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<ul><li>Seja nas comunidades mais pobres do mundo ou na presidência das maiores empresas, empregados ambiciosos enfrentam ...
<ul><li>Trabalhamos com centenas de líderes nos setores público, privado e sem fins lucrativos, em mercados com mais de 30...
  PRIMEIRA BARREIRA: ENFATIZAR DEMAIS AS METAS PESSOAIS   <ul><li>A verdadeira liderança é aquela que melhora as outras pe...
<ul><li>Um líder que estudamos caiu nesse comportamento destrutivo após um longo período de sucesso em diversas empresas d...
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PRIMEIRA BARREIRA: ENFATIZAR DEMAIS AS METAS PESSOAIS <ul><li>A priorização de outras pessoas pode ser mais difícil para l...
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SEGUNDA BARREIRA: PROTEGER SUA IMAGEM PÚBLICA <ul><li>Outro impedimento comum é a distração excessiva com a própria imagem...
SEGUNDA BARREIRA: PROTEGER SUA IMAGEM PÚBLICA <ul><li>Há também custos mais sutis. Após esculpir seu personagem e resolver...
SEGUNDA BARREIRA: PROTEGER SUA IMAGEM PÚBLICA <ul><li>Uma das mulheres que entrevistamos, Anita, era a vice-presidente res...
SEGUNDA BARREIRA: PROTEGER SUA IMAGEM PÚBLICA <ul><li>Anita pensava que o uso da intuição era uma forma de preguiça intele...
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SEGUNDA BARREIRA: PROTEGER SUA IMAGEM PÚBLICA <ul><li>Alguns gerentes tentaram levar sua frustração a Anita, mas essas abo...
SEGUNDA BARREIRA: PROTEGER SUA IMAGEM PÚBLICA <ul><li>Quando as demissões em sua equipe chegaram a 50%, porém, Anita resol...
SEGUNDA BARREIRA: PROTEGER SUA IMAGEM PÚBLICA <ul><li>Esse tipo de jornada não é raro. Em algum ponto de sua trajetória de...
TERCEIRA BARREIRA: FAZER DOS CONCORRENTES INIMIGOS <ul><li>Um comportamento especialmente venenoso é o de transformar as p...
TERCEIRA BARREIRA: FAZER DOS CONCORRENTES INIMIGOS <ul><li>Por exemplo, vejamos Sarah, diretora de operações de uma multin...
TERCEIRA BARREIRA: FAZER DOS CONCORRENTES INIMIGOS <ul><li>Sarah apenas começou a reavaliar sua posição quando precisou se...
TERCEIRA BARREIRA: FAZER DOS CONCORRENTES INIMIGOS <ul><li>Sarah se viu obrigada a humanizar Max devido às circunstâncias....
QUARTA BARREIRA: TRABALHAR SOZINHO <ul><li>A maioria das pessoas renuncia à liderança por bons motivos. Por definição, o c...
QUARTA BARREIRA: TRABALHAR SOZINHO <ul><li>A equipe de Troy teve um papel fundamental em sua mudança: do foco em si mesmo ...
QUARTA BARREIRA: TRABALHAR SOZINHO <ul><li>Sua nova amiga triatleta, Raj, disse a Troy que não se preocupasse tanto com se...
QUARTA BARREIRA: TRABALHAR SOZINHO <ul><li>Ouvimos histórias semelhantes de outros líderes efetivos. Quase todos têm uma e...
QUINTA BARREIRA: ESPERAR PERMISSÃO PARA LIDERAR <ul><li>Da mesma forma que a aversão a riscos, a paciência pode ser um dom...
QUINTA BARREIRA: ESPERAR PERMISSÃO PARA LIDERAR <ul><li>Mas a paciência pode ser muito ruim para líderes emergentes. Pode ...
QUINTA BARREIRA: ESPERAR PERMISSÃO PARA LIDERAR <ul><li>A grande maioria dos líderes excepcionais que estudamos não espero...
QUINTA BARREIRA: ESPERAR PERMISSÃO PARA LIDERAR <ul><li>Um personal trainer chamado Jon estava no meio de uma sessão de gi...
<ul><li>“  Em algum ponto de sua trajetória de liderança, as pessoas ambiciosas precisam escolher entre  representar o pap...
QUINTA BARREIRA: ESPERAR PERMISSÃO PARA LIDERAR <ul><li>Colocou sua visão no papel ainda naquela noite. Sabia que a muscul...
QUINTA BARREIRA: ESPERAR PERMISSÃO PARA LIDERAR <ul><li>Essa mudança de carreira não foi uma virada lógica, pelo menos não...
UM PEDIDO FINAL   <ul><li>Estamos levando a público essa pesquisa porque estamos dedicados a fazer com que você se mexa. Q...
Referência  <ul><li>Anne Morris é diretora do Concire Leadership Institute, uma consultoria que ajuda líderes  a  surgir e...
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Pare de se boicotar

  1. 1. Pare de se boicotar Para tirar o melhor desempenho de sua equipe, o líder precisa aprender a superar barreiras criadas por ele mesmo Por Anne Morris, Robin J. Ely e Frances X. Frei*
  2. 2. <ul><li>Seja nas comunidades mais pobres do mundo ou na presidência das maiores empresas, empregados ambiciosos enfrentam a mesma dificuldade fundamental: como adquirir o poder e o discernimento necessários para não apenas gerenciar, mas liderar? </li></ul><ul><li>Ao longo de mais de uma década, investigamos por três ângulos diferentes as barreiras que existem. Conduzimos uma pesquisa sobre raça, sexo e liderança: uma com ênfase em executivos de alto escalão e outra em empreendedores sociais em todo o mundo. </li></ul>
  3. 3. <ul><li>Trabalhamos com centenas de líderes nos setores público, privado e sem fins lucrativos, em mercados com mais de 30 setores, e em mais de 50 países em diferentes estágios de desenvolvimento. Em meio a tanta diversidade, um padrão claro surgiu: as pessoas que constroem organizações e lideram movimentos dentro das empresas acabam impedindo a si mesmas de se tornarem grandes líderes. </li></ul><ul><li>Por esse motivo, as empresas não tiram o melhor proveito de seu pessoal, e os funcionários limitam suas oportunidades. Por que isso acontece? Identificamos cinco barreiras principais. </li></ul>
  4. 4. PRIMEIRA BARREIRA: ENFATIZAR DEMAIS AS METAS PESSOAIS <ul><li>A verdadeira liderança é aquela que melhora as outras pessoas devido à presença do líder – e assegura que seu impacto permaneça em sua ausência. Isso não significa que os líderes nunca pensem em si. </li></ul><ul><li>Eles têm metas pessoais: desenvolver status, identidade profissional e um plano de aposentadoria, entre outras coisas. Porém a busca estrita dessas metas pode levar à autoproteção e autopromoção, que não estimulam o sucesso de outras pessoas. </li></ul>
  5. 5. <ul><li>Um líder que estudamos caiu nesse comportamento destrutivo após um longo período de sucesso em diversas empresas de software. Os chefes de Troy sempre valorizaram sua determinação e responsabilidade. </li></ul><ul><li>Mas quando começaram a chover reclamações sobre o desempenho da divisão de serviços que Troy gerenciava, ele jogou a culpa na “mediocridade” da divisão de desenvolvimento de produtos, alegando que a equipe dele era obrigada a vender um produto inferior. </li></ul> PRIMEIRA BARREIRA: ENFATIZAR DEMAIS AS METAS PESSOAIS
  6. 6. PRIMEIRA BARREIRA: ENFATIZAR DEMAIS AS METAS PESSOAIS <ul><li>Seu chefe de operações discordou e passou a dar indícios de que o emprego de Troy estava ameaçado. Afinal, as reclamações se iniciaram durante sua gestão. Para resguardar sua posição, Troy se dedicou a conquistar seus colegas mais experientes um por um – “a dedo”, como ele descreve –, pedindo que opinassem sobre seu desempenho. </li></ul><ul><li>Essa estratégia funcionou até certo ponto. Os gerentes reconheceram que ele estava comprometido a melhorar suas técnicas de liderança. Mas os problemas com clientes pioravam a cada dia. A empresa passou a ser criticada publicamente em blogs influentes, e os pedidos de reembolso aumentavam. Quanto mais Troy trabalhava para salvar seu emprego, mais difícil se tornava essa tarefa </li></ul>
  7. 7. PRIMEIRA BARREIRA: ENFATIZAR DEMAIS AS METAS PESSOAIS <ul><li>Troy teve um salto de liderança quando um de seus representantes de serviço pediu ajuda para resolver o crescente conflito com a equipe de desenvolvimento. O desespero do representante provocou uma mudança em seu modo de pensar – que passou a se preocupar menos com sua situação pessoal e mais com o objetivo  de diminuir a distância entre as duas divisões. </li></ul><ul><li>Troy organizou uma série de reuniões com as duas equipes e fez com que ambos os grupos fossem ouvidos. Ao final do terceiro encontro, as equipes estavam pensando em maneiras de resolver o problema de serviço conjuntamente, melhorando o software e ajudando os clientes a aprender formas de usá-lo melhor. </li></ul>
  8. 8. PRIMEIRA BARREIRA: ENFATIZAR DEMAIS AS METAS PESSOAIS <ul><li>Assim como outros líderes efetivos, Troy deixou de se proteger e passou a apoiar os membros de sua equipe e a buscar a satisfação dos clientes. Em poucas semanas, os pedidos de reembolso começaram a diminuir, embora a empresa ainda não tivesse feito melhorias no produto. </li></ul>
  9. 9. PRIMEIRA BARREIRA: ENFATIZAR DEMAIS AS METAS PESSOAIS <ul><li>A decisão de focar o outro pode parecer perigosa. Ela força o líder a tirar os olhos de seu próprio bem-estar e a parar de procurar inimigos. A aversão ao risco é um mecanismo de proteção impregnado em nosso DNA; é por isso que a questão da segurança geralmente supera a do impacto. </li></ul><ul><li>Mas todos os líderes dessa cepa encontram maneiras de controlar seus impulsos de segurança. A maioria se surpreende com a energia e com o propósito que descobrem quando não mais se definem por suas necessidades pessoais e medos. </li></ul>
  10. 10. PRIMEIRA BARREIRA: ENFATIZAR DEMAIS AS METAS PESSOAIS <ul><li>A priorização de outras pessoas pode ser mais difícil para líderes emergentes – especialmente mulheres e minorias, que podem sentir uma pressão maior de proteger seus interesses em um mundo que parece (e muitas vezes está) armado contra eles. </li></ul><ul><li>Quando a postura da sociedade traz consigo o questionamento de sua competência, o líder gasta bastante energia para tentar provar que essa postura está errada. </li></ul>
  11. 11. PRIMEIRA BARREIRA: ENFATIZAR DEMAIS AS METAS PESSOAIS <ul><li>Não subestimamos essa dificuldade. Porém, se o objetivo é liderar, nosso conselho é o mesmo para todos: em primeiro lugar, deixe-se para trás. </li></ul><ul><li>Comece assumindo o compromisso de melhorar uma outra pessoa, ou uma equipe inteira – e então busque a técnica e os recursos necessários para tanto. </li></ul>
  12. 12. SEGUNDA BARREIRA: PROTEGER SUA IMAGEM PÚBLICA <ul><li>Outro impedimento comum é a distração excessiva com a própria imagem – aquele ser ideal que foi criado em sua mente. </li></ul><ul><li>A ligação do comportamento com a imagem que cultivamos exige muita energia, restando pouca para o trabalho real de liderança. </li></ul>
  13. 13. SEGUNDA BARREIRA: PROTEGER SUA IMAGEM PÚBLICA <ul><li>Há também custos mais sutis. Após esculpir seu personagem e resolver prender-se a ele, sua eficiência muitas vezes diminui. A necessidade de ser visto como inteligente pode inibir o aprendizado e a decisão de correr riscos, por exemplo. </li></ul><ul><li>A necessidade de ser visto como afável pode impedi-lo de fazer perguntas difíceis ou questionar normas existentes. A necessidade de ser visto como finalizador pode fazer com que feche ciclos críticos de opinião e informação. </li></ul>
  14. 14. SEGUNDA BARREIRA: PROTEGER SUA IMAGEM PÚBLICA <ul><li>Uma das mulheres que entrevistamos, Anita, era a vice-presidente responsável pelo desempenho regional de um grande varejista. A imagem pública que havia criado – de profissional firme, decidida, analítica – foi uma forte ferramenta no desenvolvimento de sua carreira. Porém deixava pouco espaço para sua humanidade, uma parte essencial da equação de liderança. </li></ul>
  15. 15. SEGUNDA BARREIRA: PROTEGER SUA IMAGEM PÚBLICA <ul><li>Anita pensava que o uso da intuição era uma forma de preguiça intelectual. Era famosa por dizer “mostre-me os números”. Quando os indicadores das lojas revelaram que a empresa pouco ganhava com seus funcionários mais experientes, Anita determinou que alguns gerentes substituíssem vendedores mais antigos por funcionários em meio turno com menores salários. </li></ul><ul><li>A experiência reduziu a folha de pagamento, mas criou um caos na cultura e na experiência de serviço nessas lojas – um resultado que os números não revelaram de imediato. </li></ul>
  16. 16. <ul><li>“ Em primeiro lugar, deixe-se ficar para trás. Comece assumindo o compromisso de melhorar uma outra pessoa, ou uma equipe inteira – e então busque a técnica e os recursos necessários para tanto”. </li></ul>
  17. 17. SEGUNDA BARREIRA: PROTEGER SUA IMAGEM PÚBLICA <ul><li>Alguns gerentes tentaram levar sua frustração a Anita, mas essas abordagens invariavelmente falhavam. Ela reagia a todas as preocupações que não tivessem confirmação em números e por sua conta e risco concluiu que seus gerentes simplesmente tinham medo de mudanças. Começaram a chegar os pedidos de demissão. </li></ul><ul><li>Como muitos líderes, Anita havia decidido que podia ser firme ou compreensiva,  mas não ambos. Não dava ouvidos a opiniões, especialmente vindas de baixo na hierarquia, nem quis arriscar-se com uma correção de rota. E assim perdeu alguns dos melhores gerentes da empresa. </li></ul>
  18. 18. SEGUNDA BARREIRA: PROTEGER SUA IMAGEM PÚBLICA <ul><li>Quando as demissões em sua equipe chegaram a 50%, porém, Anita resolveu que tinha de fazer alguma coisa. Inspirada por um exercício do treinamento executivo de que participara, refletiu sobre equipes em que atuou e que haviam funcionado bem. Então falou com algumas das pessoas envolvidas para tentar entender os motivos. A troca de ideias com o treinador de vôlei de sua escola fez a diferença. Ele disse: </li></ul><ul><li>“ Se você quiser que as pessoas se importem com o que você pensa, primeiro deixe claro que você se importa com o que eles pensam”. Em poucos dias, Anita procurou uma das gerentes que haviam pedido demissão, uma mulher com uma década de experiência em varejo. Ela convidou a gerente a voltar e ajudá-la a recuperar os prejuízos. Seu trabalho conjunto foi uma virada profissional para Anita. </li></ul>
  19. 19. SEGUNDA BARREIRA: PROTEGER SUA IMAGEM PÚBLICA <ul><li>Esse tipo de jornada não é raro. Em algum ponto de sua trajetória de liderança, as pessoas ambiciosas precisam escolher entre imagem e impacto, entre parecer poderosas e conceder poder a outros. Na verdade, precisam escolher entre representar o papel de líder ou verdadeiramente ser um líder. </li></ul>
  20. 20. TERCEIRA BARREIRA: FAZER DOS CONCORRENTES INIMIGOS <ul><li>Um comportamento especialmente venenoso é o de transformar as pessoas com quem não se tem afinidade em inimigos. Em uma situação de conflito, distorcer os pontos de vista divergentes dos nossos é uma prática usual, mas que impõe um alto custo para o líder. </li></ul><ul><li>Os vínculos com a realidade são cortados, incapacitando-o de exercer influência de forma confiável. Ao criar caricaturas dos outros, o líder corre o risco de se tornar, ele próprio, uma caricatura. </li></ul>
  21. 21. TERCEIRA BARREIRA: FAZER DOS CONCORRENTES INIMIGOS <ul><li>Por exemplo, vejamos Sarah, diretora de operações de uma multinacional de aparelhos médicos. Ela se especializou em integrar empresas adquiridas, e era sem sombra de dúvida excelente em seu trabalho. Mas se frustrava facilmente com a “incompetência” de seus colegas, inclusive Max, o diretor financeiro. </li></ul><ul><li>Fazia pouco caso de sua capacidade, e havia decidido que somente alcançara a posição que detinha em função de suas relações com outros líderes, em especial o CEO. Passou a detestar tudo nele: sua voz, sua ridícula coleção de abotoaduras, seu cavanhaque. </li></ul>
  22. 22. TERCEIRA BARREIRA: FAZER DOS CONCORRENTES INIMIGOS <ul><li>Sarah apenas começou a reavaliar sua posição quando precisou sentar ao lado de Max em uma viagem de Londres aos Estados Unidos. Obrigada a conversar, descobriu o motivo de suas aparentes bajulações – ele se preocupava com a credibilidade do CEO com investidores e gerentes sênior. </li></ul><ul><li>Quando aterrissaram, não apenas estavam desenhando um plano para apresentar o CEO de forma mais efetiva, mas também estudando formas de trabalhar juntos em oportunidades na Ásia. Além disso, a conversa fez Sarah perceber que, devido a sua rápida aversão, ela perdera grandes chances de trabalhar ao lado de um colega muito capaz. </li></ul>
  23. 23. TERCEIRA BARREIRA: FAZER DOS CONCORRENTES INIMIGOS <ul><li>Sarah se viu obrigada a humanizar Max devido às circunstâncias. Porém recomendamos uma abordagem mais pró-ativa. </li></ul><ul><li>Observe com franqueza o modo como interage com colegas que parecem opor-se a você em definição de prioridades. Reconheça que esses colegas são pessoas que podem até mesmo se tornar seus aliados. </li></ul>
  24. 24. QUARTA BARREIRA: TRABALHAR SOZINHO <ul><li>A maioria das pessoas renuncia à liderança por bons motivos. Por definição, o caminho é perigoso. Leva à mudança, não ao conforto. Troy, o gerente de software, viu-se em área de extremo desconforto ao tentar trabalhar de uma forma inteiramente nova. </li></ul><ul><li>No entanto, conseguiu aprender a lidar com seus medos: confiar nos conselhos e apoio de poucos amigos e de membros da família. É a essas pessoas que chamamos de “equipe”. </li></ul>
  25. 25. QUARTA BARREIRA: TRABALHAR SOZINHO <ul><li>A equipe de Troy teve um papel fundamental em sua mudança: do foco em si mesmo para a ênfase no sucesso dos colegas. </li></ul><ul><li>Depois de várias noites sem dormir, Troy resolveu fazer um jantar em sua casa para as pessoas cujas opiniões mais valorizava: sua irmã, dois amigos da faculdade e uma empresária de informática que conheceu em uma competição esportiva. Durante os aperitivos, pôs seu orgulho de lado, explicou seu problema e pediu conselhos. </li></ul>
  26. 26. QUARTA BARREIRA: TRABALHAR SOZINHO <ul><li>Sua nova amiga triatleta, Raj, disse a Troy que não se preocupasse tanto com seu próprio emprego e tentasse romper os guetos em sua empresa, que tanto atrapalhavam seu trabalho e igualmente ameaçavam a companhia. A princípio, Troy resistiu à ideia, mas no dia seguinte decidiu mudar seu comportamento e seguir o que chamou de “intervenção de Raj”. </li></ul><ul><li>A cultura de colaboração que criou em sua divisão e entre ela e a divisão de desenvolvimento de produtos se tornou modelo para outros grupos na empresa. Troy segue seu ritual mensal de jantar até hoje, e assim sua “equipe” de parentes e amigos continua trocando problemas e soluções. </li></ul>
  27. 27. QUARTA BARREIRA: TRABALHAR SOZINHO <ul><li>Ouvimos histórias semelhantes de outros líderes efetivos. Quase todos têm uma equipe forte que ajuda a dar perspectiva, solidez e fé. Sua equipe pode ter parentes, colegas, amigos, mentores, cônjuges, parceiros. Aqui o teste: o líder dentro de você aparece com frequência para eles? Encontre as pessoas que acreditam em seu desejo e habilidade de liderar. Apaixone-se por eles. </li></ul><ul><li>Ou pelo menos encontre-os para uma rodada de bebidas com frequência. </li></ul>
  28. 28. QUINTA BARREIRA: ESPERAR PERMISSÃO PARA LIDERAR <ul><li>Da mesma forma que a aversão a riscos, a paciência pode ser um dom evolutivo. É um ingrediente principal na disciplina e na esperança. Ajuda-nos a descobrir a causa-raiz dos problemas. Evita que briguemos no Detran. </li></ul>
  29. 29. QUINTA BARREIRA: ESPERAR PERMISSÃO PARA LIDERAR <ul><li>Mas a paciência pode ser muito ruim para líderes emergentes. Pode minar nosso potencial, persuadindo-nos a abaixar a cabeça e seguir em frente, esperando que alguém reconheça nosso esforço e dê um tapinha no ombro. O problema dessa atitude é que as organizações saudáveis premiam as pessoas que decidem, por si mesmas, que serão líderes. </li></ul><ul><li>O poder e a influência são companheiros íntimos, mas sua relação não é como tendemos a imaginar. Na maioria das vezes, é a influência que leva ao poder, e não o contrário. </li></ul>
  30. 30. QUINTA BARREIRA: ESPERAR PERMISSÃO PARA LIDERAR <ul><li>A grande maioria dos líderes excepcionais que estudamos não esperou receber autoridade formal para começar a fazer mudanças. Pode ter conseguido o melhor escritório, mas sua liderança começou em outro lugar. </li></ul><ul><li>De alguma maneira, simplesmente começaram a usar o poder informal que tinham. </li></ul>
  31. 31. QUINTA BARREIRA: ESPERAR PERMISSÃO PARA LIDERAR <ul><li>Um personal trainer chamado Jon estava no meio de uma sessão de ginástica quando decidiu que seria líder. Certa manhã, ao ajudar uma cliente que tentava perder peso após o parto, sua mente desviava-se a um jovem que conhecia, e a preocupação de que poderia ter-se juntado a uma gangue de adolescentes. Contando abdominais, Jon percebeu que queria fazer algo diferente em sua vida. </li></ul>
  32. 32. <ul><li>“ Em algum ponto de sua trajetória de liderança, as pessoas ambiciosas precisam escolher entre  representar o papel de líder ou ser realmente um líder” . </li></ul>
  33. 33. QUINTA BARREIRA: ESPERAR PERMISSÃO PARA LIDERAR <ul><li>Colocou sua visão no papel ainda naquela noite. Sabia que a musculação atraía jovens com potencial envolvimento em gangues e decidiu começar um programa que lhes oferecesse força física, independência e uma comunidade, ajudando com sua autoestima. </li></ul><ul><li>Dois anos depois, a InnerCity Weightlifting atendia mais de uma centenas de jovens em Boston. Suas sedes são alguns dos poucos locais na cidade em que membros de facções rivais podem encontrar-se em paz. Jon agora quer levar o conceito a outras cidades. </li></ul>
  34. 34. QUINTA BARREIRA: ESPERAR PERMISSÃO PARA LIDERAR <ul><li>Essa mudança de carreira não foi uma virada lógica, pelo menos não por um ponto de vista externo. Ele tinha pouca idade e nenhuma experiência com programas de desenvolvimento para jovens, e havia crescido sem muita exposição à vida urbana. Seus amigos e familiares acharam loucura que abandonasse sua lucrativa carreira pessoal em troca de um sonho. Mas Jon não teve paciência e não quis esperar até ter experiência e legitimidade. </li></ul><ul><li>Ele foi em frente e os resultados iniciais do programa lhe deram influência para recrutar alunos, escolas, pais e investidores. A história de Jon traz uma lição para os aspirantes a líder: simplesmente comece. </li></ul>
  35. 35. UM PEDIDO FINAL <ul><li>Estamos levando a público essa pesquisa porque estamos dedicados a fazer com que você se mexa. Queremos viver em um mundo – e queremos que nossos filhos vivam em um mundo – em que os talentos sejam plenamente lançados sobre as questões mais relevantes. </li></ul><ul><li>Você deve aprender a reconhecer e a superar os obstáculos que você mesmo cria. Precisamos de você na linha de frente, construindo organizações melhores. </li></ul>
  36. 36. Referência <ul><li>Anne Morris é diretora do Concire Leadership Institute, uma consultoria que ajuda líderes a surgir e remover barreiras a seu desempenho. Robin J. Ely é professor “Warren Alpert” de Administração de Empresas na Harvard Business School. Frances X. Frei é professor “UPS Foundation” de Gestão de Serviços na Harvard Business School . </li></ul><ul><li>Elaborado por: Fany Leonel. </li></ul>

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