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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP
APOSTILA DE
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1º SEMESTRE – 2011
PROFA. JOSEANE SERPA
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1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1.1 INTRODUÇÃO
Concebido como ferramenta derivada da estratégia militar, desenvolvida na Segunda Guerra Mundial, o planejamento
estratégico no contexto empresarial pressupõe um intenso conhecimento do organismo da empresa e das influencias por
ele recebidas das mudanças do ambiente nos aspectos políticos, econômicos, sociais e tecnológicos, visando mantê-la
sempre em condições de competição com a concorrência.
É fundamental para a própria sobrevivência da empresa que o planejamento estratégico seja executado de uma forma
lógica e estudada. A empresa deve ter uma visão clara, coerente e instigante das suas metas e objetivos, não apenas
em função do mercado e do produto, mas também em função do aspecto financeiro. A ausência destas metas e
objetivos fará com que a empresa fique a deriva e, conseqüentemente, não tenha sucesso.
“O qualificativo “estratégico” vem de uma palavra grega, estratégos, que significa “general” e tem portanto, uma
conotação militar. O verbo estrategein significa elaborar um plano, com referência ao exército. A linguagem científica
tomou este vocábulo para aplica-lo à teoria dos jogos, aos modelos matemáticos e finalmente à organização” (PETER
DRUCKER)
1.2 DEFINIÇÃO
Planejamento Estratégico é o processo de desenvolvimento e manutenção de uma referência estratégica entre os
objetivos e capacidades da empresa e as mudanças de suas oportunidades no mercado.
A Estratégia Empresarial visa adaptar a empresa para aproveitar as oportunidades do ambiente em mudanças.
O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar; e um salutar modo de pensar envolve indagações; e
indagações envolvem questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, porque, por quem e onde.
Toda atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza, deverá resultar de decisões presentes, tomadas a
partir do exame do impacto das mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma dimensão temporal de alto significado.
Além disso, o fato de o planejamento ser um processo de estabelecimento de um estado futuro desejado e um
delineamento dos meios efetivos de torná-lo realidade justifica que ele anteceda à decisão e à ação.
1.3 ESTRATÉGIA
A estratégia corresponde à definição do propósito da organização ou, por outras palavras, representa o conjunto de
decisões e ações a adotar pela organização que visam proporcionar aos clientes mais valor que o oferecido pela
concorrência. Assim, podemos considerar que um gestor é um bom estrategista sempre que possuir uma elevada
capacidade para se antecipar aos concorrentes na descoberta de oportunidades geradoras de elevado valor percebido
pelo cliente.
1.4 O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
A Administração Estratégica envolve um processo ou uma série de etapas. As etapas básicas incluem:
Etapa 1 - Execução de uma análise do ambiente O processo de administração estratégica tem início com a análise do
ambiente, isto é, com o processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as oportunidades
presentes e futuras. Nesse contexto, o ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto internos como externos à
organização, que podem influenciar o progresso obtido através da realização de objetivos da organização. Os
administradores devem compreender o propósito da análise do ambiente, reconhecer os vários níveis existentes no
ambiente organizacional e entender as recomendações das normas para realizar uma análise do ambiente.
3
Etapa 2 -Estabelecimento de uma diretriz organizacional A segunda etapa do processo de administração estratégica é o
estabelecimento da a diretriz organizacional ou determinação da meta da organização. Há dois indicadores principais de
direção para os quais uma organização é levada: a missão e os objetivos organizacionais. A missão organizacional é a
finalidade de uma organização ou a razão de sua existência. Os objetivos são as metas das organizações. Há outros
dois indicadores de direção que, atualmente, as empresas estabelecem: a visão, que é o que as empresas aspiram a ser
ou se tornar, e os valores, que expressam a filosofia que norteia a empresa e a que a diferencia das outras.
Etapa 3 - Formulação de uma estratégia organizacional A terceira etapa do processo é a formulação da estratégia. Esta
é definida como um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. Formular estratégias
é projetar e selecionar estratégias que levem à realização dos objetivos organizacionais. O enfoque central está em
como lidar satisfatoriamente com a concorrência. Assim que o ambiente tenha sido analisado e a diretriz organizacional
estipulada, a administração é capaz de traçar cursos alternativos de ação em um esforço conhecido para assegurar o
sucesso da organização.
Etapa 4 - Implementação da estratégia organizacional Nesta quarta etapa colocam-se em ação as estratégias
desenvolvidas logicamente que emergiram de etapas anteriores ao processo de administração estratégica. Sem a
implementação efetiva da estratégia, as organizações são incapazes de obter os benefícios da realização de uma
análise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulação da estratégia organizacional.
Etapa 5 - Controle estratégico O controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra na
monitoração e avaliação do processo de administração estratégica no sentido de melhorálo e assegurar um
funcionamento adequado.
1.5 NÍVEIS DA ESTRATÉGIA
1.5.1 Estratégia Corporativa
Se a organização é uma corporação de porte e diversificada, sua estratégia a posicionará em seu ambiente global,
econômico, político e social e consistirá em decisões sobre quais dos tipos de negócio o grupo quer conduzir, em quais
partes do mundo deseja operar, quais negócios adquirir e de quais desfazer-se, como alocar seu dinheiro entre os vários
negócios e assim por diante. Decisões como essas formam a estratégia corporativa da organização.
Corporativa
Estratégia Negócio
Estratégia
Funcional
Estratégia Operacional
Direção da
Empresa
Gestores da
Unidade de
Negócio
Gerentes
Supervisores
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A estratégia corporativa é o plano do jogo gerencial geral para uma empresa diversificada. Elas orientam e conduzem a
corporação em seu ambiente global, econômico, social e político. Consiste das mudanças feitas para estabelecer
posições comerciais em diferentes indústrias e abordagens usadas para gerenciar o grupo de negócios da empresa.
1.5.2 Estratégia de Negócios
A estratégia do negócio é o plano geral de jogo para um único negócio. Ela é espelhada no padrão de abordagens e
mudanças elaboradas pela gerência para produzir desempenho bem-sucedido numa linha de negócio específica.
Cada unidade de negócio na corporação precisará elaborar sua própria estratégia de negócios, que estabelece sua
missão e objetivos individuais, bem como definir como pretende competir em seus mercados. Esta estratégia de
negócios orienta o negócio em um ambiente que consiste em seus consumidores, mercados e concorrentes, mas
também inclui a corporação da qual faz parte.
Dentro do negócio cada função precisará considerar qual papel em termos de contribuição para os objetivos estratégicos
e/ou competitivos do negócio. Todos os setores, produção, marketing, finanças, pesquisa e desenvolvimento e outros,
precisarão traduzir os objetivos do negócio em termos que têm sentido para eles e precisam determinar a melhor forma
de organizar seus recursos para apoiá-los.
O vigor central da estratégia do negócio é como formar e reforçar a posição competitiva de longo prazo da empresa da
empresa no mercado.
1.5.3 Estratégia Funcional ou Tática
A estratégia funcional diz respeito ao plano do jogo gerencial de um departamento ou atividade funcional chave dentro
do negócio. Cada função do negócio precisa de uma estratégia funcional que conduz suas ações no âmbito do negócio.
Nesta ocasião, o “ambiente” da função inclui em particular o negócio em que se insere.
A estratégia funcional, de abrangência mais restrita que a estratégia de negócios, adiciona detalhes relevantes ao plano
geral do negócio estabelecendo as ações, abordagens e práticas para a operação de um departamento ou função do
negócio. O papel principal de uma estratégia funcional é fornecer apoio para a estratégia geral de negócios e para a
abordagem competitiva da empresa.
1.5.4 Estratégia Operacional
As estratégias operacionais estão relacionadas com iniciativas estratégicas e abordagens mais restritas para o
gerenciamento de unidades operacionais chave (fábricas, distritos de vendas, centros de distribuição) e para o
tratamento de tarefas operacionais diárias que tenham significado estratégico (campanhas de propaganda, compra de
material, controle de estoque, manutenção, expedição).
As estratégias operacionais delineiam como gerenciar unidades organizacionais chave dentro de um negócio e como
executar atividades estrategicamente significativas.
As estratégias operacionais acrescentam mais detalhes e complementos para as estratégias funcionais e para o plano
geral do negócio. A responsabilidade principal pela estratégia operacional normalmente é delegada para os gerentes da
linha de frente, mas ficam sujeitas à revisão e aprovação de seus chefes.
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2. ORGANOGRAMA
2.1 DETERMINANDO O ORGANOGRAMA DA EMPRESA
O organograma é o gráfico que representa a estrutura formal da empresa, ou seja, a disposição e a hierarquia dos
órgãos.
Existem várias maneiras de se representar a estrutura da empresa. A escolha do tipo ideal, fica a critério do analista, que
deve considerar a natureza da organização. O organograma mais utilizado é o CLÁSSICO:
Organograma clássico ou vertical – este tipo é simplificado e procura deixar bem claros os níveis de hierarquia. É
bastante utilizado em instituições tradicionais.
2.2 CUIDADOS NA ELABORAÇÃO DO ORGANOGRAMA
Na elaboração, um organograma exige certos cuidados: alguns de natureza estética, outros de natureza técnica, por
exemplo:
a) Deve ser evitado o uso exclusivo de siglas, códigos ou abreviaturas dos órgãos para que qualquer pessoa possa
ver e entender a estrutura da organização;
 O órgão deve ser identificado pelo indicador da hierarquia (Diretoria, Departamento, Gerência, Superintendência,
Divisão, Seção, Setor,...) e pelo indicador da departamentalização (que, juntos, constituem o “nome” do órgão).
Exemplo:
Departamento Financeiro (departamentalização por função)
Gerência Sul (departamentalização por região geográfica)
 Podem ser utilizados SIGLAS e CÓDIGOS para complementar a identificação do órgão;
Exemplo: DEPFIN e GERSUL
b) A subordinação de um órgão em relação a outro é representada por linha cheia (medula orgânica), de cima para
baixo, ou da esquerda para direita. Órgãos de igual hierarquia não podem estar ligados uns aos outros, mas sim à linha
da autoridade superior;
 A relação funcional pode ser representada por linha tracejada e a relação de fiscalização ou controle por linha
pontilhada;
 Órgãos de STAFF devem estar ligados por ramais (também representados por linha cheia) à “medula orgânica”;
c) Deve ser procurado um equilíbrio estético entre os espaços laterais e verticais dos órgãos de mesmo nível hierárquico;
d) O organograma não deve ser fracionado em hipótese alguma, ou seja, não deve constar parte numa folha, parte em
outra;
 Se houver necessidade podem ser criados organogramas específicos para detalhar órgãos ou níveis hierárquicos
da organização;
e) Para representação de órgãos de caráter mais formal, deve ser dada preferência à utilização de retângulos
(usualmente, mantendo a proporção de base X altura: 2X1), em detrimento de outras formas geométricas, podendo o
seu tamanho variar em função do nível hierárquico de cada setor representado;
 Para a representação de órgãos menos formais, como grupos e equipes, ou até de organizações ligadas a
atividades artísticas, sociais, ou criativas, dentre outras, admite-se usar outras formas gráficas, como círculos,
triângulos, elipses, retângulos curvados ou, simplesmente, a sua chamada por linha, sem circunscrição;
f) Informações de natureza temporária não devem ser apresentadas no organograma (nome do responsável pelo órgão,
por exemplo),evitando, assim, constantes alterações do desenho;
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g) Não confundir, o organograma é utilizado, usualmente, para representar os órgãos e não os cargos ou funções;
Exemplo:
A forma mais adequada é Diretoria de Vendas ao invés de Diretor ou Direção de Vendas.
2.3 FORMAS DE APRESENTAÇÃO DE UM ORGANOGRAMA
No desenho de um organograma podem ser utilizados diversos recursos gráficos (linhas, cores, texturas,...) mas o seu
emprego deve estar condicionado, diretamente, ao não comprometimento da perfeita visualização da informação nele
disponibilizada.
Para facilitar a arrumação do organograma em uma folha (tipo A4 - ideal ou A3 - no máximo) e visando destacar alguma
informação podem ser empregados os seguintes recursos:
 DESDOBRAMENTO da estrutura: Pode ser horizontal, com os órgãos apresentados lado à lado ou vertical com os
órgãos apresentados em seqüência vertical;
 DIMENSIONAMENTO dos órgãos: Quando o objetivo é destacar os órgãos estes podem ser desenhados de forma
bidimensional (ou com sombra);
 APRESENTAÇÃO da medula orgânica: Além da apresentação tradicional a medula pode ser desenhada em
BANDEIRA (os órgãos são pendurados como se estivessem em um “varal”) ou em LAMBDA (os órgãos são ligados
por linha diagonais);
2.4 LOTACIONOGRAMA
O lotacionograma é o organograma que tem por objetivo fornecer uma visão exata da disposição dos recursos humanos
na organização, facilitando a coordenação alocação destes pelos diversos órgãos e favorecendo possíveis trabalhos de
remanejamento ou de reorganização.
Os lotacionogramas devem ser atualizados sempre que ocorrerem alterações estruturais em um órgão ou mudança no
quadro de pessoal. O nível de detalhamento do lotacionograma varia de acordo com a complexidade do estudo
realizado.
Na formulação de lotacionogramas deve-se observar:
No mínimo 50% dos funcionários de cada órgão devem ter qualificação diretamente relacionada com as atividades
específicas;
Em muitos casos é interessante agrupar funcionários de mesma qualificação em um único órgão, ganhando-se com isso
em desenvolvimento e especialização minimizando a ociosidade (essa forma de organização é característica da
estrutura funcional) ;
Quando se utilizam os valores previstos no lotacionograma, o fato de um setor cumprir satisfatoriamente suas funções
com um número de pessoas abaixo do previsto podem indicar que houve superestimação da previsão, que deve ser
revista.
Várias são as maneiras possíveis de representar um lotacionograma. Em geral, indicado no organograma, constrói-se
quadro ou texto que explique a função de cada departamento, indica-se a quantidade de funcionários e explica-se a
relação entre eles.
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3. TIPOS DE PLANEJAMENTO
Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, pode-se distinguir três tipos de planejamento:
A) Planejamento Estratégico
B) Planejamento Tático
C) Planejamento Operacional
Pode-se relacionar os tipos de planejamento aos níveis de decisão numa Pirâmide organizacional:
Planejamento Estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo, com maneiras e ações que afetam toda a empresa.
· Planejamento Tático relaciona-se com objetivos de mais curto prazo e com maneiras e ações que,
geralmente afetam somente parte da empresa.
· Planejamento Operacional relaciona-se com as rotinas operacionais da empresa e afetam somente as
unidades setoriais.
Tipos e níveis de planejamento nas empresas:
Verifica-se que o planejamento estratégico considera a empresa como um todo. Este aspecto é importante para o
entendimento das fases do planejamento estratégico.
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Na figura abaixo apresenta-se o ciclo básico dos três tipos de planejamento:
O Planejamento Integrado entre os vários escalões é importante para que a atividade conjunta garanta a realização dos
objetivos propostos para o desenvolvimento e crescimento da empresa.
3.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
É o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser
seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e
diferenciada.
O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à
formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta
as condições externas à empresa e sua evolução esperada.
3.2 PLANEJAMENTO TÁTICO
Tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo.
Portanto, trabalha com decomposição dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégicas.
Na figura abaixo, apresenta-se uma sistemática de desenvolvimento dos planejamentos básicos:
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O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, tendo como8 principal finalidade a utilização
eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados.
3.3 PLANEJAMENTO OPERACIONAL
Pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de
desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação tem-se, basicamente, os planos de ação ou
planos operacionais.
Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático;
Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes:
· os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação;
· os procedimentos básicos a serem adotados;
· os resultados finais esperados;
· os prazos estabelecidos; e
· os responsáveis por sua execução e implantação.
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4. ANÁLISES
4.1 ANÁLISE AMBIENTAL
É a prática de rastrear as mudanças no ambiente que possam afetar uma organização e seus mercados; ajuda a
identificar as oportunidades para servir melhor seus mercados, criando valor superior; ajuda a identificar ameaças à
capacidade de uma organização em manter sua vantagem competitiva, sobreviver e prosperar.
A análise ambiental envolve a busca de mudanças que levem a oportunidades ou ameaças a uma organização
O ambiente está fora do controle da empresa, mas afeta seu comportamento e vice-versa. O executivo deve atentar para
as falhas mais freqüentes na consideração do ambiente de uma empresa que são:
· não considerar fatores ambientais que exerçam influência sobre a empresa;
· não considerar o grau de influência da empresa sobre os fatores considerados no ambiente; e
· não atuar de forma adequada sobre os fatores identificados no ambiente.
No quadro a seguir, apresentam-se exemplos de fatores ou variáveis macroambientais e alguns de seus componentes.
No âmbito do microambiente encontramos a análise interna, que verifica os pontos fortes, fracos e neutros da empresa.
· Ponto Forte: vantagem estrutural controlável pela empresa que a favorece perante as oportunidades e ameaças do
ambiente.
· Ponto Fraco: desvantagem estrutural controlável pela empresa que a desfavorece perante as oportunidades e ameaças
do ambiente.
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· Ponto Neutro: é uma variável identificada pela empresa; todavia, no momento, não existem critérios e parâmetros de
avaliação para sua classificação como ponto forte ou fraco.
É fundamental para o sucesso da estratégia que a área de atuação da empresa seja escolhida considerando o que ela
melhor pode fazer, ou seja, a empresa deve ser puxada por suas principais capacidades.
A análise dos pontos fortes, fracos e neutros deve envolver, também, a preparação de um estudo dos principais
concorrentes na relação produtos versus mercados, para facilitar o estabelecimento de estratégias da empresa no
mercado.
Alguns fatores a serem considerados na análise interna são:
· produtos e serviços atuais;
· novos produtos e serviços;
· promoção;
· imagem institucional;
· comercialização;
· sistema de informações;
· estrutura organizacional;
· tecnologia;
· suprimentos;
· parque industrial;
· recursos humanos;
· estilo de administração;
· resultados empresariais;
· recursos financeiros/finanças; e
· controle de avaliação.
Ainda dentro do microambiente, mas em nível externo temos a Análise dos concorrentes, que na realidade decompõe
uma etapa da analise externa, entretanto, deve ser detalhada, pois permite a identificação de vantagens competitivas da
empresa e dos concorrentes. Nessa etapa, evidencia-se a necessidade de uma avaliação da qualidade da informação
para uma avaliação preliminar do nível de risco que a empresa está adotando.
Para adequada análise dos concorrentes, o profissional deve, através de um processo de empatia, efetuar a análise
externa e interna de seus principais concorrentes.
É fundamental que a fase da análise ambiental seja realista, completa e impessoal.
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Ainda no contexto do microambiente, mas também de forma externa à empresa temos os fornecedores, os
revendedores e consumidor, cliente ou usuário. Todos também devem ser analisados de modo a orientar a empresa
quanto a ameaças e oportunidades por estes geradas.
4.1.1 ANÁLISE EXTERNA E INTERNA DA EMPRESA
O diagnóstico estratégico, em seu processo de análise externa e interna, apresenta determinados componentes, que são
apresentados a seguir:
- Pontos Fortes: são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável para a empresa, em
relação a seu ambiente;
· Pontos Fracos: são as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável para a empresa, em
relação a seu ambiente;
· Oportunidades: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis para
a empresa, desde que a mesma tenha condições e/ ou interesse de usufruí-las.
· Ameaças: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para a
mesma.
Os pontos fortes e fracos compõem a análise interna da empresa, enquanto as oportunidades e ameaças compõem sua
análise externa.
Os pontos fortes e fracos representam as variáveis controláveis, enquanto as oportunidades e as ameaças representam
as variáveis não controláveis pela empresa.
Numa análise interna, nem sempre se consegue classificar algum fator como ponto forte ou fraco, principalmente por
falta de informações mais adequadas. Diante dessa situação e para não forçar uma avaliação colocando determinado
fator como ponto forte ou fraco, podem-se estabelecer os pontos neutros, que são as variáveis internas e controláveis
que foram identificadas, mas que, no momento, não existem condições de estabelecer se estão proporcionando uma
condição que pode ser favorável ou desfavorável para a empresa.
Para a execução do diagnóstico estratégico, é necessário ter acesso a uma série de informações, estar preparado para
fazê-lo, saber que informações são desejadas, quais as informações pertinentes e como obtê-las.
A finalidade básica do diagnóstico estratégico é apresentar uma fotografia da empresa e seu ambiente em determinado
momento.
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4.1.2 ANÁLISE EXTERNA DA EMPRESA
A análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de
oportunidades e ameaças, bem como a sua atual posição produtos versus mercados e, prospectiva, quanto a sua
posição produtos versus mercados desejada no futuro.
O ambiente empresarial não é um conjunto estável, uniforme e disciplinado, mas um conjunto bastante dinâmico em que
atua, constantemente, grande quantidade de forças.
As empresas devem procurar aproveitar as oportunidades, bem como procurar amortecer ou absorver as ameaças ou,
simplesmente, adaptar-se a elas.
Deve-se considerar que as oportunidades certas serão escolhidas se:
· o foco residir na maximização de oportunidades e não na minimização das ameaças e de riscos;
· todas as principais oportunidades forem analisadas conjunta e sistematicamente;
· forem compreendidas quais oportunidades se adaptam à atividade básica da empresa; e
· houver equilíbrio entre oportunidades imediatas e de longo prazo.
A análise ambiental é, geralmente, usada sob dois enfoques:
· para resolver algum problema imediato que exija alguma decisão estratégica e, nesse caso, a interação entre
empresa e ambiente é em tempo real; e
· para identificar futuras oportunidades ou ameaças que ainda não foram percebidas claramente pela empresa.
O executivo pode buscar a informação ambiental de maneira direta ou indireta para duas fontes:
· fontes primárias, através de pesquisas realizadas pela empresa diretamente no ambiente; e
· fontes secundárias, sendo que neste caso a empresa obtém as informações do ambiente por agências governamentais
(IBGE etc.), Universidades, Bolsa de Valores, sociedades de classe, etc.
Naturalmente, o nível de detalhamento e de profundidade de cada uma dessas pesquisas vai depender, basicamente,
das necessidades da empresa.
Portanto, uma oportunidade devidamente usufruída pode proporcionar aumento dos lucros da empresa, enquanto uma
ameaça não administrada pode acarretar diminuição nos lucros previstos, ou mesmo prejuízos para a empresa.
Dentro do microambiente externo sugere-se identificar:
- Quanto aos consumidores, podem-se considerar:
· quem são e se estão aumentando ou diminuindo;
· onde estão localizados;
· como podem ser alcançados (estrutura de distribuição);
· qual a renda pessoal;
· qual a renda disponível;
· como compram;
· como se comportam;
· quais são suas tendências;
· quais seus padrões de qualidade;
· quais os compradores-chaves; e
· quais os usuários finais.
- Quanto à definição do mercado, podem-se considerar:
· qual a competição que existe por outros produtos (outras indústrias);
· qual a segmentação de mercado;
· qual o nível de padronização do produto e se existe potencial para diferenciação do produto;
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· qual a importância do serviço ou manutenção ou outras funções de operação na competição;
· quais são os nichos mais atrativos no mercado e quão bem protegidos estão (por região geográfica, por nível de
serviço, por canal de distribuição, etc).
· qual a velocidade de mudança no produto e de onde se origina.
- Quanto aos aspectos básicos da indústria ou setor no qual a empresa está situada, podem-se considerar:
· tamanho;
· tendências e perspectivas;
· tipos de produtos e serviços;
· causas de crescimento e possíveis conseqüências;
· necessidades básicas identificadas; e
· oportunidades de que a empresa poderá usufruir.
4.1.3 ANÁLISE INTERNA DA EMPRESA
A análise interna tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo
analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante de sua atual posição produtos
versus mercados.
Para o estabelecimento dos pontos fortes e neutros da empresa, o executivo deverá analisar uma série de aspectos,
entre os quais podem ser citados:
· - funções a serem analisadas;
· - aspectos organizacionais;
· - abrangência dos processos;
· - níveis de controle e avaliação;
· - critérios de avaliação; e
· - obtenção das informações.
A seguir, são apresentadas considerações gerais a respeito desses seis aspectos:
A – Quanto às funções a serem analisadas:
I – FUNÇÃO MARKETING
O executivo poderá considerar, para efeito de análise, os seguintes aspectos, entre outros:
a) Quanto ao sistema de distribuição;
b) Quanto aos produtos;
c) Quanto à pesquisa de mercado,que representa um dos aspectos mais relevantes para o sucesso decisório;
d) Quanto à força de venda;
e) Quanto aos novos produtos e serviços;
f) Quanto à promoção e propaganda;
g) Quanto às políticas mercadológicas;
h) Quanto à organização do departamento de marketing;
II – FUNÇÃO FINANÇAS
Nesse caso podem-se ter dois grandes tipos de análise, que poderão facilitar o processo decisório do executivo:
1 Análise dos índices financeiros:
a) Índices para medidas de lucratividade;
b) Índices para medidas de liquidez;
c) Índices de dívidas;
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d) Índices de medidas de alavancagem;
e) Índices de medidas de giro financeiro;
2 Análise do sistema de planejamento e controle financeiro e do sistema de registro e de análise contábil:
Para concretizar esta análise, é necessário estar atento para, entre outros, os seguintes aspectos:
· as funções, decisões e ações financeiras;
· a empresa como um todo, considerada como um sistema;
· a estrutura da área financeira;
· os orçamentos;
· os relatórios e demonstrativos contábeis e financeiros;
· os controles;
· as projeções de lucro;
· as políticas financeiras; e
· os fluxos de caixa.
III – FUNÇÃO PRODUÇÃO
Para efetuar a análise interna da empresa, referente a essa função, é necessário considerar alguns aspectos:
a) Quanto à instalação industrial;
b) Quanto aos equipamentos e instalações;
c) Quanto ao processo produtivo;
d) Quanto à programação e controle da produção;
e) Quanto à qualidade;
f) Quanto ao sistema de custos industriais;
g) Quanto à pesquisa e ao desenvolvimento;
h) Quanto aos suprimentos;
i) Quanto à organização da fábrica.
IV – FUNÇÃO RECURSOS HUMANOS
Alguns dos aspectos que o executivo poderá considerar para sua análise interna na empresa são:
· Quais as atitudes e o grau de importância da alta administração quanto ao assunto fator humano na empresa?
· Qual a eficácia dos programas de recrutamento, seleção e admissão de funcionários? E dos programas de
treinamento e promoção?
· A empresa é sindicalizada?
· Qual o índice de rotação dos empregados?
· Qual o moral e a produtividade dos empregados?
· Qual o índice de absenteísmo?
· Qual o nível e o tipo de reivindicações dos empregados?
· Como está o quadro de carreira e o plano de cargos e salários?
· Como é o plano de benefícios?
· Existem substitutos adequados para todos os cargos-chaves?
· Qual o clima organizacional?
B – Quanto aos aspectos organizacionais da empresa a serem analisados
Neste segundo grande aspecto a ser considerado para o estabelecimento da análise interna da empresa, pode-se
analisar:
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· estrutura organizacional;
· principais políticas;
· capacitação e habilidades da alta administração;
· sistemas de informações operacionais e gerenciais;
· normas e procedimentos operacionais;
· sistemas de planejamentos (estratégico, tático e operacional);
· conhecimentos, atitudes e comportamento das chefias;
· acordos com sindicatos;
· instalações industriais;
· capacitação e habilidades dos empregados;
· idéias de novos produtos e serviços;
· rede de distribuição;
· capacitação e habilidades da força de vendas;
· portfólio de produtos e serviços;
· controle de qualidade;
· conhecimento das necessidades do consumidor; e
· domínio do mercado consumidor.
C – Quanto à abrangência dos processos
Para este terceiro item a ser considerado no estabelecimento da análise interna, podem-se examinar:
· a empresa como um todo, considerada como um sistema;
· as áreas funcionais da empresa;
· as unidades organizacionais;
· os grupos de indivíduos; e
· os indivíduos.
D – Quanto aos níveis de controle e avaliação do sistema pelo executivo da empresa
Neste caso é necessário verificar se o controle efetuado está em um dos seguintes níveis:
· controla a eficiência?
· Controla a eficácia? e/ ou
· Controla a efetividade?
E - Quanto aos critérios que o executivo utiliza para avaliar se um ponto é forte, fraco ou neutro:
· Base histórica da empresa;
· opiniões pessoais;
· opiniões de consultores e de executivos da empresa;
· análise em literatura; e
· análise orçamentária.
F – Quanto à maneira de o executivo obter as informações necessárias para a análise interna
Neste sexto grande aspecto a ser considerado para o estabelecimento da análise interna da empresa, o executivo
poderá utilizar, entre outros aspectos:
· observação pessoal;
· conversas pessoais;
· questionários;
· experiência e prática;
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· documentação do sistema;
· reuniões;
· funcionários;
· documentos publicados, periódicos, livros e revistas;
· membros do Conselho de Administração e Conselho Fiscal;
· consultores; e · indicadores econômicos e financeiros.
Existem diversos modelos sobre como desenvolver um quadro de análise do ambiente interno para se classificar os
pontos fortes e fracos da empresa. Abaixo seguem duas sugestões. O importante é que ambos têm como parâmetro de
análise a concorrência.
Modelo 1:
Neste Modelo as variáveis analisadas foram identificadas conforme a necessidade de avaliação da organização, assim,
não há um modelo padrão das variáveis a serem analisadas, o importante é que se inclua na análise fatores
relacionados a produção, produtos, recursos humanos e marketing (4P´s).
Modelo 2: Empresa de Cartuchos de tinta
Em relação aos três principais concorrentes de sua loja, dê notas de a 1 a 6 para representar e/ou comparar as
potencialidades (pontos fortes, com notas entre 6 e 4) e fragilidades (pontos fracos, com notas entre 3 e 1), de acordo
com sua avaliação de mercado. Os itens correspondentes deverão ser avaliados nos seguintes aspectos:
Notas Potencialidades ou pontos fortes Fragilidades ou pontos fracos
6 Fortíssimo -
5 Muito forte -
4 Forte -
3 - Frágil (fraco)
2 - Muito frágil (muito fraco)
1 - Fragilíssimo (fraquíssimo)
NS Não sabe avaliar
ASPECTOS ANALISADOS
AM REMANUFATURAS TEQ PRINT AMUI INFORMÁTICA MULTILASER
Potencia-
lidades
Fragili-
dades
Potencia-
lidades
Fragili-
dades
Potencia-
lidades
Fragili-
dades
Potencia-
lidades
Fragili-
dades
01. ESTRUTURA FÍSICA
- Localização da Empresa 3 3 4 1
- Área total da Empresa 4 4 6 6
- Quantidade de itens vendidos 5 3 3 6
02. RECURSOS HUMANOS
- Quantidade de funcionários 5 1 2 5
19
- Qualificação dos funcionários 5 2 3 5
03. PRODUÇÃO/EQUIPAMENTOS
- Capacidade instalada 4 4 4 6
- Tecnologia 5 5 5 6
- Relacionamento com fornecedores 5 6 4 5
04. FINANÇAS
- Recursos financeiros 4 4 4 6
- Possibilidade de obter empréstimos 6 6 6 5
05. MARKETING
- (P1) Produtos 5 4 1 6
- (P2) Preços 6 3 2 1
- (P3) Propaganda/Comunicação 5 3 2 4
- (P4) Promoção de vendas 6 3 4 2
- Pesquisa de marketing 6 1 3 5
- Equipe de vendas 4 4 3 5
- Relacionamento com clientes 5 3 3 4
06. OUTROS ASPECTOS
- Tempo de atuação no mercado 3 4 4 6
- Atuação geográfica 3 3 2 5
- Quantidade de clientes 5 4 3 6
- Unidade Estratégica de Negócios 5 4 5 6
SOMATÓRIO DOS ASPECTOS 90 9 49 25 46 27 107 04
Ranking da análise SWOT utilizado:
Posicionamento Potencialidades* Pontos Fragilidades** Pontos
1º lugar MULTILASER 107 AMUI INFORMÁTICA 27
2º lugar AM REMANUFATURAS 90 TEQ PRINT 25
3º lugar TEQ PRINT 49 AM REMANUFATURAS 09
4º lugar AMUI INFORMÁTICA 46 MULTILASER 04
* Em ordem decrescente
** Em ordem crescente
4.2 ANÁLISE DAS 5 FORÇAS DE PORTER
Michael Porter (1986) adotou a definição de uma indústria como sendo um grupo de empresas fabricantes de produtos
que são substitutos bastante próximos entre si. Além disso a análise da estrutura industrial é a base fundamental do seu
modelo.
A análise da estrutura industrial é a base fundamental do modelo proposto por Porter (1986), uma vez que, segundo o
autor, e estrutura industrial tem uma forte influência na determinação das regras competitivas, que deverão ser
observadas e compreendidas ao se analisar uma indústria, ou as empresas que a compõem.
Um dos pressupostos básicos da proposta de Porter é que cada empresa que compete em uma indústria deve possuir
uma estratégia competitiva. Esta estratégia pode ser desenvolvida explicitamente por meio de um processo de
planejamento, como pode ser evoluída implicitamente através das atividades dos vários departamentos funcionais da
empresa.
O desenvolvimento de uma estratégia competitiva determina o modo como a empresa irá competir, quais deveriam ser
suas metas e quais as políticas necessárias para realizá-las. Este desenvolvimento consiste em relacionar a empresa
20
com o seu meio de atuação, ou seja, relacionar a empresa com a indústria ou com as indústrias em que ela compete, de
modo a compreender a concorrência e assim identificar as características estruturais que possibilitam a formulação de
estratégias na busca de vantagens competitivas.
Assim, a rentabilidade de uma indústria é função de sua estrutura e é ela que estabelece as regras da concorrência que,
segundo Porter, dependem de cinco forças competitivas básicas que são demonstradas na figura abaixo.
A pressão conjunta destas cinco forças determina a lucratividade da indústria, tendo em vista que os preços, custos e
investimentos, que os elementos básicos da rentabilidade são influenciados em diferentes graus de intensidade por cada
uma destas forças competitivas.
De fato, os preços que as empresas podem cobrar são influenciados pelo poder de negociação dos compradores, pois
estes, quando muito fortes, exigem serviços de elevado valor relativo que repercutem nos custos e nos investimentos e,
com isto, nos preços dos produtos.
O poder de negociação dos fornecedores determina os custos de matéria-prima e de outros insumos, influindo nos
custos. A intensidade da rivalidade entre as empresas da indústria influencia os preços, como também os custos de
competir em áreas como desenvolvimento de produto, propaganda e esforço de venda. A ameaça da entrada de novos
participantes fixa limite à estratégia de preços, bem como no volume de investimento, com o objetivo de deter novos
entrantes e, finalmente, a ameaça de produtos substitutos influi nos preços que a indústria pode cobrar, estabelecendo
um teto para os mesmos.
Assim, a análise das cinco forças competitivas corresponde à busca da melhor posição para a empresa, a partir da qual
são identificados os pontos fortes e pontos fracos peculiares a cada situação de mercado, bem como a influência destas
forças na definição das estratégias competitivas.
4.2.1 Forças Competitivas
As cinco forças competitivas - ameaça à entrada, ameaça de substituição, poder de negociação dos compradores, poder
de negociação dos fornecedores e rivalidade entre as empresas da indústria refletem "o fato de que a concorrência em
uma indústria não está limitada aos participantes estabelecidos. Clientes, fornecedores, substitutos, e os entrantes
potenciais são todos "concorrentes" para as empresas na indústria, podendo ter maior ou menor importância,
dependendo de circunstâncias particulares." (Porter, 1986,p.24).
As cinco forças competitivas, em conjunto, determinam a intensidade da concorrência na indústria bem como dão
subsídios para o posicionamento de uma empresa na indústria, destacando também as áreas em que as tendências da
mesma refletem ameaças e oportunidades. Determinadas características técnicas e econômicas de uma indústria são
21
críticas para a intensidade de cada força competitiva. A seguir são descritas as características mais relevantes na
determinação da intensidade de cada uma das forças competitivas.
- Ameaça de Entrada (Novos entrantes)
A ameaça de novos entrantes caracteriza-se como a possibilidade de entrada de novas empresas que trazem recursos
geralmente substanciais, como nova capacidade de produção e um grande desejo de ganhar parcela do mercado.
A entrada de novos concorrentes pode apresentar como conseqüência uma redução da rentabilidade das empresas já
existentes, visto que a entrada de novos concorrentes implica em uma queda nos preços e no aumento da demanda por
insumos, o que levará a um inflacionamento nos custos do produto final.
Para Porter (1986), mesmo a aquisição de uma empresa já existente em uma indústria, por companhias provenientes de
outros mercados, deve ser encarada como uma entrada, já que, muito provavelmente, com esta aquisição seja injetada
nesta indústria novos recursos e nova capacidade gerencial, visando um aumento da parcela de mercado da empresa já
existente.
A intensidade da força representada pela ameaça de novos entrantes depende de barreiras de entrada estabelecidas
pelas empresas já presentes na indústria. São seis as fontes principais de barreiras de entrada:
1-Economias de Escala: referem-se aos declínios nos custos unitários de um produto à medida que o nível de produção
aumenta, obrigando as empresas entrantes a ingressarem em larga escala ou sujeitarem-se a uma desvantagem de
custo. Economias de escala podem estar presentes em quase toda a função de uma empresa, incluindo fabricação,
compras, pesquisa e desenvolvimento, rede de serviços, marketing, utilização de forças de vendas e distribuição. As
economias de escala podem estar presentes também nas economias de escopo (utilização dos mesmos fatores para
produzir bens diferentes) e economias monetárias (obtenção de fatores de produção com menores preços)
A integração vertical é também um tipo de barreira de entrada que gera economias de escala nos estágios de produção
ou de distribuição, uma vez que nesta situação a empresa entrante deverá ingressar de forma integrada ou enfrentar
uma desvantagem de custo, assim como uma possível exclusão de insumos ou mercados para o seu produto se a
maioria dos concorrentes estabelecidos estiver integrado.
2-Diferenciação do Produto: a diferenciação tem origem na identificação de uma marca da empresa, seja através do
serviço ao consumidor, nas diferenças dos produtos, pelo esforço de publicidade ou por ter entrado primeiro na indústria,
entre outros, que desenvolvem um sentimento de lealdade em seus compradores.
A diferenciação cria uma barreira de entrada, dado que os novos entrantes são forçados a investirem pesado para
romper os vínculos estabelecidos entre os clientes e as empresas existentes.
3-Necessidade de Capital: a necessidade de investir recursos financeiros em grande quantidade para poder competir
cria barreira de entrada. O capital é essencial para os investimentos em instalações de produção, para manter estoques,
cobrir prejuízos iniciais e até mesmo para atividades de risco como, por exemplo, pesquisa e desenvolvimento ou
publicidade inicial.
4-Custo de Mudança: são os custos com os quais se defronta o comprador quando muda de um fornecedor para o outro.
Podem incluir aquisição de novos equipamentos, custo de treinamento de empregados, custos com testes e
qualificações de nova fonte, e até mesmo custos psíquicos de desfazer um relacionamento. Quando são altos
constituem uma barreira de entrada.
5-Acesso aos Canais de Distribuição: uma nova empresa precisa ao entrar numa indústria, assegurar a distribuição para
o seu produto, fazendo desconto de preços para convencer o varejista a ceder espaço através de promessas de
promoções e coisa semelhante. Se o acesso aos canais de distribuição (atacado e varejo) for limitado e quanto maior for
o controle dos concorrentes sobre esses canais, mais difícil será a entrada na indústria.
22
6-Desvantagem de Custo Independente de Escala: Porter enuncia ainda alguns fatores que apresentam vantagens
plenas de custos para as empresas estabelecidas em uma indústria, impossíveis de serem igualadas pelos entrantes
potenciais, independente de economia de escala. Tais fatores são os seguintes: (a) tecnologia patenteada do produto
(que são protegidos por patentes ou segredos); (b) acesso favorável às matérias-primas (as empresas estabelecidas têm
o controle das fontes de matérias-primas mais favoráveis, ou têm sob controle a preços muito mais baixos do que o
total); c) localizações favoráveis; (d) subsídios oficiais (subsídios preferenciais do governo) ;e (e) curva de aprendizagem
ou experiência ( os custos declinam na medida em que uma empresa acumula experiência na fabricação do produto).
Segundo Porter (1986),os efeitos da experiência refletem na redução dos custos - no marketing, na produção, na
distribuição, e, principalmente, nas ações que envolvem alto grau de participação de mão-de-obra em operações e
tarefas complicadas.
Por último, o governo, através de uma política governamental, pode também agir de maneira a limitar ou impedir a
entrada de novas empresas na indústria com controles, como por exemplo: limites ao acesso de matéria-prima e
licenças de funcionamento.
Além destas barreiras, outros fatores podem desestimular a entrada de novos concorrentes na indústria:
(a) Retaliação Esperada - Quando os entrantes em potencial têm expectativas de vigorosas retaliações, por parte das
empresas já estabelecidas, a entrada pode ser dissuadida. A ameaça de retaliação é maior quando as atuais empresas
têm: um passado de fortes retaliações aos entrantes, alta liquidez, excesso de capacidade instalada, alto grau de
comprometimento com a indústria, ativos pouco líquidos ou ilíquidos e crescimento lento da indústria;
(b) Preço de Entrada Dissuasivo - Indústrias onde a rentabilidade é muito baixa não estimulam a entrada de novos
competidores. A rentabilidade pode ser baixa por uma imposição do mercado ou pode ser uma estratégia, temporária,
das empresas estabelecidas para impedir a entrada de novos concorrentes.
- Rivalidade entre os Concorrentes Existentes
A rivalidade entre os concorrentes de uma indústria pode ser definida como a disputa por posição entre as empresas que
já atuam em um mesmo mercado. Ela é caracterizada pelo uso de táticas como: concorrência de preços, batalha de
publicidade, introdução e aumento dos serviços ou das garantias dos compradores.(Porter,1986).
Segundo Porter(1986), as empresas de uma indústria são mutuamente dependentes e, portanto, os movimentos
competitivos de uma empresa têm efeitos imediatos nos seus concorrentes, o que estimula a competitividade.
Conforme o referido autor, a concorrência de preços, por exemplo, é altamente instável, e muito provavelmente deixe
toda a indústria em pior situação do ponto de vista da rentabilidade. A redução de preços é facilmente imitada pelos
concorrentes rivais; uma vez igualados, eles reduzem as receitas de todas as empresas, a menos que, a elasticidade-
preço da indústria seja bastante alta.
A intensidade da rivalidade pode ser analisada levando-se em consideração a interação de vários fatores, que são:
1- Concorrentes Numerosos e Bem Equilibrados: quando é grande o número de empresas em uma indústria, ou quando
são poucas porém equilibradas em relação a tamanho e recursos, a rivalidade aumenta. Por outro lado, quando a
indústria é dominada por algumas poucas empresas, altamente concentradas, as empresas líderes podem impor regras
ou coordenar as ações das demais empresas através de meios como liderança de preços.
2- Crescimento Lento da Indústria: normalmente, para as empresas que procuram expansão da participação do
mercado, o crescimento lento da indústria transforma a concorrência em um jogo, provocando uma situação muito mais
instável do que quando a condição é de um crescimento rápido da indústria.
3- Custos Fixos ou de Armazenamento Altos: as empresas com custos fixos elevados, quando existe excesso de
capacidade, provocam uma forte pressão que resulta numa rápida escalada de redução de preços.
23
4- Ausência de Diferenciação ou Custos de Mudança: a diferenciação cria um sentimento de lealdade no comprador, o
que gera um isolamento contra a concorrência. Por outro lado, a ausência de diferenciação faz com que a escolha dos
compradores se baseie em grande parte no preço e no serviço, o que vem a resultar numa intensidade da
competitividade entre as empresas da indústria.
5- Capacidade da Produção aumenta em Grandes Incrementos: as economias de escala podem proporcionar
acréscimos excessivos na capacidade de produção, rompendo o equilíbrio entre oferta e procura da indústria, o que
poderá determinar períodos alternados de supercapacidade e reduções de preços para a indústria.
6- Concorrentes Divergentes: são situações entre as empresas concorrentes de uma indústria em que os objetivos e
estratégias são muito diferentes no que diz respeito à competição, ocorrendo um relacionamento de choque contínuo ao
longo do processo.
7- Grandes Interesses Estratégicos: são situações em que os objetivos de determinadas empresas consistem no
estabelecimento de uma posição sólida no mercado em sacrifício da lucratividade, aumentando assim a instabilidade e a
concorrência na indústria.
8- Barreiras de Saídas Elevadas: algumas empresas operando em prejuízo não abandonam a indústria na esperança de
conseguir o retorno do seu investimento. Dada a dificuldade de saída destas empresas, a rentabilidade de toda a
indústria pode ser permanentemente reduzida, pois as empresas com excesso de capacidade de produção são forçadas
a competirem, contribuindo para aumentar a rivalidade existente. Caracterizam situações como estas acordos
trabalhistas muito altos, restrições de ordem governamental e social, inter-relações estratégicas como acesso ao
mercado, etc.
- Ameaça de Produtos Substitutos
A identificação de produtos substitutos é conquistada através de pesquisa na busca de outros produtos que possam
desempenhar a mesma função na indústria.
Os produtos substitutos podem limitar ou mesmo reduzir as taxas de retorno de uma indústria ao forçarem o
estabelecimento de um teto nos preços que as empresas podem fixar como lucro.
Em sentido amplo, todas as empresas em uma indústria estão competindo com as indústrias de produtos substitutos, de
modo que "quanto mais atrativa a alternativa de preço-desempenho oferecido pelos produtos substitutos, mais firme será
a pressão sobre os lucros da indústria." (Porter,1986,p.39).
Assim, a força competitiva dos produtos substitutos representa uma ameaça constante para as empresas estabelecidas
de uma indústria.
Segundo Porter (1986,p.40), "os produtos substitutos que exigem maior atenção são aqueles que (1) estão sujeitos a
tendências de melhoramento do seu "trade off"de preço-desempenho com produto da indústria, ou (2) são produzidos
por indústrias com lucros altos".
- Poder de Negociação dos Compradores
Conforme Porter, os compradores competem com a indústria forçando os preços para baixo, barganhando por melhor
qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros, podendo até comprometer a rentabilidade
da indústria.
A maior ou menor pressão dos compradores no que se refere à redução dos preços depende de certas características
do grupo de compradores em relação à sua situação no mercado, bem como da importância relativa de suas compras
em comparação com seus negócios totais.
Portanto, um grupo de compradores tem grande poder de barganha nas seguintes circunstâncias:
24
1- Volume de Compra ou Grau de Concentração dos Compradores em Comparação com a Indústria Ofertante: se uma
parcela grande das vendas é adquirida por um determinado comprador, isto faz com que aumente a sua importância nos
resultados.
2- Participação do Produto nos Custos Totais: quanto mais significativos forem os custos pelos quais os compradores
adquirem os produtos de que necessitam, maior será a pressão para comprarem os produtos ao preço mais favorável
possível. Ao contrário, quando o produto vendido pela indústria representa uma fração pequena dos custos, o comprador
é menos sensível ao preço.
3- Padronização ou não Diferenciação dos Produtos: neste caso, os compradores diante de muitas opções de
vendedores jogam uma empresa contra a outra na certeza de poder contar sempre com fornecedores alternativos,
forçando o preço para baixo.
4- Poucos Custos de Mudança: os compradores aumentam o seu poder de negociação quando o vendedor se defronta
com custos de mudança. Por outro lado, altos custos de mudança prendem o comprador a determinados fornecedores.
5- Lucratividade dos Compradores: quando os lucros dos compradores são reduzidos, criam-se condições para eles
buscarem a redução nos custos das compras. Porém, compradores com elevada margem de lucratividade são, em geral,
menos sensíveis ao preço.
6- Ameaça de Integração para Trás: os compradores criam uma posição em que podem negociar concessões quando
eles são parcialmente integrados ou representam uma ameaça real de integração para trás. Determinados compradores
adotam uma integração para trás parcial, isto é, produzem parte do que necessitam de um determinado componente ou
produto e compram o restante de fornecedores externos. Com isso detêm um forte poder de barganha, uma vez que as
suas ameaças são concretas, reais. Além disso, a produção parcial própria lhes proporciona um conhecimento detalhado
dos custos.
Por outro lado, o poder de negociação do comprador também pode ser parcialmente neutralizado quando as empresas
na indústria ameaçam com uma integração para frente, ou seja, fabricar ou executar o serviço dos compradores.
7- Importância da Qualidade dos Produtos: os compradores são menos sensíveis aos preços quando a qualidade do seu
produto é afetada pelo produto da indústria.
8- Disponibilidade de Informações: quando o comprador tem todas as informações relativas à demanda, os preços reais
de mercado, aos custos dos fornecedores, ele aumenta o seu poder de negociação em relação a uma situação de
informação deficiente. Assim, com informação total, os compradores têm condição de assegurar o recebimento dos
melhores preços e contestar as queixas dos fornecedores de que sua rentabilidade está ameaçada.
Estas fontes de informações, que dão poder de negociação ao comprador da indústria, podem ter origem nos
consumidores, compradores industriais e comerciais.
Assim, os consumidores tendem a ser mais sensíveis aos preços quando compram produtos não diferenciados, mas que
representam uma despesa relativamente alta em relação às suas vendas, e menos sensíveis aos preços quando
compram produtos em que a qualidade, por exemplo, é importante para eles.
Os compradores industriais e comerciais são representados pelos atacadistas e varejistas, que, além de sujeitos às
mesmas regras dos consumidores, podem reforçar o seu poder de barganha em relação aos fabricantes (os varejistas,
quando podem influenciar as decisões de compra dos consumidores; os atacadistas, quando podem influenciar as
decisões de compra dos varejistas ou de outras empresas para as quais vendem).
25
- Poder de Negociação dos Fornecedores
Os fornecedores podem ameaçar as empresas de uma indústria ao elevarem os seus preços ou diminuirem a qualidade
dos produtos e serviços fornecidos e, com isto, podem comprometer a rentabilidade de uma indústria caso ela não
consiga repassar os aumentos dos custos em seus próprios preços.
As condições que tornam os fornecedores poderosos tendem a refletir aquelas que tornam os compradores poderosos.
Porter cita as seguintes circunstâncias que caracterizam um grupo de fornecedor poderoso:
1- Grau de Concentração dos Fornecedores: quando os fornecedores são formados por poucas companhias e mais
concentrados do que a indústria para a qual vendem, dispõem de maior capacidade de exercer uma influência sobre os
preços, qualidade e condições.
2- Inexistência de Substitutos para seus Produtos: a ausência de produtos substitutos aumenta o poder de negociação
dos fornecedores concentrados.
3- Importância da Indústria para o Fornecedor: os fornecedores terão mais influência sobre as indústrias quando a venda
para uma determinada indústria não for significativa em relação ao volume total de suas vendas.
4- Importância dos Insumos para a Indústria Compradora: quando o insumo é importante para o sucesso do processo de
formação do produto do comprador, ou para a qualidade do produto fabricado, aumenta o poder de negociação do
fornecedor.
5- Diferenciação dos Insumos ou Custo de Mudança para o Comprador: os fornecedores podem neutralizar a
possibilidade de o comprador jogar um fornecedor contra o outro através da diferenciação de seu produto como também
através da elevação dos custos de mudança (equipamentos, assistência técnica, etc). Caso os custos de mudança
incidam sobre os fornecedores o efeito é inverso.
6- Ameaça de Integração para Frente: esta circunstância se verifica quando a indústria se recusa a melhorar as
condições de compra em relação aos fornecedores dos produtos utilizados pela indústria. Porter sugere ainda que, além
de considerar os fornecedores como outras empresas, os recursos humanos (mão-de-obra especializada, por exemplo)
também devem ser reconhecidos como fornecedores que exercem grande poder em muitas indústrias. Quando a força
de trabalho é bem organizada, ou existe uma redução da oferta de mão-de-obra, o poder dos fornecedores de recursos
humanos é alto.
A partir das cinco forças competitivas apresentadas, a empresa possui condições de elaborar uma estratégia
competitiva, assumindo ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável em uma indústria e, assim,
obter um retorno sobre o investimento maior para a empresa.
4.3 ANÁLISE BCG
Estudo da Matriz BCG (Boston Consulting Group)
4.3.1 Unidades Estratégicas de Negócios
A maioria das empresas opera vários negócios e frequentemente os definem em termos de produto.
Theodore Levitt, demonstrou que é melhor definir os negócios pelo mercado em que atua do que pelos produtos/serviços
“O negócio precisa ser visto como processo de satisfação do cliente, não como processo de produção de mercadorias”.
“Os produtos são transitórios, mas as necessidades básicas e os grupos de clientes são eternos”.
As Unidades de Negócios (UNs) ou UENs (Unidades Estratégicas de Negócios) são unidades de negócio-chave nas
empresas de diversos ramos, correspondem a uma divisão, uma linha de produtos ou simplesmente um produto.
26
4.3.2 Características das UENs:
É um negócio isolado ou um conjunto de negócios relacionados que pode ser planejado separadamente do restante da
empresa.
Tem seu próprio grupo de concorrentes.
Tem um gerente responsável pelo P.E. e pelo desempenho, e que controla a maioria dos fatores que afetam os lucros.
Empresa Definição por produto Definição por mercado
Xerox Fabricamos copiadora Ajudamos a aumentar a
produtividade dos escritórios
Columbia Pictures Fazemos Filmes Promovemos entretenimento
Enciclopédia Britânica Vendemos Enciclopédia Distribuímos informação
Carrier Fabricamos aparelhos de ar
condicionado e aquecedores
Fornecemos controle climático
residencial
27
4.3.3 Alocação de recursos a cada UEN
O objetivo da identificação das unidades de negócios da empresa é o desenvolvimento de estratégias separadas e a
alocação adequada de recursos
Empresas maiores normalmente administram negócios diferentes, cada um exigindo sua própria estratégia.
Para tanto, a alta administração não pode apenas basear-se em impressões, precisa de ferramentas analíticas, para
classificar seus negócios de acordo com o potencial de lucros.
Dois dos melhores modelos de avaliação de carteiras são:
· modelo do Boston Consulting Group (BCG)
· modelo da General Eletric (GE)
4.3.4 A Abordagem do Boston Consulting Group
O Boston Consulting Group (BCG), líder em consultoria de gestão, desenvolveu o popularizou a matriz de
crescimento/participação de mercado
É uma ferramenta utilizada para analisar o portfólio de negócios das empresas.
Com base nela, pode-se fazer uma melhor distribuição dos recursos das empresas e decidir de forma mais eficiente
onde investir seus recursos entre as diversas unidades de negócio.
As UENs são representadas por uma matriz de quatro quadrantes que assinalam a fatia do mercado, o percentual do
mercado controlado pela empresa e o crescimento potencial do mercado, cada um indicando um tipo diferente de
negócio.
O eixo horizontal indica a participação relativa de mercado (o produto ou linha de produtos de uma mesma família deve
ser comparado em termos de participação de mercado em relação aos principais concorrentes da empresa) da UEN em
relação aos seus concorrentes no mercado
O eixo vertical indica a taxa de crescimento anual do mercado (identifica como o mercado de uma determinada linha de
produto está crescendo. Se a empresa apresentar altas taxas de crescimento, pode ser muito promissor para a empresa,
caso seus produtos ocupem considerável participação deste mercado) em que o negócio opera.
Ao combinar essas duas escalas tem-se 4 situações possíveis de mercado:
· alta taxa de crescimento de mercado e baixa participação relativa de mercado - interrogação
· alta taxa de crescimento de mercado e alta participação relativa de mercado - estrela
· baixa taxa de crescimento de mercado e alta participação relativa de mercado - vaca leiteira
· baixa taxa de crescimento de mercado e baixa participação relativa de mercado – animais de estimação
Os quadrantes permitem identificar os negócios, ou a linha de negócios ou até mesmo a linha de produtos que serve
como geradora de caixa e aquela que deve ser desativada
Cada uma das quatro células da matriz BCG indica um tipo diferente de negócio:
28
 Pontos de interrogação: negócios que operam em mercados de alto crescimento, mas que têm baixa
participação relativa. A maioria dos negócios inicia como ponto de interrogação quando a empresa tenta entrar
em um mercado de alto crescimento em que já existe um líder. Exige alto investimento.
 Estrelas: se o negócio tipo ponto de interrogação for bem sucedido, ele se torna uma estrela, que é uma líder em
um mercado de alto crescimento. Mas não produz, necessariamente, um fluxo de caixa positivo. Gasta-se
recursos substanciais para acompanhar a alta taxa de crescimento e repelir os ataques dos concorrentes.
 Vacas leiteiras: quando a taxa anual de crescimento cai para abaixo de 10% , a estrela se torna uma vaca leiteira
se ainda tiver a mais alta participação relativa naquele mercado. Uma vaca leiteira gera muito caixa. A empresa
utiliza estes negócios para pagar as contas e apoiar seus outros negócios. Como o negócio é líder pode
desfrutar de economia de escala e de maiores margens de lucro.
 Animais de estimação: são negócios com pequenas participações em mercados de baixo crescimento. Geram
baixos lucros ou até mesmo prejuízos. Só deve ser mantido por boas razões (reviravolta na taxa de crescimento
do mercado ou nova chance para conseguir liderança).
Após incluir seus vários negócios na matriz BCG, a tarefa seguinte é determinar que objetivo, estratégia e orçamento
atribuir a cada UEN. Quatro estratégias podem ser seguidas:
 Construir: o objetivo, nesse caso, é aumentar a participação de mercado, mesmo que isso signifique renunciar a
lucros de curto prazo. Adequado para os pontos de interrogação se tornarem estrelas.
 Manter: o objetivo, aqui, é preservar a participação de mercado. Essa estratégia é adequada para vacas leiteiras
fortes, caso se deseje que elas continuem rendendo grandes fluxos positivos de caixa.
 Colher: o objetivo é aumentar o fluxo de caixa de curto prazo, independente do efeito a longo prazo. Decisão de
se retirar de um negócio, pela implementação de um programa de redução contínua de custos. Pode se deparar
com questões sociais e éticas espinhosas com os vários grupos interessados. A esperança é reduzir custos a
um ritmo mais rápido. È adequada para vacas leiteiras mais fracas, com futuro pouco claro ou para pontos de
interrogação ou animais de estimação.
 Abandonar: o objetivo, nesse caso, é vender ou liquidar o negócio, porque os recursos podem ser mais bem
utilizados em outros lugares. Adequada para animais de estimação e pontos de interrogação que representem
um peso para os lucros da empresa. È preciso decidir se a melhor estratégia para um negócio fraco é colher ou
29
abandonar.
4.3.5 Como se elabora
A matriz deve ser construída com dados do desempenho anual de cada produto, dentro de sua Unidade de Negócios.
São necessários os seguintes dados:
· Quantidade de unidades vendidas hoje
· Quantidade de unidades vendidas no período passado
· Valor unitário de venda hoje
· Valor unitário de venda do período passado
· Participação de mercado do principal concorrente (para cada produto)
· De posse dessas informações os seguintes valores serão calculados:
· Vendas Hoje (faturamento) = quantidade vendida de cada produto X valor unitário de venda
· Vendas Passado (faturamento) = quantidade vendida de cada produto X valor unitário de venda
· Participação de mercado de cada produto = % vendida de cada produto no total de produtos vendidos na
Unidade de Negócios
· Taxa de crescimento de mercado = a diferença entre o faturamento hoje e o faturamento do passado, vezes 100,
dividido pelo faturamento do passado de cada produto.
·· Taxa de mercado relativa= participação de mercado da empresa dividido pela participação de mercado do
concorrente, em cada produto
4.3.6 Construindo o Gráfico
Produ
to
Quantida
de de
Unidades
Vendidas
Hoje
Valor Unitário
Hoje ($)
Quantidade
de Unidades
Vendidas do
Período
Passado
Valor
Unitário do
Período
Passado ($)
Participação
de Mercado
(%)
Taxa de
Crescimento
do Mercado
(%)
Participação
de Mercado
Relativa (%)
Vendas (R$) Hoje
Vendas (R$) do
Período Passado
A 500 R$ 200,00 600 R$ 160,00 17,54 4,17 9 R$ 100.000,00 R$ 96.000,00
B 400 R$ 200,00 400 R$ 180,00 14,04 11,11 1 R$ 80.000,00 R$ 72.000,00
C 220 R$ 300,00 300 R$ 180,00 7,72 22,22 0,2 R$ 66.000,00 R$ 54.000,00
D 1500 R$ 100,00 500 R$ 180,00 52,63 66,67 3,7 R$ 150.000,00 R$ 90.000,00
E 230 R$ 1.000,00 201 R$ 1.000,00 8,07 14,43 7 R$ 230.000,00 R$ 201.000,00
total 2850 100,00 R$ 626.000,00
30
Para distribuir os produtos no gráficos começa-se pelo eixo horizontal:
Verifica-se na coluna participação de mercado relativa se o índice obtido para o produto é menor ou maior que 1. Se
maior que um deve ficar no lado esquerdo do gráfico, se menor que 1, do lado direito, na posição proporcional ao seu
índice.
Depois vai para o eixo vertical:
Verifica-se na coluna taxa de crescimento do mercado qual a posição que o produto deve assumir de acordo com sua
porcentagem.
Falta apenas definir a área da circunferência, pois esta representa o quanto o produto contribui no faturamento da
Unidade de Negócios deve-se:
Fazer a raiz quadrada do faturamento de cada produto, dividido por PI, que é igual a 3,1415927 e teremos o tamanho da
célula.
4.3.7 Algumas desvantagens deste modelo
• Alta participação de mercado não é o único fator de sucesso;
• Crescimento de mercado não é o único indicador de atratividade de um mercado;
• Às vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira".
4.4 ANÁLISE GE
A Matriz GE é uma ferramenta muito utilizada pelas empresas para avaliar cada uma de suas unidades de negócio, para
tomar decisões estratégicas e para realocar recursos, ou seja, contribui para avaliar o potencial de lucro e vendas de
cada unidade de negócio.
Foi desenvolvida na década de 70 pela General Eletric, com o auxílio da McKinsey and Company, uma empresa de
consultoria, e por isso leva o nome GE.
70%
63%
56%
49%
42%
35%
28%
21%
14%
7%
10x 8x 6x 4x 3x 2x 1x 0,8x 0,6x 0,4x 0,2x 0,1x
Taxadecrescimentodomercado
Participação relativa de mercado
Números
variam de
acordo com a
porcentagem
máxima da
coluna: taxa
de
crescimento
do mercado
Números
fixos
31
Também chamada matriz de atratividade de mercado, é semelhante à matriz BCG e utiliza duas dimensões: uma
dimensão representa a atratividade do setor (baixo, médio ou alto) e a outra representa o poder da empresa (fraca,
média ou forte), classificando as Unidades de Negócio (UN´s) de acordo com estes níveis.
A Matriz GE/ McKinsey é um modelo para análise de portfólio de unidades de negócios. O melhor portfólio de negócios é
aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais
atrativos.
Unindo a praticidade da Matriz BCG com a mesma abordagem da Matriz GE, a Matriz de Política Direcional (DPM) é
utilizada com nove quadros. Ela mostra mercados categorizados segundo uma escala de atratividade, as forças relativas
da empresa em cada um desses mercados e a importância destes.
32
4.4.1 Passos para Elaboração
Primeiro elabora-se uma tabela com todos os fatores que serão avaliados no produto ou SBU (unidade estratégica de
negócios).
A avaliação desses fatores exige dados e avaliações do pessoal de marketing e de outros departamentos da empresa
As classificações são então ponderadas por pesos (onde a somatória de todos os fatores ponderados deve ser igual a
1), que refletem a importância relativa dos fatores, para se chegar aos valores, que são somados para cada dimensão
33
Depois, para cada produto, classifica-se cada fator relacionado, ponderando-os entre 1 a 5 , onde: 1= pouco atraente e 5
= muito atraente.
Multiplica-se o peso atribuído pela ponderação feita em cada produto.
Soma-se os valores encontrados, gerando para cada produto um número entre 1 e 5, tanto para atratividade do negócio,
como para força do negócio.
Os números encontrados serão as indicações para posicionar o produto na matriz, tanto no eixo horizontal (força do
negócio), como no eixo vertical (atratividade do mercado).
Ainda será necessário ter informações sobre o tamanho do mercado de cada produto e qual a participação da
empresa nesse mercado, para gerar a elipse que representará a posição do produto na matriz GE.
Após o posicionamento de cada produto na matriz verifica-se a indicação de postura estratégica da unidade de
negócios estudada.
34
4.5 ANÁLISE SWOT
A Análise SWOT é uma ferramenta de gestão muito utilizada por organizações como parte do planejamento estratégico
dos negócios. O termo SWOT vem do inglês e representa as iniciais das palavras Streghts (forças), Weaknesses
(fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). (PF – pontos fortes e fracos; O – oportunidades; A –
ameaças)
Como o próprio nome já diz, a idéia central da análise SWOT é avaliar os pontos fortes, os pontos fracos, as
oportunidades e as ameaças da organização e do mercado onde ela está atuando.
Esta forma de análise de negócios vem sendo utilizada com muito sucesso por empresas privadas em todo o mundo e,
sem dúvida, pode ser uma ferramenta de grande utilidade para as organizações sociais brasileiras.
A análise é dividida em duas partes: o ambiente externo à organização (oportunidades e ameaças) e o ambiente interno
à organização (pontos fortes e pontos fracos). Esta divisão é necessária porque a organização tem que agir de formas
diferentes em um e em outro caso.
35
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organização, já que ele é o resultado de estratégias de
atuação definidas pela própria empresa. Desta forma, quando se percebe um ponto forte na análise, deve-se ressaltá-lo
ainda mais; quando percebe-se um ponto fraco, deve-se agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Isso não significa que não seja útil conhecê-lo.
Apesar de não poder controlá-lo, pode-se monitorá-lo e procurar aproveitar as oportunidades da maneira mais ágil e
eficiente e evitar as ameaças enquanto for possível.
A análise SWOT deve ser realizada de maneira formal, pelo menos, uma vez por ano, mas as informações mais
importantes devem ser monitoradas constantemente.
Diversos fatores externos à organização podem afetar o seu desempenho. E as mudanças no ambiente externo podem
representar oportunidades ou ameaças ao desenvolvimento do plano estratégico de qualquer organização. A avaliação
do ambiente externo costuma ser dividida em duas partes:
 Fatores macroambientais - entre os quais pode-se citar questões demográficas, econômicas, tecnológicas,
políticas, legais, etc.
 Fatores microambientais – entre os quais as organizações congêneres, os principais parceiros, etc.
Na prática, isso significa que mudanças que estão totalmente fora do controle da organização podem afetar (positiva ou
negativamente) seu desempenho e sua forma de atuação. As mudanças no ambiente externo, sempre afetam de
maneira homogênea TODAS as organizações que atuam numa mesma área geográfica e num mesmo mercado e, desta
forma, representam oportunidades ou ameaças iguais para todo mundo. Quando ocorre uma mudança na legislação, por
exemplo, todas as organizações são afetadas.
Toda análise de ambiente externo deve ser acompanhada da análise do grau de probabilidade de que um determinado
evento ocorra. Por exemplo, se as pesquisas de opinião pública indicam um maior contentamento com um determinado
governante, é mais provável que ele consiga aprovar as medidas que propuser no Congresso. Se, ao contrário, a opinião
pública indica uma grande insatisfação com o governo atual, é provável que ele tenha dificuldade em aprovar medidas
no Congresso.
A análise da situação deve levar em consideração não apenas o que está sendo sinalizado como uma alternativa de
cenário, mas também qual é a probabilidade de que aquele cenário se concretize. Esta análise de cenários deve ser
permanente, porque o ambiente externo é muito dinâmico e está sendo alterado constantemente.
Uma coisa é perceber que o ambiente externo está mudando, outra, é ter competência para adaptar-se a estas
mudanças (aproveitando as oportunidades e/ou enfrentando as ameaças).
Da mesma maneira que ocorre em relação ao ambiente externo, o ambiente interno deve ser monitorado
permanentemente.
36
4.5.1 MATRIZ SWOT
Quadro com exemplo
Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e ameaças, pode-se obter o
quadro SWOT, que traça uma análise da situação atual do negócio.
Passos que devem ser seguidos para obter-se o quadro SWOT:
1. Divida todos os pontos fortes que identificou em dois grupos, os que estão e os que não estão associados a
oportunidades potenciais ou ameaças latentes em seu setor;
2. Divida todos os pontos fracos da mesma forma um grupo associado a oportunidades, o outro a ameaças;
3. Construa um quadro com quatro quadrantes;
4. Inclua os pontos fortes e fracos de sua empresa, que foram relacionados com as oportunidades e ameaças do setor,
em cada uma das quatro caixas.
A análise SWOT fornece uma orientação estratégica útil. Grande parte dela é bom senso. Primeiro corrija o que está
errado. Em seguida, aproveite ao máximo as oportunidades que você identificou no mercado. Só depois pode se dar ao
luxo de prestar atenção a outros problemas e áreas. Certifique-se de abordar cada uma das seguintes etapas em sua
análise:
1. Elimine possíveis pontos fracos da empresa identificados em áreas nas quais você enfrenta ameaças graves de seus
concorrentes e tendências desfavoráveis em um ambiente de negócios dinâmico:
2. Capitalize as oportunidades descobertas onde sua empresa tem pontos fortes significativos;
3. Corrija possíveis pontos fracos identificados em áreas que contêm oportunidades potenciais;
4. Monitore as áreas nas quais você identificou pontos fortes para não ser surpreendido no futuro por possíveis riscos
latentes.
37
A mudança é a única constante em qualquer negócio, setor, mercado... Mudança constante significa que a análise
SWOT não pode ser feita uma única vez; é preciso rever a matriz regularmente à medida que seus concorrentes
crescem e o ambiente à sua volta muda. A análise SWOT é uma ferramenta extremamente útil e deve ser utilizada
continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. A estratégia SWOT resume-se
em eliminar os pontos fracos em áreas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em áreas onde se identificam
oportunidades.
4.5.2 METODOLOGIA PARA ELABORAÇÃO E CÁLCULO DA MATRIZ SWOT
Esta ferramenta baseia-se nos conceitos de Análise SWOT com extensões que a permitem objetivar e quantificar.
1. Inicia-se decidindo quais serão os principais vetores da análise SWOT a serem aplicados ao grupo de organizações
com atuação similar.
2. Depois explicitam-se as lógicas e razões que balizam cada vetor assim selecionado (área/seção em anaálise)
3. Para cada vetor da análise, escolhe-se um fator de ponderação, ou seja, a sua importância no conjunto. O total dos
pesos SW e OT deve ser 100%. (peso relativo)
4. Com base nos vetores, aplicando a lógica escolhida, avalia-se cada valor para a organização a ser analisada (escala).
5. A escala a ser utilizada será de 0 = nulo a 10 = total.
6. Descreve-se a avaliação feita, ou seja, o que se constatou para se chegar ao valor da escala (avaliação).
6. Esta ferramenta fornece dois valores que são a relação entre as Forças e as Fraquezas e a relação entre as
Oportunidades e as Ameaças.
7. A ferramenta situa a organização em análise num Mapa de Posicionamento SWOT. O quadrante em que a
organização se encontra identifica a situação geral.
9. Os parâmetros de ponderação dos vetores SWOT devem estar de acordo com os parâmetros das outras ferramentas
de avaliação utilizadas.
10. O valor se dá pela escala X o percentual do peso relativo.
38
Análise SWOT - Vetor Forças/Fraquezas
Àrea/Seção em análise
Peso
relativo
Âmbito da avaliação Escala Avaliação Valor
Infra-estrutura 16%
Aqui são contabilizadas as condições de implantação, localização, qualidade e
adequação das instalações bem como as condições de mobiliário e equipamentos,
técnicos e informáticos.
Identificará as condições materiais necessárias.
9 1,44
Produção 18% Analisa a capacidade de produção. Processos para redução de custos. 9 1,62
Produtos 18%
Analisa-se aqui os produtos e recursos materiais que a organização possui. Identificará
as possibilidades de satisfazer o consumidor.
8 1,44
Serviços 20%
Analisa a capacidade da organização em oferecer serviços incorporados aos produtos.
Identificará a capacidade de introduzir valor agregado aos produtos.
7 1,4
Recursos humanos 18% Analisa os recursos humanos e a sua capacidade de interação. 9 1,62
Marketing (4P´s) 10% Analisa a consistências dos 4P´s dentro do plano de marketing. 10 1
(deve ser igual a 100%) 100%
8,52
Análise SWOT - Vetor Oportunidades/Ameaças
Área/Seção em análise
Peso
relativo
Âmbito da avaliação Escala Avaliação Valor
Clientes 30% Relação da organização com o cliente. 5 1,5
Concorrentes 15%
Posicionamento atual frente a concorrência, incluindo a ameaça de
novos entrantes ou produtos substitutos.
2 0,3
Fornecedores 15%
Relação da organização com os fornecedores, como também
dependência de um ou poucos fornecedores.
6 0,9
Tendências de Mercado 40%
Relacionar as variáveis macroambientais (distribuir o peso entre as
avaliadas)
7 2,8
(deve ser igual a 100%) 100% 5,5
39
Mapa de Posicionamento SWOT
0
5
10
0 5 10
Baixa Relação Fraquezas/Forças (SW) Alta
BaixaRelaçãoAmeaças/Oportunidades(OT)Alta
Neste quadrante situam-se as
organizações frágeis
mas com potencial de
recuperação.
Neste quadrante situam-se as
organizações frágeis
condenadas a desaparecer.
Neste quadrante situam-se as
organizações fortes
com potencial de continuação de
sucesso.
Neste quadrante situam-se as
organizações fortes
que se encontram sob ameaça.
Mapa de Posicionamento SWOT
SW OT
8,52 5,50
40
5. METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS
Antes da explicitação da metodologia, deve-se estabelecer o que a empresa espera do planejamento estratégico, pois
somente dessa forma se pode verificar a validade da metodologia apresentada.
Através da Estratégia Empresarial a empresa espera:
a) Conhecer e utilizar melhor seus pontos fortes
b) Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos
c) Conhecer e usufruir as oportunidades externas
d) Conhecer e evitar as ameaças
e) Ter um efetivo plano de trabalho, estabelecendo:
· As premissas básicas que devem ser consideradas no processo;
· As expectativas de situações almejadas pela empresa;
· Os caminhos, inclusive os alternativos, a serem seguidos pela empresa;
· O que, como, quando, por quem, para quem, por que e onde devem ser realizados os planos de ação; e
· como e onde alocar recursos.
E como resultado de trabalho, o Planejamento Estratégico deverá apresentar os seguintes resultados finais:
· direcionamento de esforços para pontos comuns;
· consolidação do entendimento por todos os funcionários da missão, dos propósitos, das macroestratégias, das
macropolíticas, da postura estratégica, dos objetivos gerais, dos objetivos funcionais, dos desafios, das metas,
das estratégias e das políticas e dos projetos da empresa, bem como indicar a elaboração do programa de
atividades das várias unidades organizacionais que integram a estrutura organizacional; e
· estabelecimento de uma agenda de trabalho por um período de tempo que permita à empresa trabalhar levando
em conta as prioridades estabelecidas e as exceções justificadas.
Portanto, com referência à teoria e à prática, o profissional deve ter o domínio das duas, ou ser assessorado por quem
tem este domínio.
O Planejamento Estratégico possui três dimensões operacionais:
· Delineamento: compreende a estruturação do processo de planejamento estratégico.
· Elaboração: inclui a identificação das oportunidades e ameaças no ambiente da empresa e a adoção de
estimativas de risco para as alternativas estabelecidas.
· Implementação: a implementação envolve assuntos organizacionais, os sistemas de informações, os sistemas
de incentivos, a competência operacional, o treinamento e a liderança necessária ao desenvolvimento do
processo.
Resumindo com simplicidade, o planejamento estratégico possui quatro aspectos de atuação:
· o que a empresa pode fazer em termos de ambiente externo;12
· o que a empresa é capaz de fazer em termos de capacidade e competência;
· o que a alta administração da empresa quer fazer, consideradas as expectativas pessoais e das equipes; e
· o que a empresa deve fazer, consideradas as restrições sociais e éticas.
41
5.1 FASES PARA ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS
Quando se considera a metodologia para o desenvolvimento do planejamento estratégico nas empresas, há duas
possibilidades:
· Primeiramente se define “aonde se quer chegar”, “como a empresa está para chegar na situação desejada”; ou
· “Como se está” e depois “aonde se quer chegar”.
Apresenta-se, a seguir, uma metodologia que se baseia mais fortemente na segunda possibilidade apresentada, sem
desconsiderar, em alguns momentos do processo, a primeira possibilidade apresentada.
Kotler (1980:76) afirma, quando analisa o aspecto realístico dos objetivos, que estes devem surgir de uma análise das
oportunidades e recursos da empresa, e não de pensamentos e desejos.
Naturalmente, deve-se lembrar Lorange e Vancil (1976:75), para as quais não existe uma metodologia universal de
planejamento estratégico, porque as empresas diferem em tamanho, em tipos de operações, em forma de organização,
em filosofia e estilo administrativo.
Portanto, a metodologia apresentada a seguir deverá ser adaptada às condições e realidades internas e ambientais da
empresa a ser considerada.
FASE I - DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Nesta fase, também denominada auditoria de posição, deve-se determinar “como se está”.
Essa fase é realizada através de pessoas representativas das várias informações, que analisam e verificam todos os
aspectos inerentes à realidade externa e interna da empresa.
A fase do diagnóstico estratégico pode ser dividida em quatro etapas básicas:
A) Identificação da Visão
Nesta fase identificam-se quais são as expectativas e os desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta
administração da empresa, tendo em vista que esses aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento
estratégico. A visão pode ser considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem
enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Seria como um sonho a ser
alcançado, mas que não estabelece prazos para tal.
Visão é considerada como limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro
de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Nesse contexto, a visão proporciona o grande
delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa. A visão representa o que a
empresa quer ser.
A visão deve ser resultante do consenso e do bom-senso de um grupo de líderes e não da vontade de uma pessoa.
Algumas dicas apresentadas por Quigley (1993:41) para seu delineamento são:
· estabeleça sua visão de forma tão clara quanto o objetivo de lucro;
· defina e respeite os direitos das pessoas;
· certifique-se de que a visão e os valores direcionam-se aos focos básicos, ou seja, aos consumidores – são os mais
importantes -, funcionários e fornecedores;
· incremente sua participação de mercado e lucratividade pelo aumento da percepção pelos consumidores de seus
produtos e serviços, em relação a seus concorrentes; e
· desenvolva uma cultura de atuação para resultados em sua empresa.
42
B) Valores
São idéias fundamentais em torno das quais a organização foi construída. Representam as convicções dominantes, as
crenças básicas, aquilo em que a maioria das pessoas da organização acredita. São elementos motivadores que
direcionam as ações das pessoas na organização, contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho. Sinalizam o
que se persegue em termos de padrão de comportamento de toda a equipe na busca da excelência.
C) Análise externa
Já apresentada na análise ambiental
D) Análise Interna
Já apresentada na análise ambiental
FASE II - MISSÃO DA EMPRESA
Neste ponto deve ser estabelecida a razão de ser da empresa, bem como seu posicionamento estratégico.
Essa fase do processo de elaboração e implementação do planejamento estratégico é de elevada criatividade, em que
os executivos e profissionais das empresas têm que explicitar seu pensamento estratégico.
A missão é a razão de ser da empresa. Nesse ponto procura-se determinar qual o negócio da empresa, por que ela
existe, ou, ainda, em que tipos de atividade a empresa deverá concentrar-se no futuro. Aqui procura-se responder à
pergunta básica: “Aonde se quer chegar com a empresa?”.
O estabelecimento da missão tem como ponto de partida a análise e interpretação de algumas questões como:
· qual a razão de ser da empresa?
· qual a natureza do(s) negócio(s) da empresa?
· quais são os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforços no futuro?
Quando a alta administração de uma empresa responde a essas perguntas, provoca a seguinte situação:
· a definição das áreas de atuação prioritárias em que devem ser aplicados os recursos disponíveis; e
· o consenso de uma opinião de que os esforços e os recursos dirigidos aos alvos estabelecidos no horizonte da
missão serão bem-sucedidos.
Isso fica de fácil entendimento na análise da situação de uma empresa fabricante de microcomputadores que tenha
como missão “vender microcomputadores para as empresas”, enquanto outra empresa, do mesmo ramo, tenha a missão
de “atender às necessidades das empresas na facilitação do processo decisório”. Verifica-se que a primeira empresa,
simplesmente, identifica seu ramo básico de atividade, e a segunda vai muito além, qualificando a natureza de seus
propósitos básicos.
No sentido figurado, a missão empresarial estabelece “qual vai ser o jogo”, e “em que campo vai ser jogado”. Com
referência às “regras do jogo”, essas serão estabelecidas na fase seguinte, ou seja, quando do estabelecimento dos
instrumentos prescritivos do planejamento estratégico.
Na realidade, a missão da empresa representa um horizonte no qual a empresa decide atuar se vai, realmente, entrar
em cada um dos negócios que aparecem nesse horizonte, desde que seja viável sobre os vários aspectos considerados
Esses negócios identificados no horizonte, uma vez considerados viáveis e interessantes para a empresa, passam a ser
denominados propósitos da empresa.
Esses propósitos são compromissos que a empresa se impõe no sentido de cumprir sua missão. Representam grandes
áreas de atuação selecionadas no contexto da missão estabelecida.
43
A identificação dos propósitos torna-se interessante à medida que a missão é um negócio extremamente amplo e,
dificilmente, será alcançado em sua totalidade.
A missão pode ser descrita em termos simples: “Qual é o negócio da empresa?”
Pode-se comparar a determinação da missão de uma empresa à utilização de uma bússola (definição de missão) pela
qual se orienta um navio (empresa).
A bússola vai permitir que o navio faça sua viagem de maneira planejada.
A definição da missão da empresa é importante, porque é nesse ponto que se procura descrever as habilidades
essenciais da empresa. Essas habilidades são, tipicamente, mais amplas do que as dimensões genéricas do produto ou
serviço.
Levitt (1960:24), explica que as empresas de cinema estão no negócio de diversões, não apenas fabricam filmes;
ferrovias estão no negócio de transportes; empresas de computadores estão no negócio de tratamento de informações.
Nesse ponto fica claro que as definições mais amplas têm real impacto sobre o comportamento e estratégia da empresa.
A definição da missão da empresa é o ponto inicial para as macroestratégias e macropolíticas a serem estabelecidas.
Por isso, a definição da missão deve satisfazer a critérios racionais e sensatos que deve ser:
· suficientemente empreendedores para terem impacto sobre o comportamento da empresa;
· Mais focalizados no sentido da satisfação das necessidades do cliente do que nas características do produto
fabricado;
· capazes de refletir as habilidades essenciais da empresa;
· entendíveis; realistas; flexíveis; e
· motivadores.
A missão da empresa deve ser definida em termos amplos, tal como satisfazer alguma necessidade do ambiente
externo, e não ser colocada em termos de oferecer algum produto ou serviço (Kotler, 1980).
A missão da IBM é “satisfazer às necessidades de resolução de problemas de negócios”.
A missão da BIC é “produzir e comercializar produtos descartáveis”.
A missão que estabelece uma satisfação genérica do ambiente, sem indicar os produtos e/ ou serviços, pode chamar-se
missão aberta. A missão que indica o produto ou serviço em que a empresa atua é chamada missão fechada.
Definir a missão da empresa pode ser simples e complexo ao mesmo tempo. É, realmente, correto dizer que a IBM
fabrica e vende computadores, a Volkswagen fabrica e vende veículos e a Kibon fabrica e vende sorvetes. Essas
empresas, efetivamente, fabricam e vendem esses produtos, mas o consumidor adquire mais do que o resultado físico
(reputação, credibilidade e a imagem).
Estes exemplos de missão, sendo que algumas frases são integrantes com a visão das empresas são:
· 3 M: resolver problemas não solucionados de forma inovadora;
· Escoteiros dos Estados Unidos: ajudar um jovem a alcançar seu potencial máximo;
· Hewlett-Packard: oferecer contribuições técnicas para o progresso e bem-estar da humanidade;
· Merck Sharp & Dhome: preservar e melhorar a vida humana;
· Nike: experimentar a emoção da competição, da vitória e de vencer os adversários;
· Sony: experimentar a satisfação de progredir e aplicar a tecnologia em benefício da população;
· Wal-Mart: dar às pessoas simples a oportunidade de comprar as mesmas coisas que as pessoas ricas;
· Walt Disney: fazer as pessoas felizes; e
· Ford: ser a empresa de consumo líder mundial no fornecimento de serviços e produtos automobilísticos.
Como exemplo de dinamismo da missão pode-se citar o caso da IBM, que apresentou, de maneira resumida, a seguinte
evolução:
44
· início da década de 50: “computadores”;
· fim da década de 50: “processamento de dados”;
· início da década de 60: “manipulação de informações”;
· fim da década de 60: “solução de problemas”;
· inicio da década de 70: “minimização de riscos”;
· fim da década de 70: “desenvolvimento de alternativas”;
· início dos anos 80: “otimização dos negócios”;
· início da década de 90: “desenvolvimento de novos negócios das empresas”;
· final da década de 90: “satisfazer às necessidades de resolução de problemas de negócios”; e
· nesta década?
A criatividade dos executivos tem grande influência no estabelecimento da missão da empresa.
A criatividade é um dos aspectos de suma importância no executivo-empreendedor, que é o individuo que procura alterar
o futuro da empresa na evolução em seu ambiente.
FASE III - INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS
Nesta fase, a análise básica é a de “como chegar na situação que se deseja”.
Etapas:
a) Estabelecimento de objetivos e metas:
· Objetivo estratégico: é o alvo ou situação que se pretende atingir. Aqui se determina para onde a empresa deve dirigir
seus esforços.
· Objetivo funcional: é o objetivo intermediário, relacionado às áreas funcionais, que deve ser atingido com a finalidade
de alcançar os objetivos da empresa.
· Meta: corresponde aos passos ou etapas, perfeitamente quantificados e com prazos para alcançar os desafios e
objetivos.
Os Objetivos estratégicos são os alvos ou situações concretas que se pretende atingir. Consistem no que queremos
alcançar.
Então, a principal razão de se escrever as metas e objetivos do negócio é procurar adequar e orientar o caminho a ser
seguido para que a empresa esteja cumprindo sua missão em direção à sua visão.
Em empresas, normalmente, os Objetivos Estratégicos são enquadrados em pelo menos um dos seguintes Tipos:
LUCRO; CRESCIMENTO; SOBREVIVÊNCIA; e PRESTÍGIO.
Os Objetivos do Tipo LUCRO têm a ver com o desempenho financeiro e são para empresas um dos critérios definitivos,
se não o maior, do sucesso da organização. Os Objetivos do Tipo CRESCIMENTO e SOBREVIVENCIA podem estar
associados a fatores geográficos, a mercados e às próprias linhas de produtos e serviços. Os Objetivos do Tipo
PRESTIGIO dizem respeito à imagem da própria Empresa junto a seus acionistas e de suas marcas, produtos e serviços
quando observadas pelo mercado que inclui seus clientes, parceiros, fornecedores, concorrentes, etc.
Os objetivos do Tipo Crescimento nem sempre são incompatíveis com Objetivos do Tipo Sobrevivência. Uma empresa
que atue em várias áreas de negócio pode estar experimentando em uma delas um ambiente favorável que é propício
ao crescimento dos negócios, enquanto que em outra área, em função de uma concorrência desfavorável, o objetivo
possa ser de apenas sobrevivência ou manutenção da situação.
Em Órgãos Públicos e outras Organizações que não visam o LUCRO, esse Tipo de Objetivo normalmente é substituído
pela EXCELÊNCIA NA PRESTAÇÂO DOS SERVIÇOS ou pela EXCELÊNCIA DOS PRODUTOS oferecidos ao mercado.
45
Exemplo de Objetivo do Tipo CRESCIMENTO: “Dispor de filiais em todos os países do Mercosul”.
Exemplos de Objetivo de PRESTÍGIO: “Alcançar níveis de excelência na qualidade dos sistemas de informação
desenvolvidos pela empresa.”.
As metas são passos ou etapas perfeitamente quantificados, e com prazos definidos, claras e coerentes com uma
determinada Estratégia para que os Objetivos Estratégicos ou Setoriais sejam alcançados.
Quando não se tem uma definição clara das metas de um negócio tanto a longo como a curto prazo, de nada adianta
fazer-se um planejamento estratégico, por mais completo que seja, pois qualquer caminho é idêntico.
A principal diferença entre metas e objetivos é que as metas são as ações específicas mensuráveis que constituem os
passos para se atingir os objetivos. Já os objetivos indicam intenções gerais da empresa e o caminho básico para
chegar ao destino que você deseja.
Enquanto a missão da empresa descreve o que ela é, as suas metas são a forma de conduzi-la em direção à sua visão.
A seguir, algumas características ou atributos que podem estar presentes nas metas de algumas empresas:
 Objetivos financeiros;
 Contribuição para o lucro ou produtividade e provê retorno sobre o investimento;
 São mensuráveis e específicas;
 Estão atreladas à missão e visão da empresa;
 Focam resultados;
 São desafiantes, porém realistas;
 São controláveis;
 Tem tempo limitado;
 São estratégicas;
 Foca no crescimento do negócio.
Pode-se definir as metas de uma empresa com frases como tornar-se líder de mercado ou fornecer alternativas de baixo
custo. Exemplos de metas financeiras são: atingir o ponto de equilíbrio em agosto de 2000 ou Obter o retorno sobre
determinado investimento em 24 meses.
Metas são resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. Para atingir suas metas,
a empresa deve estar disposta a comprometer os recursos dinheiro e pessoas necessários para alcançar os resultados
almejados. As metas definidas para a empresa devem ditar as opções de negócio, orientando o processo decisório em
toda a organização. As metas devem criar um elo indissolúvel entre as ações da empresa e sua missão.
Exemplo
Objetivo: Oferecer novos cursos de nível superior e tecnológico e aumentar o número de vagas nos cursos de graduação
existentes
Meta: Elevar em 15% o número de vagas dos cursos de graduação já existente, em 24 meses.
b) Estabelecimento de políticas funcionais e estratégias
· Política: é a definição dos níveis de delegação, faixa de valores e/ ou quantidades limites e de abrangência das
estratégias e ações para a consecução dos objetivos. A política fornece parâmetros ou orientações para a tomada de
decisões. Corresponde a toda base de sustentação para o planejamento estratégico.
· Estratégia: é a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar o objetivo, o desafio e a meta. É
importante procurar substabelecer estratégias alternativas para facilitar as alterações dos caminhos ou ações de acordo
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  • 1. UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP APOSTILA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 1º SEMESTRE – 2011 PROFA. JOSEANE SERPA
  • 2. 2 1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 1.1 INTRODUÇÃO Concebido como ferramenta derivada da estratégia militar, desenvolvida na Segunda Guerra Mundial, o planejamento estratégico no contexto empresarial pressupõe um intenso conhecimento do organismo da empresa e das influencias por ele recebidas das mudanças do ambiente nos aspectos políticos, econômicos, sociais e tecnológicos, visando mantê-la sempre em condições de competição com a concorrência. É fundamental para a própria sobrevivência da empresa que o planejamento estratégico seja executado de uma forma lógica e estudada. A empresa deve ter uma visão clara, coerente e instigante das suas metas e objetivos, não apenas em função do mercado e do produto, mas também em função do aspecto financeiro. A ausência destas metas e objetivos fará com que a empresa fique a deriva e, conseqüentemente, não tenha sucesso. “O qualificativo “estratégico” vem de uma palavra grega, estratégos, que significa “general” e tem portanto, uma conotação militar. O verbo estrategein significa elaborar um plano, com referência ao exército. A linguagem científica tomou este vocábulo para aplica-lo à teoria dos jogos, aos modelos matemáticos e finalmente à organização” (PETER DRUCKER) 1.2 DEFINIÇÃO Planejamento Estratégico é o processo de desenvolvimento e manutenção de uma referência estratégica entre os objetivos e capacidades da empresa e as mudanças de suas oportunidades no mercado. A Estratégia Empresarial visa adaptar a empresa para aproveitar as oportunidades do ambiente em mudanças. O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar; e um salutar modo de pensar envolve indagações; e indagações envolvem questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, porque, por quem e onde. Toda atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza, deverá resultar de decisões presentes, tomadas a partir do exame do impacto das mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma dimensão temporal de alto significado. Além disso, o fato de o planejamento ser um processo de estabelecimento de um estado futuro desejado e um delineamento dos meios efetivos de torná-lo realidade justifica que ele anteceda à decisão e à ação. 1.3 ESTRATÉGIA A estratégia corresponde à definição do propósito da organização ou, por outras palavras, representa o conjunto de decisões e ações a adotar pela organização que visam proporcionar aos clientes mais valor que o oferecido pela concorrência. Assim, podemos considerar que um gestor é um bom estrategista sempre que possuir uma elevada capacidade para se antecipar aos concorrentes na descoberta de oportunidades geradoras de elevado valor percebido pelo cliente. 1.4 O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA A Administração Estratégica envolve um processo ou uma série de etapas. As etapas básicas incluem: Etapa 1 - Execução de uma análise do ambiente O processo de administração estratégica tem início com a análise do ambiente, isto é, com o processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras. Nesse contexto, o ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto internos como externos à organização, que podem influenciar o progresso obtido através da realização de objetivos da organização. Os administradores devem compreender o propósito da análise do ambiente, reconhecer os vários níveis existentes no ambiente organizacional e entender as recomendações das normas para realizar uma análise do ambiente.
  • 3. 3 Etapa 2 -Estabelecimento de uma diretriz organizacional A segunda etapa do processo de administração estratégica é o estabelecimento da a diretriz organizacional ou determinação da meta da organização. Há dois indicadores principais de direção para os quais uma organização é levada: a missão e os objetivos organizacionais. A missão organizacional é a finalidade de uma organização ou a razão de sua existência. Os objetivos são as metas das organizações. Há outros dois indicadores de direção que, atualmente, as empresas estabelecem: a visão, que é o que as empresas aspiram a ser ou se tornar, e os valores, que expressam a filosofia que norteia a empresa e a que a diferencia das outras. Etapa 3 - Formulação de uma estratégia organizacional A terceira etapa do processo é a formulação da estratégia. Esta é definida como um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. Formular estratégias é projetar e selecionar estratégias que levem à realização dos objetivos organizacionais. O enfoque central está em como lidar satisfatoriamente com a concorrência. Assim que o ambiente tenha sido analisado e a diretriz organizacional estipulada, a administração é capaz de traçar cursos alternativos de ação em um esforço conhecido para assegurar o sucesso da organização. Etapa 4 - Implementação da estratégia organizacional Nesta quarta etapa colocam-se em ação as estratégias desenvolvidas logicamente que emergiram de etapas anteriores ao processo de administração estratégica. Sem a implementação efetiva da estratégia, as organizações são incapazes de obter os benefícios da realização de uma análise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulação da estratégia organizacional. Etapa 5 - Controle estratégico O controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica no sentido de melhorálo e assegurar um funcionamento adequado. 1.5 NÍVEIS DA ESTRATÉGIA 1.5.1 Estratégia Corporativa Se a organização é uma corporação de porte e diversificada, sua estratégia a posicionará em seu ambiente global, econômico, político e social e consistirá em decisões sobre quais dos tipos de negócio o grupo quer conduzir, em quais partes do mundo deseja operar, quais negócios adquirir e de quais desfazer-se, como alocar seu dinheiro entre os vários negócios e assim por diante. Decisões como essas formam a estratégia corporativa da organização. Corporativa Estratégia Negócio Estratégia Funcional Estratégia Operacional Direção da Empresa Gestores da Unidade de Negócio Gerentes Supervisores
  • 4. 4 A estratégia corporativa é o plano do jogo gerencial geral para uma empresa diversificada. Elas orientam e conduzem a corporação em seu ambiente global, econômico, social e político. Consiste das mudanças feitas para estabelecer posições comerciais em diferentes indústrias e abordagens usadas para gerenciar o grupo de negócios da empresa. 1.5.2 Estratégia de Negócios A estratégia do negócio é o plano geral de jogo para um único negócio. Ela é espelhada no padrão de abordagens e mudanças elaboradas pela gerência para produzir desempenho bem-sucedido numa linha de negócio específica. Cada unidade de negócio na corporação precisará elaborar sua própria estratégia de negócios, que estabelece sua missão e objetivos individuais, bem como definir como pretende competir em seus mercados. Esta estratégia de negócios orienta o negócio em um ambiente que consiste em seus consumidores, mercados e concorrentes, mas também inclui a corporação da qual faz parte. Dentro do negócio cada função precisará considerar qual papel em termos de contribuição para os objetivos estratégicos e/ou competitivos do negócio. Todos os setores, produção, marketing, finanças, pesquisa e desenvolvimento e outros, precisarão traduzir os objetivos do negócio em termos que têm sentido para eles e precisam determinar a melhor forma de organizar seus recursos para apoiá-los. O vigor central da estratégia do negócio é como formar e reforçar a posição competitiva de longo prazo da empresa da empresa no mercado. 1.5.3 Estratégia Funcional ou Tática A estratégia funcional diz respeito ao plano do jogo gerencial de um departamento ou atividade funcional chave dentro do negócio. Cada função do negócio precisa de uma estratégia funcional que conduz suas ações no âmbito do negócio. Nesta ocasião, o “ambiente” da função inclui em particular o negócio em que se insere. A estratégia funcional, de abrangência mais restrita que a estratégia de negócios, adiciona detalhes relevantes ao plano geral do negócio estabelecendo as ações, abordagens e práticas para a operação de um departamento ou função do negócio. O papel principal de uma estratégia funcional é fornecer apoio para a estratégia geral de negócios e para a abordagem competitiva da empresa. 1.5.4 Estratégia Operacional As estratégias operacionais estão relacionadas com iniciativas estratégicas e abordagens mais restritas para o gerenciamento de unidades operacionais chave (fábricas, distritos de vendas, centros de distribuição) e para o tratamento de tarefas operacionais diárias que tenham significado estratégico (campanhas de propaganda, compra de material, controle de estoque, manutenção, expedição). As estratégias operacionais delineiam como gerenciar unidades organizacionais chave dentro de um negócio e como executar atividades estrategicamente significativas. As estratégias operacionais acrescentam mais detalhes e complementos para as estratégias funcionais e para o plano geral do negócio. A responsabilidade principal pela estratégia operacional normalmente é delegada para os gerentes da linha de frente, mas ficam sujeitas à revisão e aprovação de seus chefes.
  • 5. 5 2. ORGANOGRAMA 2.1 DETERMINANDO O ORGANOGRAMA DA EMPRESA O organograma é o gráfico que representa a estrutura formal da empresa, ou seja, a disposição e a hierarquia dos órgãos. Existem várias maneiras de se representar a estrutura da empresa. A escolha do tipo ideal, fica a critério do analista, que deve considerar a natureza da organização. O organograma mais utilizado é o CLÁSSICO: Organograma clássico ou vertical – este tipo é simplificado e procura deixar bem claros os níveis de hierarquia. É bastante utilizado em instituições tradicionais. 2.2 CUIDADOS NA ELABORAÇÃO DO ORGANOGRAMA Na elaboração, um organograma exige certos cuidados: alguns de natureza estética, outros de natureza técnica, por exemplo: a) Deve ser evitado o uso exclusivo de siglas, códigos ou abreviaturas dos órgãos para que qualquer pessoa possa ver e entender a estrutura da organização;  O órgão deve ser identificado pelo indicador da hierarquia (Diretoria, Departamento, Gerência, Superintendência, Divisão, Seção, Setor,...) e pelo indicador da departamentalização (que, juntos, constituem o “nome” do órgão). Exemplo: Departamento Financeiro (departamentalização por função) Gerência Sul (departamentalização por região geográfica)  Podem ser utilizados SIGLAS e CÓDIGOS para complementar a identificação do órgão; Exemplo: DEPFIN e GERSUL b) A subordinação de um órgão em relação a outro é representada por linha cheia (medula orgânica), de cima para baixo, ou da esquerda para direita. Órgãos de igual hierarquia não podem estar ligados uns aos outros, mas sim à linha da autoridade superior;  A relação funcional pode ser representada por linha tracejada e a relação de fiscalização ou controle por linha pontilhada;  Órgãos de STAFF devem estar ligados por ramais (também representados por linha cheia) à “medula orgânica”; c) Deve ser procurado um equilíbrio estético entre os espaços laterais e verticais dos órgãos de mesmo nível hierárquico; d) O organograma não deve ser fracionado em hipótese alguma, ou seja, não deve constar parte numa folha, parte em outra;  Se houver necessidade podem ser criados organogramas específicos para detalhar órgãos ou níveis hierárquicos da organização; e) Para representação de órgãos de caráter mais formal, deve ser dada preferência à utilização de retângulos (usualmente, mantendo a proporção de base X altura: 2X1), em detrimento de outras formas geométricas, podendo o seu tamanho variar em função do nível hierárquico de cada setor representado;  Para a representação de órgãos menos formais, como grupos e equipes, ou até de organizações ligadas a atividades artísticas, sociais, ou criativas, dentre outras, admite-se usar outras formas gráficas, como círculos, triângulos, elipses, retângulos curvados ou, simplesmente, a sua chamada por linha, sem circunscrição; f) Informações de natureza temporária não devem ser apresentadas no organograma (nome do responsável pelo órgão, por exemplo),evitando, assim, constantes alterações do desenho;
  • 6. 6 g) Não confundir, o organograma é utilizado, usualmente, para representar os órgãos e não os cargos ou funções; Exemplo: A forma mais adequada é Diretoria de Vendas ao invés de Diretor ou Direção de Vendas. 2.3 FORMAS DE APRESENTAÇÃO DE UM ORGANOGRAMA No desenho de um organograma podem ser utilizados diversos recursos gráficos (linhas, cores, texturas,...) mas o seu emprego deve estar condicionado, diretamente, ao não comprometimento da perfeita visualização da informação nele disponibilizada. Para facilitar a arrumação do organograma em uma folha (tipo A4 - ideal ou A3 - no máximo) e visando destacar alguma informação podem ser empregados os seguintes recursos:  DESDOBRAMENTO da estrutura: Pode ser horizontal, com os órgãos apresentados lado à lado ou vertical com os órgãos apresentados em seqüência vertical;  DIMENSIONAMENTO dos órgãos: Quando o objetivo é destacar os órgãos estes podem ser desenhados de forma bidimensional (ou com sombra);  APRESENTAÇÃO da medula orgânica: Além da apresentação tradicional a medula pode ser desenhada em BANDEIRA (os órgãos são pendurados como se estivessem em um “varal”) ou em LAMBDA (os órgãos são ligados por linha diagonais); 2.4 LOTACIONOGRAMA O lotacionograma é o organograma que tem por objetivo fornecer uma visão exata da disposição dos recursos humanos na organização, facilitando a coordenação alocação destes pelos diversos órgãos e favorecendo possíveis trabalhos de remanejamento ou de reorganização. Os lotacionogramas devem ser atualizados sempre que ocorrerem alterações estruturais em um órgão ou mudança no quadro de pessoal. O nível de detalhamento do lotacionograma varia de acordo com a complexidade do estudo realizado. Na formulação de lotacionogramas deve-se observar: No mínimo 50% dos funcionários de cada órgão devem ter qualificação diretamente relacionada com as atividades específicas; Em muitos casos é interessante agrupar funcionários de mesma qualificação em um único órgão, ganhando-se com isso em desenvolvimento e especialização minimizando a ociosidade (essa forma de organização é característica da estrutura funcional) ; Quando se utilizam os valores previstos no lotacionograma, o fato de um setor cumprir satisfatoriamente suas funções com um número de pessoas abaixo do previsto podem indicar que houve superestimação da previsão, que deve ser revista. Várias são as maneiras possíveis de representar um lotacionograma. Em geral, indicado no organograma, constrói-se quadro ou texto que explique a função de cada departamento, indica-se a quantidade de funcionários e explica-se a relação entre eles.
  • 7. 7 3. TIPOS DE PLANEJAMENTO Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, pode-se distinguir três tipos de planejamento: A) Planejamento Estratégico B) Planejamento Tático C) Planejamento Operacional Pode-se relacionar os tipos de planejamento aos níveis de decisão numa Pirâmide organizacional: Planejamento Estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo, com maneiras e ações que afetam toda a empresa. · Planejamento Tático relaciona-se com objetivos de mais curto prazo e com maneiras e ações que, geralmente afetam somente parte da empresa. · Planejamento Operacional relaciona-se com as rotinas operacionais da empresa e afetam somente as unidades setoriais. Tipos e níveis de planejamento nas empresas: Verifica-se que o planejamento estratégico considera a empresa como um todo. Este aspecto é importante para o entendimento das fases do planejamento estratégico.
  • 8. 8 Na figura abaixo apresenta-se o ciclo básico dos três tipos de planejamento: O Planejamento Integrado entre os vários escalões é importante para que a atividade conjunta garanta a realização dos objetivos propostos para o desenvolvimento e crescimento da empresa. 3.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as condições externas à empresa e sua evolução esperada. 3.2 PLANEJAMENTO TÁTICO Tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposição dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégicas. Na figura abaixo, apresenta-se uma sistemática de desenvolvimento dos planejamentos básicos:
  • 9. 9 O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, tendo como8 principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados. 3.3 PLANEJAMENTO OPERACIONAL Pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação tem-se, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais. Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático; Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes: · os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação; · os procedimentos básicos a serem adotados; · os resultados finais esperados; · os prazos estabelecidos; e · os responsáveis por sua execução e implantação.
  • 10. 10
  • 11. 11 4. ANÁLISES 4.1 ANÁLISE AMBIENTAL É a prática de rastrear as mudanças no ambiente que possam afetar uma organização e seus mercados; ajuda a identificar as oportunidades para servir melhor seus mercados, criando valor superior; ajuda a identificar ameaças à capacidade de uma organização em manter sua vantagem competitiva, sobreviver e prosperar. A análise ambiental envolve a busca de mudanças que levem a oportunidades ou ameaças a uma organização O ambiente está fora do controle da empresa, mas afeta seu comportamento e vice-versa. O executivo deve atentar para as falhas mais freqüentes na consideração do ambiente de uma empresa que são: · não considerar fatores ambientais que exerçam influência sobre a empresa; · não considerar o grau de influência da empresa sobre os fatores considerados no ambiente; e · não atuar de forma adequada sobre os fatores identificados no ambiente. No quadro a seguir, apresentam-se exemplos de fatores ou variáveis macroambientais e alguns de seus componentes. No âmbito do microambiente encontramos a análise interna, que verifica os pontos fortes, fracos e neutros da empresa. · Ponto Forte: vantagem estrutural controlável pela empresa que a favorece perante as oportunidades e ameaças do ambiente. · Ponto Fraco: desvantagem estrutural controlável pela empresa que a desfavorece perante as oportunidades e ameaças do ambiente.
  • 12. 12 · Ponto Neutro: é uma variável identificada pela empresa; todavia, no momento, não existem critérios e parâmetros de avaliação para sua classificação como ponto forte ou fraco. É fundamental para o sucesso da estratégia que a área de atuação da empresa seja escolhida considerando o que ela melhor pode fazer, ou seja, a empresa deve ser puxada por suas principais capacidades. A análise dos pontos fortes, fracos e neutros deve envolver, também, a preparação de um estudo dos principais concorrentes na relação produtos versus mercados, para facilitar o estabelecimento de estratégias da empresa no mercado. Alguns fatores a serem considerados na análise interna são: · produtos e serviços atuais; · novos produtos e serviços; · promoção; · imagem institucional; · comercialização; · sistema de informações; · estrutura organizacional; · tecnologia; · suprimentos; · parque industrial; · recursos humanos; · estilo de administração; · resultados empresariais; · recursos financeiros/finanças; e · controle de avaliação. Ainda dentro do microambiente, mas em nível externo temos a Análise dos concorrentes, que na realidade decompõe uma etapa da analise externa, entretanto, deve ser detalhada, pois permite a identificação de vantagens competitivas da empresa e dos concorrentes. Nessa etapa, evidencia-se a necessidade de uma avaliação da qualidade da informação para uma avaliação preliminar do nível de risco que a empresa está adotando. Para adequada análise dos concorrentes, o profissional deve, através de um processo de empatia, efetuar a análise externa e interna de seus principais concorrentes. É fundamental que a fase da análise ambiental seja realista, completa e impessoal.
  • 13. 13 Ainda no contexto do microambiente, mas também de forma externa à empresa temos os fornecedores, os revendedores e consumidor, cliente ou usuário. Todos também devem ser analisados de modo a orientar a empresa quanto a ameaças e oportunidades por estes geradas. 4.1.1 ANÁLISE EXTERNA E INTERNA DA EMPRESA O diagnóstico estratégico, em seu processo de análise externa e interna, apresenta determinados componentes, que são apresentados a seguir: - Pontos Fortes: são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável para a empresa, em relação a seu ambiente; · Pontos Fracos: são as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação a seu ambiente; · Oportunidades: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que a mesma tenha condições e/ ou interesse de usufruí-las. · Ameaças: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para a mesma. Os pontos fortes e fracos compõem a análise interna da empresa, enquanto as oportunidades e ameaças compõem sua análise externa. Os pontos fortes e fracos representam as variáveis controláveis, enquanto as oportunidades e as ameaças representam as variáveis não controláveis pela empresa. Numa análise interna, nem sempre se consegue classificar algum fator como ponto forte ou fraco, principalmente por falta de informações mais adequadas. Diante dessa situação e para não forçar uma avaliação colocando determinado fator como ponto forte ou fraco, podem-se estabelecer os pontos neutros, que são as variáveis internas e controláveis que foram identificadas, mas que, no momento, não existem condições de estabelecer se estão proporcionando uma condição que pode ser favorável ou desfavorável para a empresa. Para a execução do diagnóstico estratégico, é necessário ter acesso a uma série de informações, estar preparado para fazê-lo, saber que informações são desejadas, quais as informações pertinentes e como obtê-las. A finalidade básica do diagnóstico estratégico é apresentar uma fotografia da empresa e seu ambiente em determinado momento.
  • 14. 14 4.1.2 ANÁLISE EXTERNA DA EMPRESA A análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças, bem como a sua atual posição produtos versus mercados e, prospectiva, quanto a sua posição produtos versus mercados desejada no futuro. O ambiente empresarial não é um conjunto estável, uniforme e disciplinado, mas um conjunto bastante dinâmico em que atua, constantemente, grande quantidade de forças. As empresas devem procurar aproveitar as oportunidades, bem como procurar amortecer ou absorver as ameaças ou, simplesmente, adaptar-se a elas. Deve-se considerar que as oportunidades certas serão escolhidas se: · o foco residir na maximização de oportunidades e não na minimização das ameaças e de riscos; · todas as principais oportunidades forem analisadas conjunta e sistematicamente; · forem compreendidas quais oportunidades se adaptam à atividade básica da empresa; e · houver equilíbrio entre oportunidades imediatas e de longo prazo. A análise ambiental é, geralmente, usada sob dois enfoques: · para resolver algum problema imediato que exija alguma decisão estratégica e, nesse caso, a interação entre empresa e ambiente é em tempo real; e · para identificar futuras oportunidades ou ameaças que ainda não foram percebidas claramente pela empresa. O executivo pode buscar a informação ambiental de maneira direta ou indireta para duas fontes: · fontes primárias, através de pesquisas realizadas pela empresa diretamente no ambiente; e · fontes secundárias, sendo que neste caso a empresa obtém as informações do ambiente por agências governamentais (IBGE etc.), Universidades, Bolsa de Valores, sociedades de classe, etc. Naturalmente, o nível de detalhamento e de profundidade de cada uma dessas pesquisas vai depender, basicamente, das necessidades da empresa. Portanto, uma oportunidade devidamente usufruída pode proporcionar aumento dos lucros da empresa, enquanto uma ameaça não administrada pode acarretar diminuição nos lucros previstos, ou mesmo prejuízos para a empresa. Dentro do microambiente externo sugere-se identificar: - Quanto aos consumidores, podem-se considerar: · quem são e se estão aumentando ou diminuindo; · onde estão localizados; · como podem ser alcançados (estrutura de distribuição); · qual a renda pessoal; · qual a renda disponível; · como compram; · como se comportam; · quais são suas tendências; · quais seus padrões de qualidade; · quais os compradores-chaves; e · quais os usuários finais. - Quanto à definição do mercado, podem-se considerar: · qual a competição que existe por outros produtos (outras indústrias); · qual a segmentação de mercado; · qual o nível de padronização do produto e se existe potencial para diferenciação do produto;
  • 15. 15 · qual a importância do serviço ou manutenção ou outras funções de operação na competição; · quais são os nichos mais atrativos no mercado e quão bem protegidos estão (por região geográfica, por nível de serviço, por canal de distribuição, etc). · qual a velocidade de mudança no produto e de onde se origina. - Quanto aos aspectos básicos da indústria ou setor no qual a empresa está situada, podem-se considerar: · tamanho; · tendências e perspectivas; · tipos de produtos e serviços; · causas de crescimento e possíveis conseqüências; · necessidades básicas identificadas; e · oportunidades de que a empresa poderá usufruir. 4.1.3 ANÁLISE INTERNA DA EMPRESA A análise interna tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante de sua atual posição produtos versus mercados. Para o estabelecimento dos pontos fortes e neutros da empresa, o executivo deverá analisar uma série de aspectos, entre os quais podem ser citados: · - funções a serem analisadas; · - aspectos organizacionais; · - abrangência dos processos; · - níveis de controle e avaliação; · - critérios de avaliação; e · - obtenção das informações. A seguir, são apresentadas considerações gerais a respeito desses seis aspectos: A – Quanto às funções a serem analisadas: I – FUNÇÃO MARKETING O executivo poderá considerar, para efeito de análise, os seguintes aspectos, entre outros: a) Quanto ao sistema de distribuição; b) Quanto aos produtos; c) Quanto à pesquisa de mercado,que representa um dos aspectos mais relevantes para o sucesso decisório; d) Quanto à força de venda; e) Quanto aos novos produtos e serviços; f) Quanto à promoção e propaganda; g) Quanto às políticas mercadológicas; h) Quanto à organização do departamento de marketing; II – FUNÇÃO FINANÇAS Nesse caso podem-se ter dois grandes tipos de análise, que poderão facilitar o processo decisório do executivo: 1 Análise dos índices financeiros: a) Índices para medidas de lucratividade; b) Índices para medidas de liquidez; c) Índices de dívidas;
  • 16. 16 d) Índices de medidas de alavancagem; e) Índices de medidas de giro financeiro; 2 Análise do sistema de planejamento e controle financeiro e do sistema de registro e de análise contábil: Para concretizar esta análise, é necessário estar atento para, entre outros, os seguintes aspectos: · as funções, decisões e ações financeiras; · a empresa como um todo, considerada como um sistema; · a estrutura da área financeira; · os orçamentos; · os relatórios e demonstrativos contábeis e financeiros; · os controles; · as projeções de lucro; · as políticas financeiras; e · os fluxos de caixa. III – FUNÇÃO PRODUÇÃO Para efetuar a análise interna da empresa, referente a essa função, é necessário considerar alguns aspectos: a) Quanto à instalação industrial; b) Quanto aos equipamentos e instalações; c) Quanto ao processo produtivo; d) Quanto à programação e controle da produção; e) Quanto à qualidade; f) Quanto ao sistema de custos industriais; g) Quanto à pesquisa e ao desenvolvimento; h) Quanto aos suprimentos; i) Quanto à organização da fábrica. IV – FUNÇÃO RECURSOS HUMANOS Alguns dos aspectos que o executivo poderá considerar para sua análise interna na empresa são: · Quais as atitudes e o grau de importância da alta administração quanto ao assunto fator humano na empresa? · Qual a eficácia dos programas de recrutamento, seleção e admissão de funcionários? E dos programas de treinamento e promoção? · A empresa é sindicalizada? · Qual o índice de rotação dos empregados? · Qual o moral e a produtividade dos empregados? · Qual o índice de absenteísmo? · Qual o nível e o tipo de reivindicações dos empregados? · Como está o quadro de carreira e o plano de cargos e salários? · Como é o plano de benefícios? · Existem substitutos adequados para todos os cargos-chaves? · Qual o clima organizacional? B – Quanto aos aspectos organizacionais da empresa a serem analisados Neste segundo grande aspecto a ser considerado para o estabelecimento da análise interna da empresa, pode-se analisar:
  • 17. 17 · estrutura organizacional; · principais políticas; · capacitação e habilidades da alta administração; · sistemas de informações operacionais e gerenciais; · normas e procedimentos operacionais; · sistemas de planejamentos (estratégico, tático e operacional); · conhecimentos, atitudes e comportamento das chefias; · acordos com sindicatos; · instalações industriais; · capacitação e habilidades dos empregados; · idéias de novos produtos e serviços; · rede de distribuição; · capacitação e habilidades da força de vendas; · portfólio de produtos e serviços; · controle de qualidade; · conhecimento das necessidades do consumidor; e · domínio do mercado consumidor. C – Quanto à abrangência dos processos Para este terceiro item a ser considerado no estabelecimento da análise interna, podem-se examinar: · a empresa como um todo, considerada como um sistema; · as áreas funcionais da empresa; · as unidades organizacionais; · os grupos de indivíduos; e · os indivíduos. D – Quanto aos níveis de controle e avaliação do sistema pelo executivo da empresa Neste caso é necessário verificar se o controle efetuado está em um dos seguintes níveis: · controla a eficiência? · Controla a eficácia? e/ ou · Controla a efetividade? E - Quanto aos critérios que o executivo utiliza para avaliar se um ponto é forte, fraco ou neutro: · Base histórica da empresa; · opiniões pessoais; · opiniões de consultores e de executivos da empresa; · análise em literatura; e · análise orçamentária. F – Quanto à maneira de o executivo obter as informações necessárias para a análise interna Neste sexto grande aspecto a ser considerado para o estabelecimento da análise interna da empresa, o executivo poderá utilizar, entre outros aspectos: · observação pessoal; · conversas pessoais; · questionários; · experiência e prática;
  • 18. 18 · documentação do sistema; · reuniões; · funcionários; · documentos publicados, periódicos, livros e revistas; · membros do Conselho de Administração e Conselho Fiscal; · consultores; e · indicadores econômicos e financeiros. Existem diversos modelos sobre como desenvolver um quadro de análise do ambiente interno para se classificar os pontos fortes e fracos da empresa. Abaixo seguem duas sugestões. O importante é que ambos têm como parâmetro de análise a concorrência. Modelo 1: Neste Modelo as variáveis analisadas foram identificadas conforme a necessidade de avaliação da organização, assim, não há um modelo padrão das variáveis a serem analisadas, o importante é que se inclua na análise fatores relacionados a produção, produtos, recursos humanos e marketing (4P´s). Modelo 2: Empresa de Cartuchos de tinta Em relação aos três principais concorrentes de sua loja, dê notas de a 1 a 6 para representar e/ou comparar as potencialidades (pontos fortes, com notas entre 6 e 4) e fragilidades (pontos fracos, com notas entre 3 e 1), de acordo com sua avaliação de mercado. Os itens correspondentes deverão ser avaliados nos seguintes aspectos: Notas Potencialidades ou pontos fortes Fragilidades ou pontos fracos 6 Fortíssimo - 5 Muito forte - 4 Forte - 3 - Frágil (fraco) 2 - Muito frágil (muito fraco) 1 - Fragilíssimo (fraquíssimo) NS Não sabe avaliar ASPECTOS ANALISADOS AM REMANUFATURAS TEQ PRINT AMUI INFORMÁTICA MULTILASER Potencia- lidades Fragili- dades Potencia- lidades Fragili- dades Potencia- lidades Fragili- dades Potencia- lidades Fragili- dades 01. ESTRUTURA FÍSICA - Localização da Empresa 3 3 4 1 - Área total da Empresa 4 4 6 6 - Quantidade de itens vendidos 5 3 3 6 02. RECURSOS HUMANOS - Quantidade de funcionários 5 1 2 5
  • 19. 19 - Qualificação dos funcionários 5 2 3 5 03. PRODUÇÃO/EQUIPAMENTOS - Capacidade instalada 4 4 4 6 - Tecnologia 5 5 5 6 - Relacionamento com fornecedores 5 6 4 5 04. FINANÇAS - Recursos financeiros 4 4 4 6 - Possibilidade de obter empréstimos 6 6 6 5 05. MARKETING - (P1) Produtos 5 4 1 6 - (P2) Preços 6 3 2 1 - (P3) Propaganda/Comunicação 5 3 2 4 - (P4) Promoção de vendas 6 3 4 2 - Pesquisa de marketing 6 1 3 5 - Equipe de vendas 4 4 3 5 - Relacionamento com clientes 5 3 3 4 06. OUTROS ASPECTOS - Tempo de atuação no mercado 3 4 4 6 - Atuação geográfica 3 3 2 5 - Quantidade de clientes 5 4 3 6 - Unidade Estratégica de Negócios 5 4 5 6 SOMATÓRIO DOS ASPECTOS 90 9 49 25 46 27 107 04 Ranking da análise SWOT utilizado: Posicionamento Potencialidades* Pontos Fragilidades** Pontos 1º lugar MULTILASER 107 AMUI INFORMÁTICA 27 2º lugar AM REMANUFATURAS 90 TEQ PRINT 25 3º lugar TEQ PRINT 49 AM REMANUFATURAS 09 4º lugar AMUI INFORMÁTICA 46 MULTILASER 04 * Em ordem decrescente ** Em ordem crescente 4.2 ANÁLISE DAS 5 FORÇAS DE PORTER Michael Porter (1986) adotou a definição de uma indústria como sendo um grupo de empresas fabricantes de produtos que são substitutos bastante próximos entre si. Além disso a análise da estrutura industrial é a base fundamental do seu modelo. A análise da estrutura industrial é a base fundamental do modelo proposto por Porter (1986), uma vez que, segundo o autor, e estrutura industrial tem uma forte influência na determinação das regras competitivas, que deverão ser observadas e compreendidas ao se analisar uma indústria, ou as empresas que a compõem. Um dos pressupostos básicos da proposta de Porter é que cada empresa que compete em uma indústria deve possuir uma estratégia competitiva. Esta estratégia pode ser desenvolvida explicitamente por meio de um processo de planejamento, como pode ser evoluída implicitamente através das atividades dos vários departamentos funcionais da empresa. O desenvolvimento de uma estratégia competitiva determina o modo como a empresa irá competir, quais deveriam ser suas metas e quais as políticas necessárias para realizá-las. Este desenvolvimento consiste em relacionar a empresa
  • 20. 20 com o seu meio de atuação, ou seja, relacionar a empresa com a indústria ou com as indústrias em que ela compete, de modo a compreender a concorrência e assim identificar as características estruturais que possibilitam a formulação de estratégias na busca de vantagens competitivas. Assim, a rentabilidade de uma indústria é função de sua estrutura e é ela que estabelece as regras da concorrência que, segundo Porter, dependem de cinco forças competitivas básicas que são demonstradas na figura abaixo. A pressão conjunta destas cinco forças determina a lucratividade da indústria, tendo em vista que os preços, custos e investimentos, que os elementos básicos da rentabilidade são influenciados em diferentes graus de intensidade por cada uma destas forças competitivas. De fato, os preços que as empresas podem cobrar são influenciados pelo poder de negociação dos compradores, pois estes, quando muito fortes, exigem serviços de elevado valor relativo que repercutem nos custos e nos investimentos e, com isto, nos preços dos produtos. O poder de negociação dos fornecedores determina os custos de matéria-prima e de outros insumos, influindo nos custos. A intensidade da rivalidade entre as empresas da indústria influencia os preços, como também os custos de competir em áreas como desenvolvimento de produto, propaganda e esforço de venda. A ameaça da entrada de novos participantes fixa limite à estratégia de preços, bem como no volume de investimento, com o objetivo de deter novos entrantes e, finalmente, a ameaça de produtos substitutos influi nos preços que a indústria pode cobrar, estabelecendo um teto para os mesmos. Assim, a análise das cinco forças competitivas corresponde à busca da melhor posição para a empresa, a partir da qual são identificados os pontos fortes e pontos fracos peculiares a cada situação de mercado, bem como a influência destas forças na definição das estratégias competitivas. 4.2.1 Forças Competitivas As cinco forças competitivas - ameaça à entrada, ameaça de substituição, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre as empresas da indústria refletem "o fato de que a concorrência em uma indústria não está limitada aos participantes estabelecidos. Clientes, fornecedores, substitutos, e os entrantes potenciais são todos "concorrentes" para as empresas na indústria, podendo ter maior ou menor importância, dependendo de circunstâncias particulares." (Porter, 1986,p.24). As cinco forças competitivas, em conjunto, determinam a intensidade da concorrência na indústria bem como dão subsídios para o posicionamento de uma empresa na indústria, destacando também as áreas em que as tendências da mesma refletem ameaças e oportunidades. Determinadas características técnicas e econômicas de uma indústria são
  • 21. 21 críticas para a intensidade de cada força competitiva. A seguir são descritas as características mais relevantes na determinação da intensidade de cada uma das forças competitivas. - Ameaça de Entrada (Novos entrantes) A ameaça de novos entrantes caracteriza-se como a possibilidade de entrada de novas empresas que trazem recursos geralmente substanciais, como nova capacidade de produção e um grande desejo de ganhar parcela do mercado. A entrada de novos concorrentes pode apresentar como conseqüência uma redução da rentabilidade das empresas já existentes, visto que a entrada de novos concorrentes implica em uma queda nos preços e no aumento da demanda por insumos, o que levará a um inflacionamento nos custos do produto final. Para Porter (1986), mesmo a aquisição de uma empresa já existente em uma indústria, por companhias provenientes de outros mercados, deve ser encarada como uma entrada, já que, muito provavelmente, com esta aquisição seja injetada nesta indústria novos recursos e nova capacidade gerencial, visando um aumento da parcela de mercado da empresa já existente. A intensidade da força representada pela ameaça de novos entrantes depende de barreiras de entrada estabelecidas pelas empresas já presentes na indústria. São seis as fontes principais de barreiras de entrada: 1-Economias de Escala: referem-se aos declínios nos custos unitários de um produto à medida que o nível de produção aumenta, obrigando as empresas entrantes a ingressarem em larga escala ou sujeitarem-se a uma desvantagem de custo. Economias de escala podem estar presentes em quase toda a função de uma empresa, incluindo fabricação, compras, pesquisa e desenvolvimento, rede de serviços, marketing, utilização de forças de vendas e distribuição. As economias de escala podem estar presentes também nas economias de escopo (utilização dos mesmos fatores para produzir bens diferentes) e economias monetárias (obtenção de fatores de produção com menores preços) A integração vertical é também um tipo de barreira de entrada que gera economias de escala nos estágios de produção ou de distribuição, uma vez que nesta situação a empresa entrante deverá ingressar de forma integrada ou enfrentar uma desvantagem de custo, assim como uma possível exclusão de insumos ou mercados para o seu produto se a maioria dos concorrentes estabelecidos estiver integrado. 2-Diferenciação do Produto: a diferenciação tem origem na identificação de uma marca da empresa, seja através do serviço ao consumidor, nas diferenças dos produtos, pelo esforço de publicidade ou por ter entrado primeiro na indústria, entre outros, que desenvolvem um sentimento de lealdade em seus compradores. A diferenciação cria uma barreira de entrada, dado que os novos entrantes são forçados a investirem pesado para romper os vínculos estabelecidos entre os clientes e as empresas existentes. 3-Necessidade de Capital: a necessidade de investir recursos financeiros em grande quantidade para poder competir cria barreira de entrada. O capital é essencial para os investimentos em instalações de produção, para manter estoques, cobrir prejuízos iniciais e até mesmo para atividades de risco como, por exemplo, pesquisa e desenvolvimento ou publicidade inicial. 4-Custo de Mudança: são os custos com os quais se defronta o comprador quando muda de um fornecedor para o outro. Podem incluir aquisição de novos equipamentos, custo de treinamento de empregados, custos com testes e qualificações de nova fonte, e até mesmo custos psíquicos de desfazer um relacionamento. Quando são altos constituem uma barreira de entrada. 5-Acesso aos Canais de Distribuição: uma nova empresa precisa ao entrar numa indústria, assegurar a distribuição para o seu produto, fazendo desconto de preços para convencer o varejista a ceder espaço através de promessas de promoções e coisa semelhante. Se o acesso aos canais de distribuição (atacado e varejo) for limitado e quanto maior for o controle dos concorrentes sobre esses canais, mais difícil será a entrada na indústria.
  • 22. 22 6-Desvantagem de Custo Independente de Escala: Porter enuncia ainda alguns fatores que apresentam vantagens plenas de custos para as empresas estabelecidas em uma indústria, impossíveis de serem igualadas pelos entrantes potenciais, independente de economia de escala. Tais fatores são os seguintes: (a) tecnologia patenteada do produto (que são protegidos por patentes ou segredos); (b) acesso favorável às matérias-primas (as empresas estabelecidas têm o controle das fontes de matérias-primas mais favoráveis, ou têm sob controle a preços muito mais baixos do que o total); c) localizações favoráveis; (d) subsídios oficiais (subsídios preferenciais do governo) ;e (e) curva de aprendizagem ou experiência ( os custos declinam na medida em que uma empresa acumula experiência na fabricação do produto). Segundo Porter (1986),os efeitos da experiência refletem na redução dos custos - no marketing, na produção, na distribuição, e, principalmente, nas ações que envolvem alto grau de participação de mão-de-obra em operações e tarefas complicadas. Por último, o governo, através de uma política governamental, pode também agir de maneira a limitar ou impedir a entrada de novas empresas na indústria com controles, como por exemplo: limites ao acesso de matéria-prima e licenças de funcionamento. Além destas barreiras, outros fatores podem desestimular a entrada de novos concorrentes na indústria: (a) Retaliação Esperada - Quando os entrantes em potencial têm expectativas de vigorosas retaliações, por parte das empresas já estabelecidas, a entrada pode ser dissuadida. A ameaça de retaliação é maior quando as atuais empresas têm: um passado de fortes retaliações aos entrantes, alta liquidez, excesso de capacidade instalada, alto grau de comprometimento com a indústria, ativos pouco líquidos ou ilíquidos e crescimento lento da indústria; (b) Preço de Entrada Dissuasivo - Indústrias onde a rentabilidade é muito baixa não estimulam a entrada de novos competidores. A rentabilidade pode ser baixa por uma imposição do mercado ou pode ser uma estratégia, temporária, das empresas estabelecidas para impedir a entrada de novos concorrentes. - Rivalidade entre os Concorrentes Existentes A rivalidade entre os concorrentes de uma indústria pode ser definida como a disputa por posição entre as empresas que já atuam em um mesmo mercado. Ela é caracterizada pelo uso de táticas como: concorrência de preços, batalha de publicidade, introdução e aumento dos serviços ou das garantias dos compradores.(Porter,1986). Segundo Porter(1986), as empresas de uma indústria são mutuamente dependentes e, portanto, os movimentos competitivos de uma empresa têm efeitos imediatos nos seus concorrentes, o que estimula a competitividade. Conforme o referido autor, a concorrência de preços, por exemplo, é altamente instável, e muito provavelmente deixe toda a indústria em pior situação do ponto de vista da rentabilidade. A redução de preços é facilmente imitada pelos concorrentes rivais; uma vez igualados, eles reduzem as receitas de todas as empresas, a menos que, a elasticidade- preço da indústria seja bastante alta. A intensidade da rivalidade pode ser analisada levando-se em consideração a interação de vários fatores, que são: 1- Concorrentes Numerosos e Bem Equilibrados: quando é grande o número de empresas em uma indústria, ou quando são poucas porém equilibradas em relação a tamanho e recursos, a rivalidade aumenta. Por outro lado, quando a indústria é dominada por algumas poucas empresas, altamente concentradas, as empresas líderes podem impor regras ou coordenar as ações das demais empresas através de meios como liderança de preços. 2- Crescimento Lento da Indústria: normalmente, para as empresas que procuram expansão da participação do mercado, o crescimento lento da indústria transforma a concorrência em um jogo, provocando uma situação muito mais instável do que quando a condição é de um crescimento rápido da indústria. 3- Custos Fixos ou de Armazenamento Altos: as empresas com custos fixos elevados, quando existe excesso de capacidade, provocam uma forte pressão que resulta numa rápida escalada de redução de preços.
  • 23. 23 4- Ausência de Diferenciação ou Custos de Mudança: a diferenciação cria um sentimento de lealdade no comprador, o que gera um isolamento contra a concorrência. Por outro lado, a ausência de diferenciação faz com que a escolha dos compradores se baseie em grande parte no preço e no serviço, o que vem a resultar numa intensidade da competitividade entre as empresas da indústria. 5- Capacidade da Produção aumenta em Grandes Incrementos: as economias de escala podem proporcionar acréscimos excessivos na capacidade de produção, rompendo o equilíbrio entre oferta e procura da indústria, o que poderá determinar períodos alternados de supercapacidade e reduções de preços para a indústria. 6- Concorrentes Divergentes: são situações entre as empresas concorrentes de uma indústria em que os objetivos e estratégias são muito diferentes no que diz respeito à competição, ocorrendo um relacionamento de choque contínuo ao longo do processo. 7- Grandes Interesses Estratégicos: são situações em que os objetivos de determinadas empresas consistem no estabelecimento de uma posição sólida no mercado em sacrifício da lucratividade, aumentando assim a instabilidade e a concorrência na indústria. 8- Barreiras de Saídas Elevadas: algumas empresas operando em prejuízo não abandonam a indústria na esperança de conseguir o retorno do seu investimento. Dada a dificuldade de saída destas empresas, a rentabilidade de toda a indústria pode ser permanentemente reduzida, pois as empresas com excesso de capacidade de produção são forçadas a competirem, contribuindo para aumentar a rivalidade existente. Caracterizam situações como estas acordos trabalhistas muito altos, restrições de ordem governamental e social, inter-relações estratégicas como acesso ao mercado, etc. - Ameaça de Produtos Substitutos A identificação de produtos substitutos é conquistada através de pesquisa na busca de outros produtos que possam desempenhar a mesma função na indústria. Os produtos substitutos podem limitar ou mesmo reduzir as taxas de retorno de uma indústria ao forçarem o estabelecimento de um teto nos preços que as empresas podem fixar como lucro. Em sentido amplo, todas as empresas em uma indústria estão competindo com as indústrias de produtos substitutos, de modo que "quanto mais atrativa a alternativa de preço-desempenho oferecido pelos produtos substitutos, mais firme será a pressão sobre os lucros da indústria." (Porter,1986,p.39). Assim, a força competitiva dos produtos substitutos representa uma ameaça constante para as empresas estabelecidas de uma indústria. Segundo Porter (1986,p.40), "os produtos substitutos que exigem maior atenção são aqueles que (1) estão sujeitos a tendências de melhoramento do seu "trade off"de preço-desempenho com produto da indústria, ou (2) são produzidos por indústrias com lucros altos". - Poder de Negociação dos Compradores Conforme Porter, os compradores competem com a indústria forçando os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros, podendo até comprometer a rentabilidade da indústria. A maior ou menor pressão dos compradores no que se refere à redução dos preços depende de certas características do grupo de compradores em relação à sua situação no mercado, bem como da importância relativa de suas compras em comparação com seus negócios totais. Portanto, um grupo de compradores tem grande poder de barganha nas seguintes circunstâncias:
  • 24. 24 1- Volume de Compra ou Grau de Concentração dos Compradores em Comparação com a Indústria Ofertante: se uma parcela grande das vendas é adquirida por um determinado comprador, isto faz com que aumente a sua importância nos resultados. 2- Participação do Produto nos Custos Totais: quanto mais significativos forem os custos pelos quais os compradores adquirem os produtos de que necessitam, maior será a pressão para comprarem os produtos ao preço mais favorável possível. Ao contrário, quando o produto vendido pela indústria representa uma fração pequena dos custos, o comprador é menos sensível ao preço. 3- Padronização ou não Diferenciação dos Produtos: neste caso, os compradores diante de muitas opções de vendedores jogam uma empresa contra a outra na certeza de poder contar sempre com fornecedores alternativos, forçando o preço para baixo. 4- Poucos Custos de Mudança: os compradores aumentam o seu poder de negociação quando o vendedor se defronta com custos de mudança. Por outro lado, altos custos de mudança prendem o comprador a determinados fornecedores. 5- Lucratividade dos Compradores: quando os lucros dos compradores são reduzidos, criam-se condições para eles buscarem a redução nos custos das compras. Porém, compradores com elevada margem de lucratividade são, em geral, menos sensíveis ao preço. 6- Ameaça de Integração para Trás: os compradores criam uma posição em que podem negociar concessões quando eles são parcialmente integrados ou representam uma ameaça real de integração para trás. Determinados compradores adotam uma integração para trás parcial, isto é, produzem parte do que necessitam de um determinado componente ou produto e compram o restante de fornecedores externos. Com isso detêm um forte poder de barganha, uma vez que as suas ameaças são concretas, reais. Além disso, a produção parcial própria lhes proporciona um conhecimento detalhado dos custos. Por outro lado, o poder de negociação do comprador também pode ser parcialmente neutralizado quando as empresas na indústria ameaçam com uma integração para frente, ou seja, fabricar ou executar o serviço dos compradores. 7- Importância da Qualidade dos Produtos: os compradores são menos sensíveis aos preços quando a qualidade do seu produto é afetada pelo produto da indústria. 8- Disponibilidade de Informações: quando o comprador tem todas as informações relativas à demanda, os preços reais de mercado, aos custos dos fornecedores, ele aumenta o seu poder de negociação em relação a uma situação de informação deficiente. Assim, com informação total, os compradores têm condição de assegurar o recebimento dos melhores preços e contestar as queixas dos fornecedores de que sua rentabilidade está ameaçada. Estas fontes de informações, que dão poder de negociação ao comprador da indústria, podem ter origem nos consumidores, compradores industriais e comerciais. Assim, os consumidores tendem a ser mais sensíveis aos preços quando compram produtos não diferenciados, mas que representam uma despesa relativamente alta em relação às suas vendas, e menos sensíveis aos preços quando compram produtos em que a qualidade, por exemplo, é importante para eles. Os compradores industriais e comerciais são representados pelos atacadistas e varejistas, que, além de sujeitos às mesmas regras dos consumidores, podem reforçar o seu poder de barganha em relação aos fabricantes (os varejistas, quando podem influenciar as decisões de compra dos consumidores; os atacadistas, quando podem influenciar as decisões de compra dos varejistas ou de outras empresas para as quais vendem).
  • 25. 25 - Poder de Negociação dos Fornecedores Os fornecedores podem ameaçar as empresas de uma indústria ao elevarem os seus preços ou diminuirem a qualidade dos produtos e serviços fornecidos e, com isto, podem comprometer a rentabilidade de uma indústria caso ela não consiga repassar os aumentos dos custos em seus próprios preços. As condições que tornam os fornecedores poderosos tendem a refletir aquelas que tornam os compradores poderosos. Porter cita as seguintes circunstâncias que caracterizam um grupo de fornecedor poderoso: 1- Grau de Concentração dos Fornecedores: quando os fornecedores são formados por poucas companhias e mais concentrados do que a indústria para a qual vendem, dispõem de maior capacidade de exercer uma influência sobre os preços, qualidade e condições. 2- Inexistência de Substitutos para seus Produtos: a ausência de produtos substitutos aumenta o poder de negociação dos fornecedores concentrados. 3- Importância da Indústria para o Fornecedor: os fornecedores terão mais influência sobre as indústrias quando a venda para uma determinada indústria não for significativa em relação ao volume total de suas vendas. 4- Importância dos Insumos para a Indústria Compradora: quando o insumo é importante para o sucesso do processo de formação do produto do comprador, ou para a qualidade do produto fabricado, aumenta o poder de negociação do fornecedor. 5- Diferenciação dos Insumos ou Custo de Mudança para o Comprador: os fornecedores podem neutralizar a possibilidade de o comprador jogar um fornecedor contra o outro através da diferenciação de seu produto como também através da elevação dos custos de mudança (equipamentos, assistência técnica, etc). Caso os custos de mudança incidam sobre os fornecedores o efeito é inverso. 6- Ameaça de Integração para Frente: esta circunstância se verifica quando a indústria se recusa a melhorar as condições de compra em relação aos fornecedores dos produtos utilizados pela indústria. Porter sugere ainda que, além de considerar os fornecedores como outras empresas, os recursos humanos (mão-de-obra especializada, por exemplo) também devem ser reconhecidos como fornecedores que exercem grande poder em muitas indústrias. Quando a força de trabalho é bem organizada, ou existe uma redução da oferta de mão-de-obra, o poder dos fornecedores de recursos humanos é alto. A partir das cinco forças competitivas apresentadas, a empresa possui condições de elaborar uma estratégia competitiva, assumindo ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável em uma indústria e, assim, obter um retorno sobre o investimento maior para a empresa. 4.3 ANÁLISE BCG Estudo da Matriz BCG (Boston Consulting Group) 4.3.1 Unidades Estratégicas de Negócios A maioria das empresas opera vários negócios e frequentemente os definem em termos de produto. Theodore Levitt, demonstrou que é melhor definir os negócios pelo mercado em que atua do que pelos produtos/serviços “O negócio precisa ser visto como processo de satisfação do cliente, não como processo de produção de mercadorias”. “Os produtos são transitórios, mas as necessidades básicas e os grupos de clientes são eternos”. As Unidades de Negócios (UNs) ou UENs (Unidades Estratégicas de Negócios) são unidades de negócio-chave nas empresas de diversos ramos, correspondem a uma divisão, uma linha de produtos ou simplesmente um produto.
  • 26. 26 4.3.2 Características das UENs: É um negócio isolado ou um conjunto de negócios relacionados que pode ser planejado separadamente do restante da empresa. Tem seu próprio grupo de concorrentes. Tem um gerente responsável pelo P.E. e pelo desempenho, e que controla a maioria dos fatores que afetam os lucros. Empresa Definição por produto Definição por mercado Xerox Fabricamos copiadora Ajudamos a aumentar a produtividade dos escritórios Columbia Pictures Fazemos Filmes Promovemos entretenimento Enciclopédia Britânica Vendemos Enciclopédia Distribuímos informação Carrier Fabricamos aparelhos de ar condicionado e aquecedores Fornecemos controle climático residencial
  • 27. 27 4.3.3 Alocação de recursos a cada UEN O objetivo da identificação das unidades de negócios da empresa é o desenvolvimento de estratégias separadas e a alocação adequada de recursos Empresas maiores normalmente administram negócios diferentes, cada um exigindo sua própria estratégia. Para tanto, a alta administração não pode apenas basear-se em impressões, precisa de ferramentas analíticas, para classificar seus negócios de acordo com o potencial de lucros. Dois dos melhores modelos de avaliação de carteiras são: · modelo do Boston Consulting Group (BCG) · modelo da General Eletric (GE) 4.3.4 A Abordagem do Boston Consulting Group O Boston Consulting Group (BCG), líder em consultoria de gestão, desenvolveu o popularizou a matriz de crescimento/participação de mercado É uma ferramenta utilizada para analisar o portfólio de negócios das empresas. Com base nela, pode-se fazer uma melhor distribuição dos recursos das empresas e decidir de forma mais eficiente onde investir seus recursos entre as diversas unidades de negócio. As UENs são representadas por uma matriz de quatro quadrantes que assinalam a fatia do mercado, o percentual do mercado controlado pela empresa e o crescimento potencial do mercado, cada um indicando um tipo diferente de negócio. O eixo horizontal indica a participação relativa de mercado (o produto ou linha de produtos de uma mesma família deve ser comparado em termos de participação de mercado em relação aos principais concorrentes da empresa) da UEN em relação aos seus concorrentes no mercado O eixo vertical indica a taxa de crescimento anual do mercado (identifica como o mercado de uma determinada linha de produto está crescendo. Se a empresa apresentar altas taxas de crescimento, pode ser muito promissor para a empresa, caso seus produtos ocupem considerável participação deste mercado) em que o negócio opera. Ao combinar essas duas escalas tem-se 4 situações possíveis de mercado: · alta taxa de crescimento de mercado e baixa participação relativa de mercado - interrogação · alta taxa de crescimento de mercado e alta participação relativa de mercado - estrela · baixa taxa de crescimento de mercado e alta participação relativa de mercado - vaca leiteira · baixa taxa de crescimento de mercado e baixa participação relativa de mercado – animais de estimação Os quadrantes permitem identificar os negócios, ou a linha de negócios ou até mesmo a linha de produtos que serve como geradora de caixa e aquela que deve ser desativada Cada uma das quatro células da matriz BCG indica um tipo diferente de negócio:
  • 28. 28  Pontos de interrogação: negócios que operam em mercados de alto crescimento, mas que têm baixa participação relativa. A maioria dos negócios inicia como ponto de interrogação quando a empresa tenta entrar em um mercado de alto crescimento em que já existe um líder. Exige alto investimento.  Estrelas: se o negócio tipo ponto de interrogação for bem sucedido, ele se torna uma estrela, que é uma líder em um mercado de alto crescimento. Mas não produz, necessariamente, um fluxo de caixa positivo. Gasta-se recursos substanciais para acompanhar a alta taxa de crescimento e repelir os ataques dos concorrentes.  Vacas leiteiras: quando a taxa anual de crescimento cai para abaixo de 10% , a estrela se torna uma vaca leiteira se ainda tiver a mais alta participação relativa naquele mercado. Uma vaca leiteira gera muito caixa. A empresa utiliza estes negócios para pagar as contas e apoiar seus outros negócios. Como o negócio é líder pode desfrutar de economia de escala e de maiores margens de lucro.  Animais de estimação: são negócios com pequenas participações em mercados de baixo crescimento. Geram baixos lucros ou até mesmo prejuízos. Só deve ser mantido por boas razões (reviravolta na taxa de crescimento do mercado ou nova chance para conseguir liderança). Após incluir seus vários negócios na matriz BCG, a tarefa seguinte é determinar que objetivo, estratégia e orçamento atribuir a cada UEN. Quatro estratégias podem ser seguidas:  Construir: o objetivo, nesse caso, é aumentar a participação de mercado, mesmo que isso signifique renunciar a lucros de curto prazo. Adequado para os pontos de interrogação se tornarem estrelas.  Manter: o objetivo, aqui, é preservar a participação de mercado. Essa estratégia é adequada para vacas leiteiras fortes, caso se deseje que elas continuem rendendo grandes fluxos positivos de caixa.  Colher: o objetivo é aumentar o fluxo de caixa de curto prazo, independente do efeito a longo prazo. Decisão de se retirar de um negócio, pela implementação de um programa de redução contínua de custos. Pode se deparar com questões sociais e éticas espinhosas com os vários grupos interessados. A esperança é reduzir custos a um ritmo mais rápido. È adequada para vacas leiteiras mais fracas, com futuro pouco claro ou para pontos de interrogação ou animais de estimação.  Abandonar: o objetivo, nesse caso, é vender ou liquidar o negócio, porque os recursos podem ser mais bem utilizados em outros lugares. Adequada para animais de estimação e pontos de interrogação que representem um peso para os lucros da empresa. È preciso decidir se a melhor estratégia para um negócio fraco é colher ou
  • 29. 29 abandonar. 4.3.5 Como se elabora A matriz deve ser construída com dados do desempenho anual de cada produto, dentro de sua Unidade de Negócios. São necessários os seguintes dados: · Quantidade de unidades vendidas hoje · Quantidade de unidades vendidas no período passado · Valor unitário de venda hoje · Valor unitário de venda do período passado · Participação de mercado do principal concorrente (para cada produto) · De posse dessas informações os seguintes valores serão calculados: · Vendas Hoje (faturamento) = quantidade vendida de cada produto X valor unitário de venda · Vendas Passado (faturamento) = quantidade vendida de cada produto X valor unitário de venda · Participação de mercado de cada produto = % vendida de cada produto no total de produtos vendidos na Unidade de Negócios · Taxa de crescimento de mercado = a diferença entre o faturamento hoje e o faturamento do passado, vezes 100, dividido pelo faturamento do passado de cada produto. ·· Taxa de mercado relativa= participação de mercado da empresa dividido pela participação de mercado do concorrente, em cada produto 4.3.6 Construindo o Gráfico Produ to Quantida de de Unidades Vendidas Hoje Valor Unitário Hoje ($) Quantidade de Unidades Vendidas do Período Passado Valor Unitário do Período Passado ($) Participação de Mercado (%) Taxa de Crescimento do Mercado (%) Participação de Mercado Relativa (%) Vendas (R$) Hoje Vendas (R$) do Período Passado A 500 R$ 200,00 600 R$ 160,00 17,54 4,17 9 R$ 100.000,00 R$ 96.000,00 B 400 R$ 200,00 400 R$ 180,00 14,04 11,11 1 R$ 80.000,00 R$ 72.000,00 C 220 R$ 300,00 300 R$ 180,00 7,72 22,22 0,2 R$ 66.000,00 R$ 54.000,00 D 1500 R$ 100,00 500 R$ 180,00 52,63 66,67 3,7 R$ 150.000,00 R$ 90.000,00 E 230 R$ 1.000,00 201 R$ 1.000,00 8,07 14,43 7 R$ 230.000,00 R$ 201.000,00 total 2850 100,00 R$ 626.000,00
  • 30. 30 Para distribuir os produtos no gráficos começa-se pelo eixo horizontal: Verifica-se na coluna participação de mercado relativa se o índice obtido para o produto é menor ou maior que 1. Se maior que um deve ficar no lado esquerdo do gráfico, se menor que 1, do lado direito, na posição proporcional ao seu índice. Depois vai para o eixo vertical: Verifica-se na coluna taxa de crescimento do mercado qual a posição que o produto deve assumir de acordo com sua porcentagem. Falta apenas definir a área da circunferência, pois esta representa o quanto o produto contribui no faturamento da Unidade de Negócios deve-se: Fazer a raiz quadrada do faturamento de cada produto, dividido por PI, que é igual a 3,1415927 e teremos o tamanho da célula. 4.3.7 Algumas desvantagens deste modelo • Alta participação de mercado não é o único fator de sucesso; • Crescimento de mercado não é o único indicador de atratividade de um mercado; • Às vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira". 4.4 ANÁLISE GE A Matriz GE é uma ferramenta muito utilizada pelas empresas para avaliar cada uma de suas unidades de negócio, para tomar decisões estratégicas e para realocar recursos, ou seja, contribui para avaliar o potencial de lucro e vendas de cada unidade de negócio. Foi desenvolvida na década de 70 pela General Eletric, com o auxílio da McKinsey and Company, uma empresa de consultoria, e por isso leva o nome GE. 70% 63% 56% 49% 42% 35% 28% 21% 14% 7% 10x 8x 6x 4x 3x 2x 1x 0,8x 0,6x 0,4x 0,2x 0,1x Taxadecrescimentodomercado Participação relativa de mercado Números variam de acordo com a porcentagem máxima da coluna: taxa de crescimento do mercado Números fixos
  • 31. 31 Também chamada matriz de atratividade de mercado, é semelhante à matriz BCG e utiliza duas dimensões: uma dimensão representa a atratividade do setor (baixo, médio ou alto) e a outra representa o poder da empresa (fraca, média ou forte), classificando as Unidades de Negócio (UN´s) de acordo com estes níveis. A Matriz GE/ McKinsey é um modelo para análise de portfólio de unidades de negócios. O melhor portfólio de negócios é aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais atrativos. Unindo a praticidade da Matriz BCG com a mesma abordagem da Matriz GE, a Matriz de Política Direcional (DPM) é utilizada com nove quadros. Ela mostra mercados categorizados segundo uma escala de atratividade, as forças relativas da empresa em cada um desses mercados e a importância destes.
  • 32. 32 4.4.1 Passos para Elaboração Primeiro elabora-se uma tabela com todos os fatores que serão avaliados no produto ou SBU (unidade estratégica de negócios). A avaliação desses fatores exige dados e avaliações do pessoal de marketing e de outros departamentos da empresa As classificações são então ponderadas por pesos (onde a somatória de todos os fatores ponderados deve ser igual a 1), que refletem a importância relativa dos fatores, para se chegar aos valores, que são somados para cada dimensão
  • 33. 33 Depois, para cada produto, classifica-se cada fator relacionado, ponderando-os entre 1 a 5 , onde: 1= pouco atraente e 5 = muito atraente. Multiplica-se o peso atribuído pela ponderação feita em cada produto. Soma-se os valores encontrados, gerando para cada produto um número entre 1 e 5, tanto para atratividade do negócio, como para força do negócio. Os números encontrados serão as indicações para posicionar o produto na matriz, tanto no eixo horizontal (força do negócio), como no eixo vertical (atratividade do mercado). Ainda será necessário ter informações sobre o tamanho do mercado de cada produto e qual a participação da empresa nesse mercado, para gerar a elipse que representará a posição do produto na matriz GE. Após o posicionamento de cada produto na matriz verifica-se a indicação de postura estratégica da unidade de negócios estudada.
  • 34. 34 4.5 ANÁLISE SWOT A Análise SWOT é uma ferramenta de gestão muito utilizada por organizações como parte do planejamento estratégico dos negócios. O termo SWOT vem do inglês e representa as iniciais das palavras Streghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). (PF – pontos fortes e fracos; O – oportunidades; A – ameaças) Como o próprio nome já diz, a idéia central da análise SWOT é avaliar os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaças da organização e do mercado onde ela está atuando. Esta forma de análise de negócios vem sendo utilizada com muito sucesso por empresas privadas em todo o mundo e, sem dúvida, pode ser uma ferramenta de grande utilidade para as organizações sociais brasileiras. A análise é dividida em duas partes: o ambiente externo à organização (oportunidades e ameaças) e o ambiente interno à organização (pontos fortes e pontos fracos). Esta divisão é necessária porque a organização tem que agir de formas diferentes em um e em outro caso.
  • 35. 35 O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organização, já que ele é o resultado de estratégias de atuação definidas pela própria empresa. Desta forma, quando se percebe um ponto forte na análise, deve-se ressaltá-lo ainda mais; quando percebe-se um ponto fraco, deve-se agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Isso não significa que não seja útil conhecê-lo. Apesar de não poder controlá-lo, pode-se monitorá-lo e procurar aproveitar as oportunidades da maneira mais ágil e eficiente e evitar as ameaças enquanto for possível. A análise SWOT deve ser realizada de maneira formal, pelo menos, uma vez por ano, mas as informações mais importantes devem ser monitoradas constantemente. Diversos fatores externos à organização podem afetar o seu desempenho. E as mudanças no ambiente externo podem representar oportunidades ou ameaças ao desenvolvimento do plano estratégico de qualquer organização. A avaliação do ambiente externo costuma ser dividida em duas partes:  Fatores macroambientais - entre os quais pode-se citar questões demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, etc.  Fatores microambientais – entre os quais as organizações congêneres, os principais parceiros, etc. Na prática, isso significa que mudanças que estão totalmente fora do controle da organização podem afetar (positiva ou negativamente) seu desempenho e sua forma de atuação. As mudanças no ambiente externo, sempre afetam de maneira homogênea TODAS as organizações que atuam numa mesma área geográfica e num mesmo mercado e, desta forma, representam oportunidades ou ameaças iguais para todo mundo. Quando ocorre uma mudança na legislação, por exemplo, todas as organizações são afetadas. Toda análise de ambiente externo deve ser acompanhada da análise do grau de probabilidade de que um determinado evento ocorra. Por exemplo, se as pesquisas de opinião pública indicam um maior contentamento com um determinado governante, é mais provável que ele consiga aprovar as medidas que propuser no Congresso. Se, ao contrário, a opinião pública indica uma grande insatisfação com o governo atual, é provável que ele tenha dificuldade em aprovar medidas no Congresso. A análise da situação deve levar em consideração não apenas o que está sendo sinalizado como uma alternativa de cenário, mas também qual é a probabilidade de que aquele cenário se concretize. Esta análise de cenários deve ser permanente, porque o ambiente externo é muito dinâmico e está sendo alterado constantemente. Uma coisa é perceber que o ambiente externo está mudando, outra, é ter competência para adaptar-se a estas mudanças (aproveitando as oportunidades e/ou enfrentando as ameaças). Da mesma maneira que ocorre em relação ao ambiente externo, o ambiente interno deve ser monitorado permanentemente.
  • 36. 36 4.5.1 MATRIZ SWOT Quadro com exemplo Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e ameaças, pode-se obter o quadro SWOT, que traça uma análise da situação atual do negócio. Passos que devem ser seguidos para obter-se o quadro SWOT: 1. Divida todos os pontos fortes que identificou em dois grupos, os que estão e os que não estão associados a oportunidades potenciais ou ameaças latentes em seu setor; 2. Divida todos os pontos fracos da mesma forma um grupo associado a oportunidades, o outro a ameaças; 3. Construa um quadro com quatro quadrantes; 4. Inclua os pontos fortes e fracos de sua empresa, que foram relacionados com as oportunidades e ameaças do setor, em cada uma das quatro caixas. A análise SWOT fornece uma orientação estratégica útil. Grande parte dela é bom senso. Primeiro corrija o que está errado. Em seguida, aproveite ao máximo as oportunidades que você identificou no mercado. Só depois pode se dar ao luxo de prestar atenção a outros problemas e áreas. Certifique-se de abordar cada uma das seguintes etapas em sua análise: 1. Elimine possíveis pontos fracos da empresa identificados em áreas nas quais você enfrenta ameaças graves de seus concorrentes e tendências desfavoráveis em um ambiente de negócios dinâmico: 2. Capitalize as oportunidades descobertas onde sua empresa tem pontos fortes significativos; 3. Corrija possíveis pontos fracos identificados em áreas que contêm oportunidades potenciais; 4. Monitore as áreas nas quais você identificou pontos fortes para não ser surpreendido no futuro por possíveis riscos latentes.
  • 37. 37 A mudança é a única constante em qualquer negócio, setor, mercado... Mudança constante significa que a análise SWOT não pode ser feita uma única vez; é preciso rever a matriz regularmente à medida que seus concorrentes crescem e o ambiente à sua volta muda. A análise SWOT é uma ferramenta extremamente útil e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. A estratégia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em áreas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em áreas onde se identificam oportunidades. 4.5.2 METODOLOGIA PARA ELABORAÇÃO E CÁLCULO DA MATRIZ SWOT Esta ferramenta baseia-se nos conceitos de Análise SWOT com extensões que a permitem objetivar e quantificar. 1. Inicia-se decidindo quais serão os principais vetores da análise SWOT a serem aplicados ao grupo de organizações com atuação similar. 2. Depois explicitam-se as lógicas e razões que balizam cada vetor assim selecionado (área/seção em anaálise) 3. Para cada vetor da análise, escolhe-se um fator de ponderação, ou seja, a sua importância no conjunto. O total dos pesos SW e OT deve ser 100%. (peso relativo) 4. Com base nos vetores, aplicando a lógica escolhida, avalia-se cada valor para a organização a ser analisada (escala). 5. A escala a ser utilizada será de 0 = nulo a 10 = total. 6. Descreve-se a avaliação feita, ou seja, o que se constatou para se chegar ao valor da escala (avaliação). 6. Esta ferramenta fornece dois valores que são a relação entre as Forças e as Fraquezas e a relação entre as Oportunidades e as Ameaças. 7. A ferramenta situa a organização em análise num Mapa de Posicionamento SWOT. O quadrante em que a organização se encontra identifica a situação geral. 9. Os parâmetros de ponderação dos vetores SWOT devem estar de acordo com os parâmetros das outras ferramentas de avaliação utilizadas. 10. O valor se dá pela escala X o percentual do peso relativo.
  • 38. 38 Análise SWOT - Vetor Forças/Fraquezas Àrea/Seção em análise Peso relativo Âmbito da avaliação Escala Avaliação Valor Infra-estrutura 16% Aqui são contabilizadas as condições de implantação, localização, qualidade e adequação das instalações bem como as condições de mobiliário e equipamentos, técnicos e informáticos. Identificará as condições materiais necessárias. 9 1,44 Produção 18% Analisa a capacidade de produção. Processos para redução de custos. 9 1,62 Produtos 18% Analisa-se aqui os produtos e recursos materiais que a organização possui. Identificará as possibilidades de satisfazer o consumidor. 8 1,44 Serviços 20% Analisa a capacidade da organização em oferecer serviços incorporados aos produtos. Identificará a capacidade de introduzir valor agregado aos produtos. 7 1,4 Recursos humanos 18% Analisa os recursos humanos e a sua capacidade de interação. 9 1,62 Marketing (4P´s) 10% Analisa a consistências dos 4P´s dentro do plano de marketing. 10 1 (deve ser igual a 100%) 100% 8,52 Análise SWOT - Vetor Oportunidades/Ameaças Área/Seção em análise Peso relativo Âmbito da avaliação Escala Avaliação Valor Clientes 30% Relação da organização com o cliente. 5 1,5 Concorrentes 15% Posicionamento atual frente a concorrência, incluindo a ameaça de novos entrantes ou produtos substitutos. 2 0,3 Fornecedores 15% Relação da organização com os fornecedores, como também dependência de um ou poucos fornecedores. 6 0,9 Tendências de Mercado 40% Relacionar as variáveis macroambientais (distribuir o peso entre as avaliadas) 7 2,8 (deve ser igual a 100%) 100% 5,5
  • 39. 39 Mapa de Posicionamento SWOT 0 5 10 0 5 10 Baixa Relação Fraquezas/Forças (SW) Alta BaixaRelaçãoAmeaças/Oportunidades(OT)Alta Neste quadrante situam-se as organizações frágeis mas com potencial de recuperação. Neste quadrante situam-se as organizações frágeis condenadas a desaparecer. Neste quadrante situam-se as organizações fortes com potencial de continuação de sucesso. Neste quadrante situam-se as organizações fortes que se encontram sob ameaça. Mapa de Posicionamento SWOT SW OT 8,52 5,50
  • 40. 40 5. METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS Antes da explicitação da metodologia, deve-se estabelecer o que a empresa espera do planejamento estratégico, pois somente dessa forma se pode verificar a validade da metodologia apresentada. Através da Estratégia Empresarial a empresa espera: a) Conhecer e utilizar melhor seus pontos fortes b) Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos c) Conhecer e usufruir as oportunidades externas d) Conhecer e evitar as ameaças e) Ter um efetivo plano de trabalho, estabelecendo: · As premissas básicas que devem ser consideradas no processo; · As expectativas de situações almejadas pela empresa; · Os caminhos, inclusive os alternativos, a serem seguidos pela empresa; · O que, como, quando, por quem, para quem, por que e onde devem ser realizados os planos de ação; e · como e onde alocar recursos. E como resultado de trabalho, o Planejamento Estratégico deverá apresentar os seguintes resultados finais: · direcionamento de esforços para pontos comuns; · consolidação do entendimento por todos os funcionários da missão, dos propósitos, das macroestratégias, das macropolíticas, da postura estratégica, dos objetivos gerais, dos objetivos funcionais, dos desafios, das metas, das estratégias e das políticas e dos projetos da empresa, bem como indicar a elaboração do programa de atividades das várias unidades organizacionais que integram a estrutura organizacional; e · estabelecimento de uma agenda de trabalho por um período de tempo que permita à empresa trabalhar levando em conta as prioridades estabelecidas e as exceções justificadas. Portanto, com referência à teoria e à prática, o profissional deve ter o domínio das duas, ou ser assessorado por quem tem este domínio. O Planejamento Estratégico possui três dimensões operacionais: · Delineamento: compreende a estruturação do processo de planejamento estratégico. · Elaboração: inclui a identificação das oportunidades e ameaças no ambiente da empresa e a adoção de estimativas de risco para as alternativas estabelecidas. · Implementação: a implementação envolve assuntos organizacionais, os sistemas de informações, os sistemas de incentivos, a competência operacional, o treinamento e a liderança necessária ao desenvolvimento do processo. Resumindo com simplicidade, o planejamento estratégico possui quatro aspectos de atuação: · o que a empresa pode fazer em termos de ambiente externo;12 · o que a empresa é capaz de fazer em termos de capacidade e competência; · o que a alta administração da empresa quer fazer, consideradas as expectativas pessoais e das equipes; e · o que a empresa deve fazer, consideradas as restrições sociais e éticas.
  • 41. 41 5.1 FASES PARA ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS Quando se considera a metodologia para o desenvolvimento do planejamento estratégico nas empresas, há duas possibilidades: · Primeiramente se define “aonde se quer chegar”, “como a empresa está para chegar na situação desejada”; ou · “Como se está” e depois “aonde se quer chegar”. Apresenta-se, a seguir, uma metodologia que se baseia mais fortemente na segunda possibilidade apresentada, sem desconsiderar, em alguns momentos do processo, a primeira possibilidade apresentada. Kotler (1980:76) afirma, quando analisa o aspecto realístico dos objetivos, que estes devem surgir de uma análise das oportunidades e recursos da empresa, e não de pensamentos e desejos. Naturalmente, deve-se lembrar Lorange e Vancil (1976:75), para as quais não existe uma metodologia universal de planejamento estratégico, porque as empresas diferem em tamanho, em tipos de operações, em forma de organização, em filosofia e estilo administrativo. Portanto, a metodologia apresentada a seguir deverá ser adaptada às condições e realidades internas e ambientais da empresa a ser considerada. FASE I - DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Nesta fase, também denominada auditoria de posição, deve-se determinar “como se está”. Essa fase é realizada através de pessoas representativas das várias informações, que analisam e verificam todos os aspectos inerentes à realidade externa e interna da empresa. A fase do diagnóstico estratégico pode ser dividida em quatro etapas básicas: A) Identificação da Visão Nesta fase identificam-se quais são as expectativas e os desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administração da empresa, tendo em vista que esses aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento estratégico. A visão pode ser considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Seria como um sonho a ser alcançado, mas que não estabelece prazos para tal. Visão é considerada como limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Nesse contexto, a visão proporciona o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa. A visão representa o que a empresa quer ser. A visão deve ser resultante do consenso e do bom-senso de um grupo de líderes e não da vontade de uma pessoa. Algumas dicas apresentadas por Quigley (1993:41) para seu delineamento são: · estabeleça sua visão de forma tão clara quanto o objetivo de lucro; · defina e respeite os direitos das pessoas; · certifique-se de que a visão e os valores direcionam-se aos focos básicos, ou seja, aos consumidores – são os mais importantes -, funcionários e fornecedores; · incremente sua participação de mercado e lucratividade pelo aumento da percepção pelos consumidores de seus produtos e serviços, em relação a seus concorrentes; e · desenvolva uma cultura de atuação para resultados em sua empresa.
  • 42. 42 B) Valores São idéias fundamentais em torno das quais a organização foi construída. Representam as convicções dominantes, as crenças básicas, aquilo em que a maioria das pessoas da organização acredita. São elementos motivadores que direcionam as ações das pessoas na organização, contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho. Sinalizam o que se persegue em termos de padrão de comportamento de toda a equipe na busca da excelência. C) Análise externa Já apresentada na análise ambiental D) Análise Interna Já apresentada na análise ambiental FASE II - MISSÃO DA EMPRESA Neste ponto deve ser estabelecida a razão de ser da empresa, bem como seu posicionamento estratégico. Essa fase do processo de elaboração e implementação do planejamento estratégico é de elevada criatividade, em que os executivos e profissionais das empresas têm que explicitar seu pensamento estratégico. A missão é a razão de ser da empresa. Nesse ponto procura-se determinar qual o negócio da empresa, por que ela existe, ou, ainda, em que tipos de atividade a empresa deverá concentrar-se no futuro. Aqui procura-se responder à pergunta básica: “Aonde se quer chegar com a empresa?”. O estabelecimento da missão tem como ponto de partida a análise e interpretação de algumas questões como: · qual a razão de ser da empresa? · qual a natureza do(s) negócio(s) da empresa? · quais são os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforços no futuro? Quando a alta administração de uma empresa responde a essas perguntas, provoca a seguinte situação: · a definição das áreas de atuação prioritárias em que devem ser aplicados os recursos disponíveis; e · o consenso de uma opinião de que os esforços e os recursos dirigidos aos alvos estabelecidos no horizonte da missão serão bem-sucedidos. Isso fica de fácil entendimento na análise da situação de uma empresa fabricante de microcomputadores que tenha como missão “vender microcomputadores para as empresas”, enquanto outra empresa, do mesmo ramo, tenha a missão de “atender às necessidades das empresas na facilitação do processo decisório”. Verifica-se que a primeira empresa, simplesmente, identifica seu ramo básico de atividade, e a segunda vai muito além, qualificando a natureza de seus propósitos básicos. No sentido figurado, a missão empresarial estabelece “qual vai ser o jogo”, e “em que campo vai ser jogado”. Com referência às “regras do jogo”, essas serão estabelecidas na fase seguinte, ou seja, quando do estabelecimento dos instrumentos prescritivos do planejamento estratégico. Na realidade, a missão da empresa representa um horizonte no qual a empresa decide atuar se vai, realmente, entrar em cada um dos negócios que aparecem nesse horizonte, desde que seja viável sobre os vários aspectos considerados Esses negócios identificados no horizonte, uma vez considerados viáveis e interessantes para a empresa, passam a ser denominados propósitos da empresa. Esses propósitos são compromissos que a empresa se impõe no sentido de cumprir sua missão. Representam grandes áreas de atuação selecionadas no contexto da missão estabelecida.
  • 43. 43 A identificação dos propósitos torna-se interessante à medida que a missão é um negócio extremamente amplo e, dificilmente, será alcançado em sua totalidade. A missão pode ser descrita em termos simples: “Qual é o negócio da empresa?” Pode-se comparar a determinação da missão de uma empresa à utilização de uma bússola (definição de missão) pela qual se orienta um navio (empresa). A bússola vai permitir que o navio faça sua viagem de maneira planejada. A definição da missão da empresa é importante, porque é nesse ponto que se procura descrever as habilidades essenciais da empresa. Essas habilidades são, tipicamente, mais amplas do que as dimensões genéricas do produto ou serviço. Levitt (1960:24), explica que as empresas de cinema estão no negócio de diversões, não apenas fabricam filmes; ferrovias estão no negócio de transportes; empresas de computadores estão no negócio de tratamento de informações. Nesse ponto fica claro que as definições mais amplas têm real impacto sobre o comportamento e estratégia da empresa. A definição da missão da empresa é o ponto inicial para as macroestratégias e macropolíticas a serem estabelecidas. Por isso, a definição da missão deve satisfazer a critérios racionais e sensatos que deve ser: · suficientemente empreendedores para terem impacto sobre o comportamento da empresa; · Mais focalizados no sentido da satisfação das necessidades do cliente do que nas características do produto fabricado; · capazes de refletir as habilidades essenciais da empresa; · entendíveis; realistas; flexíveis; e · motivadores. A missão da empresa deve ser definida em termos amplos, tal como satisfazer alguma necessidade do ambiente externo, e não ser colocada em termos de oferecer algum produto ou serviço (Kotler, 1980). A missão da IBM é “satisfazer às necessidades de resolução de problemas de negócios”. A missão da BIC é “produzir e comercializar produtos descartáveis”. A missão que estabelece uma satisfação genérica do ambiente, sem indicar os produtos e/ ou serviços, pode chamar-se missão aberta. A missão que indica o produto ou serviço em que a empresa atua é chamada missão fechada. Definir a missão da empresa pode ser simples e complexo ao mesmo tempo. É, realmente, correto dizer que a IBM fabrica e vende computadores, a Volkswagen fabrica e vende veículos e a Kibon fabrica e vende sorvetes. Essas empresas, efetivamente, fabricam e vendem esses produtos, mas o consumidor adquire mais do que o resultado físico (reputação, credibilidade e a imagem). Estes exemplos de missão, sendo que algumas frases são integrantes com a visão das empresas são: · 3 M: resolver problemas não solucionados de forma inovadora; · Escoteiros dos Estados Unidos: ajudar um jovem a alcançar seu potencial máximo; · Hewlett-Packard: oferecer contribuições técnicas para o progresso e bem-estar da humanidade; · Merck Sharp & Dhome: preservar e melhorar a vida humana; · Nike: experimentar a emoção da competição, da vitória e de vencer os adversários; · Sony: experimentar a satisfação de progredir e aplicar a tecnologia em benefício da população; · Wal-Mart: dar às pessoas simples a oportunidade de comprar as mesmas coisas que as pessoas ricas; · Walt Disney: fazer as pessoas felizes; e · Ford: ser a empresa de consumo líder mundial no fornecimento de serviços e produtos automobilísticos. Como exemplo de dinamismo da missão pode-se citar o caso da IBM, que apresentou, de maneira resumida, a seguinte evolução:
  • 44. 44 · início da década de 50: “computadores”; · fim da década de 50: “processamento de dados”; · início da década de 60: “manipulação de informações”; · fim da década de 60: “solução de problemas”; · inicio da década de 70: “minimização de riscos”; · fim da década de 70: “desenvolvimento de alternativas”; · início dos anos 80: “otimização dos negócios”; · início da década de 90: “desenvolvimento de novos negócios das empresas”; · final da década de 90: “satisfazer às necessidades de resolução de problemas de negócios”; e · nesta década? A criatividade dos executivos tem grande influência no estabelecimento da missão da empresa. A criatividade é um dos aspectos de suma importância no executivo-empreendedor, que é o individuo que procura alterar o futuro da empresa na evolução em seu ambiente. FASE III - INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS Nesta fase, a análise básica é a de “como chegar na situação que se deseja”. Etapas: a) Estabelecimento de objetivos e metas: · Objetivo estratégico: é o alvo ou situação que se pretende atingir. Aqui se determina para onde a empresa deve dirigir seus esforços. · Objetivo funcional: é o objetivo intermediário, relacionado às áreas funcionais, que deve ser atingido com a finalidade de alcançar os objetivos da empresa. · Meta: corresponde aos passos ou etapas, perfeitamente quantificados e com prazos para alcançar os desafios e objetivos. Os Objetivos estratégicos são os alvos ou situações concretas que se pretende atingir. Consistem no que queremos alcançar. Então, a principal razão de se escrever as metas e objetivos do negócio é procurar adequar e orientar o caminho a ser seguido para que a empresa esteja cumprindo sua missão em direção à sua visão. Em empresas, normalmente, os Objetivos Estratégicos são enquadrados em pelo menos um dos seguintes Tipos: LUCRO; CRESCIMENTO; SOBREVIVÊNCIA; e PRESTÍGIO. Os Objetivos do Tipo LUCRO têm a ver com o desempenho financeiro e são para empresas um dos critérios definitivos, se não o maior, do sucesso da organização. Os Objetivos do Tipo CRESCIMENTO e SOBREVIVENCIA podem estar associados a fatores geográficos, a mercados e às próprias linhas de produtos e serviços. Os Objetivos do Tipo PRESTIGIO dizem respeito à imagem da própria Empresa junto a seus acionistas e de suas marcas, produtos e serviços quando observadas pelo mercado que inclui seus clientes, parceiros, fornecedores, concorrentes, etc. Os objetivos do Tipo Crescimento nem sempre são incompatíveis com Objetivos do Tipo Sobrevivência. Uma empresa que atue em várias áreas de negócio pode estar experimentando em uma delas um ambiente favorável que é propício ao crescimento dos negócios, enquanto que em outra área, em função de uma concorrência desfavorável, o objetivo possa ser de apenas sobrevivência ou manutenção da situação. Em Órgãos Públicos e outras Organizações que não visam o LUCRO, esse Tipo de Objetivo normalmente é substituído pela EXCELÊNCIA NA PRESTAÇÂO DOS SERVIÇOS ou pela EXCELÊNCIA DOS PRODUTOS oferecidos ao mercado.
  • 45. 45 Exemplo de Objetivo do Tipo CRESCIMENTO: “Dispor de filiais em todos os países do Mercosul”. Exemplos de Objetivo de PRESTÍGIO: “Alcançar níveis de excelência na qualidade dos sistemas de informação desenvolvidos pela empresa.”. As metas são passos ou etapas perfeitamente quantificados, e com prazos definidos, claras e coerentes com uma determinada Estratégia para que os Objetivos Estratégicos ou Setoriais sejam alcançados. Quando não se tem uma definição clara das metas de um negócio tanto a longo como a curto prazo, de nada adianta fazer-se um planejamento estratégico, por mais completo que seja, pois qualquer caminho é idêntico. A principal diferença entre metas e objetivos é que as metas são as ações específicas mensuráveis que constituem os passos para se atingir os objetivos. Já os objetivos indicam intenções gerais da empresa e o caminho básico para chegar ao destino que você deseja. Enquanto a missão da empresa descreve o que ela é, as suas metas são a forma de conduzi-la em direção à sua visão. A seguir, algumas características ou atributos que podem estar presentes nas metas de algumas empresas:  Objetivos financeiros;  Contribuição para o lucro ou produtividade e provê retorno sobre o investimento;  São mensuráveis e específicas;  Estão atreladas à missão e visão da empresa;  Focam resultados;  São desafiantes, porém realistas;  São controláveis;  Tem tempo limitado;  São estratégicas;  Foca no crescimento do negócio. Pode-se definir as metas de uma empresa com frases como tornar-se líder de mercado ou fornecer alternativas de baixo custo. Exemplos de metas financeiras são: atingir o ponto de equilíbrio em agosto de 2000 ou Obter o retorno sobre determinado investimento em 24 meses. Metas são resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. Para atingir suas metas, a empresa deve estar disposta a comprometer os recursos dinheiro e pessoas necessários para alcançar os resultados almejados. As metas definidas para a empresa devem ditar as opções de negócio, orientando o processo decisório em toda a organização. As metas devem criar um elo indissolúvel entre as ações da empresa e sua missão. Exemplo Objetivo: Oferecer novos cursos de nível superior e tecnológico e aumentar o número de vagas nos cursos de graduação existentes Meta: Elevar em 15% o número de vagas dos cursos de graduação já existente, em 24 meses. b) Estabelecimento de políticas funcionais e estratégias · Política: é a definição dos níveis de delegação, faixa de valores e/ ou quantidades limites e de abrangência das estratégias e ações para a consecução dos objetivos. A política fornece parâmetros ou orientações para a tomada de decisões. Corresponde a toda base de sustentação para o planejamento estratégico. · Estratégia: é a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar o objetivo, o desafio e a meta. É importante procurar substabelecer estratégias alternativas para facilitar as alterações dos caminhos ou ações de acordo