1. O Futuro da Administração
Luís Eduardo de Carvalho
2. Premissas Sobre a Apresentação
O propósito da apresentação não é defender o livro, ou o
autor, e sim, ajudar a transmitir algumas de suas
principais idéias;
Todos os que leram o livro ou o artigo estão convidados a
contribuir;
Mais do que fornecer respostas, talvez, o mérito do autor
seja proporcionar boas reflexões, e é isso que queremos
incentivar.
Direitos Reservados – Luís Eduardo de Carvalho – Inovação e Estratégia – luiseducarv@gmail.com
3. Inovação em Gestão
Direitos Reservados – Luís Eduardo de Carvalho – Inovação e Estratégia – luiseducarv@gmail.com
4. A Gestão é uma ciência pouco inovadora...
Quem está pilotando as
organizações de hoje ?
Henri Fayol Max Weber
Frederick Taylor
Fonte: Hamel, G. – O Futuro da Administração – Campus, 2008
Direitos Reservados – Luís Eduardo de Carvalho – Inovação e Estratégia – luiseducarv@gmail.com
5. Inovação em Gestão
A Inovação em Gestão altera substancialmente a maneira
pela qual o trabalho de gestão é realizado, ou modifica
significativamente formas organizacionais costumeiras.
Fonte: Hamel, G. – O Futuro da Administração – Campus, 2008
Direitos Reservados – Luís Eduardo de Carvalho – Inovação e Estratégia – luiseducarv@gmail.com
6. A Pirâmide da Inovação
Quanto ao tipo, as inovações podem classificar-se em 4 tipos:
Gestão
Estratégia / Proposta de Valor
Produtos e Serviços
Operacional
Fonte: Hamel, G. – O Futuro da Administração – Campus, 2008
Direitos Reservados – Luís Eduardo de Carvalho – Inovação e Estratégia – luiseducarv@gmail.com
7. Uma Analogia Interessante - Guerras
Por que as forças de alguns
exércitos e marinhas desfrutaram
períodos prolongados de
supremacia militar ?
Armamentos Superiores ?
Fonte: Hamel, G. – O Futuro da Administração – Campus, 2008
Direitos Reservados – Luís Eduardo de Carvalho – Inovação e Estratégia – luiseducarv@gmail.com
8. “A maioria das vantagens tecnológicas teve vida curta. Na
batalha, um dos lados captura as armas do outro, ou, melhor
ainda, aqueles que fabricam os armamentos. Paga-se suborno e
os fabricantes mudam de lado. Espiões estrangeiros apoderam-
se de desenhos, ou armas são vendidas para aliados que depois
se tornam adversários. (...)”
“Embora a tecnologia superior possa explicar o resultado de
uma única batalha, não explica o sucesso militar freqüente.”
“A LIDERANÇA PERMANENTE É, GERALMENTE, RESULTADO DE
AVANÇOS FUNDAMENTAIS NA DOUTRINA E ORGANIZAÇÃO
MILITARES.”
Ex. O regimento – repositório eficaz de valores culturais nativos que utilizava
códigos de honra pessoal e da comunidade.
Pg. 22
Fonte: Hamel, G. – O Futuro da Administração – Campus, 2008
Direitos Reservados – Luís Eduardo de Carvalho – Inovação e Estratégia – luiseducarv@gmail.com
9. “Você, por exemplo, provavelmente acharia mais fácil
ajustar suas preferências de moda do que mudar
suas convicções religiosas. Da mesma forma, a
maioria dos executivos, acha mais fácil reconhecer
os méritos de um modelo de negócios inovador
do que abandonar os princípios básicos de suas
opiniões consolidadas sobre gestão.” Pg. 31
Direitos Reservados – Luís Eduardo de Carvalho – Inovação e Estratégia – luiseducarv@gmail.com
11. A Importância da Escolha dos Desafios
Se a inovação em gestão tem sido incremental nos últimos anos, isso se
deve à falta de ousadia na escolha dos problemas a atacar;
Existem problemas que podemos resolver e problemas que só
podemos tentar melhorar, quando enfrentamos esse último, avanços
modestos podem gerar grandes dividendos.
Pg. 36
Fonte: Hamel, G. – O Futuro da Administração – Campus, 2008
Direitos Reservados – Luís Eduardo de Carvalho – Inovação e Estratégia – luiseducarv@gmail.com
13. Quais as descontinuidades
emergentes que levarão os
processos e práticas atuais
de gestão ao ponto de
ruptura?
Qual é o problema
futuro que você
gostaria de começar a
trabalhar agora ?
Fonte: Hamel, G. – O Futuro da
Administração – Campus, 2008
14. Há um trade-off crítico em
que parece que um lado
sempre prevalece em
detrimento do outro ?
Qual é o frustrante “ou”
que você gostaria de
transformar em quot;equot; ?
Fonte: Hamel, G. – O Futuro da Administração – Campus, 2008
15. Quais os maiores descompassos entre
retórica e realidade na empresa ?
Quais os valores que ela tem maior dificuldade de se mostrar à altura,
ou acha mais difícil de institucionalizar ?
Fonte: Hamel, G. – O Futuro da Administração – Campus, 2008
16. Sobre o que você se sente indignado ?
Quais as incompetências frustrantes de sua empresa
que precisam mudar ?
Pg. 37
Fonte: Hamel, G. – O Futuro da Administração – Campus, 2008
17. Alguns desafios freqüentes
Acelerar radicalmente o ritmo da renovação
estratégica.
Tornar a inovação função de todos, todos os dias.
Criar um ambiente de trabalho altamente
envolvente que inspire os funcionários a darem o
melhor de si.
Pg. 38
Fonte: Hamel, G. – O Futuro da Administração – Campus, 2008
Direitos Reservados – Luís Eduardo de Carvalho – Inovação e Estratégia – luiseducarv@gmail.com
18. Acelerar radicalmente o ritmo da renovação
estratégica.
O que separa nossa época de outra qualquer é um ritmo
freneticamente acelerado de mudança
A pergunta decisiva para toda empresa do século XXI é:
“ESTAMOS MUDANDO TÃO RÁPIDO QUANTO O
MUNDO A NOSSO REDOR ?”
É aí que reside o desafio: tornar a mudança profunda um
processo mais autônomo – construir organizações capazes de
auto renovação contínua na ausência de crise
Pgs. 40 - 41
Fonte: Hamel, G. – O Futuro da Administração – Campus, 2008
Direitos Reservados – Luís Eduardo de Carvalho – Inovação e Estratégia – luiseducarv@gmail.com
19. Acelerar radicalmente o ritmo da renovação estratégica.
Como assegurar que informações inconvenientes não sejam ignoradas
ou simplesmente “justificadas de forma convincente” ?
Como construir um processo de gestão que gere, continuamente novas
opções estratégicas ?
Como acelerar a realocação de recursos de programas já instalados para
iniciativas focadas no futuro ?
Pg. 45
Fonte: Hamel, G. – O Futuro da Administração – Campus, 2008
Direitos Reservados – Luís Eduardo de Carvalho – Inovação e Estratégia – luiseducarv@gmail.com
20. Tornar a inovação função de todos, todos os dias.
A queda das barreiras de entrada;
Concorrentes hipereficientes;
Aumento do Poder dos clientes;
“Essas forças comprimirão as margens de lucro nos próximos
anos. Neste implacável mundo novo, todas as empresas terão
de fazer uma escolha difícil:
Exaltar a inovação ou preparar-se para uma existência
medíocre num mundo no qual os custos de mão-de-obra
baixíssimos são a única diferença entre ganhar dinheiro ou ir à
falência.”
Pg. 47
Fonte: Hamel, G. – O Futuro da Administração – Campus, 2008
Direitos Reservados – Luís Eduardo de Carvalho – Inovação e Estratégia – luiseducarv@gmail.com
21. Algumas Barreiras à Inovação
Apartheid Criativo
Resistência de antigos modelos mentais
Pouca Folga
Fonte: Hamel, G. – O Futuro da Administração – Campus, 2008
Direitos Reservados – Luís Eduardo de Carvalho – Inovação e Estratégia – luiseducarv@gmail.com
22. Sobre a folga e inovação
“Na busca por eficiência, as empresas reduziram ao máximo a
folga em suas operações. Isso é uma coisa boa. Ninguém pode
criticar a meta de baixar os níveis de estoque , diminuir o
capital de giro e reduzir drasticamente as despesas gerais.
Mas o problema é que se você retira toda a folga operacional de
uma empresa, tira também a inovação. A inovação precisa de
tempo – tempo para sonhar, refletir, aprender e inventar, e
tempo para experimentar.
E precisa de um tempo ininterrupto – tempo para colocar os pés
para cima e olhar para o espaço.”
PG. 51
Fonte: Hamel, G. – O Futuro da Administração – Campus, 2008
Direitos Reservados – Luís Eduardo de Carvalho – Inovação e Estratégia – luiseducarv@gmail.com
23. Criar um ambiente de trabalho altamente envolvente
que inspire os funcionários a dar o melhor de si.
“Como seres humanos somos espantosamente adaptáveis e criativos e,
no entanto, a maioria de nós trabalha para empresas que não o são.”
“Parece haver alguma coisa nas grandes organizações que esgota a
criatividade natural dos seres humanos, algo que literalmente remove
essa qualidade dos funcionários durante o dia.”
Os Responsáveis ?
“Os princípios e processos de gestão que estimulam a disciplina,
pontualidade, economia, racionalidade e ordem, mas dão pouco
valor ao talento artístico, não conformidades, originalidade,
audácia e entusiasmo criador.
Ou seja, grandes empresas são apenas parcialmente humanas, porque criam
condições para apenas uma parte das qualidades e habilidades que nos tornam
humanos.”
Pg. 53
Fonte: Hamel, G. – O Futuro da Administração – Campus, 2008
Direitos Reservados – Luís Eduardo de Carvalho – Inovação e Estratégia – luiseducarv@gmail.com
24. Habilidades Humanas por sua relativa contribuição à
criação de valor
Paixão – 35%
Criatividade – 25%
Iniciativa – 20%
Intelecto – 15%
Diligência – 5%
Obediência – 5%
“A paixão pode fazer com que as pessoas cometam atos estúpidos, mas
ela é o molho secreto que transforma a intenção em realização.
Pessoas com paixão transpõem obstáculos e recusam-se a desistir. A
paixão é contagiante e transforma campanhas de uma só pessoa em
movimentos de massa.
Como disse o romancista inglês E. M. Forster: Uma pessoa com paixão é
melhor que quarenta pessoas simplesmente interessadas”
Pg. 55
Fonte: Hamel, G. – O Futuro da Administração – Campus, 2008
Direitos Reservados – Luís Eduardo de Carvalho – Inovação e Estratégia – luiseducarv@gmail.com
26. Direitos Reservados – Luís Eduardo de Carvalho – Inovação e Estratégia – luiseducarv@gmail.com
27. “Imagine um varejista em que os funcionários da linha de frente
decidem o que estocar; em que a pressão por desempenho
vem dos colega e não dos superiores; em que as equipes, não
os gerentes, têm poder de veto sobre novas
contratações; e em que praticamente todo funcionário sente
como se estivesse administrando um pequeno negócio.
Tente visualizar uma empresa em que todos sabem o que cada
um ganha, e em que os altos executivos limitam sua
remuneração a 19 vezes o salário médio. Imagine, se
puder uma empresa que não se considera como tal, mas como
uma comunidade de pessoas que trabalham para fazer
diferença no mundo, em que a missão é tão importante
quanto o resultado financeiro.”
Fonte: Hamel, G. – O Futuro da Administração – Campus, 2008
PG. 65
Direitos Reservados – Luís Eduardo de Carvalho – Inovação e Estratégia – luiseducarv@gmail.com
28. Alguns Elementos que caracterizam o Whole Foods
como um Inovador em Gestão
Liberdade e Responsabilização
A unidade básica não é a loja, mas pequenas equipes,
Novos parceiros são alocados a equipes, que após 4 meses votam pela
permanência ou não.
Confiança
Transparência de salários, dados financeiros, operacionais, vendas por equipe
“Se você estiver tentando criar uma organização com alto nível de confiança,
não pode ter segredos.”
Justiça
“Uma comunidade que trabalha em conjunto para criar valor para outras
pessoas”.
Ninguém pode ganhar mais que 19 vezes o salário médio da empresa.
(Fortune 500 é 400 para 1)
Objetivo Comum
Reverter a industrialização no fornecimento mundial de alimentos e oferecer
produtos melhores às pessoas.
Fonte: Hamel, G. – O Futuro da Administração – Campus, 2008
Direitos Reservados – Luís Eduardo de Carvalho – Inovação e Estratégia – luiseducarv@gmail.com
29. Algumas Lições da Whole Foods
Os princípios são importantes;
Comunidade, autonomia, transparência
O maior obstáculo à inovação pode ser o que você
já sabe sobre gestão;
A inovação inspiradora em gestão pode ajudar a
resolver trade-offs recalcitrantes;
Comunidade e Competição, liberdade e responsabilidade
Fonte: Hamel, G. – O Futuro da Administração – Campus, 2008
Direitos Reservados – Luís Eduardo de Carvalho – Inovação e Estratégia – luiseducarv@gmail.com
30. W. L. Gore
Direitos Reservados – Luís Eduardo de Carvalho – Inovação e Estratégia – luiseducarv@gmail.com
31. Alguns Elementos que caracterizam a W. L. Gore
Rede não Hierarquia;
Sem gerentes, mas com muitos líderes;
Responsáveis em vez de chefes;
Livres para experimentar;
Comprometimento, não tarefa;
Estimulando e exigindo;
Grande, mas pessoal;
Focados, mas sem atividade básica;
Obstinada e avessa a riscos;
Fonte: Hamel, G. – O Futuro da Administração – Campus, 2008
Direitos Reservados – Luís Eduardo de Carvalho – Inovação e Estratégia – luiseducarv@gmail.com
32. Direitos Reservados – Luís Eduardo de Carvalho – Inovação e Estratégia – luiseducarv@gmail.com
33. Evolução do Modelo de Negócios do Google
Google 1.0 – Mecanismo de busca que visita vários sites, consegue milhões de
visitantes, mas não gera receitas;
Google 2.0 – Google vende a capacidade de busca para Yahoo e AOL
Google 3.0 – Novo modelo de venda de anúncios sem comprometer o resultado das
buscas
Google 4.0 – Gmail e Adsense
Google 5.0 – Expansão para outros serviços: Scholar, Book Search, Desktop
Fonte: Hamel, G. – O Futuro da Administração – Campus, 2008
Direitos Reservados – Luís Eduardo de Carvalho – Inovação e Estratégia – luiseducarv@gmail.com
34. Direitos Reservados – Luís Eduardo de Carvalho – Inovação e Estratégia – luiseducarv@gmail.com
35. Google
Direitos Reservados – Luís Eduardo de Carvalho – Inovação e Estratégia – luiseducarv@gmail.com
36. Direitos Reservados – Luís Eduardo de Carvalho – Inovação e Estratégia – luiseducarv@gmail.com
37. Elementos que caracterizam o Google como um
Inovador em Gestão
Modelo 70-20-10;
70% Aprimorar o existente, 20% ampliar a atividade básica, 10% outras idéias
Empresa Escola de Pós Graduação;
Oportunidade de mudar o mundo;
Um lugar sem “Bozos”;
Drasticamente nivelado, radicalmente descentralizado;
Equipes pequenas e auto-dirigidas;
Liberdade de ir em frente;
Experimentação rápida e de baixo custo;
Recompensas diferenciadas;
Fluxo contínuo de comunicação;
Definição abrangente do modelo de negócio
Fonte: Hamel, G. – O Futuro da Administração – Campus, 2008
Direitos Reservados – Luís Eduardo de Carvalho – Inovação e Estratégia – luiseducarv@gmail.com
38. Algumas Lições do Google
A Internet em si pode ser a melhor metáfora para a
gestão do século XXI;
Administradores Experientes podem não ser os melhores
inovadores em gestão;
Inovações gerenciais que humanizam o trabalho são
irresistíveis
Fonte: Hamel, G. – O Futuro da Administração – Campus, 2008
Direitos Reservados – Luís Eduardo de Carvalho – Inovação e Estratégia – luiseducarv@gmail.com
39. Fonte: Hamel, G. – O Futuro da Administração – Campus, 2008
Direitos Reservados – Luís Eduardo de Carvalho – Inovação e Estratégia – luiseducarv@gmail.com
40. Fonte: Hamel, G. – O Futuro da Administração – Campus, 2008
Direitos Reservados – Luís Eduardo de Carvalho – Inovação e Estratégia – luiseducarv@gmail.com
41. Fonte: Hamel, G. – O Futuro da Administração – Campus, 2008
Direitos Reservados – Luís Eduardo de Carvalho – Inovação e Estratégia – luiseducarv@gmail.com
42. O case SEMCO
Todos os funcionários, inclusive os de linhas de montagem, escolhem o
próprio horário de trabalhar, não só quando, mas também quanto
trabalhar;
Não há auditoria interna nem conferência de relatórios de despesas;
Um percentual significativo dos funcionários estabelece os próprios
salários;
Não há normas que regulam as viagens corporativas;
Não há organograma, plano de negócios ou estratégia (!!), missão e
orçamento de longo prazo.
As pessoas participam da escolha de seus líderes
Fonte: Hamel, G. – O Futuro da Administração – Campus, 2008
Direitos Reservados – Luís Eduardo de Carvalho – Inovação e Estratégia – luiseducarv@gmail.com
43. Direitos Reservados – Luís Eduardo de Carvalho – Inovação e Estratégia – luiseducarv@gmail.com
44. Direitos Reservados – Luís Eduardo de Carvalho – Inovação e Estratégia – luiseducarv@gmail.com
45. Direitos Reservados – Luís Eduardo de Carvalho – Inovação e Estratégia – luiseducarv@gmail.com
46. Componentes para um Programa de Inovação em
Gestão
Processo disciplinado para descobrir e contestar
ortodoxias antiquadas de gestão, que limitam o
pensamento criativo;
Novos princípios de gestão com poder de
esclarecer novas abordagens;
Informações úteis extraídas das práticas de
“dissidentes positivos” – organizações com
práticas de gestão excêntricas, mas eficazes.
Fonte: Hamel, G. – O Futuro da Administração – Campus, 2008
Direitos Reservados – Luís Eduardo de Carvalho – Inovação e Estratégia – luiseducarv@gmail.com
47. Algumas dicas para os Inovadores em Gestão
1. Para entender um problema sistêmico você terá que entender
suas raízes sistêmicas;
2. Pelo menos inicialmente, é mais fácil e seguro complementar
um processo de gestão existente que substituí-lo;
3. Comprometa-se com objetivos revolucionários, mas adote
medidas evolucionárias;
4. Seja claro sobre as métricas de desempenho que sua inovação
visa melhorar. Se possível inicie a experiência em seu “próprio
quintal”, onde os riscos políticos são os menores;
5. Sempre que possível recorra a voluntários;
6. Elimine possíveis objeções, mantendo suas experiências
divertidas e informais;
7. Pratique a iteração: experimente, aprenda, experimente,
aprenda;
8. Não desista, os inovadores são persistentes;
Fonte: Hamel, G. – O Futuro da Administração – Campus, 2008
Direitos Reservados – Luís Eduardo de Carvalho – Inovação e Estratégia – luiseducarv@gmail.com
48. OBRIGADO!!
Luís Eduardo de Carvalho
luiseducarv@gmail.com
(11) 7692-5023
Direitos Reservados – Luís Eduardo de Carvalho – Inovação e Estratégia – luiseducarv@gmail.com