A globalização da economia tem vindo a exigir, cada vez mais mudanças no desenvolvimento de produtos e serviços capazes de responder às necessidades de mercados globais. A globalização significa na prática clientes globais e oportunidades globais. Este processo envolve uma crescente desregulamentação dos sectores da economia, a digitalização dos sistemas de comunicação e informação, padrões tecnológicos abertos e alta volatilidade.

1. A nova era da competição
A globalização da economia tem vindo a exigir, cada vez mais mudanças no desenvolvimento de
produtos e serviços capazes de responder às necessidades de mercados globais. A globalização
significa na prática clientes globais e oportunidades globais. Este processo envolve uma crescente
desregulamentação dos sectores da economia, a digitalização dos sistemas de comunicação e
informação, padrões tecnológicos abertos e alta volatilidade. Em última análise à globalização
de mercados, acrescenta-se a globalização da cadeia de valor, isto é, uma empresa pode
espalhar as actividades da cadeia de valor pelo mundo, de forma a aproveitar em cada
região o factor mais globalmente competitivo.
Todas estas bruscas mudanças trazem uma nova importância à estratégia. Agora já não basta
optar e evoluir, é necessário repensar estrategicamente praticamente tudo: desde a
definição do negócio, à percepção de tecnologias e competências necessárias, e ao
redesenho de sistemas organizacionais até à própria redefinição de espaços de
actuação. Terminou portanto a fase evolucionista e começa a revolução do paradigma
conceptual: Este significa que as regras e os valores anteriormente existentes deixam de se
aplicar e são, através de uma ruptura, substituídos por outros. Numa ruptura paradigmática o que
era quot;o Certoquot; passa a errado e quot;o novo certoquot; tem de ser descoberto.
Diante disto, as principais questões analisadas por C.K. Prahalad foram como criar novos
negócios? Como aproveitar os negócios já existentes à escala mundial? Como alocar recursos?
Como estabelecer, acomodar e alavancar as tecnologias emergentes?
Segundo C.K.Prahalad, o primeiro e o mais importante passo que uma empresa deve
tomar é identificar e maximizar as suas competências-chave, descobrir as que falta para
construir o futuro que deseja. As competências-chave, é um dos seus principais conceitos da
sua teoria, consistem num conjunto único de habilidades que incluí uma componente tecnológica e
uma componente de aprendizagem. Essa combinação entre tecnologia e aprendizagem, deve estar
presente em todas as unidades de negócio. É algo que traz embutido um valor agregado bastante
complexo exclusivo e particular da empresa.
Prahalad não distingue o conceito de estratégia e de criatividade. A estratégia não é um exercício
de reposicionamento da empresa dentro do sector onde actua, ao contrário, a estratégia é um
esforço de descoberta, isto é, é preciso procurar novos padrões de oportunidades e novos
padrões de interacção entre clientes, empresas, tecnologias e mercados.
Competências-chave:
Para C.K.Prahalad, durante os anos 80 os gestores eram julgados pela sua habilidade para
reestruturar as suas organizações. Nos anos 90, os executivos foram julgados pela sua habilidade
de identificar, cultivar e explorar as competências-chave. Para tal os gestores tiveram de repensar
o conceito de organização em si mesma. Uma organização diversificada pode conseguir
melhorar a performance das unidades de negócio mas com as fronteiras dos mercados a
mudarem muito depressa têm dificuldade em atingir os alvos. Por isso poucas empresas
são capazes de inventar novos mercados, de entrar rapidamente em mercados emergentes ou
ainda, alterar os padrões de escolha dos clientes. E hoje? Como será a partir de hoje?
Voltaremos ao tipo de gestão dos anos 80? Parece que sim...
A tarefa fundamental da gestão é criar uma organização capaz de produzir e idealizar produtos
com uma funcionalidade irresistível ou melhor ainda, criar produtos que os consumidores precisam
mas que nunca sequer tinham pensado. A competitividade evolui da relação preço/qualidade e
passou a depender da capacidade para construir as competências-chave capazes de produzir
produtos em antecipação à concorrência. Neste contexto, a fonte da vantagem competitiva será
encontrada na capacidade da gestão para consolidar as diferentes tecnologias, técnicas e métodos
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Miguel Cristóvão, 4 de Março de 2009
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2. de produção em competências-chave que permitem potenciar a rápida adapção da empresa aos
mercados.
Desta forma, e metaforicamente, a organização aparece como uma grande árvore em que o
tronco e os ramos mais robustos são os produtos essenciais, os ramos mais pequenos são as
unidades de negócio, as folhas, as flores e os frutos são os produtos finais. Mas, o que assegura o
alimento e os nutrientes vitais a essa árvore são as competências-chave. Deste modo, não
podemos compreender a força dos concorrentes se olharmos simplesmente para os seus produtos
finais da mesma forma como não podemos compreender a força da árvore se olharmos apenas
para as suas folhas. As competências-chave da organização resultam da aprendizagem colectiva,
especialmente a aprendizagem de como coordenar diferentes técnicas e práticas de produção e
integrar múltiplos fluxos tecnológicos.
Mas se as competências-chave dizem respeito à harmonização de diferentes tecnologias, dizem
também respeito à forma como a organização produz e distribui valor. Isto significa que as
competências essenciais implicam a comunicação, o envolvimento e um profundo
compromisso que atravessa a organização, envolvendo muitos níveis de pessoas e de
funções. Deste modo, as competências-chave devem ser construídas em volta de
indivíviduos cujos esforços estão orientados no sentido de reconhecer as oportunidades
e as potencialidades de compartilhar e combinar as suas habilidades/capacidades. As
competências-chave não diminuem com a utilização, ao contrário de outros activos. As
competências crescem quando aplicadas e partilhadas. São o elo agregador dos diferentes
negócios existentes e são igualmente o motor do aparecimento e desenvolvimento de novos
negócios.
Existem muitas empresas que têm potencial para construir competências essenciais mas
falham porque a gestão de topo se manifestou incapaz de conceber a empresa como
qualquer coisa diferente de um simples conjunto de negócios. Quando as competências
ficam aprisionadas dentro de uma unidade de negócio as pessoas que lhe dão corpo não são
motivadas pelo aparecimento de novas oportunidades e desafios. As suas experiências e
conhecimentos vão ficando atrofiadas. É imperativo que os gestores de topo devotem mais
atenção ao processo de afectação das capacidades humanas, da mesma forma que o
fazem com outros activos.
Miguel Cristovão
Membro do Clube da Negociação
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Miguel Cristóvão, 4 de Março de 2009
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