Universidade de São Paulo Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade        Programa de Pós-Graduação em Adminis...
Sumário Parte 1- Introdução           Apresentação; Pergunta-chave; Objetivos da pesquisa; Contribuições           do estu...
Parte 1 - Introdução
1.1. Apresentação     Os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos, com     uma abordagem quantitativa, permitem ...
1.2. Pergunta-chave     Quais os fatores que contribuem para elevar o nível     de maturidade em gerenciamento de projetos...
1.3. Objetivos da pesquisa     Central          identificar os fatores que contribuem para elevar o nível de          matu...
1.4. Contribuições do estudo            Teórica                    revisão conceitual, sistemática e atualizada dos princi...
Parte 2 – Revisão Bibliográfica
2.1. Maturidade no gerenciamento de projetos   Conceito          Perfeição, totalmente desenvolvido          Entendimento ...
2.1. Maturidade no gerenciamento de projetos   Crawford (2007) observa que as organizações necessitam ter visão e   mover-...
2.1. Críticas aos Modelos de Maturidade   como os modelos são inflexíveis   são orientados a identificar problemas e eleva...
2.1. Benefícios aos Modelos de Maturidade   estabelecer melhorias no processo de auto-avaliação   melhorar o nível de matu...
2.1. Maturidade no gerenciamento de projetos   implica esforços e a forma de atuação organizacional   está relacionado com...
2.1. Modelos de maturidade no gerenciamento de projetos   Project Management Maturity Model (PM)2          Ibbs e Kwaak (U...
2.1. Modelo PMMM                    Fonte: www.pmsolutions.com Acesso em: 13 Out 2006Síntese do Estudo                    ...
2.2. Fatores contribuintes segundo a teoria*                                               18 subfatores  * 65 bibliografi...
2.2.1 Fatores contribuintes     Variável       Descrição     Pessoas        procura entender como os recursos humanos – in...
Parte 3 – Metodologia
3.1. Modelo conceitualSíntese do Estudo        Pág. 19
3.2. Síntese do método                    Atributo                            Método Natureza de Pesquisa              des...
3.2. Síntese do método          Atributo              Descritiva                     Correlacional               Estudo de...
3.2. Síntese do métodoAtributo            Processo                                              AmostraQuestionário       ...
3.2. Síntese do métodoAtributo            Processo                                            AmostraAplicação do         ...
3.2. Síntese do método Atributo           Processo                                             Amostra Teste-reteste do   ...
3.3. Perfil da amostra    Participação de 12 dos 13 Chapters do PMI BrasilSíntese do Estudo                               ...
3.4. Distribuição da amostra        n=473Síntese do Estudo              Pág. 26
3.5. Perfil dos respondentes Item                                       Perfil dos Respondentes Grau de formação          ...
3.6 Plano de análiseSíntese do Estudo      Pág. 28
Parte 4 – Análise de Resultados
4.1. Níveis de maturidade percebida                                                       Nível 1 - Processo inicial      ...
4.1.1 Níveis de maturidade em gerenciamento de projetosSíntese do Estudo                                         Pág. 31
4.2. Variável moderadora: tipos de organizações                            300                                            ...
4.3. Variável moderadora: portes das organizações                                                                         ...
4.4. Variável moderadora: segmentos da economia                                                          Grau de Intensida...
4.5. Fatores contribuintes renomeados                                   Melhores                               Monitoramen...
4.5.1 Fator Processos e ferramentas           Subfator                                   Questão                          ...
4.5.2 Fator Pessoas e equipe            Subfator                                Questão                               Carg...
4.5.3 Fator Negócios              Subfator                               Questão                               Carga Fator...
4.5.4 Fator Gerente de projetos              Subfator                                 Questão                             ...
4.5.5 Fator Clientes              Subfator                                 Questão                           Carga Fatoria...
4.5.6 Fator Organização              Subfator                                   Questão                                Car...
4.6. Regressão logística                                                                    Nível                         ...
4.6.1. Relações entre os fatores contribuintes e a maturidade          observada                                          ...
4.6.2. Relações entre maturidade observada e percebida à luz     dos fatores contribuintes                                ...
Parte 5 – Conclusões
5.1. Níveis de maturidade e as variáveis moderadorasTipos de organizações     maior freqüência relativa na baixa maturidad...
5.1. Níveis de maturidade e as variáveis moderadoras                     Variáveis Moderadoras                         Nív...
5.1. Níveis de maturidade e as variáveis moderadoras as Empresas Privadas com Controle Brasileiro têm a maior freqüênciare...
5.2. Fatores contribuintes e a maturidade em gerenciamento de     projetos                                 1,517          ...
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5.2.2 Fator contribuinte pessoas e equipe para maturidade e as variáveismoderadoras                            Variáveis M...
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5.2.4 Fator contribuinte clientes para maturidade e as variáveismoderadoras                            Variáveis Moderador...
5.2.5 Fator contribuinte gerente de projetos para maturidade e asvariáveis moderadoras                            Variávei...
5.2.6 Fator contribuinte negócios para maturidade e as variáveismoderadoras                            Variáveis Moderador...
5.2. Fatores contribuintes e a maturidade em gerenciamento de     projetos                                 1,517          ...
Agradecimentos Prof. Dr. Roberto Sbragia (FEA-USP) PMI-SPSíntese do Estudo                      Pág. 57
Síntese do Estudo   Pág. 58
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Fatores Contribuintes para a Maturidade Organizacional em Gerenciamento de Projetos

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Fatores Contribuintes para a Maturidade Organizacional em Gerenciamento de Projetos

  1. 1. Universidade de São Paulo Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade Programa de Pós-Graduação em AdministraçãoFatores Contribuintes para a Maturidade em Gerenciamento de Projetos: Um Estudo em Empresas Brasileiras Síntese do Estudo Prof. Dr. Gutenberg de Araújo Silveira Prof. Dr. Roberto Sbragia Abril-2011
  2. 2. Sumário Parte 1- Introdução Apresentação; Pergunta-chave; Objetivos da pesquisa; Contribuições do estudo Parte 2 – Revisão Bibliográfica Modelos de maturidade no gerenciamento de projetos; Fatores contribuintes Parte 3 - Metodologia Modelo conceitual; Síntese do método, Perfil da amostra; Distribuição da amostra; Perfil dos respondentes; Fatores contribuintes renomeados; Plano de análise Parte 4 – Análise de Resultados Níveis de maturidade em gerenciamento de projetos; Variáveis moderadoras; Regressão logística Parte 5 – Conclusões Níveis de maturidade e as variáveis moderadoras; fator contribuinte bs. Nível de maturidade vs. variáveis moderadoras; Fatores contribuintes e a maturidade em gerenciamento de projetosSíntese do Estudo Pág. 2
  3. 3. Parte 1 - Introdução
  4. 4. 1.1. Apresentação Os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos, com uma abordagem quantitativa, permitem que as organizações efetuem a aferição de suas práticas de forma estruturada e progressiva, rumo à institucionalização dos processos, aumentando-lhe as possibilidades de sucesso e beneficiando-se de um desempenho organizacional melhor e de oportunidades de negócios. Estudos demonstram a influência de fatores-chave para o sucesso ou fracasso em projetos. A bibliografia é extensa e rica, porém não apresenta claramente os fatores contribuintes para elevar a maturidade em gerenciamento de projetos nas organizações. Este estudo pretende oferecer uma contribuição nesse sentido, considerando-se um conjunto de empresas brasileiras diferenciadas quanto aos tipos de organizações, portes e segmentos da economia em que estão inseridas.Síntese do Estudo Pág. 4
  5. 5. 1.2. Pergunta-chave Quais os fatores que contribuem para elevar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos nas empresas brasileiras?Síntese do Estudo Pág. 5
  6. 6. 1.3. Objetivos da pesquisa Central identificar os fatores que contribuem para elevar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos nas empresas brasileiras Específicos compilar, tabular e sistematizar as informações sobre os fatores contribuintes insertos em ambientes organizacionais; descrever as relações entre os fatores contribuintes, identificando quais são os seus componentes e como estes se manifestam nas organizações estudadas; identificar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos para as organizações selecionadas; identificar a associação entre a presença dos fatores contribuintes e o nível de maturidade das organizações; contribuir para o avanço dos conhecimentos em Administração, mais precisamente em maturidade, no gerenciamento de projetos; propor recomendações que possam ser aplicadas às organizações para que aumentem a sua maturidade e, por conseguinte, o seu desempenho em gerenciamento de projetos e sugerir o desenvolvimento de linhas de pesquisa em áreas correlatas, com base nos resultados obtidos.Síntese do Estudo Pág. 6
  7. 7. 1.4. Contribuições do estudo Teórica revisão conceitual, sistemática e atualizada dos principais modelos de maturidade em gerenciamento de projetos; avaliação do gerenciamento de projetos no contexto organizacional e identificação e associação da presença dos fatores contribuintes que elevem a maturidade em gerenciamento de projetos. Prática aplicação dos fatores contribuintes da maturidade em gerenciamento de projetos; uso dos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos.Síntese do Estudo Pág. 7
  8. 8. Parte 2 – Revisão Bibliográfica
  9. 9. 2.1. Maturidade no gerenciamento de projetos Conceito Perfeição, totalmente desenvolvido Entendimento ou visibilidade como o sucesso ocorre e as formas de prevenir os problemas comuns Produto ou serviço em condições perfeitas Origem SEI-CMMI “extensão para a qual uma organização tem explicitamente e consistentemente desenvolvido processos que são continuamente aperfeiçoados, controlados, medidos, gerenciados e documentados”. (CMMI PRODUCT TEAM, 2002, p. 582).Síntese do Estudo Pág. 9
  10. 10. 2.1. Maturidade no gerenciamento de projetos Crawford (2007) observa que as organizações necessitam ter visão e mover-se para a melhoria da capacidade em gerenciamento de projetos com esforços direcionados. Melhorando o gerenciamento de projetos numa série de pequenos passos, elas poderão atingir a maturidade. Modelos de maturidade comparam práticas contra os requerimentos, a fim de identificar possíveis áreas de melhorias e oportunidades, reduzindo riscos e problemas. Outro importante elemento a ser considerado quanto aos modelos refere-se à capacidade de compará-los com os padrões absolutos ou mais comuns de mercado. os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos têm uma abordagem estratégica, pois envolvem consideráveis investimentos e mudanças na cultura e estruturas organizacionais para determinar o atual estágio das suas melhores práticas e estabelecerem um plano de ação para que sejam atingidas as metas pela alta gerência.Síntese do Estudo Pág. 10
  11. 11. 2.1. Críticas aos Modelos de Maturidade como os modelos são inflexíveis são orientados a identificar problemas e elevar a consciência das empresas, entretanto não mostram efetividade em solucionar problemas não explicam a velocidade das mudanças com relação ao uso de novas tecnologias e processos, práticas, sistemas de gerenciamento ou políticas não fornecem a definição necessária para a mensuração do progresso dos cinco níveis de maturidade na linha do tempo modelos são disciplinadores e não práticos como metodologia; modelos focam os processos de trabalho e ignoram os aspectos humanos e organizacionais que tanto influenciam os projetosSíntese do Estudo Pág. 11
  12. 12. 2.1. Benefícios aos Modelos de Maturidade estabelecer melhorias no processo de auto-avaliação melhorar o nível de maturidade no gerenciamento de projetos, podendo comparar-se com outras organizações planejar cuidadosamente um caminho lógico de aperfeiçoamento dos processos definir prioridades para ações de melhorias nos processos em curto prazo avaliar o progresso contra o plano de melhoria em gerenciamento de projetos construir uma cultura em gerenciamento de projetos orientada para a excelência.Síntese do Estudo Pág. 12
  13. 13. 2.1. Maturidade no gerenciamento de projetos implica esforços e a forma de atuação organizacional está relacionado com mensuração dos níveis de gerenciamento de projetos na busca pelo aperfeiçoamento de suas capacitações, padrões e práticas, dando suporte a uma disciplina consistente em longo prazo metodologia de avaliação é uma iniciativa que pode proporcionar a base para melhorar os esforços no gerenciamento de projetos criando um caminho estruturado e progressivo para as organizaçõesSíntese do Estudo Pág. 13
  14. 14. 2.1. Modelos de maturidade no gerenciamento de projetos Project Management Maturity Model (PM)2 Ibbs e Kwaak (Universidade da Califórinia & PMI) Project Management Capability Maturity Model (PMCMM) Volvedich e Jones PRINCE2™ Maturity Model (P2MM) OGC Kerzner Project Management Maturity Model (KPMMM) Kerzner (183 questões) Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) PMI (151 questões) Project Management Maturity Model (PMMM) Crawford (5 questões)Síntese do Estudo Pág. 14
  15. 15. 2.1. Modelo PMMM Fonte: www.pmsolutions.com Acesso em: 13 Out 2006Síntese do Estudo Pág. 15
  16. 16. 2.2. Fatores contribuintes segundo a teoria* 18 subfatores * 65 bibliografiasSíntese do Estudo Pág. 16
  17. 17. 2.2.1 Fatores contribuintes Variável Descrição Pessoas procura entender como os recursos humanos – internos e externos - envolvidos por suas competências, certificações, trabalho em equipe, e com uma efetiva liderança, podem trazer valor à maturidade de projetos. Processos a utilização de metodologias, o estabelecimento de indicadores e melhores práticas de gerenciamento de projetos podem contribuir para a maturidade. Tecnologia procura compreender como as ferramentas e sistemas integrados voltados ao gerenciamento de projetos podem trazer valor às organizações, bem como a qualidade da informação proporcionada à equipe de projetos para a tomada de decisões. Clientes clientes podem se mostrar como um fator contribuinte à maturidade, impulsionando as organizações para um aperfeiçoamento dos negócios por meio de uma melhor satisfação, fidelidade e, principalmente, na maior qualidade dos produtos e/ou serviços – foco no cliente. Negócios propõe-se a compreender como as organizações impulsionadas pelo mercado estão movendo-se para explorar a competitividade, a eficiência, o desenvolvimento de produtos e áreas pouco exploradas ainda do conhecimento, por exemplo: portfólio. Organização propõe-se a compreender como as organizações, com base nas suas estruturas, patrocinador, PMO podem elevar a maturidade em gerenciamento de projetos.Síntese do Estudo Pág. 17
  18. 18. Parte 3 – Metodologia
  19. 19. 3.1. Modelo conceitualSíntese do Estudo Pág. 19
  20. 20. 3.2. Síntese do método Atributo Método Natureza de Pesquisa descritiva correlacional Método de pesquisa estudo de campo Natureza das Variáveis quantitativa Amostragem não-probabilística intencional Instrumentos de Coleta de Dados questionário 1. pré-teste 2. aplicação 3. confiabilidade teste-retesteSíntese do Estudo Pág. 20
  21. 21. 3.2. Síntese do método Atributo Descritiva Correlacional Estudo de Campo Objetivo compreender as características investigar as relações entre explorar amostras de determinados fatores fatores contribuintes e específicas sobre o contribuintes da maturidade em variáveis específicas – comportamento de gerenciamento de projetos. selecionadas num determinadas variáveis, determinado contexto, sem sem se preocupar com a entrar no mérito da causalidade. causalidade. Características estabelecer e analisar as não há influência ou mais profundos e relações existentes entre as controle sobre as variáveis. complexos, entretanto não variáveis. busca e medição das são amplos. verificar a freqüência com que relações (correlações) entre estudo de um grupo ou se manifesta um determinado estas variáveis estudadas. comunidade em termos da fenômeno. sua estrutura social.Síntese do Estudo Pág. 21
  22. 22. 3.2. Síntese do métodoAtributo Processo AmostraQuestionário Quatro partes: i) avaliação do nível de maturidade; Idêntica à Aplicação ii) avaliação da presença de fatores nos projetos; iii) do questionário identificação do entrevistado; iv) informações sobre a organização As perguntas foram classificadas em: questões para o preenchimento quanto a identificação do entrevistado e organização; questões de múltipla escolha (variáveis dependente e moderadoras); itens estruturados – escala de Likert de cinco pontos (variável independente). 22 independentes; 1 dependente; 6 moderadoras.Pré-Testes Processo de validação do questionário e certificação 4 organizações em dos respondentes-chave. São Paulo - Capital Duas subfases: piloto e validação do pré-teste Reuniões individuais, estruturadas e programadas face-a-face nas organizações.Síntese do Estudo Pág. 22
  23. 23. 3.2. Síntese do métodoAtributo Processo AmostraAplicação do Envio convite as organizações para participarem do 360 organizações emquestionário estudo de campo, com a carta de apresentação da nível nacional FEA-USP, por meio de correio eletrônico. 25% - 100 Reenvio periódico do correio eletrônico de Maiores & Melhores – 2007 participação 21% - Ranking do Participação dos respondentes no estudo de campo Valor 1000 - 2007 por meio de e-survey 473 respondentes Acompanhamento por correio eletrônico e telefone válidos para garantir entendimento e nível de resposta dos questionáriosSíntese do Estudo Pág. 23
  24. 24. 3.2. Síntese do método Atributo Processo Amostra Teste-reteste do Envio correio eletrônico de convite aos respondentes 52 organizações em questionário do estudo esclarecendo-lhes a necessidade do nível nacional processo e solicitando a colaboração no processo 54 respondentes Participação dos respondentes no reteste por meio de válidos (11,4%) – um arquivo Excel, partes II e III do questionário (23 por empresa questões) Acompanhamento por meio de correio eletrônico para garantir o nível de respostas planejado Aplicação de procedimentos não-paramétricos (Wilcoxon) para a avaliação do nível de confiabilidade no questionário nível de significância α = 0,05 uma questão apresentou resultados diferente nos dois momentosSíntese do Estudo Pág. 24
  25. 25. 3.3. Perfil da amostra Participação de 12 dos 13 Chapters do PMI BrasilSíntese do Estudo Pág. 25
  26. 26. 3.4. Distribuição da amostra n=473Síntese do Estudo Pág. 26
  27. 27. 3.5. Perfil dos respondentes Item Perfil dos Respondentes Grau de formação 73,6% - Pós-graduados 55,8% - Especialista - MBA 24,5% - Graduação 17,8% - Stricto sensu 1,9% - Colegial Área de formação 80,5% - Exatas 18,6% - Humanas 0,9% - Biológicas Faixa etária 70,8% - 31 a 50 anos 20,1% - 21 a 30 anos 9,1% - Acima 51 anos Tempo de experiência em gerenciamento de 35,5% - Até 5 anos projetos 31,1% - 6 a 9 anos 17,1% - 10 a 14 anos 16,3% - Acima de 15 anos Posição dentro da organização 45,5% - Gerente 34,2% - Coordenador, Supervisor, Líder 12,9% - Presidente / Vice-Presidente / Diretor 7,4% - Outras PosiçõesSíntese do Estudo Pág. 27
  28. 28. 3.6 Plano de análiseSíntese do Estudo Pág. 28
  29. 29. Parte 4 – Análise de Resultados
  30. 30. 4.1. Níveis de maturidade percebida Nível 1 - Processo inicial 40 35 30 25 20 15 Nível 5 - Processos de otimização Nível 2 - Processos estruturados e padrões 10 5 0 Nível 3 - Processos institucionalizados e padrões Nível 4 - Processos gerenciados organizacionaisSíntese do Estudo Pág. 30
  31. 31. 4.1.1 Níveis de maturidade em gerenciamento de projetosSíntese do Estudo Pág. 31
  32. 32. 4.2. Variável moderadora: tipos de organizações 300 60,0 250 50,0 200 40,0 Quantidade Percentual n=473 150 30,0 100 20,0 50 10,0 0 0,0 empresa privada c/controle empresa privada c/controle entidades sem fins administração pública brasileiro estrangeiro lucrativos Quantidade 241 161 38 33 Percentual 51,0 34,0 8,0 7,0Síntese do Estudo Pág. 32
  33. 33. 4.3. Variável moderadora: portes das organizações Faturamento 120 30 Pequeno porte Grande porte Médio porte 100 25 80 20 Quantidade Percentual n=473 60 15 40 10 20 5 0 0 abaixo de R$ 10 R$ 10-100 milhões R$ 100-500 milhões R$ 500-1.000 milhões acima de R$ 1 bilhão milhões Quantidade 113 100 89 59 112 Percentual 23,9 21,1 18,8 12,5 23,7Síntese do Estudo Pág. 33
  34. 34. 4.4. Variável moderadora: segmentos da economia Grau de Intensidade Tecnológica 250 50 45 200 40 35 Segmentos da Economia 150 30 Percentual n=473 25 100 20 15 50 10 5 0 0 Alta Intensidade Tecnológica Média Intensidade Tecnológica Baixa Intensidade Tecnológica Quantidade 219 138 116 Percentual 46,3 29,2 24,5 Pavitt (1984)Síntese do Estudo Pág. 34
  35. 35. 4.5. Fatores contribuintes renomeados Melhores Monitoramento Vantagem Equipe Práticas Competência da Satisfação Cultura Competitiva Metodologia de Ger. Projetos Relacionamento Entrega de Certificações Estrutura Cliente-Equipe Resultados Indicadores de Organizacional Desempenho Ferramentas Liderança Agregação Patrocínio e Sistemas de de Valor Executivo Informações Escritório de Projetos Tomadas de Decisões •Coeficiente de Correlação de Pearson •KMO = 0,954 •Análise da Comunalidade entre 0,558 e 0,824 (cargas fatoriais) •Percentual Variância Explicada Acumulada = 73.9Síntese do Estudo Pág. 35
  36. 36. 4.5.1 Fator Processos e ferramentas Subfator Questão Carga Fatorial (w) Metodologia de Metodologia formal de gerenciamento de projetos reconhecida, gerenciamento composta por processos que são entendidos e aplicáveis totalmente 0,791 de projetos pela equipe em todos os projetos realizados. Melhores Desenvolvimento e uso consistente das melhores práticas no 0,742 práticas gerenciamento de projetos. Uso efetivo de indicadores-chave de desempenho de projetos, Indicadores de durante o seu ciclo de vida, para a comunicação dos objetivos e 0,731 desempenho metas a todos os funcionários e stakeholders envolvidos na gestão dos resultados. Ferramentas e Ferramentas e sistemas de informações orientadas ao sistemas de gerenciamento de projetos integrados e disponíveis para equipe de 0,722 informações projetos. Escritório de projetos que proporcione o conhecimento, Escritório de treinamento, padrões, políticas e assistência aos projetos para que 0,705 projetos estes obtenham o melhor desempenho possível. Qualidade das informações disponíveis para o planejamento, Tomada de acompanhamento e controle dos projetos, suportando a tomada de 0,601 decisões decisões dos stakeholders principais.Síntese do Estudo Pág. 36
  37. 37. 4.5.2 Fator Pessoas e equipe Subfator Questão Carga Fatorial (w) Envolvimento e comprometimento da equipe para o atingimento Equipe 0,800 dos resultados dos projetos. Equipe Participação e integração efetiva entre os membros da equipe. 0,722 Equipe Desempenho adequado da equipe para o atingimento dos resultados. 0,705 Conhecimento, habilidades e atitudes adequadas da equipe de Equipe 0,569 projetos. Escolha e composição criteriosa da equipe para execução dos Equipe 0,564 projetos.Síntese do Estudo Pág. 37
  38. 38. 4.5.3 Fator Negócios Subfator Questão Carga Fatorial (w) Entrega de Geração de negócios com maior lucratividade, menor exposição 0,819 resultados aos riscos e, melhor retorno sobre os investimentos. Desenvolvimento efetivo de produtos e/ou serviços de qualidade Vantagem para melhorar a competitividade na busca pela liderança nos 0,771 competitiva mercados-chave visados pela empresa. Agregação de Alinhamento estratégico de projetos aos objetivos de negócios, 0,704 valor trazendo valor para a empresa.Síntese do Estudo Pág. 38
  39. 39. 4.5.4 Fator Gerente de projetos Subfator Questão Carga Fatorial (w) Conhecimento, habilidades e atitudes adequadas do gerente de Competência 0,660 projetos. Certificações em gerenciamento de projetos compatíveis com as Certificações 0,641 necessidades. Liderança Liderança efetiva do gerente de projetos sobre a equipe. 0,535Síntese do Estudo Pág. 39
  40. 40. 4.5.5 Fator Clientes Subfator Questão Carga Fatorial (w) Maior envolvimento dos clientes com a equipe, participando Relacionamento efetivamente no projeto e criando condições adequadas para 0,700 Cliente-Equipe sua realização. Monitoramento e gestão efetiva da satisfação dos clientes, Monitoramento durante o ciclo de vida do projeto, quanto aos resultados 0,639 da satisfação esperados.Síntese do Estudo Pág. 40
  41. 41. 4.5.6 Fator Organização Subfator Questão Carga Fatorial (w) Estrutura organizacional condizente que proporcione a Estrutura assistência ao gerente de projetos e a sua equipe, a autoridade e 0,617 organizacional poder necessários para o exercício de suas funções. Clima adequado e propício ao desenvolvimento dos projetos, Cultura como parte de um ambiente maduro que fomente o espírito de 0,592 equipe. Executivos que proporcionem o patrocínio efetivo durante todo o ciclo de vida do projeto no que tange ao apoio político, direção, Patrocínio assistência a equipe, proteção, influência sobre as áreas na 0,569 executivo retirada de obstáculos, participações em reuniões, acompanhamento e divulgação dos resultados junto a organização-mãe.Síntese do Estudo Pág. 41
  42. 42. 4.6. Regressão logística Nível Desvio- Descritivo Fator Contribuinte Coeficiente Padrão do Teste (p) Processos e Ferramentas 1,517 0,157 0,000* 1 Pessoas e Equipe 0,637 0,135 0,000* 2 Organização 0,624 0,129 0,000* 6 Clientes 0,476 0,128 0,000* 5 Gerente de Projetos 0,447 0,126 0,000* 4 Negócios 0,419 0,128 0,001* 3 Constante** -0,571 0,126 0,000* *p≤ 0,05 ** valor definido por fórmulaSíntese do Estudo Pág. 42
  43. 43. 4.6.1. Relações entre os fatores contribuintes e a maturidade observada Escores Fatoriais Maturidade Nível Fator Contribuinte n Desvio- Teste t- Observada Média Descritivo Padrão Student do Teste (p) Baixa 276 -0,418 0,902 Processos e -12,381 0,000* Ferramentas Alta 197 0,586 0,822 Baixa 276 -0,160 1,045 Pessoas e Equipe -4,308 0,000* Alta 197 0,224 0,888 Baixa 276 -0,116 1,060 Negócios -3,089 0,002* Alta 197 0,162 0,888 Baixa 276 -0,127 1,023 Gerente de Projetos -3,296 0,001* Alta 197 0,178 0,941 Baixa 276 -0,127 1,032 Clientes -3,297 0,001* Alta 197 0,178 0,926 Baixa 276 -0,171 1,042 Organização -4,478 0,000* Alta 197 0,239 0,886* p≤ 0,05 Síntese do Estudo Pág. 43
  44. 44. 4.6.2. Relações entre maturidade observada e percebida à luz dos fatores contribuintes Maturidade Percebida Baixa Alta Percentual de AcertoMaturidade Baixa 228 48 82,6Observada Alta 56 141 71,6 Percentual de Acerto Total 78,0 o aumento da presença do fator Processos e Ferramentas no gerenciamento deprojetos reflete-se em mais maturidade nas organizações comparada à presençados demais fatores, os quais têm a sua importância, mas mantidas as suasproporções. o reflexo na maturidade no gerenciamento de projetos é menor diante doaumento da presença do fator Organização.Síntese do Estudo Pág. 44
  45. 45. Parte 5 – Conclusões
  46. 46. 5.1. Níveis de maturidade e as variáveis moderadorasTipos de organizações maior freqüência relativa na baixa maturidade para a Administração Pública (71,1%), Empresas Privadas com Controle Brasileiro (63,5%) e Entidades sem Fins Lucrativos (66,7%) e as Empresas Privadas com Controle Estrangeiro apresentam, relativamente, uma maior freqüência na alta maturidade, 54,0%.Portes das organizações no pequeno porte há uma freqüência relativa maior na baixa maturidade (69,9%); no médio porte há uma freqüência relativa maior na baixa maturidade (64,4%) e no grande porte há uma freqüência relativa maior na alta maturidade (55,6%).Segmentos da economia alta intensidade tecnológica há uma freqüência relativa maior na alta maturidade (56,6%); média intensidade tecnológica há uma freqüência relativa maior na baixa maturidade (57,2%) e baixa intensidade tecnológica há uma freqüência relativa maior na baixa maturidade (62,9%).Síntese do Estudo Pág. 46
  47. 47. 5.1. Níveis de maturidade e as variáveis moderadoras Variáveis Moderadoras Nível de Maturidade Baixa Alta Item Descrição Maturidade Maturidade Administração Pública Tipos de Empresas Privadas com Controle Brasileiro Organizações Empresas Privadas com Controle Estrangeiro Entidades sem Fins Lucrativos Pequeno Portes de Organizações Médio Grande Alta Intensidade Tecnológica Segmentos da Economia Média Intensidade Tecnológica Baixa Intensidade TecnológicaSíntese do Estudo Pág. 47
  48. 48. 5.1. Níveis de maturidade e as variáveis moderadoras as Empresas Privadas com Controle Brasileiro têm a maior freqüênciarelativa na baixa maturidade em gerenciamento de projetos; as Empresas Brasileiras com Controle Estrangeiro têm a maiorfreqüência relativa para o nível de alta maturidade, enquanto aAdministração Pública, as Empresas Brasileiras com ControleEstrangeiro e as Entidades sem Fins Lucrativos estão na baixamaturidade em gerenciamento de projetos; as organizações de grande porte parecem ter a maior freqüênciarelativa na alta maturidade, enquanto as de pequeno e médio portesaparentemente estão na baixa maturidade em gerenciamento deprojetos; as organizações com alta intensidade tecnológica têm a maiorfreqüência relativa na alta maturidade, enquanto a média e baixaintensidades tecnológicas estão na baixa maturidade. * ≥ 0,10 (presente)Síntese do Estudo Pág. 48
  49. 49. 5.2. Fatores contribuintes e a maturidade em gerenciamento de projetos 1,517 0,419 0,637 0,447 0,624 0,476Síntese do Estudo Pág. 49
  50. 50. 5.2.1 Fator contribuinte processos e ferramentas para maturidade e asvariáveis moderadoras Variáveis Moderadoras Nível de Maturidade Baixa Alta Item Descrição Maturidade Maturidade Administração Pública -0,077 - Empresas Privadas com Controle Brasileiro -0,603** 0,635* Tipos de Organizações Empresas Privadas com Controle Estrangeiro -0,171** 0,618* Entidades sem Fins Lucrativos -0,381** - Pequeno -0,515** 0,269* Portes de Organizações Médio -0,436** 0,478* Grande -0,290** 0,776* Alta Intensidade Tecnológica -0,299** 0,599* Segmentos da Economia Média Intensidade Tecnológica -0,488** 0,666* Baixa Intensidade Tecnológica -0,545** 0,446* * ≥ 0,10 (presente) ** ≤ -0,10 (ausente) mostra-se relativamente presente para as Empresas Privadas com Controle Brasileiro e Estrangeiro, para todos os portes e graus de intensidades tecnológicas das organizaçõesSíntese do Estudo Pág. 50
  51. 51. 5.2.2 Fator contribuinte pessoas e equipe para maturidade e as variáveismoderadoras Variáveis Moderadoras Nível de Maturidade Baixa Alta Item Descrição Maturidade Maturidade Administração Pública -0,523 ** - Empresas Privadas com Controle Brasileiro -0,123 ** 0,296 * Tipos de Organizações Empresas Privadas com Controle Estrangeiro -0,156 ** 0,183 * Entidades sem Fins Lucrativos 0,014 - Pequeno -0,056 0,589 * Portes de Organizações Médio -0,104 ** 0,197 * Grande -0,359 ** 0,113 * Alta Intensidade Tecnológica -0,074 0,379 * Segmentos da Economia Média Intensidade Tecnológica -0,185 ** -0,086 Baixa Intensidade Tecnológica -0,280 ** 0,308 * * ≥ 0,10 (presente) ** ≤ -0,10 (ausente) mostra-se relativamente presente nas Empresas Privadas com Controle Brasileiro e Estrangeiro, para todos os portes, e para os graus de alta e baixa intensidades tecnológicas das organizaçõesSíntese do Estudo Pág. 51
  52. 52. 5.2.3 Fator contribuinte organização para maturidade e as variáveismoderadoras Variáveis Moderadoras Nível de Maturidade Baixa Alta Item Descrição Maturidade Maturidade Administração Pública -0,051 - Empresas Privadas com Controle Brasileiro -0,107 ** 0,188 * Tipos de Organizações Empresas Privadas com Controle Estrangeiro -0,323 ** 0,267 * Entidades sem Fins Lucrativos -0,249 ** - Pequeno -0,074 0,242 * Portes de Organizações Médio -0,229 ** 0,257 * Grande -0,177 ** 0,225 * Alta Intensidade Tecnológica -0,124 ** 0,336 * Segmentos da Economia Média Intensidade Tecnológica -0,224 ** 0,178 * Baixa Intensidade Tecnológica -0,191 ** 0,108 * * ≥ 0,10 (presente) ** ≤ -0,10 (ausente) mostra-se relativamente presente nas Empresas Privadas com Controle Brasileiro e Estrangeiro, para todos os portes e graus de intensidades tecnológicas das organizaçõesSíntese do Estudo Pág. 52
  53. 53. 5.2.4 Fator contribuinte clientes para maturidade e as variáveismoderadoras Variáveis Moderadoras Nível de Maturidade Baixa Alta Item Descrição Maturidade Maturidade Administração Pública -0,312 ** - Empresas Privadas com Controle Brasileiro -0,064 0,112 * Tipos de Organizações Empresas Privadas com Controle Estrangeiro -0,241 ** 0,236 * Entidades sem Fins Lucrativos 0,045 - Pequeno 0,079 0,316 * Portes de Organizações Médio -0,114 ** 0,144 * Grande -0,360 ** 0,152 * Alta Intensidade Tecnológica -0,150 ** 0,157 * Segmentos da Economia Média Intensidade Tecnológica -0,180 ** 0,120 * Baixa Intensidade Tecnológica -0,029 0,302 * * ≥ 0,10 (presente) ** ≤ -0,10 (ausente) mostra-se relativamente presentes nas Empresas Privadas com Controle Brasileiro e Estrangeiro, para todos os portes e graus de intensidades tecnológicas das organizaçõesSíntese do Estudo Pág. 53
  54. 54. 5.2.5 Fator contribuinte gerente de projetos para maturidade e asvariáveis moderadoras Variáveis Moderadoras Nível de Maturidade Baixa Alta Item Descrição Maturidade Maturidade Administração Pública -0,350 * - Empresas Privadas com Controle Brasileiro -0,039 0,137 * Tipos de Organizações Empresas Privadas com Controle Estrangeiro -0,235 ** 0,297 * Entidades sem Fins Lucrativos -0,099 - Pequeno 0,089 0,166 * Portes de Organizações Médio -0,168 ** 0,151 * Grande -0,286 ** 0,201 * Alta Intensidade Tecnológica -0,047 0,446 * Segmentos da Economia Média Intensidade Tecnológica -0,307 ** 0,025 Baixa Intensidade Tecnológica -0,067 -0,207 ** * ≥ 0,10 (presente) ** ≤ -0,10 (ausente) mostra-se relativamente presente nas Empresas Privadas com Controle Brasileiro e Estrangeiro, para todos os portes das organizações e para aquelas com alta intensidade tecnológicaSíntese do Estudo Pág. 54
  55. 55. 5.2.6 Fator contribuinte negócios para maturidade e as variáveismoderadoras Variáveis Moderadoras Nível de Maturidade Baixa Alta Item Descrição Maturidade Maturidade Administração Pública -0,125 ** - Empresas Privadas com Controle Brasileiro -0,109 ** 0,058 Tipos de Organizações Empresas Privadas com Controle Estrangeiro -0,055 0,331 * Entidades sem Fins Lucrativos -0,350 ** - Pequeno -0,176 ** 0,026 Portes de Organizações Médio -0,234 ** 0,189 * Grande 0,136 * 0,191 * Alta Intensidade Tecnológica -0,161 ** 0,124 * Segmentos da Economia Média Intensidade Tecnológica -0,039 0,191 * Baixa Intensidade Tecnológica -0,122 ** 0,206 * * ≥ 0,10 (presente) ** ≤ -0,10 (ausente) mostra-se relativamente presentes para as Empresas Privadas com Controle Estrangeiro, para médio e grande portes, e para todos os graus de intensidades tecnológicas das organizaçõesSíntese do Estudo Pág. 55
  56. 56. 5.2. Fatores contribuintes e a maturidade em gerenciamento de projetos 1,517 0,419 0,637 0,447 0,624 0,476Síntese do Estudo Pág. 56
  57. 57. Agradecimentos Prof. Dr. Roberto Sbragia (FEA-USP) PMI-SPSíntese do Estudo Pág. 57
  58. 58. Síntese do Estudo Pág. 58

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