Este documento discute novos modelos de gestão para lidar com a complexidade crescente nos negócios. Em 3 frases ou menos: 1) O modelo tradicional de gestão baseado em controle hierárquico é inadequado para ambientes dinâmicos de hoje, requerendo abordagens mais descentralizadas e adaptáveis. 2) As pessoas são motivadas pela autonomia e responsabilidade, não pelo controle, e sua criatividade é subaproveitada nos modelos tradicionais. 3) Empresas líderes adotam estruturas descent

1. Liderando na Complexidade
Por que o management é dispensável
e como obter alto desempenho
nos negócios, num mundo
em constante mudança
Porto Alegre, 25/11/2011

3. 90%
Peter Drucker

6. Era industrial (“os velhos e bons tempos”) Economia do conhecimento (“a dura realidade”)
”Fornecedores estão no poder“, ”Clientes estão no poder“,
Evolução dos mercados de massa: concorrência forte, demanda individualizada:
hoch Modelo de comando e controle é superior Modelo descentralizado e adaptável é superior!
Aqui, todos os fatores sao
importantes! Resposta:
“Nova Liderança”
Aqui, eficiência era todo Fatores críticos
que interessava. Características de sucesso
Dinamica
Resposta: “Management”
e 1. Mudança descontinuada Respostas rápidas
-
complexidade 2. Ciclos de vida curtos - Inovação
Características
3. Preços em declínio - Excelência operacional
• Mudança incremental
4. Clientes desleais - Intimidade com clientes
• Ciclos de vida longos
5. Funcionários exigentes - Melhor lugar p/trabalh.
• Preços estáveis
6. Transparência, - Governança efetiva
• Clientes fieis pressão da sociedade comportamento ético
• Empregadores exigentes
 Expectativas - Criação sustentada
baixa • Resultados “gerenciados” financeiras altas de valor superior
1890 1980 1990 2000 2010 2020 2030
A maior parte das organizações aplica um ‘modelo de gestão’ que foi
desenhado para a eficiência… enquanto o problema hoje é a complexidade!

8. • Centralizado demais
• Hierárquico demais
• Funcionalmente dividido
demais
• Burocrático demais
• Focado demais em controle
• Voltado para dentro demais
• Lento demais
• Desmotivador demais
• ...

9. A noção de dividir uma
organização em funções,
e logo em departamentos
é fundamentalmente errada.
É até (perdão!) uma idéia idiota.
Mas qual é a alternativa?

10. O percurso histórico das dinâmicas de mercado
alta dinâmica lentidão alta dinâmica
dinâmico Manufatura Industria taylorista Mercados globais
humano
Outperformers
Pressão de
mercado
Empresas
máquina convencionais
formal
1900 1980 2008 t
A dominância da alta dinâmica é nem bom, nem ruim. É um fato histórico.

11. • “É impossível falar sobre liderança ou gestão de pessoas,
ou desenhar processo de gestão decentes, se não
esclarecemos antes como são as pessoas nas nossas
organizações. Precisamos desenvolver um entendimento
compartilhado da natureza humana e sobre como a
natureza humana influencia nossas organizações.”
Liderando com Metas Flexíveis

12. Teoria X
vs.
Teoria Y Douglas McGregor

13. Teoria X Teoria Y
Atitude
As pessoas não gostam de trabalhar, As pessoas precisam trabalhar e
consideram o trabalho chato e o evitarão querem se interessar pelo trabalho. Nas
dentro do possível. condições certas desfrutam o trabalho.
. Direção
As pessoas precisam ser forçadas As pessoas se auto-direcionam frente a
ou subornadas para desenvolver o um objetivo que aceitam.
devido esforço.
Responsabilidade
As pessoas preferem ser direcionadas, As pessoas buscarão e aceitarão
em vez de aceitar responsabilidade – responsabilidade, sob as circunstancias
que evitam dentro do possível. certas.
Motivação
As pessoas são motivadas Nas condiciones certas, as pessoas são
principalmente pelo dinheiro e tem medo motivadas pelo desejo de realizar o seu
referente á segurança do seu trabalho. próprio potencial.
Criatividade
A maioria das pessoas tem pouca Criatividade e capacidade de inovar são
criatividade – exceto quando se trata de amplamente distribuídas e muito pouco
evitar ou circunavegar regras de gestão. aproveitadas.
Baseado em Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960

15. Teoria X Teoria Y
Atitude
As pessoas não gostam de trabalhar, As pessoas precisam trabalhar e
?
consideram o trabalho chato e o evitarão querem se interessar pelo trabalho. Nas
dentro do possível. condições certas desfrutam o trabalho.
. Direção
As pessoas precisam ser forçadas As pessoas se auto-direcionam frente a
ou subornadas para desenvolver o um objetivo que aceitam.
devido esforço.
Responsabilidade
As pessoas preferem ser direcionadas, As pessoas buscarão e aceitarão
em vez de aceitar responsabilidade – responsabilidade, sob as circunstancias
que evitam dentro do possível. certas.
Motivação
As pessoas são motivadas Nas condiciones certas, as pessoas são
principalmente pelo dinheiro e tem medo motivadas pelo desejo de realizar o seu
referente á segurança do seu trabalho. próprio potencial.
Criatividade
A maioria das pessoas tem pouca Criatividade e capacidade de inovar são
criatividade – exceto quando se trata de amplamente distribuídas e muito pouco
evitar ou circunavegar regras de gestão. aproveitadas.
Baseado em Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960

16. Organogramas Dress codes
Avaliações de pessoas
”Meritocracia “ Aprovação de férias
Horários de desconfiança Horas extras
Incentivos Cotas
Controles de presença
Metas individuais
Descrições de cargos
Pay for Performance Negociações de metas
Bonificações Bandas salariais
Gestão por Competências
Sistemas de Sugestões Gestão de Conhecimen
Orçamento de treinamento
Desenvolvimento de Pessoas
”Despesas de Pessoal“
16
Vortrag: Niels Pfläging

18. 95%
dos
problemas...
W. Edwards Deming

20. Periferia
Centro
Decisão
Informação
Comando
Impulso
Reação
“Gestão“ centralizadora
desmorona
em ambientes cada vez
mais dinâmicos.
Quelle: Gerhard Wohland

25. “Beta”: Uma outra
forma
de pensar.
.
12 leis.

26. Sustentação e aprofun-
damento do Código Beta,
Caminho da evolução Integração
dentro do Código Beta, pulando ao longo de gerações
(Beta)
a fase da Diferenciação
Caminho da Transformação
através da volta ao Código Beta,
movido por integração funcional, valores e
Diferenciação princípios compartilhados
(Alpha)
Estagnação
dentro do Código Alpha
Caminho da Burocratização
através da adoção do Código Alpha, impulsionada pelo
Pioneirismo crescimento, hierarquização e diferenciação funcional;
(Beta) Problema fundamental é a sensibilidade ao vento lateral
Fundação Linha de tempo: Idade da organização Várias décadas de idade

27. “Beta” nas ciências: “Beta” na prática:
Pensadores lideres Líderes de industrias
(selecionados) Stafford Beer (selecionados)
Margareth Wheatley
Niklas Luhmann
?
W. Edwards Deming
Kevin Kelly
Ross Ashby
Joseph Bragdon
…
Douglas McGregor
Chris Argyris Teorias de
Jeffrey Pfeffer complexidade
Reinhard Sprenger Industria
Stephen Covey
Howard Gardner Ciencias
Viktor Frankl sociais e de
… Varejo
pessoas
Peter Drucker
Tom Peters Leadership & Serviços
Charles Handy change
John Kotter
Peter Senge Estratégia &
Thomas Davenport Governos e
Peter Block Performance
… management ONGs
Henry Mintzberg
Gary Hamel
Jeremy Hope
Michael Hammer
Thomas Johnson
Charles Horngren
…

28. Industria
Varejo
Serviços
Governos e
ONGs

37. Valor é criado
de dentro para fora.
Tudo o demais
é balela.
Mercado dirige.
E mais ninguém.

38. Empresas.
Não.
De. Precisam.
Planejamento.

40. Estratégia Contrato “fixo” de
desempenho
Ciclo de aprendizagem
• Período [fixo]
estratégico
• Metas [fixo]
Plano anual • Recompensa [fixo]
Contratos fixos
de desempenho • Plano [fixo]
Orçamento • Recursos [fixo]
• Coordenação [fixo]
Ciclo de controle • Controle [fixo]
gerencial • Acordo através de [negociação]
• Assinado por: [gerente/diretor]
Controle
Gestão taylorista funciona assim: Como hierarquias centralizadoras e burocráticas,
mantidas juntas por um regime de contratos fixos de desempenho
Source: BBRT

42. Apertura
42
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43. “I will prepare
myself and
my time
must come.”
Abraham Lincoln

44. Apertura
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45. Apertura
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46. Metas relativas,“pilula azu“!
fixas – a auto-ajustadas – a “pilula vermelha “!
Meta: ROCE relativo em % (com mercado)
absoluto em % (aqui: 15%)
Plano
Meta Realizado
Comparação:
Comparação Con-
Meta: „ROCE Mercado-Real
Plano-Real
em % melhor corrente
que a média Mercadomais im-
do mercado” Rea- (25%) portante
Plano lizado (28%)
(15%) (21%)
[independente
da média[média
esperada]
esperada: 13%]
• Leitura na comparação Plano-Real:Desempenho 4%
Meta-Real: Plano superado
em 6%! > avaliação positiva
abaixo do mercado! > avaliação negativa
• ROCE da média do mercado e do competidor
Premissas absolutas no momento do planejamento não
superiores ao próprio desempenho ficam
importam
• desconsiderados! atuais e relevantes!
Metas sempre ficam

48. Limite de Área Limite de
Prática comum: bônus variável bônus “Teto”
Perfil típico de
remuneração Salário/ “diminuir “transferir resultados
“Antecipar resultado
por desempenho bônus resultado mais adicionais para
do próximo período”
com meta fixa ainda” próximo período”
Em qualquer situação
cria incentivos para Salário base
manipular o sistema!
80% 100%: 120% Desemp. como %
da meta meta da meta da meta realizada
Curva linear de recompensa, sem quebras:
Um modelo melhor: Remuneração variável se torna
Perfil de remuneração desvinculada das metas fixas
por resultado com Sem incentivos com
Salário/
metas relativas intuito de influenciar
bônus
Sem incentivo para a comportamento
manipulação.
Resultado Resultado Resultado Desempenho na
Fonte: Michael Jensen
real #1 real #2 real #3 avaliação relativa

49. 1 principio bem simples:
Sempre desconecte a remuneração das metas!
Sempre.
(Nunca use bonificações. Desista dos incentivos.)

50. O “Pay-for-performance” é uma criatura do Behaviorismo, que, por sua
vez, visa influenciar organismos individuais, não sistemas. Bahaviorismo,
conforme o seu nome indica, olha nos comportamentos apenas – não nas
razoes e motivos e nas pessoas que demonstram esses comportamentos.
Aos executivos das empresas do Fortune-500 (pelo menos aqueles que são
ingênuos o suficiente para me perguntar) eu digo que a melhor formula para a
remuneração é essa: Pague pessoas bem; pague pessoas de forma justa, e
depois faça tudo que puder para ajudá-los a esquecer o dinheiro.
Como devemos recompensar nossas pessoas? De forma alguma!
Elas não são nossos bichos de estimação. Pague-as bem, respeite-as e
confie nelas, livre-as de irritações, alimente-as com todo tipo de
informação e ajude-as a desempenhar no mais alto nível.
Alfie Kohn, sociólogo
1. Pague as pessoas bem.
2. Pague as pessoas de forma justa.
3. E depois faça de tudo para fazer para que as pessoas nao precisem
pensar sobre o dinheiro!
Todos os sistemas de “pay-for-performance” desrespeitam este ultimo principio!

51. 1 principio bem simples:
Pague a pessoa. Não a posição.
(Justiça nao é fazer todo mundo igual –
é tratar todos de forma diferenciada)

52. Seit 40 Jahren das vorrangige
Ziel der Handelsbanken-Gruppe:
“Höherer Return on Equity
als der Durchschnitt der
vergleichbaren Banken in der
nordischen Region/in Europa”
Realisiert durch:
• Radikale Dezentralisierung
• Besten Kundenservice
• Niedrigste Kosten
 Konsistent – seit 39 Jahren – die erfolgreichste Bank Europas, gemessen in fast
allen Schlüsselkennziffern
(z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit…)
ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share

53. Princípios Clientes
Responsividade ao cliente
Uma grande rede de equipes auto-
gerenciadas, com responsabilidade 700 gerentes de filiais
(Profit Centers)
completa por resultados dos clientes
Liberdade e
capacidade de agir 13 gerentes Sistemas de
Cultura de “vencer”, combinada regionais informação
como liberdade e capacidade de agir (Invest Centers) gerencial rápidos
e abertos
Governança e
transparência CEO
Empresas de
Moldagem para a tomada de decisão produtos,
dentro de valores e limites Tesouraria, TI etc.
claramente definidos + transparência
“Descentralização radical” de decisões:
Resultando num alto grau de satisfação dos clientes!

54. “Cascata estratégica”
Banco com banco
Return on Equity (RoE) Região com região
1. Banco D 31% Return on Assets(RoA)etc.
2. Banco J 24% 1. Filial com filial
Região A 38% Custo/receita etc.
3. Banco I 20% 2. Região C 27%
4. Banco B 18% 3. Região H 20% 1. Filial J 28%
5. Banco E 15% 4. Região B 17% 2. Filial D 32%
6. Banco F 13% 5. Região F 15% 3. Filial E 37%
7. Banco C 12% 6. Região E 12% 4. Filial A 39%
8. Banco H 10% 7. Região J 10% 5. Filial I 41%
9. Banco G 8% 8. Região I 7% 6. Filial F 45%
9. Região G 6% 7. Filial C 54%
10. Banco A (2%)
10. Região D (5%) 8. Filial G 65%
9. Filial H 72%
10. Filial B 87%
Contribuição de valor
Orientação e desafio através de „Metas Relativas“:
resultando em baixo custo operacional!

55. Matriz/Região
Filial compra serviços
através de mercado interno
Recursos Demanda do
Filial
(RH, TI, etc.) cliente
Filial decide Filial responsabilizada Filial monitora
sobre nível pelo uso eficiente de demanda dos
necessário de recursos clientes
recursos
Recursos “conforme a demanda“, em mercados internos, socialmente densos”:
Resultando em redução e eliminação de desperdício!

57. Make it real!
www.betacodex.org
Uma seleção de associados:
Silke Hermann Niels Pflaeging Valérya Carvalho
silke.hermann@ niels@betacodex.org valeria@betacodex.org
insights-group.de nielspflaeging.com Betaleadership.com
Wiesbaden–New York São Paulo-New York-Wiesbaden São Paulo
Contate Niels Pflaeging
no Twtter, no Facebook,
Walter Larralde Sergio Mascheretti Chris Catto
no Google+ wlarralde@ s.mascheretti@ christopher.catto@
e no betacodex.org on-strategy.com.mx itmconsulenza.it putneybreeze.com.au
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