1. MUNDO EXECUTIVO
Encontro de gerações
Saiba mais sobre os diferentes perfis dos profissionais
das gerações X e Y, como aproveitar o potencial
de cada uma e evitar conflitos
Texto MARCELLE SOUZA Ilustrações DANIEL ALMEIDA
D e um lado, uma geração antenada nos
lançamentos tecnológicos, que dispensa formalidades e tem dificuldade de lidar com
a hierarquia existente nas empresas. De outro, funcionários que respeitam o organo-
grama da companhia, que são mais competitivos e se encaixam no perfil workaholic.
O resultado dessa relação entre pessoas tão diferentes acaba confundindo líderes e
gerando conflitos que atrapalham o desenvolvimento da empresa. O grande proble-
ma, segundo gestores e especialistas, é que os jovens da geração Y e os experientes
da X têm dificuldade de entender que cada um pode contribuir a seu modo e que res-
peitar as diferenças é a chave do sucesso no ambiente corporativo.
A geração Y é formada por jovens com menos de 29 anos e que são um verda-
deiro desafio para os líderes com quem trabalham. São pessoas ágeis, que preferem
trabalhar em grupo e estão familiarizadas com ferramentas digitais. Apesar disso,
assustam seus gestores pelo excesso de autoconfiança, pela dificuldade de aceitarem
críticas e por transmitirem a imagem de falta de comprometimento. “Esses são os
profissionais da era da informação, familiarizados com terrorismo e preocupados
com questões de sustentabilidade. Mas são menos pacientes, mais digitais e não
lidam bem com empresas muito hierarquizadas”, explica Caroline Marcon, gerente do
Hay Group, consultoria especializada em treinamento de lideranças.
Para Eline Kullock, presidente do Grupo Foco, empresa que atua na área de recur-
sos humanos, a diferença entre as gerações é consequência da passagem por momen-
tos históricos distintos, o que atribui características específicas a cada uma delas.
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2. MUNDO EXECUTIVO
Segundo Eline, a geração X, nascida entre 1961 e 1981, é A consultora Eline Kullock defende que a ascensão desse
menos idealista e menos autoritária que a de seus pais, que per- grupo deve provocar uma mudança no conceito de liderança, o
tencem ao grupo dos baby boomers (geração pós-Segunda Guer- que significa que, como gestores, eles darão mais espaço às con-
ra Mundial, quando houve grande aumento nas taxas de nata- tribuições de seus subordinados. “O Y respeita mais o grupo,
lidade). “Por terem vivido a Guerra Fria, eles se tornaram consu- como nas redes sociais nas quais ele participa, e acredita que é
midores mais ávidos. Para essas pessoas, também é maior o pa- mais fácil trabalhar como um time, porque, para ele, autoridade
pel do trabalho, por causa da evolução das técnicas de planeja- não é sinônimo de poder”, diz. O problema, segundo a consulto-
mento familiar”, acrescenta Caroline. ra, é que as empresas ainda não sabem como lidar com esse per-
Por outro lado, Eline afirma que a geração Y é formada por fil de liderança.
pessoas que nasceram na fase em que o crescimento do Brasil A pesquisa do Hay Group também desmitificou a ideia de
ganhou visibilidade internacional. “Eles não passaram pela Dita- que a geração Y não tem comprometimento com as companhias.
dura, nem sabem o que é inflação. São questionadores por natu- Para 93% dos entrevistados, quanto mais a empresa investe em
reza e foram criados por pais mais liberais”, explica ela. A espe- desenvolvimento profissional, mais eles querem continuar onde
cialista destaca que esse contexto também resultou em impli- trabalham. Os dados mostram que 63% dos jovens pensam em
cações negativas para a geração. “Eles têm uma autoconfiança permanecer no atual emprego por cinco anos ou mais e apenas
muito grande, mas se conhecem pouco. O problema é que nin- 5% pretendem deixar a empresa no próximo ano.
guém é o máximo em tudo”, diz. “Quando avaliamos os fatores de retenção desse grupo,
Normalmente, o organograma das empresas é formado vemos que eles levam em conta suas aspirações na carreira, bus-
pelos baby boomers nos cargos de direção, a geração X nas posi- cam uma relação justa entre desempenho e remuneração e as
ções de gestão, e a Y na base da hierarquia. Só que esse quadro oportunidades que têm para crescer no ambiente de trabalho”,
está se renovando, já que o primeiro grupo caminha para a apo- explica Caroline. Dessa forma, ela avalia que os gestores preci-
sentadoria e, aos poucos, os jovens estão introduzindo uma nova sam compreender que, para estimular o comprometimento
maneira de liderar. dessa geração, é preciso dar espaço para o crescimento, já que
eles buscam desafios constantemente.
Novos líderes
Uma pesquisa recente realizada pelo Hay Group com 5.568 Mediando conflitos
jovens nascidos a partir de 1981, que trabalham em companhias Diante da tendência de mudança, as especialistas desta-
de grande porte, aponta que aproximadamente 20% dos entre- cam que as empresas devem aproveitar o melhor de cada gera-
vistados ocupam cargos de gestão. Isso significa que, apesar da ção e fazê-las compreender como ambas podem dar sua contri-
pouca idade, a geração Y assume cada vez mais posições de lide- buição. “O Y precisa entender que nem tudo o que veio antes de-
rança. Outro dado do levantamento revela que 74% deles afir- le é ‘dinossauro’, e o X não deve querer que os mais novos sejam
mam ter boa relação com a chefia e 75% confiam em seu supe- iguais a ele. Se essas questões forem levantadas, será mais fácil
rior. “Eles têm uma relação de proximidade com seus superiores, estimular a flexibilidade das relações na empresa”, afirma Eline.
querem um líder que escute e que esteja aberto ao diálogo. Da Já Caroline acrescenta que é importante saber lidar com esse
mesma forma, quando eles assumem posições de liderança, tor- período de transição. “Aceitar as diferenças é uma responsabili-
nam-se pessoas mais informais, favorecendo também o traba- dade compartilhada e é preciso aproveitar as potencialidades de
lho em grupo”, explica Caroline. cada grupo“, conclui.
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