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Chuck Norris corporativo, para ganhar o direito de ser complacente? Discutível. Maisdo que nunca, os líderes agora precisa...
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Texto 2 white martins

  1. 1. TEXTO 2: WHITE MARTINS“O PRESIDENTE DEVE FACILITAR O TRABALHO DOS OUTROS, CRIARMEIOS PARA QUE PROGRIDAM”Domingos BulUs_White MartinsPouco antes de morrer, em abril passado, C.K. Prahalad, o teórico do capitalismo social,cunhou uma última metáfora para o presidente de empresa contemporâneo. “Bonslíderes são como cães pastores. Têm de seguir três regras: latir muito, mas não morder;ficar atrás do rebanho, não adiante; saber aonde ir sem perder o rebanho.” ParaPrahalad, o novo CEO deveria ser alguém com quem se pudesse conversar e de quem sepudesse discordar, mas com um ponto de vista claro sobre o futuro. “No passado, umaliderança carismática pode ter sido suficiente para inspirar seguidores. Mas a retraçãoeconômica fez a máscara cair”, afirma um relatório da consultoria de recursos humanosTowers Watson. Líderes tiveram de reconhecer que nem sempre sabem qual é a coisacerta a fazer, que nem sempre têm todas as respostas. Cargos impressos em cartões devisita perderam valor. Líderes carismáticos e coercitivos hoje são malvistos. Descobriu-se que eles trazem resultados no curto prazo, mas destroem valor no longo.“Toda uma dimensão das competências do século 21 tem a ver com gerir pessoas. Aregra não é mais comando e controle”, diz Subramanian Rangan, professor da escola denegócios Insead e estrela em ascensão no circuito dos pensadores de negócios. Nopassado, as empresas eram verticais. Cabia ao CEO instruir os subordinados e cobrar.Simples assim. Hoje, ele é, quando muito, um influenciador privilegiado. Isso exigemais coordenação e torna o executivo dependente de um número maior de pessoas.“Este é o século do capital humano. Se não souber explorá-lo, você não será um bomCEO”, afirmou Rangan a Época NEGÓCIOS. Indiano de origem, radicado na França há15 anos, depois de igual período nos Estados Unidos, ele diz sentir em toda parte umcerto cansaço com CEOs orientados somente para resultados. Há partes interessadaspedindo atenção a tudo o que há antes da última linha do balanço. Do meio ambiente àsaúde da companhia. “Posso espremer a empresa até matá-la de fome e arrancar maisdinheiro dela. Mas veja para onde esse tipo de política levou a BP”, diz.Quem seria o símbolo desse presidente influenciador, o rosto por trás do cão pastor dePrahalad? “Hoje é difícil ter modelos. Ninguém é perfeito, mas esperamos que ascelebridades sejam”, diz Rangan. Tiger Woods deixou de ser atleta-modelo ao se tornarpivô de um escândalo sexual. No mundo das empresas, décadas de excelência já nãoresistem a uma temporada de recalls, como no caso da Toyota. É um ambiente hostil aexecutivos carismáticos, de alto perfil. “Essa coisa de Jack Welch tem de acabar. Nãodá para exigir Jesus Cristos e Gandhis nas empresas quando até a reputação do papa estáem cheque”, afirma Rangan.Há um certo jeito “macho” de liderar que, embora testado e aprovado no passado, fazcada vez menos sentido na chamada economia do conhecimento. “Você precisa serimplacável para ser complacente”, escreveu Jack Welch em um de seus livros. “Precisademonstrar capacidade de tomar decisões estratégicas duras – fechar fábricas,desinvestir, demitir – se quiser ter credibilidade quando tentar ser benevolente.” TodoCEO pode se ver numa situação que exija decisões duras, como o fechamento deunidades e a dispensa de pessoal. Mas será mesmo preciso ser implacável, como um
  2. 2. Chuck Norris corporativo, para ganhar o direito de ser complacente? Discutível. Maisdo que nunca, os líderes agora precisam de habilidades suaves, as tais soft skills, comoforam batizadas pelos americanos. São competências relacionadas à inteligênciaemocional. Entre elas, as necessárias para construir relacionamentos profissionaisdentro e fora da empresa, criar ambientes marcados pela confiança e lidar com ascomunidades.Um estudo da consultoria Korn/Ferry mostra que, neste pós-crise, os principaispresidentes de empresa latino-americanas estão revendo suas prioridades. Entrevistascom 365 líderes empresariais em oito países revelaram que faltam criatividade einovação nas equipes de gestão. Para dar conta dos desafios associados à retomada docrescimento, será preciso alterar as competências dos líderes da região – incluindo asdos próprios CEOs.UM GLOBETROTTER NA WHITE MARTINSO engenheiro Domingos Bulus entrou na White Martins em 1984 e iniciou umacarreira global dez anos depois. Dirigiu subsidiárias na Colômbia, na Venezuela e emCingapura. Desde 2003, lidera a empresa no Brasil. Em seis anos, a White Martinsquase triplicou o faturamento, que passou de US$ 600 milhões para US$ 1,6 bilhão.Suas dicas para ser um CEO internacional são: estar aberto a outras culturas, saberouvir e checar sempre se pessoas de outros países realmente entendem o que você querdizerTINO PARA NEGÓCIOSSó um quarto dos entrevistados considera seu time de gestores bem preparado nomomento. Mais grave: os pontos fortes destacados são os relacionados ao tino para osnegócios, a começar pelo incontornável foco em resultados. De modo geral, os CEOs daregião acreditam que precisam desenvolver competências que não estão hoje entre asmais fortes, se quiserem encarar bem os desafios do futuro. As mais necessárias,segundo a pesquisa (veja o quadro na pág. 91), são as habilidades para “criar o novo” epara se “comunicar efetivamente”.Desempenho, naturalmente, mantém-se importante. Mas hoje se espera que o CEOtenha uma equipe trabalhando para bater as metas enquanto ele olha adiante. Cada vezmais é preciso entender a floresta além da árvore – e não só no sentido ambiental dametáfora. “O mundo se tornou tão complexo que você precisa refletir. A natureza nãofala com você. As gerações do futuro, que sofrerão os impactos das decisões que vocêtoma hoje, também não”, afirma Rangan. Existe, porém, um risco embutido nessaconversa. Quem se torna reflexivo demais, para de agir e naufraga. Ambição e energiasão fundamentais. “Equilíbrio é a palavra-chave. Talvez por isso a ioga tenha se tornadotão popular no Ocidente”, diz Rangan.A atenção do CEO está se tornando mais e mais dividida. Presidentes de empresadependem de cadeias de suprimento, de órgãos reguladores, de mercados de capitais.Essa múltipla dependência para entregar resultados está mais presente hoje do que emqualquer outro momento do passado. E um presidente de empresa não pode negligenciaras preferências de seus muitos públicos. Não pode negligenciar tecnologias queturbinam ou ameaçam seus negócios. Por isso, outra competência-chave deste início deséculo é a habilidade para lidar com o horizonte de incertezas. É a capacidade de tomardecisões fora de um ambiente controlado.
  3. 3. Ronald Heifetz, professor da Escola Harvard Kennedy e autor de Liderança no Fio daNavalha, chama isso de liderança adaptativa. Há todo um novo ecossistema denegócios, empresas ligadas em redes e cadeias de suprimentos interconectadas. Novosmarcos regulatórios ambientais, metas para emissões de carbono, legislações antitrustemais rígidas. Mudar de cor para se confundir com o ambiente é uma estratégia que ajudacamaleões corporativos contemporâneos a se adaptar e prosperar em cenáriosdesafiadores. Tal como proposta por Heifetz, a liderança adaptativa aumenta a atençãodos líderes para as diferenças entre pessoas e situações e lhes permite criar abordagenssob medida.Com rapidez, claro, já que, do contrário, tudo seria inútil. A Booz & Company, umaconsultoria global, analisou recentemente dados sobre sucessões de CEOs nas 2,5 milmaiores companhias abertas do mundo, ao longo de um período de dez anos. Confirmoua percepção generalizada de que o tempo de permanência no cargo está diminuindo, seutrabalho tornou-se mais intenso e a margem para erros ou desempenho abaixo doesperado se estreitou. Além disso, a maioria perdeu a autoridade adicional de serpresidente do conselho. Menos de 12% dos CEOs que assumiram seus cargos no anopassado lideram também o conselho de administração. Em 2002, essa proporção era de48%. A média mundial para o tempo de permanência de um CEO no cargo caiu de 8,1anos para 6,3 anos durante a década passada. Esses executivos estão deixando seuspostos com mais ou menos a mesma idade média do passado. Mas assumem a posiçãomais velhos: 53,2 anos, em 2009, ante 50,2 anos, no ano 2000.Com base nessas observações, a Booz & Company identifica práticas decisivas para osucesso dos CEOs. Algumas delas:>>> Faça apenas o que só um presidente pode fazer. >>> Trabalhe com o conselho deadministração como um parceiro estratégico. >>> Encontre o ritmo certo para asmudanças. >>> Faça a cultura da empresa trabalhar para você.A mensagem a reter é sobre o imperativo de delegar. “Deixe outros fazerem o resto dotrabalho da empresa”, sugere o relatório. “Você deve ser rigoroso ao selecionar asquestões que escolhe enfrentar.”A aceleração da cobrança sobre o CEO coincide com o surgimento da internet, quando acompetência principal dos executivos à frente das primeiras pontocom era construirmarca e ganhar participação de mercado rapidamente. É quando entra em voga o temaexecução. Desde então, não basta ser estratégico, não basta ser bom de discurso. Se nãoentregar resultado, o CEO está fora. Empresas não suportam mais executivos queexigem estruturas grandes e caras para mostrar a que vieram. Tampouco têm paciênciapara geniozinhos intratáveis. “Quem não tem um jeito especial para lidar com pessoasnão serve. Quem tem olho para atrair gente boa ganha a guerra”, diz Fátima Zorzato,sócia da consultoria de RH Russell Reynolds. O surgimento da internet também é ummarco, porque passou a permitir a comunicação em tempo real. E isso mudou apercepção de tempo das pessoas. Pedir um dia para responder a uma demanda tornou-seinaceitável. A falta de tempo para apresentar resultados é um efeito colateral.À medida que o presidente passou a ser visto como o sujeito que faz as coisasacontecerem, a estratégia transformou-se na arte de planejar a execução. Seu símbolomais universal talvez seja o famoso Balanced Scorecard, ferramenta que permite ao
  4. 4. gestor enxergar rapidamente as linhas estratégicas, mirar em relativamente poucos alvose conectá-los a planos de execução. Thomas Schmall, presidente da Volkswagen doBrasil, é um admirador entusiasmado da metodologia de medição e gestão dedesempenho desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton, dois professores daescola de negócios de Harvard. Desde o primeiro de seus três anos à frente da operaçãobrasileira da Volks, ele decidiu trabalhar com matrizes de objetivos para cada área ecada executivo, ancorados no Balanced Scorecard. Schmall diz que seu único segredopara lidar com o aumento da complexidade no ambiente de negócios é concentrar toda asua atenção em apenas três assuntos: produtos, processos e pessoas. E de forma seletiva.De 2007 para cá, a Volks renovou quase todo o seu portfólio no país. Só no anopassado, foram 16 lançamentos. Na indústria automotiva, projeta-se hoje o que serálançado em uma década. Mas futurologia não está entre as tarefas abraçadas pelo CEOalemão. “Estou feliz da vida porque temos uma engenharia tão boa que está definindo oque o cliente vai querer em dez anos”, diz. Em termos de processos, a inovação deSchmall foi tornar cada um dos 500 executivos da montadora responsável por umaconcessionária, com uma meta de redução de reparos repetitivos. Hoje, o bônus de cadaexecutivo está ligado ao desempenho da concessionária sob sua responsabilidade. Umdos motes de Schmall é “não fabricamos carros

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