Guia sobre as principais teorias e transformações no mundo do trabalho

IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas
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Karina da Rocha Enrique Rocha 1
karinadarocha@ibrapi.com enrique@e-raciociniologico.com.br
AAddmmiinniissttrraaççããoo ddee RReeccuurrssooss HHuummaannooss
para Concursos
– ARH –
Karina da Rocha e Enrique Rocha

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SUMÁRIO GERAL
Módulo I ________________________________________________________________________________ 4
1 Um breve histórico sobre as transformações no mundo do trabalho ___________ Erro! Indicador não definido.
2 As principais mudanças nas organizações ______________________________________________________ 4
Módulo II ______________________________________________________________________________ 20
1 Análise e desenvolvimento organizacional______________________________________________________ 20
2 Cultura organizacional: conceitos, elementos e dinâmica _________________________________________ 23
3 Clima organizacional ________________________________________________________________________ 25
4 Poder nas organizações _____________________________________________________________________ 25
5 Comportamento humano no trabalho: motivação, satisfação e comprometimento ____________________ 26
6 Suporte organizacional e Comprometimento ____________________________________________________ 28
7 Educação nas Organizações _________________________________________________________________ 29
8 Paradigmas em educação____________________________________________________________________ 32
Módulo III ______________________________________________________________________________ 47
9 Relacionamento Interpessoal e Processos de Comunicação_______________________________________ 47
10 Pesquisa e intervenção nas organizações ______________________________________________________ 57
11 Saúde e Qualidade de vida no trabalho_________________________________________________________ 59
Módulo IV ______________________________________________________________________________ 89
12 Técnicas de Administração de Recursos Humanos ______________________________________________ 89
13 Técnicas de ARH ___________________________________________________________________________ 90
14 Políticas de RH_____________________________________________________________________________ 98
15 Cargos e Salários__________________________________________________________________________ 100
16 Gestão por Competência ___________________________________________________________________ 110
17 Avaliação de Desempenho __________________________________________________________________ 113
Módulo V _____________________________________________________________________________ 133
19 Treinamento e Desenvolvimento _____________________________________________________________ 133
20 Gestão estratégica e Planejamento estratégico _________________________________________________ 141

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Sumário Módulo I
Módulo I ________________________________________________________________________________ 4
1 Um breve histórico sobre as transformações no mundo do trabalho ___________ Erro! Indicador não definido.
2 As principais mudanças nas organizações ______________________________________________________ 4
Teoria da Burocracia (1909) – Max Weber ................................................................................................................................5
Teoria Clássica da Administração (1916) - Henri Fayol .............................................................................................................6
Teoria das Relações Humanas (1932) - Elton Mayo..................................................................................................................6
Teoria Estruturalista (1947) – Lévi Strauss ................................................................................................................................7
Teoria Geral dos Sistemas (1951) – Karl Ludwig Von Bertalanffy .............................................................................................7
Tipos de sistemas: fechado e aberto. ........................................................................................................................................8
Abordagem Sociotécnica (1951) – Emery e Trist.......................................................................................................................9
Teoria Neoclássica da Administração (1954).............................................................................................................................9
Teoria do Comportamento Organizacional (1957) - Abraham Maslow ......................................................................................9
Teoria dos Dois Fatores –Frederick Herzberg .........................................................................................................................10
Teoria X e Teoria Y –Douglas McGregor .................................................................................................................................10
Teoria do Desenvolvimento Organizacional (1962) – é Leland Bradford .................................................................................10
Teoria da Contingência ou Teoria Contingencial (1972) ..........................................................................................................11
Novas Abordagens na Administração (1990) Teoria da Competitividade (Caos e Complexidade)..........................................11
Exercícios – Módulo I _____________________________________________________________________________ 14
GABARITO – Módulo I.............................................................................................................................................................18

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Módulo I
Um breve histórico sobre as transformações no mundo do trabalho
A origem do trabalho está busca humana de satisfazer suas necessidades biológicas de sobrevivência. Na medida em que
essas necessidades foram sendo satisfeitas, ampliaram-se, criando novas relações, que passaram a evoluir junto com a
história do próprio homem.
Durante o processo de civilização da humanidade, a transformação das relações humanas passou de grupos caçadores e
pescadores a agricultores, da vida migratória à sedentária, todas focadas em como manter a sobrevivência da espécie. O
conceito de trabalho inicia-se na Pré-História (4000 a.C.), com o aparecimento dos primeiros seres humanos, e é no
Período Neolítico, que surgem as primeiras "comunidades tribais". Essas “comunidades” não possuíam classes sociais e
viviam da caça, pesca, criação de animais e formas rudimentares de cultivo, ou seja, de pura subsistência. Com o aumento
dessas comunidades, nascem importantes civilizações permitindo contatos inter-regionais e intercâmbios culturais, que
impulsionaram o desenvolvimento humano.
Não havia nessa época obrigação dos povos "progredirem" materialmente, suas atividades eram discutidas e registradas,
porém não eram combinadas numa unidade ou num subsistema diferenciado de sociedade. Na estrutura da sociedade
antiga não havia conglomeração de mercados interdependentes, que caracteriza a economia moderna. Etimologicamente a
palavra "economia" vem do grego oikos, "casa ou unidade doméstica", e nem com o sentido de "regulamentar, administrar,
organizar", ou seja, o sentido não possuía a amplitude atual. Os bens materiais só tinham valor pela sua utilização e a
produção e a distribuição não se correlacionavam a interesses econômicos específicos de posse de bens.
No Período Clássico, a partir do século III a.C. até o século III d.C., a escravatura substituiu efetivamente outras formas de
trabalho dependente, sendo criadas as relações de clientela, a servidão por dívidas e as principais formas de trabalho
dependente são instituídas.
Nos séculos IV e V já na Era Cristã, a escravatura recuou em favor do trabalho, na sua maior parte, independente; no
campo, em favor de camponeses dependentes chamados coloni. Com a expansão e diversificação nas sociedades antigas
o trabalho se universaliza, alcançando diferentes povos e civilizações, muito embora com concepções e atividades que
diferem substancialmente do trabalho nos dias atuais, em que predomina a economia de mercado.
Após a instalação do Império Romano, apesar de as atividades agrícolas continuarem sendo a ocupação predominante, o
comércio foi fortalecido, tornando-se Roma o centro do comércio internacional, havendo, então, uma diversificação de
atividades que perdurou até o final da Idade Antiga.
As grandes religiões, que são o Judaísmo, o Cristianismo e o Islamismo fazem nascer uma nova concepção de trabalho,
associado à noção de punição e maldição. Isso fica claro na Bíblia, que em Gênesis (3,19) cita: "comerás o pão com o
suor de teu rosto", associando o trabalho a uma necessidade que leva à fadiga e que resulta de uma maldição. Com esse
princípio bíblico o trabalho tem o sentido de obrigação, dever, responsabilidade.
As preocupações da Igreja com as questões do trabalho possuem uma correlação direta com os contextos sócio-
econômico- políticos de época mantendo estreitas relações com o poder dominante. Desta forma, o trabalho foi considerado
pelos antigos como a essência da servidão e, por isso mesmo, era realizado por aqueles que tinham perdido a liberdade, ou
seja, era atividade dos escravos.
Na Idade Média, séculos de V a XV, ocorre uma mudança no modo de produção escravagista visto na Antiguidade, os
trabalhadores passaram a ser os servos que, por não terem a posse da terra, passam a ter uma relação servil de trabalho,
produzindo para si e também para todos os habitantes do feudo, o denominado Feudalismo.
O significado da palavra trabalho de sofrimento e punição acompanhou a história da evolução do trabalho, que vem do latim
vulgar tripalium, embora seja, às vezes, associada a trabaculum. Tripalium era um instrumento feito de três paus aguçados,
com ponta de ferro, no qual os antigos agricultores batiam os cereais, para processá-los. Associa-se também à palavra
trabalho o verbo do latim vulgar tripaliare que significava "torturar sobre o trepalium", mencionado como uma armação
constituída por três troncos, suplício que substituiu o da cruz, conhecida no mundo cristão como instrumento de tortura. Por
muito tempo, a palavra trabalho significou experiência dolorosa, padecimento, cativeiro, castigo.
No decorrer da Idade Média há uma ascensão das atividades de comércio e de artesanato, surgindo novas demandas de
trabalho e formação de riquezas, construindo as bases da Revolução Industrial.
É por meio do trabalho que o homem cria coisas extraídas da natureza, convertendo o mundo num espaço de objetos
partilhados. Diferencia, então, o labor do trabalho. O primeiro é um processo de transformação da natureza para a
satisfação das necessidades vitais do homem. O segundo, um processo de transformação da natureza, para responder
àquilo que é um desejo do ser humano, emprestando-lhe certa permanência e durabilidade histórica.
Na sociedade grega, o trabalho era visto em função do produto, e este, por sua vez, em função de sua utilidade ou
capacidade de satisfazer a necessidade humana. O que contava era o valor de uso e não o valor de troca, o valor de uma
mercadoria em relação às outras. O valor do produto como mercadoria não passa do valor de uso para outra pessoa. Pode-
se perceber que a concepção de valor e de riqueza tinha alicerces diferentes dos que norteiam atualmente a produção e a
distribuição no Ocidente.

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1 As principais teorias
Por várias vezes já usamos o termo “organização”, sem nos preocuparmos com a conceituação. Organização é o termo
usado quando temos mais de duas pessoas trabalhando de forma organizada e coordenada no intuito de alcançarem
objetivos comuns e está associado à produção de bens e serviços.
Nesse processo das organizações nasceram as teorias advindas de momentos históricos da sociedade humana, e essas
teorias ajudam a entender processos essenciais do ambiente, das forças sociais, econômicas, políticas, tecnológicas e
culturais.
Administração Científica (1903) – Frederick Taylor
Desenvolveu técnicas de racionalização do trabalho e a busca de uma organização científica do trabalho, enfatizando
tempos e métodos, e por isso é visto como o precursor da Teoria da Administração Científica.
Para garantir maior produção com menor custo, ele acreditava que era preciso adotar os seguintes itens:
1. Seleção Científica do Trabalhador – desempenho de tarefas compatíveis com a capacidade e treino para a função.
2. Tempo-Padrão - produzir um mínimo estabelecido pela empresa, rigorosamente controlado.
3. Incentivo Salarial - rendimento proporcional à produção.
4. Gerentes Planejam, Operários Executam - planejamento exclusivo das gerências, sem participação dos operários.
5. Divisão do Trabalho - trabalho dividido em várias etapas, buscando através da simplicidade de cada tarefa, aumento de
produtividade e remuneração proporcional ao volume produzido.
6. Trabalho em Conjunto - interesse dos funcionários e da administração podem ser conciliados (altos salários x baixos
custos de produção).
7. Supevisão - dividida por áreas e acompanhando a produção mínima de cada operário.
8. Ênfase na Eficiência - estudos de cada movimento dos operários buscando a melhor maneira de executar uma tarefa.
9. Enfoque Mecanicista do Ser Humano - cada funcionário como uma peça de uma máquina, sem levar em consideração
sua condição de ser humano.
10. Homo Economicus - a administração científica não considera a auto-realização, reconhecimento pelo trabalho, apenas
remunera pela produção.
11. Abordagem Fechada - a empresa não levava em consideração o mercado, suas influências diretas e indiretas ao
ambiente da empresa.
12. Superespecialização do Operário - divisão das tarefas, execução de tarefas repetitivas, monótonas e desvinculadas de
um todo. Ex. Tempos modernos – Chaplin.
13. Exploração dos Empregados - não existiam leis trabalhistas que protegessem os funcionários.
Henry Ford, ao organizar a produção de carros de sua fábrica contribuiu de forma definitiva para a abordagem clássica da
administração e para a chamada produção em massa.
As principais características da organização do trabalho fordista são:
• Divisão do trabalho - na linha de montagem, cada operador era responsável por uma operação pequena, simples, que
se completava com o trabalho de vários outros operadores, cada qual com operações igualmente simples;
• Desconhecimento do processo global - cada operador detinha o conhecimento da sua operação e de nada mais; muitas
vezes não sabia para que se destinava a peça por ele fabricada;
• Intercambiabilidade de operadores: trabalho simplificado e desqualificado - não precisava nenhum tipo de conhecimento
para ser realizado, nem experiência anterior, nem instrução, tampouco treinamento; desta forma, qualquer operador era
facilmente substituído;
• A velocidade de produção garantida pela linha de montagem - mais importante do que aumentar o ritmo de toda a linha
de montagem propicia uma velocidade única para todos os operadores, o que torna o controle do trabalho mais fácil de
ser realizado pela supervisão;
• Aparecimento de trabalhadores indiretos: para fixar os operadores de linha de montagem nos seus postos, trabalhando
unicamente numa operação, foram criadas várias outras funções: para limpeza do local de trabalho, para providenciar
insumos para a linha de montagem, para coordenação entre as operações e outras;
A padronização da produção não só diminuiu os custos dos veículos produzidos como induziu a um conceito diferente, na
medida em que quanto mais se produzia, menos custava cada unidade: custos fixos, como o do projeto do carro e dos
equipamentos projetados unicamente para a fabricação deste, são rateados por toda a produção. A economia de escala
conseguida só foi possível na época por conta da produção em massa, como resultado da especialização de trabalhadores,
processos e máquinas, assim como da padronização das peças e produtos.
Teoria da Burocracia (1909) – Max Weber
O Modelo burocrático da administração de Max Weber partiu da premissa, de que o traço mais relevante da sociedade
ocidental, no século XX, era o agrupamento social em organizações, procurou fazer um mapeamento de como se
estabelece o poder nessas entidades. Construiu um modelo ideal, no qual as organizações são caracterizadas por
cargos formalmente bem definidos, ordem hierárquica com linhas de autoridade e responsabilidades bem
delimitadas.

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Weber descreve a organização dos sistemas sociais ou burocracia, sendo a burocracia como o modelo de organização
eficiente por excelência. E para conseguir essa eficiência, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos
detalhes como as coisas deverão ser feitas. Segundo Weber, a burocracia tem os seguintes princípios fundamentais:
1. Formalização: regras definidas e formalizadas por escrito.
2. Divisão do trabalho: cada elemento do grupo tem uma função específica.
3. Hierarquia: o sistema organizado em pirâmide, sendo as funções subalternas controladas pelas funções de chefia, de
forma a permitir a coesão do funcionamento do sistema.
4. Impessoalidade: o sistema formalizado funciona tanto com uma pessoa quanto com outra.
5. Competência técnica e Meritocracia: escolha dos funcionários e cargos por seu mérito e capacidades – com
necessidade de formas de avaliação objetivas.
6. Separação entre propriedade e administração: limite em administrativar, sem a posse dos mesmos.
7. Profissionalização dos funcionários: buscando sempre o aprimoramento.
8. Completa previsibilidade do funcionamento: comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organização a
fim de que esta atinja a máxima eficiência possível.
Teoria Clássica da Administração (1916) - Henri Fayol
Define o ato de administrar a partir de cinco funções básicas: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Este
entendimento da administração pode ser observado ainda hoje na estrutura de manuais de administração.
A visão de Fayol sobre a administração representa bastante bem a visão clássica e pode ser melhor entendida através dos
14 princípios universais que, segundo ele, devem servir como diretriz para o administrador:
1. Divisão do trabalho - semelhante à Administração Científica, o trabalho deve ser dividido para facilitar o treinamento e
ganhar eficiência na execução das tarefas.
2. Autoridade e responsabilidade - o poder de decisão associado ao cargo corresponde à responsabilidade pelo
andamento da função.
3. Disciplina - obediência a regras e ordens; inspirada na estrutura militar.
4. Unidade de comando - cada funcionário deve ter um único chefe.
5. Unidade de direção - os cargos devem ser agrupados por objetivos, de maneira que tarefas com mesmo objetivo
subordinem-se a um mesmo cargo, tendo o mesmo planejamento e controle: um só chefe e um só programa para um
conjunto de operações que visam ao mesmo objetivo.
6. Subordinação do interesse individual ao interesse geral - Fayol pressupõe que as pessoas devem agir desta maneira,
para o bem da empresa.
7. Remuneração do pessoal - para ele, a remuneração deve ser justa para que a empresa funcione.
8. Centralização - as decisões devem ser centralizadas em quem tem autoridade sobre o assunto.
9. Hierarquia - a comunicação deve obedecer a cadeia de superiores/subordinados.
10. Ordem - reflete visão de Fayol, de que a eficiência está ligada à ausência de distúrbios, seja na ordem material
(disposição das coisas) seja na ordem social (posicionamento das pessoas de acordo com uma estrutura pré arranjada)
11. Eqüidade - a empresa deve garantir tratamento semelhante para as pessoas.
12. Estabilidade do pessoal - manter o pessoal sempre que possível nas mesmas funções.
13. Iniciativa - exige-se para os gerentes
14. União do pessoal - refere-se ao envolvimento das pessoas com a empresa.
Na década de 20 se inicia uma preocupação humanista na administração, com o uso da psicologia industrial para
compreender o comportamento organizacional; posteriormente esta disciplina recebeu a influência de outras áreas de
conhecimento como a sociologia, a economia e a antropologia, resultando em conceitos teóricos diferentes para formar a
Escola Comportamental.
Essas duas abordagens têm em comum, o foco no homem e seu grupo social, os temas de motivação, liderança,
comunicação e comportamento na organização.
Teoria das Relações Humanas (1932) - Elton Mayo
Inicia em 1927 uma experiência na fábrica da Western Eletric, situada no bairro de Hawthorne de Chicago. A Western Eletric
fabricava equipamentos telefônicos e a pesquisa foi realizada num departamento de montagem de relés, em que o trabalho
havia sido dividido em operações simples e repetitivas executadas basicamente por moças.
A experiência de Hawthorne, foi longa e composta de várias etapas. Nas primeiras etapas os pesquisadores pretendiam
verificar a correlação entre a intensidade da iluminação e a eficiência das operadoras, mas os cientistas se depararam com
o que chamaram de fatores psicológicos.
As conclusões da pesquisa apontaram para a importância de fatores psicológicos e sociais para a produtividade da
empresa, inaugurando uma nova fase da Teoria da Administração.
As idéias centrais desta abordagem podem ser resumidas como:

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1. A ênfase principal desta abordagem é sobre a organização informal, isto é, o conjunto de relações interpessoais não
regulamentadas na empresa que correm paralelamente à organização formal.
Segundo Mayo, o nível de produção é resultante da integração social.
2. Os grupos informais constituem regras sociais às quais o indivíduo se submete, muitas vezes em detrimento das
normas oficiais da empresa. É o caso dos operários que “amarram” a produção para não ferir a quota de produção
estabelecida e imposta pelo grupo informal. Em Hawthorne, “a qualquer desvio das normas grupais, o indivíduo sofria
punições sociais ou morais dos colegas, no sentido de se ajustar aos padrões do grupo.” (Chiavenato, 1979).
Estes princípios da abordagem de Relações Humanas se baseiam no pressuposto que a natureza humana segue um
modelo que pode ser descrito como “homo social” e três são as principais características desse modelo:
a) o homem é apresentado como um ser cujo comportamento não pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas;
b) o homem é, a um só tempo, condicionado pelo sistema social e pelas demandas de ordem biológica;
c) em que pesem as diferenças individuais, todo homem possui necessidades de segurança, afeto, aprovação social,
prestígio e auto-realização.
Teoria Estruturalista (1947) – Lévi Strauss
Concentra-se no estudo das organizações, na sua estrutura interna e na interação com outras organizações. As
organizações são concebidas como unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e
reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos. (exército, escolas, hospitais, igrejas, prisões). As organizações são
caracterizadas por um conjunto de relações sociais estáveis e deliberadamente criadas com a explícita intenção de alcançar
objetivos ou propósitos. Assim, a organização e uma unidade social dentro da qual as pessoas alcançam relações estáveis
entre si, no sentido de facilitar o alcance de um conjunto de objetivos ou metas.
Claude Lévi-Strauss considerado o fundador da Antropologia Estruturalista, em meados da década de 1950. Em 1962 Lévi-
Strauss publicou aquele que para muitas pessoas é seu trabalho mais importante, O pensamento selvagem. Na primeira
parte do livro ele descreve sua teoria da cultura e do pensamento, enquanto que na segunda parte expande suas
considerações numa teoria da história e da mudança social.
Karl Marx tinha um pensamento prático e político que muitos entenderam como sendo um método a determinar a realidade,
chamando-o de materialismo histórico e dialético, que mais tarde veio a ser denominado de marxismo. Além disso, os
estruturalistas, que passaram a ler os escritos de Marx segundo uma visão estruturalista segundo a qual com os homens
seriam apenas apêndices das estruturas econômicas, e não criadores diretos destas.
O estruturalismo ampliou o estudo das interações entre os grupos sociais iniciado pela Teoria das Relações Humanas, para
os das interações entre as organizações sociais. Da mesma forma como interagem entre si os grupos sociais, também
interagem entre si as organizações.
Teoria Geral dos Sistemas (1951) – Karl Ludwig Von Bertalanffy
Propôs o estudo sistemas globais, observando todas as suas interdependências, pois cada um dos elementos, ao serem
reunidos para constituir uma unidade funcional maior, desenvolvem qualidades que não se encontram em seus
componentes isolados.
Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com
determinado objetivo de efetuar determinada função (OLIVEIRA, 2002, p. 35).
A teoria de sistemas afirma que estes são abertos e sofrem interações com o ambiente onde estão inseridos. Desta forma, a
interação gera realimentações que podem ser positivas ou negativas, criando assim uma auto-regulação regenerativa, que
por sua vez cria novas propriedades que podem ser benéficas ou maléficas para o todo independente das partes.
Desta forma, a evolução desses sistemas são ininterruptas e os sistemas se autoregulam, sendo um sistema realimentado
necessariamente um sistema dinâmico. Seguindo esta linha de raciocínio, uma organização realimentada e
autogerenciada gera um sistema, cujo funcionamento é independente da substância concreta dos elementos que a formam,
pois estes podem ser substituídos sem dano ao todo, isto é, a auto-regulação onde o todo assume as tarefas da parte que
falhou.
Algumas definições que auxiliam na aplicação prática dessa teoria são:
a) Sistemas: Conjunto estruturado visando a um fim, no qual existem relações complexas e não triviais entre os elementos
constitutivos, de modo que o todo seja mais do que a soma das partes. Exemplo: sistema econômico.
b) Sistema Operacional: Conjunto de atividades estruturadas, visando a um objetivo estabelecido, especialmente à
produção de bens e serviços econômicos ou socialmente valiosos. Exemplos: empresa, hospital, escola.
c) Sistema Administrativo: Conjunto de recursos estruturados, constituídos de pessoas, equipamentos, materiais e
procedimentos, destinados a processar uma tarefa administrativa específica. Exemplos: rotina de seleção e controle de
produção e materiais, controle de desempenho.
d) Sistema de informação: Subsistema do sistema administrativo, destinado a processar o fluxo de informação. Exemplos:
sistema contábil, sistema de controle de qualidade.
Alguns elementos dos sistemas são:
1. Diretrizes, objetivos, planos, projetos, metas;
2. Entrada (input), saída (output), processamento, meio externo, variáveis endógenas, interface, ambiente externo,
variáveis exógenas;

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3. Laços positivos (amplificadores) e laços negativos (estabilizadores);
4. Sensor, medidor, controle, correção, retroação, homeostase, regulador, servomecanismo, cibernética de Segunda
ordem;
5. Ruído, entropia, anti-sistema, redundância,
Alguns dos princípios da dinâmica do sistema são:
1. Todas as partes de um sistema são relacionados. Assim, uma alteração numa das partes do sistema causa
necessariamente uma mudança em todas as demais. Isso significa que a otimização dos objetivos requer uma
integração do próprio sistema.
2. Em vista da grande complexidade que existe no relacionamento entre as variáveis do sistema e em razão dos muitos
laços que interligam os subsistemas, os efeitos das mudanças que incidem sobre o modelo são contra-intuitivos e
devem ser analisados pela construção e validação de um modelo.
3. Quanto mais rápida a informação e quanto menor o número de estágios de um sistema, menores serão as oscilações
produzidas por uma perturbação e mais rápida será a volta ao equilíbrio.
Tipos de sistemas: fechado e aberto.
Um sistema aberto é aquele que troca matéria e energia com o seu meio externo. Segundo Bertalanffy, a organização é um
sistema aberto, isto é, um sistema mantido em importação e exportação, em construção e destruição de componentes
materiais, buscando a eqüifinalidade. Eqüifinalidade do sistema significa que um certo estado final pode ser atingido de
muitas maneiras e de vários pontos de partida diferentes, sem permitir um repouso estático.
Os sistema fechados, sem intercâmbio da matéria com o meio têm como característica principal a tendência inerente à
movimentação para um equilíbrio estático e à entropia. Entropia é a tendência que todos os sistemas fechados apresentam
de passar a um estado caótico ou aleatório, em que não há mais potencial para a transformação de energia ou trabalho.
Assim, a organização como sistema fechado tende a aumentar a entropia com o passar do tempo, caminhando para a
desordem e conseqüente declínio.
Desta forma, a autonomia de funcionamento de um sistema e à diferenciação entre sistema e meio ambiente, três conceitos
inter-relacionados estão presentes: a abertura de sistema refere-se à capacidade que o sistema tem de ser receptivo a
todos os tipos de input, a codificação de sistema é a principal maneira de agir a fim de assegurar especificações para a
observação de informação e de energia, por isso, descreve o funcionamento real das barreiras que separam o sistema de
seu meio ambiente; as fronteiras de sistema referem-se aos tipos de condições de barreira entre o sistema e o seu meio, o
que ocasiona graus de abertura de sistema.

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Abordagem Sociotécnica (1951) – Emery e Trist
A corrente Sóciotécnica tem sua origem nos trabalhos desenvolvidos no Instituto Tavistock de Londres, nos anos 50, sob a
coordenação de E. Trist e de F. Emery. A corrente sóciotécnica tem como base a teoria geral dos sistemas, que classifica as
empresas como sistemas abertos sóciotécnicos. O modelo sociotécnico parte da abordagem de que todo sistema tem
entrada (input) , processamento e saída (output). Assim, a organização enquanto sistema de produção recebe (importa)
matéria-primas (energia, informação, recursos) do meio ambiente, processa essas matérias-prima, através de uma
conversão, em energia, informações, produtos acabados ou semi-acabados e serviços, que são exportados conforme
exigências do meio ambiente (Santos et al, 1997).
Segundo este modelo, a organização é concebida como um sistema sóciotécnico, estruturado em dois subsistemas:
1. subsistema social - os trabalhadores com suas características fisiológicas e psicológicas, o seu nível de qualificação:
formação e experiência, as relações sociais dentro da organização e as condições organizacionais do trabalho.
2. Subsistema técnico - as tarefas a serem realizadas e as condições técnicas para a sua realização, envolvendo o
ambiente de trabalho, as instalações, as máquinas, os equipamentos, as ferramentas e os procedimentos e normas
operacionais, inclusive as condicionantes temporais para cada operação (Santos et al, 1997).
A abordagem sóciotécnica mostra que a técnica e a organização não podem ser dissociadas, embora não haja uma ligação
determinística entre elas. Uma técnica não determina um único modo de organização; mas toda mudança técnica tem
incidentes sobre a organização e inversamente, sendo a empresa um sistema sóciotécnico no qual toda modificação de um
elemento reflete no sistema inteiro.
De uma forma geral, as organizações buscam de maneira contínua o comprometimento de seus empregados. Eric Trist, do
Instituto Tavistock de Londres, já se preocupava, em suas pesquisas a partir da década de 50 do século passado, em
compreender as condições que levam ao comprometimento organizacional. De acordo com a abordagem sociotécnica, o
trabalho deve ser organizado de maneira a corresponder às motivações extrínsecas e intrínsecas dos trabalhadores,
estimulando o comprometimento organizacional e melhorando o desempenho.
De acordo com pesquisas realizadas por Trist e Emery, do Instituto Tavistock, o trabalho deve apresentar algumas
propriedades para estimular o comprometimento daquele que o realiza, tais como o desafio, a aprendizagem contínua, a
formalização do comportamento sem necessidade de julgamentos pessoais no trabalho, o reconhecimento e o controle pelo
amor, pelo fascínio ou pela sedução. Esses elementos, quando reconhecidos por um gerente de recursos humanos,
estimulam o comprometimento daquele que realiza um determinado trabalho.
Teoria Neoclássica da Administração (1954)
Tem como autores: Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O’Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph
Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen, entre outros. Esta teoria representa o ressurgimento das Teorias Clássica e
Científica de Administração, retomando diversos dos assuntos abordados por essas teorias, aplicando novos pontos de
vista, novas abordagens, ampliando o campo de atuação do administrador, e consolidando assim essa ciência. Os temas
abordados pelas abordagens clássica e neoclássica ainda são considerados de extrema importância até os dias de hoje,
ressalvando-se a flexibilidade e a volatilidade exigidas pelo meio ambiente e pela tecnologia.
As principais características básicas da Teoria Neoclássica são as seguintes:
• Ênfase na prática da administração
• Reafirmação dos postulados clássicos
• Ênfase nos princípios gerais de administração
• Ênfase nos objetivos e nos resultados
• Ecletismo
Teoria do Comportamento Organizacional (1957) - Abraham Maslow
Com a Teoria da Hierarquização das Necessidades Humanas, coloca que as necessidades dos seres humanos são
hierarquizadas da seguinte forma:
5. necessidade de auto-realização.
4. necessidades de auto-estima;
3. necessidades de participação;
2. necessidades de segurança;
1. necessidades fisiológicas;
Maslow afirma que há uma hierarquia destas necessidades humanas, e que as de ordem superior só se manifestam
quando as de ordem inferior estão satisfeitas. As duas primeiras classes de necessidades humanas (fisiológicas e de
segurança) são básicas ou primárias e enquanto não estão satisfeitas o ser humano não se motivaria pelas próximas,
ligadas à vida social da pessoa, e as superiores ou secundárias (sociais, egostatus e auto-realização) .

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Teoria dos Dois Fatores –Frederick Herzberg
Coloca que vários fatores influenciam a satisfação do trabalhador, alguns provocam reações negativas e contrárias à
empresa, mas quando são controlados, não provocam o interesse da pessoa, em que o contrário da insatisfação é nenhuma
insatisfação. E já outros fatores , quando estão presentes, trazem o interesse da pessoa pelo trabalho; quando ausentes não
provocam necessariamente insatisfação, apenas uma situação de nenhuma satisfação.
A primeira classe de fatores foi chamada de higiênicos , numa referência à saúde pública e à medicina preventiva. Estes
fatores são preventivos, isto é, servem para prevenir a insatisfação no trabalho, e se relacionam com o meio ambiente,
sendo extrínsecos à tarefa. São eles: condições de trabalho, relações interpessoais, relações com os superiores, política da
companhia e outros.
Essa denominação de “extrínsecos” se deve ao fato de que esses fatores estão no ambiente em que as pessoas estão
inseridas, contemplando as condições nas quais são realizadas as atividades de trabalho. São aspectos definidos pela
organização e por isso extrapolam o controle das pessoas. Com base na idéia tradicional (e ultrapassada) de que o trabalho
era uma atividade não prazerosa, os fatores higiênicos eram tidos como o único referencial de motivação. Com isso, se o
objetivo era fazer com que as pessoas trabalhassem intensamente, a consideração desses fatores gerava mudança nas
políticas de recompensa, principalmente voltados a prêmios e incentivos salariais.
É importante perceber que a presença desses fatores não é responsável diretamente pela motivação dos empregados, mas
apenas como elemento de redução da insatisfação, ou seja, quando são ótimos, evita-se a insatisfação (não se criando,
necessariamente, um clima motivacional adequado). São, portanto, componentes de prevenção, ou seja, são “remédios”
contra a insatisfação.
Principais fatores higiênicos: salário, benefícios sociais, tipo de chefia, condições de trabalho,
políticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a
empresa e funcionários, regulamentos internos e etc.
A segunda classe de fatores foi chamada de motivadores e são responsáveis pela satisfação dos operadores com o
trabalho. São fatores intrínsecos á tarefa, como a responsabilidade e a realização contidas no trabalho. Estão portanto
relacionados ao conteúdo do cargo e à natureza das tarefas realizadas. São chamados “intrínsecos” justamente por
poderem ser controlados pela própria pessoa, já que estão diretamente ligados ao que ela executa. Mais uma vez
referenciando “eras remotas”, os cargos eram criados tendo-se em vista o atendimento dos princípios da economia e da
eficiência, o que deixava de lado a necessidade de gerarem-se desafios e estimular-se a criatividade.
Destaque-se que a presença dos fatores motivadores é capaz de gerar satisfação e por isso são considerados mais efetivos
do que os higiênicos.
Teoria X e Teoria Y –Douglas McGregor
Da mesma forma, estuda a administração como responsável por moldar comportamento administrativo, e descreve dois
modelos de administração que chamou de.
A Teoria X parte da convicção que o homem não gosta de responsabilidade, prefere ser dirigido, é indiferente às
necessidades da organização e resistente à mudança. Com tal concepção do ser humano, é natural que as empresas
julguem que a administração deve dirigir os esforços do pessoal, motivando-o, controlando suas ações, modificando seu
comportamento, tendo em vista as necessidades da organização. Resumindo, acreditam que administrar consiste em “fazer
fazer”.
Já a Teoria Y coloca que as pessoas não são passivas nem resistentes às necessidades da organização, elas são criativas
e competentes e consideram que o trabalho é tão natural como a diversão ou o descanso. Assim sendo, sob condições
corretas desejam trabalhar, basta lhes proporcionar condições para o seu desenvolvimento, e que constituem a base da
Administração Participativa.
Teoria do Desenvolvimento Organizacional (1962) – é Leland Bradford
O Desenvolvimento Organizacional surge de um misto entre a Teoria Comportamental e a Abordagem dos Sistemas.
Leland Bradford, autor do livro “T-Group Theory and laboratory methods” (Nova York, 1964).
Os diversos modelos de D.O. consideram quatro variáveis:
1. o ambiente global, focalizando vários de seus aspectos como as mudanças ambientais, acessibilidades tecnológicas,
os avanços nas comunicações, as mudanças nos valores sociais.
2. as organizações, focando os impactos decorrentes dessas mudanças.
3. o grupo social, considerando aspectos como liderança, comunicação, relações interpessoais, conflitos.
4. o indivíduo ressaltando suas motivações, atitudes e necessidades contínuas.
O Desenvolvimento Organizacional é uma busca educacional complexa, destinada a mudar atitudes, valores,
comportamentos e a estrutura da organização, para que esta possa se adaptar melhor às crescentes exigências da
evolução.
A ênfase do D.O. está nos relacionamentos entre e dentro dos grupos, e são:
• Confiança e crença recíprocas.
• Interdependência e responsabilidades compartilhadas.
• Participação e responsabilidade multigrupal.
• Tomada de decisões descentralizada.

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• Compartilhamento de responsabilidade e de controle entre os membros pertencentes.
• Solução de conflitos através da negociação ou da solução de problemas.
Teoria da Contingência ou Teoria Contingencial (1972)
Nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes
em determinados tipos de indústrias.
Pesquisa de A. Chandler Jr. – sobre estratégia e estrutura organizacional envolvendo o processo histórico das grandes
empresas Du Pont, General Motors, Sears e Standard Oil. A conclusão de Chandler é de que, na historia industrial dos
últimos cem anos, a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela
sua estratégia mercadológica. A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organização, isto é, à forma
organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratégia corresponde ao plano global de alocação
dos recursos para atender a uma demanda do ambiente.
As organizações passaram por um processo histórico envolvendo quatro fases iniciais distintas:
1. Acumulação de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas instalações de produção a organizar uma rede
de distribuição. A preocupação com matérias-primas favoreceu o crescimento dos órgãos de compra e aquisição de
empresas fornecedoras que detinham o mercado de matéria-prima. Daí o controle por integração vertical que permitiu o
aparecimento da economia em escala
2. Racionalização do uso de recursos: as empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e precisavam ser
organizadas, pois acumularam mais recursos do que era necessário. Os custos precisavam ser contidos por meio da
criação de uma estrutura funcional os lucros dependiam da racionalização da empresa e sua estrutura deveria ser
adequada às oscilações do mercado. Para reduzir os risco das flutuações do mercado as empresas se preocuparam com
o planejamento, organização, e coordenação.
3. Continuação do crescimento: a reorganização geral das empresas na segunda fase possibilitou um aumento da
eficiência, fazendo a diferença de custo entre as varias empresas diminuírem. Daí a decisão para a diversificação e a
procura de novos produtos e novos mercados.
4. Racionalização do uso dos recursos em expansão: a ênfase reside na estratégia mercadológica para abranger novas
linhas de produtos e novos mercados. Os canais de autoridade e de comunicação da estrutura funcional, inadequados
para responder a complexidade crescente de produtos e operações, levaram à nova estrutura divisional
departamentalizada. Cada linha principal de produtos passou a ser administrada por uma divisão autônoma e integrada
que envolvia todas as funções de staff necessárias. Daí a necessidade de racionalizar a aplicação dos recursos em
expansão, a preocupação crescente com o planejamento em longo prazo, a administração voltada para objetivos e a
avaliação do desempenho de cada divisão. Conclusão: Diferentes ambientes levam as empresas a adotar diferentes
estratégias, que exigem diferentes estruturas organizacionais.
Segundo esta teoria há uma tendência das contingências a que o ser humano está exposto e ao qual se adapta: em
ambientes imutáveis e estáveis, os sistemas mecanicistas sobrevivem, já em ambientes instáveis e turbulentos os sistemas
orgânicos prevalecem.
Novas Abordagens na Administração (1990) Teoria da Competitividade (Caos e Complexidade)
Para os economistas clássicos, como Adam Smith, David Ricardo ou John Stuart Mill, a economia é o estudo do processo
de produção, distribuição, circulação e consumo dos bens e serviços.
Adam Smith é considerado o mais importante teórico do liberalismo econômico e procurou demonstrar que a riqueza das
nações resultava da atuação de indivíduos que, movidos apenas pelo seu próprio interesse egoísta (self-interest),
promoviam o crescimento econômico e a inovação tecnológica.
A Teoria do caos é baseada nos sistemas dinâmicos não-lineares, e traz a idéia de que uma pequena variação nas
condições em determinado ponto de um sistema dinâmico pode ter consequências de proporções inimagináveis.
No mundo globalizado observa-se que essa dinâmica é constante, imprevisível e desenvolve-se em ciclos, tal como uma
espiral, e quando o curso dos acontecimentos completa um círculo, passa para outro nível.
Porém o movimento pendular das mudanças não se limita a repetir os mesmos acontecimentos, um desses ciclos em
espiral é o caos, que dá lugar à ordem que, por sua vez, origina novas formas de caos.
A Teoria da competitividade é a capacidade da empresa de formular e implementar estratégias concorrênciais, que lhe
permitam ampliar, ou conservar de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado.
Teoria da Complexidade é a abordagem transdisciplinar dos fenômenos, e a mudança de paradigma, abandonando o
reducionismo que tem pautado a investigação científica em todos os campos, e dando lugar à criatividade e ao caos.

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Alguns dos conceitos que compõem a complexidade:
• Auto-organização • Inclusão
• Amplificação por flutuações • Metadimensionalidade
• Artificialidade • Paradoxo
• Autoconsistência • Aderência
• Autopoiese (o sistema se organiza de forma
que o único produto seja ele mesmo).
• Potencialidade
• Auto-semelhança • Retorno
• Imprecisão • Ressonância
• Conectividade • Rizomas
• Construtivismo • Virtualidade
• Correlação • Novos paradigmas : representação do padrão de modelos a serem
seguidos, uma referência inicial para novos estudos e pesquisas.
• Criticabilidade
• Diversidade
• Emergência
• Fluxo
• Imprevisibilidade
Quadro resumido das teorias:
TEORIA PRINCIPAIS NOMES ÊNFASE ENFOQUES
Administração Científica
(1903)
Frederick Taylor
Henry Ford
TAREFA
• Racionalização do trabalho no nível
operacional.
Teoria da burocracia
(1909)
Max Weber ESTRUTURA
• Organização Formal Burocrática;
Racionalidade Organizacional .
Teoria Clássica da
Administração
(1916)
Henri Fayol ESTRUTURA
• Organização Formal;
Princípios gerais da Administração;
Teoria das Relações
Humanas
(1932)
Elton Mayo
Victor H. Vroom PESSOAS
• Organização informal;
Motivação, liderança, comunicações
• e dinâmica de grupo;
Teoria Estruturalista
(1947)
Levi-Strauss
Karl Marx
Max Weber
ESTRUTURA
• Múltipla abordagem:
Organização formal e informal.
Análise intra-organizacional e
interorganizacional.
Teoria dos Sistemas
(1951)
Ludwig Von Bertalanffy PESSOAS
• Estilos de Administração;
• Teoria das Decisões;
Integração dos objetivos organizacionais e
individuais
Abordagem Sociotécnica
(1953)
E. Trist
F. Emery
AMBIENTE /
TECNOLOGIA
• Mudança organizacional planejada.
Abordagem de sistema aberto.
Teoria Neoclássica da
Administração (1954)
Peter F. Drucker
Ernest Dale
Harold Koontz
Cyril O’Donnell
ESTRUTURA
• Análise intra-organizacional
• e análise ambiental.
Teoria Comportamento
Organizacional
(1957)
McGregor
Maslow
Hezberg
PESSOAS
• Estilos de Administração;
Teoria das decisões;
• Integração dos objetivos organizacionais
individuais

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Teoria do
Desenvolvimento
Organizacional
(1962)
Leland Bradford PESSOAS
• Mudança organizacional planejada;
Teoria da Contingência
(1972)
A. Chandler Jr
AMBIENTE /
TECNOLOGIA
• Análise ambiental
• (imperativo ambiental);
Abordagem de sistema aberto
Novas Abordagens na
Administração
(1990)
Adam Smith
David Ricardo
COMPETITIVIDADE
• Caos e complexidade;
• Aprendizagem organizacional; Capital
Intelectual.
Teoria da Expectância – Victor Vroom (1964)
Diante da necessidade de entender melhor as alternativas de escolha quanto a empregos, tarefas e níveis de esforço, Victor
Vroom, em 1964, criou um modelo que supostamente teria capacidade preditiva quanto aos benefícios associados a essa
opções. Esse modelo ficou conhecido como Modelo multiplicativo VIE, ou seja: “valência x instrumentalidade x expectância”.
A idéia foi baseada na concepção de que as pessoas estão sujeitas a três fatores motivacionais quando precisam tomar
decisões:
Valência: intensidade com que uma recompensa é desejada. Assim, pode ser vista como a preferência de cada pessoa por
um determinado resultado ou por uma recompensa.
Expectância: estimativa da probabilidade de que o esforço empreendido redunde no bom desempenho da escolha. Como
bom desempenho aqui podemos entender, às vezes, a simples conclusão de uma tarefa. Essa variável define justamente a
relação entre esforço e desempenho.
Instrumentalidade: estimativa da probabilidade de que o bom desempenho implique na recompensa esperada. Como
conseqüência dessa estimativa, as pessoas deverão avaliar subjetivamente a chance de que a organização reconheça e
valorize o desempenho por meio das recompensas esperadas. Espera-se, portanto, que as pessoas façam um julgamento
subjetivo a respeito da probabilidade da organização valorizar o desempenho e fornecer recompensas com base no
desempenho. Também é necessário que o indivíduo perceba o sistema como sendo justo, por exemplo, é recompensado
quem obtém desempenho satisfatório, ser amigo do chefe não vai fazer diferença
Com isso, Vroom equacionou o seguinte:
Força Motivacional = Valência x Expectância x Instrumentalidade
Com base nessa teoria tornou-se possível estudar formas de criação de motivadores que levassem ao comprometimento e
envolvimento das pessoas em programas que exigem participação coletiva como os programas de qualidade.

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Exercícios – Módulo I
1. (CHESF/2002 - ADM – CESPE) Assinale a opção correta, relativamente à motivação.
(A) Os fatores motivacionais estão, segundo Herzberg, restritos aos incentivos financeiros.
(B) Os fatores higiênicos estão, segundo Herzberg, restritos às condições de higiene do ambiente de trabalho e do
trabalhador.
(C) A hierarquia das necessidades, segundo Maslow, relaciona determinados fatores motivacionais a níveis
hierárquicos das organizações.
(D) A idéia de expectância, segundo Vroom, baseia-se nas expectativas dos indivíduos em função da relação
esforço/desempenho/recompensa/valor.
(E) Segundo Mc. Gregor, indivíduos do tipo X são automotivados.
2. (TSE/2006 – PSI /CESPE) Em relação às diferentes abordagens por meio das quais o poder é estudado,
assinale a opção correta.
(A) A abordagem sistêmica enfatiza o perfil profissiográfico do gestor e sua capacidade de influenciar resultados.
(B) A abordagem humanista tem foco na relação indivíduo-ambiente-cliente como uma das bases de poder.
(C) Um dos princípios da abordagem psicossociológica considera que o inconsciente organizacional é um depositário
dos simbolismos recalcados, e, como tal, exerce influência sobre os jogos de poder.
(D) Na abordagem comportamental-cognitivista, prevalece o foco nas relações sociopsíquicas e nos processos
mentais da organização.
3. (TSE/2006 – PSI /CESPE) Quanto às mudanças organizacionais, assinale a opção correta.
(A) Existem dimensões inconscientes nas organizações que não podem tornar-se consciente.
(B) A resistência a mudança pode ocorrer em função da falta de relação entre produtividade e bem-estar.
(C) Os valores do trabalho mais nucleares formam a identidade da organizaçã e são imutáveis. O que se altera nos
processos de mudança são os comportamentos.
(D) Os jogos de poder são os maiores bloqueadores das mudanças organizacionais.
4. (INCA/2005 – RH / NCE.UFRJ) Ganhos de produtividade baseados na racionalização, melhor aproveitamento
dos tempos e movimentos e padronização da produção e controle de qualidade realizado por amostragem e
lotes de produtos já elaborados, são características da seguinte filosofia de administração:
(A) Neoliberalismo;
(B) Taylorismo;
(C) Fordismo;
(D) Toyotismo;
(E) Monetarismo.
5. (ANVISA/2004 - PSI – CESPE) Julgue os itens que se seguem, acerca das transformações do mundo do
trabalho.
(I) Historicamente, as inovações tecnológicas radicais que alteraram os modos de trabalhar com o intuito de colocar
o homem como apêndice da máquina foram recebidas com forte resistência dos trabalhadores.
(II) Apesar do temor generalizado de que a introdução da máquina no contexto da industrialização promoveria a
supressão completa do trabalho humano no processo produtivo, tal perspectiva não se efetivou.
(III) A denominada Revolução Microeletrônica, que ocorreu nos decênios 60-70 do século passado, reacendeu o
debate sobre o fim do trabalho.
(IV) Com as novas tecnologias da informação, o dispêndio físico, predominante no passado, é paulatinamente
substituído pelas exigências cognitivas na execução das tarefas.
(V) As mudanças produzidas pela sociedade da informação não vêm acompanhadas de impactos no perfil das
profissões.
(VI) As transformações que se operam no mundo do trabalho não têm produzido efeitos no âmbito da reestruturação
produtiva brasileira.
(VII) Para muitos autores, o advento da revolução informacional modifica o trabalho monótono e repetitivo e o controle
burocrático instaurando, aos poucos, um trabalho que convoca o saber criativo e a cooperação.

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6. (ELETRONORTE/2006 – PSI /NCE.UFRJ) Ao examinar a evolução teórico-prática da Psicologia do Trabalho,
Sampaio diz que a prática da chamada Psicologia Industrial resumia-se inicialmente à seleção e à colocação
profissional. Segundo o autor, os estudos de Hawthorne, iniciados em 1924, geraram uma reação à escola
clássica da Administração. A tese básica da corrente que veio a ser chamada de Relações Humanas era:
(A) Que a expressão “Relações Humanas”, por ser mais abrangente, dava conta, mais do que a anterior, de seu
complexo campo de atividades;
(B) Que os fatores humanos influenciavam a produção;
(C) Que a justaposição do termo “Humanas” a “Relações” tornava a disciplina mais palatável, gerando menos
resistência;
(D) Que, com a mudança do nome, deslocava-se inconscientemente o foco da indústria para a pessoa;
(E) Que o ser humano é o principal elemento do processo produtivo e que era preciso focalizar nele o eixo dessa
disciplina.
7. (ELETRONORTE/2006 – PSI /NCE.UFRJ) McGregor aponta que há quatro variáveis principais implicadas na
liderança: (1) as características do líder; (2) as atitudes, necessidades e outras características pessoais dos
seguidores; (3) características da organização, tais como finalidade, sua estrutura, a natureza das tarefas a
serem realizadas; e (4) o meio social, econômico e político. A conclusão deste autor é de que a liderança é:
(A) Uma relação complexa entre essas variáveis;
(B) Uma propriedade do indivíduo;
(C) Uma variável dependente;
(D) Um traço de personalidade;
(E) Uma variável interveniente.
8. (ELETRONORTE/2006 – PSI /NCE.UFRJ) Sobre a organização de trabalho concebida como um sistema sócio-
técnico é correto afirmar:
(A) Consiste na interação do sistema de tarefas com o sistema administrativo;
(B) Trabalha na ação isolada dos sistemas social, administrativo e técnico;
(C) Atua na interação do sistema humano com o sistema técnico;
(D) Trabalha na interação do sistema gerencial com o sistema social;
(E) Consiste na interação dos sistemas de tarefas, social e gerencial.
9. (ELETRONORTE/2006 - NCE/UFRJ) Numa perspectiva humanista, o modelo da hierarquia das necessidades de
Maslow supõe que a última classe de incentivos que sucede as demais na hierarquia motivacional numa
situação de trabalho consiste em:
(A) Necessidades fisiológicas;
(B) Necessidades afetivas;
(C) Necessidades de auto-realização;
(D) Necessidades de reconhecimento social;
(E) Incentivos organizacionais.
10. (ELETRONORTE/2006 - NCE/UFRJ) Ao longo do século XX várias eras organizacionais se configuraram numa
evolução do pensamento administrativo. Nessa perspectiva, considere as afirmativas abaixo:
I - A teoria neoclássica das organizações, conhecida como Escola das Relações Humanas, gerou uma crítica ao
ideário taylorista, a Administração Científica do Trabalho, ressaltando que os sentimentos e as relações entre as
pessoas participavam de modo significativo do sucesso do trabalhador.
II - Sob a perspectiva da teoria da contingência, pesquisadores perceberam que a interação entre as dimensões
estruturais (mecanicistas) e humanas (comportamentais) das organizações sofriam influência de forças externas.
III - A teoria dos sistemas desenvolve uma abordagem situacional, ressaltando as condições ambientais exclusivas e
fatores internos inerentes de cada organização. Neste ideário, concentram-se as pesquisas de estilos de
liderança e natureza do relacionamento entre o líder e os membros do grupo.
Assinale se:
(A) Todas as afirmativas estão corretas;
(B) Somente a afirmativa I está correta;
(C) Somente as afirmativas I e III estão corretas;
(D) Somente a afirmativa II está correta;
(E) Somente a afirmativa III está correta.

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11. (MINC/FGV/2006 - ARH) "Viver, para o operário, é não morrer." Em relação à classe operária do século XIX, é
preciso que seja assegurado outro aspecto independentemente da doença. Num contexto em que a morbidade
é elevada, a luta pela saúde identifica-se com:
(A) Subsistência.
(B) Condições ótimas de trabalho.
(C) Benefícios.
(D) Sacrifícios.
(E) Enfermidades.
12. (MINC/FGV/2006 - ARH) Além da ênfase técnica da administração científica, o comportamento organizacional
foi também influenciado por outras disciplinas. São elas:
(A) Sociologia (suicídio e anonimato), antropologia cultural (valores e costumes de uma empresa, cultura), ciência
política (input e output).
(B) Sociologia (comportamento de grupos, estrutura organizacional, diversidade), antropologia econômica (economia),
ciência política (logística reversa).
(C) Sociologia (comportamento de grupos, estrutura organizacional, diversidade e cultura), antropologia cultural
(economia), ciência política (logística reversa).
(D) Sociologia (suicídio e anonimato), antropologia econômica (economia), ciência política (competição e carreira nas
organizações).
(E) Sociologia (comportamento de grupos, estrutura organizacional, diversidade e cultura), antropologia cultural
(valores e costumes de uma empresa), ciência política (distribuição de poder nas organizações).
13. (MINC/FGV/2006 - ARH) A motivação intrínseca é caracterizada pela:
(A) Habitualidade de aumentos salariais.
(B) Presença de variáveis tangíveis.
(C) Automotivação.
(D) Habitualidade de quaisquer ações produtivas.
(E) Motivação.
14. (TJ/MA/2004 - ESAG) Sobre motivação apenas NÃO podemos afirmar que:
(A) Usualmente a motivação é cíclica.
(B) Os motivos primários são motivos aprendidos que são inatos ou aparecem com a maturação.
(C) Os motivos convergem quando um tipo de atividade satisfaz simultaneamente vários motivos.
(D) Motivação é um termo que abrange qualquer comportamento dirigido para um objetivo.
15. (PREF.MUNIC.BUÍQUE/2006 - IPAD) Com relação à motivação humana em situação de trabalho, uma teoria
muito difundida é a de Douglas Mc Gregor, chamada de teoria Y. Assinale a alternativa que não corresponde a
um pressuposto dessa teoria:
(A) O esforço físico e mental para o trabalhador é tão natural quanto a diversão e o repouso.
(B) As pessoas não são por natureza passivas ou resistentes à mudança.
(C) O indivíduo comum não tem aversão ao trabalho.
(D) O homem comum é indiferente às necessidades organizacionais.
(E) O trabalho pode ser uma fonte de satisfação para o trabalhador.
16. (PREF.MUNIC.BUÍQUE/2006 - IPAD) Assinale a alternativa que corresponde à ordem correta da hierarquização,
da mais básica para a mais elevada, das necessidades de acordo com Maslow:
(A) Necessidades de segurança, necessidades fisiológicas, necessidades de afiliação e amor, necessidades de
estima, necessidades de auto-realização.
(B) Necessidades fisiológicas, necessidades de segurança, necessidades de afiliação e amor, necessidades de
estima, necessidades de auto-realização.
(C) Necessidade de auto-realização, necessidades fisiológicas, necessidades de afiliação e amor, necessidade de
estima e necessidade de segurança.
(D) Necessidades de segurança, necessidades de afiliação e amor, necessidades fisiológicas, necessidade de estima
e necessidade de auto-realização.
(E) Necessidades de estima, necessidades fisiológicas, necessidade de auto-realização, necessidades de afiliação e
amor e necessidade de segurança.

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17. (PREF.MUNIC.BUÍQUE/2006 - IPAD) Com relação às necessidades humanas relacionadas à posse psicológica,
um dos conceitos essenciais para que se entenda a resistência organizacional à mudança, analise as
seguintes afirmativas:
I - A autovalorização refere-se ao desejo do indivíduo de alcançar e manter altos níveis de auto-estima.
II - A preservação da auto-imagem significa que os indivíduos tentam manter a estabilidade do seu eu ao longo do
tempo e nas diversas situações.
III - Os indivíduos têm um desejo de manter e demonstrar um senso de controle e eficiência.
Assinale a alternativa que corresponde à análise correta das afirmativas acima:
(A) Somente 1 é verdadeira.
(B) Somente 2 é verdadeira.
(C) Somente 3 é verdadeira
(D) Somente 1 e 2 são verdadeiras.
(E) 1, 2 e 3 são verdadeiras.
18. (PREF.MUNIC.BUÍQUE/2006 - IPAD) São características do novo paradigma que tem gerado mudanças
significativas no mundo do trabalho todas as opções abaixo com exceção de:
(A) O trabalho como algo que traz satisfação e bem–estar para o indivíduo e não somente recompensas financeiras.
(B) Cooperação.
(C) Visão sistêmica dos processos organizacionais.
(D) Ausência de preocupação com questões que possam afetar o meio ambiente.
(E) Respeito ao direito dos consumidores.
19. (TJ/PA/2006 - CESPE) Com base na teoria geral da administração, assinale a opção incorreta.
(A) A teoria clássica, ou escola clássica, deu ênfase à organização formal, à racionalização dos métodos de trabalho e
à eficiência, e subordinou o interesse individual ao interesse da organização.
(B) A teoria comportamental foi a primeira teoria a dar ênfase às expectativas dos empregados, às suas necessidades
psicológicas e à liderança em lugar da autoridade hierárquica formal.
(C) Constantes e rápidas mutações do ambiente, necessidade contínua de adaptação e interação entre o indivíduo e a
organização são pressupostos básicos do desenvolvimento organizacional.
(D) Segundo a teoria da contingência, a estrutura organizacional deve adaptar-se às condições do ambiente.
20. (TJ/PA – PSI/2006 - CESPE) O contexto sociotecnológico e o desenvolvimento científico influenciam as
práticas sociais, entre elas a atuação do psicólogo organizacional. Tendo em vista que o psicólogo deve estar
atento a essas mudanças que transformaram algumas práticas de trabalho e criaram outras, assinale a opção
incorreta.
(A) A análise do trabalho tende a deixar de ser somente a descrição do cargo atual e agrega uma visão prospectiva
que busca integrar a perspectiva das mudanças no trabalho.
(B) Houve uma ampliação no cargo do psicólogo, no sentido de realizar tarefas originalmente consideradas de outros
profissionais e que hoje são incorporadas ao leque de competências do psicólogo organizacional.
(C) O psicólogo organizacional passou a ser demandado em decisões de nível estratégico, contribuindo com os
processos de mudança implementados. No entanto, esse profissional ainda não é demandado com relação às
políticas de ações organizacionais.
(D) As atividades de recrutamento e seleção são amplamente terceirizadas por empresas que agregam psicólogos
autônomos e contratados.
21. (CEAGESP/SP/2006 - ARH) Uma das idéias centrais do Movimento da Administração Científica é de que o
homem é um ser eminentemente racional e que ao tomar uma decisão conhece todos os cursos de ação
disponíveis , bem como as conseqüências da opção por qualquer um deles. Marque a alternativa INCORRETA:
(A) A Escola de Administração científica estava principalmente interessada em fazer cumprir uma filosofia básica que
consistia em encontrar, através de uma análise cuidadosa do trabalho, a nível dos movimentos feitos por seu
executante, a “única maneira certa”de executá-lo.
(B) Formulações básicas de muitas das escolas em Administração foram calcadas não somente nas pesquisas, como
também nas teorias psicológicas construídas com vista ao melhor entendimento do comportamento humano.
(C) É sobretudo no decorrer do século XX que, sem nenhuma colaboração entre psicólogos e administradores, ocorre
no M.I.T. muitos trabalhos restritos à administradores como Kurt Lewin.
(D) Uma área de especialização dentro da administração é o Desenvolvimento organizacional.
(E) Até que fossem divulgados os pressupostos básicos da Administração científica, praticamente não havia pesquisa
sistemática a esse respeito e o administrar era uma sucessão de medidas tomadas ao acaso.

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22. (CEAGESP/SP/2006 - ARH) Em relação à Escola Behaviorista dentro da Teoria Geral da Administração:
(I) Para os behavioristas da Administração é fundamental o estudo de aspectos ligados ao processo de tomada de
decisões e o exame das diferentes formas de autoridade.
(II) Com relação à escola de Relações Humanas, representa uma reação ao modelo simplista do homo economicus.
(III) O processo cooperativo dentro das organizações leva para os behavioristas da Administração a conotação de que
ele deva vir de encontro direta ou indiretamente ao atendimento dos objetivos pessoais, do contrário, ele não se
dará.
Está(ão) correta(s) apenas:
(A) I
(B) I e II
(C) I e III
(D) I, II e III
(E) II e III
23. (TJMA/2004 – PSICÓLOGO – ESAG) A liderança envolve um processo de influência e atribuí a quem a usa, o
líder, a capacidade de exercer influência sobre pessoas. Um recurso utilizado pelo líder para influenciar os
seus liderados é o poder. Uma das formas de relação com o poder é o empowerment que significa:
(A) Transferir aos funcionários poder e recursos incentivando-os a se responsabilizarem pelo que fazem.
(B) Uso do reforço positivo ou do reforço negativo para o controle do comportamento.
(C) Motivar o grupo para contribuir com a organização e aceitar responsabilidades.
(D) Processos nos quais os superiores compartilham com os liderados o poder de decisão.
GABARITO – Módulo I
01. D
02. C
03. B
04. B
05. C / C / C / C / E / E / C
06. B
07. A
08. E
09. C
10. B
11. A
12. E
13. C
14. B
15. D
16. B
17. E
18. D
19 B
20. C
21. C
22. C
23. A

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Sumário Módulo II
Módulo II ______________________________________________________________________________ 20
1 Análise e desenvolvimento organizacional...........................................................................................................20
Desenvolvimento Organizacional (D.O) ...................................................................................................................................20
2 Cultura organizacional: conceitos, elementos e dinâmica ..................................................................................23
3 Clima organizacional...............................................................................................................................................25
Monitoramento do clima:..........................................................................................................................................................25
4 Poder nas organizações..........................................................................................................................................25
5 Comportamento humano no trabalho: motivação, satisfação e comprometimento .........................................26
Comportamento humano nas organizações.............................................................................................................................27
6 Suporte organizacional e Comprometimento........................................................................................................28
7 Educação nas Organizações ..................................................................................................................................29
Competência individual ............................................................................................................................................................29
Aprendizado.............................................................................................................................................................................30
Aprendizagem Organizacional .................................................................................................................................................30
Dinâmica Social na Empresa ...................................................................................................................................................31
Fatores que favorecem a Aprendizagem Organizacional ........................................................................................................32
O Ciclo de Aprendizagem Organizacional................................................................................................................................32
A organização aprendiz ...........................................................................................................................................................32
8 Paradigmas em educação.......................................................................................................................................32
Paradigmas tradicionais x Paradigmas inovadores..................................................................................................................33
Exercícios – Módulo II........................................................................................................................................................36
GABARITO – Módulo II............................................................................................................................................................45

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Módulo II
"... os cidadãos das sociedades modernas nascem em hospitais, são educados em escolas, trabalham em uma ou
outra organização e, de acordo com sua participação em atividades político-religiosas, também com freqüência
ocupam lugares nas organizações complexas. Em resumo, os membros das sociedades modernas tiram grande parte
de sua satisfação material, social e cultural de organizações feitas em grande escala”. Etzioni (1976:13).
1 Análise e desenvolvimento organizacional
As organizações formam-se a partir de um princípio simples, que é a base para sua existência, “fundamenta-se no fato de
que o indivíduo sozinho é incapaz de satisfazer todas as suas necessidades”. Schein (1982:10)
Organização é um grupo coordenado de pessoas que realizam tarefas para produzir bens ou serviços. São coletividades de
partes, que não conseguem realizar seus objetivos de modo eficaz, se operarem separadamente.
O mundo globalizado caracteriza-se por um ambiente em constante mudança, e por isso, o ambiente que envolve as
organizações é extremamente dinâmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação para que consigam
sobreviver.
Para que a organização evolua cria-se a sua estrutura, que é um mecanismo adaptável para permitir que a organização
funcione; com estruturas mal adaptadas a organização tende ao fracasso e deixa de existir.
As cinco partes básicas de uma organização são: (1) gerência operacional – membros operadores; (2) gerência
estratética – pessoas encarregadas da responsabilidade global; (3) média gerência – cadeia de gerentes que têm
autoridade formal; (4) tecnoestrutura – analistas; (5) staff de apoio – pessoas envolvidas com atividades que não seja a
atividade-fim, ou seja, ligadas às atividades-meio da organização.
A análise organizacional tem se mostrado um caminho útil para a condução de processos de mudança e para a
compreensão da realidade das organizações. Com a teoria clássica de Max Weber, a perspectiva estrutural tomou novo
impulso ao longo dos tempos.
A Análise Organizacional visa compreender a situação da organização através dos seus elementos constituintes,
buscando compreender não somente as partes como também os inter-relacionamentos entre essas partes. Busca
compreender os valores e crenças compartilhados pelos membros da organização, os objetivos e estratégias, envolvendo
aspectos econômicos, sociais, políticos, culturais, técnicos, entre outros, ou seja, busca uma visão macro de toda a
organização.
Para uma análise organizacional é preciso buscar na organização a ser analisada, a sua estrutura, seus objetivos e
estratégias, seu contexto organizacional, seu ambiente, sua cultura organizacional e sua tecnologia.
A análise organizacional pode ser subdividida no intuito de facilitar a compreensão dos objetivos específicos e a definição de
técnicas aplicáveis especificamente em cada área:
• Análise da tarefa: usada para determinar os objetivos de treinamento relacionados ao desempenho de certas
atividades ou operações do cargo. Resulta em uma relação de atividades ou operações e das condições sob as quais o
cargo é desempenhado. Envolve quatro passos principais: especificar completamente as tarefas (desenvolvimento da
tarefa); agrupar as tarefas em conjuntos homogêneos para torná-las usáveis e administráveis (desenvolvimento do
agrupamento de tarefas); especificar cãs capacidades necessárias para realização das tarefas (análise de
conhecimento, aptidão e habilidade – CAH); desenvolvimento de programas de treinamento a partir da relação entre os
CAHs e as tarefas.
• Análise individual: identifica as pessoas que precisam de treinamento e o tipo de treinamento adequado a cada
pessoa. Baseia-se fundamentalmente nas informações obtidas a partir das avaliações de desempenho, que visa
diagnosticar as forças e as fraquezas dos recursos humanos disponíveis e avaliá-los para subsidiar as decisões
administrativas, como aumentos de salários e promoções.
Desenvolvimento Organizacional (D.O)
surgiu a partir de 1962, através de um complexo conjunto de idéias a respeito do homem, da organização e do ambiente, no
sentido de propiciar o crescimento e desenvolvimento, como resultante da Teoria Comportamental, no sentido de obter
mudança e flexibilidade nas organizações.
O D.O. é uma área da Administração de Recursos Humanos que enxerga a organização sob uma ótica sistêmica,
considerando elementos comportamentais e objetiva o aperfeiçoamento da empresa no que diz respeito à sua eficácia. O
enfoque está no longo prazo e é realizado por intervenções aplicadas nos processos e na estrutura da organização.
A dinâmica dos ambientes organizacionais exige que as organizações estejam preparadas para perseguirem “alvos móveis”
e sempre flexíveis e adaptáveis mudanças. Contudo, essa adaptação não pode ser feita a esmo, requerendo antevisão e
planejamento prévio por parte dos gestores.

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Essas mudanças podem ser estruturais – impactando elementos como o organograma da empresa e a matriz de papéis e
responsabilidades e o fluxo das informações, tecnológicas – percebidas na infra-estrutura de tecnologia da empresa
(máquinas e equipamentos), de produtos e serviços (relacionadas aos objetivos principais da organização), e culturais –
referentes a pessoas, comportamentos, expectativas e necessidades. É importante ressalvar que as mudanças também são
percebidas de forma sistêmica e integrada, inter-relacionanando cada um desses tipos específicos.
Natureza da Mudança Objetivo da Mudança Objetivo da Análise
Compromisso ideológico
Comprometer as pessoas com o
ideal administrativo
Saber a diferença entre a realidade
e o ideal administrativos
Imperativo ambiental
Readaptar a organização às
necessidades pro-vocadas pelo
ambiente
Causas e regularidades atrás da
desordem aparente
Reinterpretação crítica da
mudança
Recriar um novo significado
organizacional
Conhecer os objetivos das ações
sociais e seus condicionantes
Intenção social
Alterar as relações sociais
(influenciar o outro)
Conhecer as intenções das
pessoas para agir
Transformação individual
Buscar uma nova visão de si
próprio
Conhecer o significado que se
atribui à vida organizacional
Pressupostos Básicos do D.O.
As mudanças ocorrem de forma rápida e constante, advindo de forças exógenas (externas) e de forças endógenas (internas
e relacionadas à estrutura e aos comportamentos). O Desenvolvimento Organizacional deve considerar a necessidade de
interação entre a organização e o indivíduo, inclusive no que diz respeito à dissonância que às vezes existe entre os
objetivos e as expectativas organizacionais e aqueles percebidos por cada pessoa. Um fator crítico de sucesso para o D.O.
é o comprometimento e a participação de todas as camadas estruturais, condição necessária para que as respostas dadas
às mudanças sejam eficazes e eficientes.
Características do D.O.
• Visão sistêmica e integrada da organização
• Aplicação de agentes de mudança, que são pessoas responsáveis por provocar e estimular as mudanças dentro de
seus grupos ou na organização como um todo.
• Atuação analítica sobre os problemas, buscando caminhos de resolução pela aplicação da pesquisa-ação, que é o
principal instrumento do Desenvolvimento Organizacional.
• Aplicação prática de conceitos e modelos, promovendo um aprendizado experimental e não apenas teórico.
• Utilização de técnicas de desenvolvimento e crescimento de grupos e equipes, envolvendo componentes de
relacionamento e comunicação, confiança e responsabilidade compartilhada.
• Fornecimento de feedback (retroação)
• Flexibilidade, configurando-se como um procedimento adaptável às contingências percebidas.
Processos do D.O.
O Desenvolvimento Organizacional se dá de forma estruturada, dividindo-se em processos com objetivos (saídas ou
outputs) específicos, usando insumos (entradas ou inputs) específicos e aplicando técnicas e ferramentas que permitam a
transformação das entradas nas saídas esperadas.
A primeira etapa é a coleta e análise de dados que começa com o planejamento e a definição dos dados a serem coletados
e estudados e dos métodos a serem utilizados nas atividades de análise. Compreende a descrição do sistema
organizacional e de seus subsistemas e da relação entre os elementos, visando mapear áreas de problemas e aspectos
cujo tratamento será importante para o sucesso do programa de desenvolvimento.
A segunda é a elaboração do que se conhece como “diagnóstico organizacional”, processo que usa como insumo as
análises feitas anteriormente, interpretando-as e construindo um diagnóstico que contempla os principais problemas e
estabelece as prioridades para as ações a serem tomadas.
Esse diagnóstico é usado pela terceira etapa, que é justamente a implementação das ações de intervenções, o que poderia
ser visto como sendo o coração do D.O. Isso é feito com base na priorização definida e aplicando-se as técnicas de
intervenção apropriadas em cada caso, visando resolver uma situação-problema específica.

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Por ser um processo contínuo e cíclico, o D.O. não se encerra com a conclusão da etapa de implementação das ações. É
necessária uma quarta fase, a avaliação dos resultados obtidos. Essa avaliação pode implicar em revisão do diagnóstico
feito, provocando a realização de mais uma iteração (ciclo).
• Aplicações dos Programas de D.O.
• Modificar uma estratégia administrativa.
• Tornar a organização um lugar mais consistente com as demandas individuais e ambientais.
• Mudar a cultura organizacional.
• Mudar os aspectos formais da organização.
• Melhorar a colaboração intergrupal.
• Aperfeiçoar a estrutura e a qualidade do sistema de comunicações.
• Melhorar o planejamento e o estabelecimento de metas.
• Enfrentar os problemas das organizações.
• Mudar a motivação da equipe de trabalho.
• Adaptar a organização a um novo ambiente à mudanças.
• Tipos de Intervenção Promovida
As intervenções promovidas pelo D.O. podem ser agrupadas de acordo com seu foco, ou seja, se será aplicada sobre
indivíduos de forma isolada, sobre os relacionamentos interpessoais, sobre o funcionamento interno de um grupo, sobre a
relação entre grupos, ou, de forma geral, sobre a organização como um todo.
Com base na visão sistêmica a respeito da organização, todos esses espectros de ação devem ser devidamente
considerados e tratados, já que cada um é capaz de provocar reflexos no comportamento e até na forma de funcionar da
organização.
Individualmente (intrapessoal)
É comum encontrarmos dificuldades quando as buscas por situações-problema são feitas dentro do próprio ambiente de
trabalho e com todas as posições hierárquicas e funcionais reais. As pessoas, quando estão inseridas em seu “ambiente
real de trabalho”, tendem a apresentar comportamentos defensivos com relação às suas próprias ações, demonstrando
preocupação não apenas com suas posturas, mas também com o efeito que por elas será causado. Dito de outra forma, não
se consegue o nível de naturalidade necessário para que os problemas aflorem, deixando-os mascarados pela atmosfera
cotidiana que envolve cada indivíduo.
Para resolver esse problema o D.O. lança mão do treinamento da sensitividade. Esse treinamento consiste da formação de
grupos com cerca de dez pessoas orientadas por um líder e tem o objetivo de desenvolver a sensibilidade das pessoas
quanto à sua forma de construir e manter relacionamentos interpessoais. Isso é feito é usando um ambiente conhecido
como “laboratório de sensitividade”, que possibilita o isolamento da situação real (hierarquias e funções), levando as
pessoas para um contexto simulado que dá abertura para ações e reações mais espontâneas. É uma dinâmica de grupo
para reeducar o comportamento humano e melhorar as relações sociais e sua sensibilidade quanto a relacionamentos
interpessoais. Os participantes são levados ao autoconhecimento e ao conhecimento do impacto que o indivíduo exerce
sobre as outras pessoas, além do aperfeiçoamento da comunicação interpessoal pela eliminação de suas barreiras. Reduz-
se o nível de defesa, de hostilidade e de medo com relação a si mesmo e a terceiros. Aumenta-se a criatividade.
Geralmente, é aplicado de cima para baixo, começando na cúpula da organização e descendo até os níveis mais baixos.
Um dos problemas de sua aplicação é o retorno do indivíduo à situação normal de trabalho, quando a autenticidade da
comunicação pode criar problemas com os demais indivíduos que não passaram ainda pelos mesmo tipo de treinamento.
Seus efeitos são inegáveis no que diz respeito à melhoria da competência individual e interpessoal, à diminuição da
ansiedade e à redução do conflito intergrupal.
Para duas ou mais pessoas (interpessoal)
Os programas de Desenvolvimento Organizacional utilizam a Análise Transacional (AT), que é uma abordagem da
Psicologia para terapias de grupo. O objetivo é analisar o relacionamento entre as pessoas tratando comportamentos
subjetivos (o que se pensa) e comportamentos objetivos (o que se faz), levando ao autodiagnóstico das relações pessoais.
Isso é feito diferenciando-se os conceitos de caráter e de personalidade, sendo o primeiro as tendências trazidas (tendência
à lealdade, à passividade, à rebeldia, etc.); o segundo referindo-se à educação, ou seja, àquilo que provém do mundo
externo à pessoa.
O objetivo da Análise Transacional é provocar o reconhecimento dos contextos em que se dão as comunicações e torná-las
mais abertas, honestas e claras. São elementos de análise:
• Estados do EU: cada pessoa se comporta de forma própria diante das situações com que se deparam. Esses
comportamentos geram alterações nos pensamentos, nas ações e até nos sentimentos e são conhecidos como "estados
do eu".
• Transações: são o mecanismo pelo qual acontecem as relações interpessoais e podem estar associadas a diferentes
formas de comunicação ou mensagem passada. Elas podem ser:
• Paralelas: ocorrem se uma das partes aceita o papel que lhe é atribuído pela outra parte visando facilitar a
comunicação e o entendimento e dando fluência ao relacionamento.
• Cruzadas ou Bloqueadas: ocorrem se uma das partes não aceita o papel em que é enquadrada, levando ao bloqueio
ou à paralisação do relacionamento.
• Posições de Vida: atitudes que retratam uma visão da realidade que orienta todas as transações.

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Comportamento e funcionamento interno dos grupos (intragrupal)
Visando sensibilizar os membros de um grupo (ou de uma equipe) com relação aos processos interno com que estão
relacionados, usa-se uma técnica conhecida como “Consultoria de Processos”. Criam-se situações em que cada grupo é
coordenado por um consultor em processos humanos e informacionais e ele trabalha como um elemento externo
provocando intervenções junto ao grupo. O intuito é promover e aumentar a compreensão das pessoas a respeito das
dinâmicas inerentes ao trabalho em grupo e suas relações de trabalho, levando ao aumento da eficácia.
Nesse mesmo nível de ação (intragrupal), usa-se a técnica de desenvolvimento de equipes, que consiste em agrupar
funcionários de diferentes níveis hierárquicos e de diferentes áreas e realizar críticas que levem à convergência de opiniões
e, por conseguinte, ao aumento da qualidade das colaborações.
Cooperação e relacionamento entre grupos (intergrupal)
Quando são percebidas relações conflituosas entre grupos, usa-se a técnica conhecida como “Reuniões de Confrontação”,
que também usa um consultor (interno ou externo) para promover a auto-avaliação e também a avaliação do
comportamento do outro (em analogia à imagem projetada por um espelho). Cada grupo apresenta os resultados das
avaliações e são feitas perguntas a respeito do que foi percebido. Os primeiros momentos de trocas tendem a ser tensos,
mas o caminho natural é o estabelecimento do entendimento recíproco. É uma técnica de enfoque sócio-terapêutico e visa
melhorar a saúde da organização, otimizando as comunicações entre áreas e departamentos. É uma técnica comumente
usada quando ocorrem grandes mudanças organizacionais (como fusões, incorporações, etc.).
Técnica de aplicabilidade geral (infra-organizacional)
A “Retroação” (feedback) é também conhecida como “técnica de levantamento e fornecimento de informações” e é uma
técnica que promove mudanças comportamentais com base na percepção de que pessoas mais informadas tendem a agir
de forma mais organizada e criativa. Essa técnica tem a capacidade de estimular o aprendizado em vários níveis, desde o
individual até o nível corporativo. São aplicados questionários e entrevistas que possibilitam a coleta de dados a respeito de
aspectos específicos e impressões pessoais e coletivas a respeito da forma pela qual a organização vem sendo conduzida.
Após a coleta inicial, os dados passam por uma triagem e são analisados visando o planejamento de ações corretivas de
problemas identificados, ou que garantam a manutenção dos elementos positivos identificados.
2 Cultura organizacional: conceitos, elementos e dinâmica
A Cultura organizacional pode ser definida como “o padrão de pressupostos básicos que um grupo aprendeu na medida em
que resolveu seus problemas de adaptação externa e integração interna, que funcionou suficientemente bem para ser
considerado válido e, portanto, para ser ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir
com relação a esses problemas.” Schein (1985, p. 19)
Desta forma, Aktouf (1994, p. 50) coloca que a cultura é um conjunto de "modos de pensar, de sentir e de agir mais ou
menos formalizados, e que foram aprendidos e partilhados por uma pluralidade de pessoas, e com isso servem, de maneira
ao mesmo tempo objetiva e simbólica, para integrar estas pessoas em uma coletividade, distinta de outras”, que para esse
estudo são as organizações.
A cultura tem funções específicas, compartilhadas coletivamente nas dimensões psicológica, estrutural ou objetiva e
simbólica, que são a Integração das pessoas e criação de um sentimento de pertencer a um grupo de indivíduos incumbidos
de determinadas tarefas; Atribuição de traços característicos de comportamento social, psicológica e simbolicamente
compartilhados que geram uma identidade, que distingue o grupo de outros grupos, com outras culturas organizacionais.
As culturas organizacionais pressupõem a existência dos grupos como espaços propícios ao processo de socialização e
definidos como conjunto de duas ou mais pessoas em relação de interação e interdependência, capazes de agir de maneira
unitária, em caráter contínuo, dinâmico e dirigido para um objetivo final do qual os membros participam. Bowditch e Buono
(1992) sugerem que um grupo consiste de duas ou mais pessoas, reciprocamente conscientes da presença e dos papéis de
cada um, compartilhando metas em comum e interagindo de forma dirigida por essas metas.
Retroação de dadosInfra-organizacional
Reuniões de confrontaçãoIntergrupal
Consultoria de processos
Desenvolvimento de equipes
Intragrupal
Análise TransacionalInterpessoal
Treinamento da
Sensitividade
Intrapessoal

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Toda organização tem a sua cultura própria. Dá-se o nome de cultura organizacional ao modo de vida próprio que cada
organização desenvolve em seus participantes. A cultura organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores,
tradições e hábitos, uma forma aceita e estável de interações e de relacionamentos sociais típicos de cada organização. A
cultura de uma organização não é estática e permanente, mas sofre alterações ao longo do tempo, dependendo de
condições internas ou externas. Algumas organizações conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua
integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padrões antigos e ultrapassados.
Os autores do D.O. consideram que mudar a estrutura organizacional não é suficiente para mudar uma organização. A única
maneira viável de mudar uma organização é mudar sua cultura, isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e
trabalham. Para que as organizações possam sobreviver e se desenvolver, para que exista a renovação e a revitalização,
deve-se mudar a cultura organizacional.
Cada organização é um sistema complexo e humano, com características próprias, com sua própria cultura e seu próprio
clima organizacional. Todo esse conjunto de variáveis deve ser continuamente observado, analisado e aperfeiçoado para
que resultem motivação e produtividade.

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Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a organização precisa ter capacidade inovadora, ou seja, deve ter as
seguintes características:
a) adaptabilidade, ou seja, capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexível às exigências mutáveis e
inconstantes do meio ambiente. E, para ser adaptável, a organização deve: (1) ser flexível, para poder adaptar e
integrar novas atividades; (2) ser receptiva e transparente a novas idéias, sejam elas intra ou extraorganizacionais;
b) senso de identidade, ou seja, o conhecimento e a compreensão do passado e do presente da organização, bem como a
compreensão e compartilhamento dos objetivos da organização por todos os seus participantes. Aqui não há lugar para
alienação do empregado, mas para o comprometimento do participante;
c) perspectiva exata do meio ambiente, ou seja, uma percepção realista a uma capacidade de investigar, diagnosticar e
compreender o meio ambiente;
d) integração entre os participantes, de tal forma que a organização possa se comportar como um todo orgânico.
3 Clima organizacional
O termo clima é usado para expressar os sentimentos que os funcionários têm em relação ao seu ambiente de trabalho, à
empresa como um todo, aos clientes e a si mesmo. Para Barçante e Castro (1995:75), “é a atmosfera resultante das
percepções que os funcionários têm dos diferentes aspectos que influenciam seu bem-estar e sua satisfação no dia-a-dia de
trabalho”.
Portanto, o clima de uma organização diz respeito, essencialmente, à percepção sobre a qualidade de vida no trabalho. Por
isso, se torna impossível assegurar a satisfação do cliente externo, quando dissociada da satisfação do empregado.
Dentre os vários indicadores utilizados para se obter uma melhor compreensão do comportamento humano dentro das
organizações, encontrase o estudo do clima organizacional, cujos resultados fornecem dados sobre a evolução da cultura
na empresa, favorecendo formas participativas e estratégicas de planejamento e gestão.
“o Clima Organizacional diz respeito ao que as pessoas acham que existe e que está acontecendo no ambiente da
organização em determinado momento, sendo, portanto, a caracterização da imagem que essas pessoas têm dos principais
aspectos ou traços vigentes na organização. Talvez seja esse o maior desafio em relação ao conceito de Clima
Organizacional: só pode ser compreendido em termos das percepções das pessoas que fazem parte da organização. Em
resumo, Clima Organizacional é uma medida da percepção que os empregados têm sobre o grau de satisfação em relação
a determinadas características do ambiente de trabalho da organização onde atuam”.(Coda, 1998, p. 6).
Monitoramento do clima:
1. Investigação: etapa em que se define o instrumento a ser utilizado e realiza-se a pesquisa junto aos membros da
organização;
2. Diagnóstico: tabulação dos dados coletados, identificando os focos de satisfação e insatisfação presentes no ambiente
da organização;
3. Intervenção: elaboração de planos de ação objetivando a melhoria dos aspectos desfavoráveis e manutenção dos
pontos positivos diagnosticados.;
4. Comunicação: divulgação, para todos os membros da organização, dos resultados da pesquisa e das ações que serão
implementadas visando a melhoraria da qualidade do clima;
5. Implementação: concretização do plano de ações no ambiente organizacional;
6. Monitoramento: acompanhamento e (re)avaliação contínua das ações implementadas em decorrência dos resultados
observados.
4 Poder nas organizações
O poder no mundo organizacional representa domínio, status, uma posição favorável ou realização; e é também motivo de
disputa, sabotagens, manobras estratégicas, coalizões, comportamentos que podem ser considerados antiéticos.
Dentre os papéis dos gestores ou lideranças o exercício do poder e sua influência representa uma parcela significativa,
reafirmando a importância do poder LEAVITT et al (1973) em RODRIGUES (1994), projeta o futuro dos administradores
como administradores – diplomatas, negociadores, árbitros, destacando o poder legislador contra o autoritarismo e o poder
coercitivo.
Abraham Kaplan – Define poder como a habilidade de uma pessoa ou grupo de influenciar o comportamento alheio, isto é,
mudar as probabilidades de que outros responderão de certas maneiras a estímulos específicos.

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