Chás
Isotônicos
Sucos
Águas
Energéticos
Outros não-
alcoólicos
Alcoólicas
Cervejas
Outros alcoólicos
Qual o momento
de Consumo?
§  Consumo
imediato?
§  Pack para
Levar para
casa?

O Que é Gerenciamento de Categorias?
Gerenciamento de Categorias é um Modelo de Administração baseado no
conhecimento do cliente, onde cada categoria de produtos é gerenciada
como uma unidade estratégica de negócios.
“Gerenciamento por categorias é um processo de parceria entre varejista e
fornecedor que consiste em definir categorias de produtos conforme a
necessidade que atendam (ex: matinais, beleza, limpeza) e gerenciá-las como
se fossem unidades estratégicas de negócios. Tem como objetivo aumentar as
vendas e a lucratividade por meio de esforços para agregar maior valor ao
consumidor final”.

Principais Resultados:
O Gerenciamento por Categorias traz benefícios para o varejo e para os
fornecedores tais como reduções significativas de custo e melhores
resultados comerciais, focalizando as práticas de merchandising e
marketing mais eficientes, sempre orientadas para o consumidor.
Originalmente, a técnica foi desenvolvida para
aplicação em Supermercados, compondo um processo
de 8 passos. Posteriormente, foi adaptada para a
realidade de Varejos de menor porte, abrangendo 6
passos.

1o PASSO: Selecionar a
Categoria & Fornecedor
Parceiro
2o PASSO: Analisar a
Categoria
3o PASSO: Determinar
o Papel da Categoria
4o PASSO: Desenvolver o
Plano (Estratégias &
Táticas)
5o PASSO: Comunicar
e Implementar o Plano
6o PASSO:
Revisar e Avaliar
Processo de
6 PASSOS:

Selecionar a Categoria e Fornecedor Parceiro
O Critério de seleção das Categorias a serem objeto do processo deve levar em conta o
potencial de contribuição de cada categoria para os objetivos do negócio do varejista,
de forma a justificar os esforços do plano.
Critérios de Decisão:
§  Vendas (em reais, ou em unidades);
§  Lucro Bruto da Categoria (em reais, ou percentual);
§  Habilidade de Aumentar Tráfego;
§  Impacto na Imagem da Loja
Origem dos Dados:
§  Dados internos de Vendas da
Loja;
§  Dados de Mercado/
Consumidores (dados de associações,
Painel IBOPE, Pesquisas, etc)
1º. PASSO

Selecionar a Categoria
CATEGORIAS % NA LOJA
TABACARIA 23,27%
BEBIDAS ALCOOLICAS 22,88%
BEBIDAS NÃO ALCOOLICAS 13,28%
FAST FOOD 8,86%
BOMBONIERE 8,79%
CONGELADOS 5,65%
BISCOITOS/ SNACKS/ APERITIVOS 4,07%
TELEFONIA 3,37%
NÃO ALIMENTICIOS 2,64%
PADARIA 2,13%
PUBLICAÇÕES 1,48%
PRODUTOS LOCAIS 1,19%
MERCEARIA 0,82%
REFRIGERADOS 0,51%
HIGIENE 0,46%
Embora não seja determinante, um dos
primeiros critérios para selecionarmos uma
Categoria é a participação da mesma na
venda da Loja.
Este dado pode ser obtido fazendo uma
consulta ao sistema de vendas da Loja.
1º. PASSO

Selecionar o Fornecedor Parceiro
A parceria entre Fornecedor e Cliente é uma das relações de negócios de mais alto nível, e
tanto o fornecedor como o varejista devem estar comprometidos com tempo e recursos.
1º. PASSO
Qualificações Desejáveis do Fornecedor Parceiro ideal:
§  Produtos de Qualidade;
§  Comprometimento com o Processo;
§  Histórico Positivo de Relacionamento;
§  Representatividade de Vendas;
§  Profundo conhecimento do consumidor;
§  Acesso a informações;
§  Objetivos comuns de negócios para a Categoria;
§  Experiência na condução de processos de
Gerenciamento de Categoria.

2º. PASSO
Analisa-se a Categoria a ser trabalhada com o Objetivo de:
§  Avaliar o Desempenho atual da Categoria;
§  Revelar lacunas entre o desempenho atual e o desejado;
§  Identificar oportunidades;
§  Preparar a base para estabelecer Metas. Bem como Estratégias e Táticas para atingí-las.
A análise da Categoria é um processo colaborativo entre o Fornecedor e o Varejista.
§  FORNECEDOR:
§  Conhecimento do Consumidor;
§  Tendências da Categoria;
§  Informações de Marketing;
Analisar a Categoria
§  VAREJISTA:
§  Dados de Volume de Vendas;
§  Dados Financeiros;
§  Espaços em Gôndolas;

2º. PASSO
Análise da
Categoria:
Avaliação sob 4
perspectivas
Mercado
Varejista Fornecedor
Consumidor
Categoria
Subcategoria
Segmento
Marca
SKU

2º. PASSO Avaliação do Consumidor
Quando compram a Categoria?
§  Com que frequência compram?
Onde comprar a Categoria?
§  Formatos de Loja (tendências?)
Como compram a Categoria?
§  Tamanho da compra
§  Compras correlatas? Tamanho da cesta.
§  Compra planejada X não planejada
§  Quanto é comprado em promoção
§  Consumidores são fiéis?

2º. PASSO Avaliação do Mercado
§  Quais as tendências de vendas e consumo da Categoria?
§  Qual o share do Varejista para a Categoria, sub-categoria, segmentos, etc?
§  Onde estão as maiores lacunas de oportunidades do varejista nas vendas
da Categoria?
§  Como se comparam as táticas de marketing do Varejista com seus
principais competidores?

2º. PASSO Avaliação do Varejista
§  Qual o desempenho de vendas, custos e lucros da categoria no Varejista?
§  Qual a rentabilidade da Categoria?
§  Como estão os níveis de estoque?
§  Qual o giro e quantos dias de suprimento tem a Categoria?
§  Qual o retorno sobre os ativos?
§  Qual a produtividade do sortimento atual?
§  Qual a eficácia das táticas de marketing para a Categoria?

2º. PASSO Avaliação do Fornecedor
§  Quais as tendências e share de mercado entre os fornecedores da categoria?
§  Qual a eficiência dos fornecedores da categoria?
§  Que fornecedores/ marcas são mais lucrativos para o Varejista?
§  Que fornecedores/ marcas são menos lucrativos para o Varejista?
§  Qual a confiabilidade de cada fornecedor?
§  Quais são os investimentos feitos no Varejista por cada fornecedor?

2º. PASSO Analisar a Categoria
O Mais importante é: encontre OPORTUNIDADES em sua Loja!
Avalie as Categorias e descubra:
§  Categorias que são muito grandes em minha Loja (ou pequenas) em relação à média do mercado;
§  Segmentos que estão crescendo rapidamente e eu não atendo bem (produtos orgânicos, naturais,
low-carb, etc);
§  Produtos lucrativos que estejam com pouco espaço em gôndola;
§  Relação de preços descalibrada entre embalagens de diferentes tamanhos/quantidades (ex: lata e
600ml)
§  Excesso de ítens em uma Categoria, dificultando exposição e disponibilidade;
§  Etc.

3º. PASSO Determinar o Papel da Categoria
Objetivo:
§  Determinar como a Categoria será posicionada perante os consumidores e como irá
contribuir para o desenvolvimento dos negócios do Varejista;
§  Estabelecer prioridade e importância das diferentes Categorias nos negócios globais
do Varejista;
§  Priorizar a alocação de recursos entre as Categorias;
§  Fornecer a base para a diferenciação competitiva do Varejista.

Os papéis devem ser orientados para o Consumidor
§  Devem descrever a condição desejada para cada Categoria;
§  Devem ajudar Varejistas e Fornecedores a manter foco na melhor satisfação das
necessidades dos consumidores;
§  Devem ser coordenados e equilibrados;
§  Devem ser compreensíveis.

Fatores que devem ser considerados quando selecionar um papel:
§  A estratégia de Marketing do Varejista;
§  Forças e Fraquezas dos principais concorrentes;
§  Vendas da Categoria;
§  Penetração da Categoria;
§  Frequência da Categoria;
§  Pode ser usada como diferencial?

Papéis das Categorias nas Lojas de Bens de Consumo Não Duráveis
DESTINO
ROTINA/
PRINCIPAL
SAZONAL CONVENIÊNCIA NICHO
3º. PASSO

DESTINO
Grande categoria, que impacta o negócio e leva os compradores a irem até
a Loja. São produtos que servem como ponto de referência para o
consumidor no momento da escolha do local de compra. O consumidor
lembra da Sua Loja pelo produto que ele deseja comprar.
Ex: “aquele” croissant de mumu com chocolate.
ROTINA/
PRINCIPAL
Compra regular de produtos da lista de compras, mas não determinam a
escolha da loja. Normalmente, são produtos gerdores de lucro e compõem
o espaço lógico da Compra Programada.
Ex: pão francês, leite, etc.
3º. PASSO

SAZONAL
CONVENIÊNCIA
Categorias compradas ocasional/sazonalmente. Atingem necessidades
específicas que normalmente se enquadram na compra programada ou por
impulso. São geradores de lucro mas com baixa participação na margem de
contribuição total da Loja. Geralmente seguem as datas do varejo.
Ex: panetones, ovos de páscoa, produtos natalinos, sorvetes, etc.
Categorias compradas entre visitas a outros tipos de varejo. São grandes
geradores de lucros e devem ter atenção especial no momento da
precificação. Muitas vezes estão classificadas como Compra por Impulso.
Ex: brinquedos, bombonière, mercearia, publicações, etc.
3º. PASSO

NICHO
Categoria de tamanho pequeno a médio que leva um segmento alvo de
compradores à loja para comprar. Categoria de Destino para os
compradores do público-alvo.
Ex: figurinhas da copa, card games, charutos e cigarrilhas, etc.
3º. PASSO

4º. PASSO Desenvolver o Plano (Estratégias e Táticas)
Objetivo:
§  Determinar as Melhores Estratégias por Categoria (ou sub-categoria);
§  Escolher as Táticas Apropriadas;
§  Definir os Indicadores de Performance;
§  Montar um Plano Detalhado.

Atrair Consumidores para a Loja. Impulsionar vendas de
outras categorias.
Gerar incremento de Margens
Aumentar o volume médio da Categoria por ticket. Gerar
vendas incrementais.
Ajudar a definir positivamente a imagem do Varejista
perante o Consumidor.
Melhorar a geração de Caixa.
Geração de Tráfego
Geração de Lucro
Aumento de
Transações
Reforço de Imagem
Geração de Receita
A Estratégia selecionada deve apoiar o Papel da Categoria e
prover direção para o desenvolvimento das Táticas

ESTRATÉGIAS GERENCIAMENTO DE CATEGORIAS
4º. PASSO Desenvolver o Plano (Estratégias e Táticas)

4º. PASSO
Impacto das Estratégias
Rotina/ Principal Destino Nicho Sazonal Conveniência
Geração de Tráfego Alto Alto Baixo Baixo Baixo
Geração de Lucros Alto Alto Médio Baixo Médio
Aumento de Transações Alto Médio Alto Alto Baixo
Reforço de Imagem Alto Alto Alto Médio Médio
Geração de Receita Alto Médio Médio Alto Alto
Impacto sobre os diferentes Papéis
Estratégia

4º. PASSO Principais Táticas empregadas
em Lojas de Bens de Consumo Não Duráveis
§  Premium
§  Competitivo
§  EDLP (Every Day Low Price)
Preço
§  Frequência
§  Escopo (abrangência, profundidade)
§  Merchandising e Promoção Cruzada
Promoção
§  Abrangente
§  Moderado
§  Apenas as Melhores Vendas
Sortimento
§  Lay-out
§  Gerenciamento de Espaço (vendas X estoque)
§  Material de Comunicação
Merchandising
TÁTICAS GERENCIAMENTO DE CATEGORIAS

AsTáticasdevemseadequaràs
Estratégiasescolhidas
Geração de Tráfego
Atrair
Consumidores e
Aumentar
Market Share
Aumentar
Vendas
Manter Lucro
Bruto
Precificar itens
principais igual ou
abaixo do
mercado. Desconto
em Promoções
Usar comunicação
externa para gerar
tráfego. Usar
displays dentro e
fora da loja.
Seleção
abrangente para
buscar maior
número de
consumidores.
Itens de maior venda
posicionados em
lugares
proeminentes
baseados no fluxo da
Loja.
Geração de Lucros
Aumentar ou
manter o Lucro
Manter ou
Aumentar
Vendas
Manter e
Aumentar Lucro
bruto
Preço igual ou
acima do mercado.
Testar mudanças
de preços para
gerar lucro
Usar displays
dentrp da Loja para
gerar compras por
impulso.
Limitar oferta em
itens de maior
lucratividade ou
aqueles de maior
giro.
Itens de maior
lucratividade
posicionados perto
de itens de maior
venda.
Aumento de Transações
Aumentar
voluma da
Categoria para
aumentar
vendas.
Aumentar
Vendas
Aumentar
Lucros das
cestas de
compras
Preço para gerar
ticket:
- multi-packs;
- embalagens
promocionais
Promoções
limitadas. Podem
gerar tráfego com
alta margem.
- Venda sugestiva.
- Packs
Promocionais
Limitar oferta em
itens mais atrativos
e de maior giro.
Itens posicionados
perto de itens mais
lucrativos e de
maior venda.
Reforço de Imagem
Oferecer
variedade de
produtos a
margens acima
da média
Manter ou
aumentar
vendas
Neutro
Preço para
manter imagem.
Promoções
frequentes e
impactantes.
Grande
Variedade.
Itens
posicionados
próximos a itens
com alto giro.
Geração de Receita
Melhorar a
Geração de
Caixa
Aumentar
Vendas
Margem bruta
abaixo da
média. Manter
lucro bruto.
Preço para
maximizar
vendas.
Alta frequência.
Limitar
variedade para
"best-sellers".
usar
comunicação
externa. Usar
displays.
Sortimento MerchandisingEstratégia
Táticas
Objetivo
Impacto nas
Vendas
Impacto nos
Lucros
Preço Promoção

5º. PASSO Comunicar e Implementar o Plano
Objetivo:
§  Garantir que todos os envolvidos no processo conheçam ps detalhes da implementação;
§  Aumentar as chances de sucesso da Execução do Plano;
§  Assegurar o alcance dos Objetivos do Plano.
A falta de comunicação pode impactar negativamente no processo de implementação do
Gerenciamento da Categoria. O gerenciamento da comunicação e implementação deve ser
planejado desde o início.

6º. PASSO Revisar e Avaliar
Objetivo:
§  Acompanhar os Indicadores de Performance;
§  Avaliar o Progresso;
§  Refinar o Plano e Ajustá-lo constantemente.
Revisões de Categoria devem ser conduzidas ao menos uma vez por ano. Entretanto,
revisões mais frequentes permitem ajustes mais rápidos em produtos que não estejam
gerando resultados.

Revisão da Categoria
§  O passo final no processo de Gerenciamento de Categorias é conduzir uma revisão do
progresso do plano com relação aos papéis das Categorias e os Indicadores de Performance,
modificando o Plano quando apropriado;
§  Os períodos de revisão dos Planos de Categoria devem ser definidos de acordo com cada
projeto, sendo que no mínimo, uma revisão anual é recomendada;
§  A base para monitoramento contínuo são os Indicadores de Perfomance, em que buscamos
identificar a raiz dos problemas.

Quais os questionamentos que devem ser feitos nas Revisões?
§  Os resultados estão superando as metas estabelecidas?
§  Em caso positivo, quais foram os principais agentes deste quadro?
§  Em caso negativo, as Estratégias estão sendo seguidas?
§  E as Táticas? Estão sendo executadas?
§  Todas as Ações foram, efetivamente, implementadas?
§  Quais as Ações ainda estão pendentes?
§  Quais foram os principais responsáveis para o não atingimento das metas? Alguma
embalagem/ sku/ sabor específico?

CURVA ABC DE VENDAS
Acurva ABC reflete a demanda de
cada item nas seguintes áreas:
§ Giro no estoque;
§ Proporção sobre o faturamento no período;
§ Margem de lucro obtida.

CURVA ABC DE VENDAS
%deDemanda
% Quantidade de Produtos

CURVA ABC DE VENDAS
Os Produtos podem ser classificados como:
PRODUTOS DE CLASSE A: de maior importância, valor ou quantidade. Geralmente,
correspondem a 20% do total de itens, porém podem representar de 65% a 80% da demanda (ou
das vendas, ou dos lucros) num determinado período;
PRODUTOS DE CLASSE B: com importância, quantidade ou valor intermediário.
Correspondendo a 30% do total de itens, porém apresentam uma demanda de 15% a 25% num
determinado período);
PRODUTOS DE CLASSE C: de menor importância, valor ou quantidade. Refletem 50% do
total de itens da Loja, entretanto apresentam uma demanda de 5% a 10% num determinado
período).

CURVA ABC DE VENDAS
Tais parâmetros não são uma regra matematicamente fixa. Os parâmetros (os percentuais
apresentados) variam de Negócio para Negócio.
A definição das classes A, B e C obedece apenas a critérios de bom senso e conveniência
dos controles a serem estabelecidos e é definida pelo gestor.
O que importa é que a análise destes parâmetros propicie o trabalho de controle de
estoque do analista cuja decisão de compra pode (e deve) se basear nos resultados
obtidos pela curva ABC.
Os itens considerados de Classe A merecerão um tratamento preferencial. Assim, a
conseqüência da utilidade desta técnica é a otimização da aplicação dos recursos
financeiros ou materiais, evitando desperdícios ou aquisições indevidas e favorecendo o
aumento da lucratividade.

Controle de
Estoques
Seleção de
Fornecedores
CURVA ABC DE VENDAS
Negociação
de Preços
CURVA
ABC

Rua Senhor dos Passos, 235 | Centro Histórico | www.facebook.com.institutocdl | 51.3017.8080

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