1. FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
MARINA LIMA TELLES RUDGE
“Generation Why?”
Como os executivos brasileiros da Geração Y estão gerindo suas carreiras? Um estudo sobre
suas movimentações, valores e expectativas.
SÃO PAULO - SP
2014

2. 1
MARINA LIMA TELLES RUDGE
“Generation Why?”
Como os executivos brasileiros da Geração Y estão gerindo suas carreiras? Um estudo sobre
suas movimentações, valores e expectativas.
Trabalho de Conclusão de
Curso apresentado como
requisito para obtenção do título
de bacharel em administração
de empresas pela Escola de
Administração de Empresas da
Fundação Getúlio Vargas –
FGV-EAESP
Orientador: Germano Glufke Reis
SÃO PAULO - SP
2014

3. 2
“Generation Why?”
Como os executivos brasileiros da Geração Y estão gerindo suas carreiras? Um estudo sobre
suas movimentações, valores e expectativas.
Resumo
Os profissionais da Geração Y – nascidos entre1978 e meados de 1990 – já
ocupam posições importantes em grandes empresas que operam no Brasil e serão a principal
fonte de líderes dos próximos anos. Esses profissionais fazem suas escolhas de carreira
mediante uma nova lógica e tem provocado alterações na dinâmica do mercado de trabalho, o
que tem produzido conflitos intergeracionais e desafiado a gestão de pessoas.
Este tema deixou de se limitar ao mundo dos negócios e tem ganhado espaço no
meio acadêmico nacional e internacional. No entanto, ainda existem uma série de lacunas a
serem endereçadas, pois a falta de esclarecimento sobre como pensa e se comporta a Geração
Y do ponto de vista profissional tem estimulado a disseminação de estereótipos negativos
sobre ela, sendo recorrente a afirmação de que seriam mais desleais perante as organizações.
Nesse sentido, este estudo tem como objetivo verificar se é aplicável à realidade brasileira a
tendência apontada pela literatura internacional de que a Geração Y permanece, em média,
menos tempo no emprego. Além disso, buscou-se compreender quais expectativas e valores
motivam e determinam as suas movimentações de carreira. Foi estabelecido como população
alvo deste estudo os profissionais que ocupam hoje posições de nível intermediário ou sênior
nas principais empresas presentes no país.
Recorreu-se à literatura nacional e internacional a fim de sintetizar o
conhecimento existente sobre alguns temas chave: conceito de geração; singularidades da
Geração Y e suas determinações sociais, econômicas e tecnológicas; acontecimentos
históricos que provocaram mudanças nas formas de carreira; surgimento de novas formas de
carreira: sem fronteira e proteana; finalmente, valores e expectativas da Geração Y em relação
ao mercado de trabalho. No que se refere a este último tema, alguns elementos foram
selecionados: equilíbrio entre vida pessoal e profissional, pacote de remuneração e benefícios
atraente, oportunidades de crescimento, experiências profissionais significativas, bom
ambiente de trabalho e aspectos emocionais.

4. 3
Este estudo adotou uma abordagem metodológica mista, analisando
estatisticamente as movimentações de carreira de 797 profissionais – entre eles membros da
Geração Y, X e Baby Boomers – e, num segundo momento, conduzindo 7 entrevistas em
profundidade semiestruturadas com executivos da Geração Y considerados casos típicos e
selecionados por conveniência a partir dessa mesma amostra.
O resultado do teste-T apontou uma diferença significante entre as médias dos
grupos geracionais, tendo sido observada uma permanência menor nas empresas por parte
daqueles que pertencem à Geração Y. Já nas entrevistas, foi possível verificar que três dentre
os seis aspectos selecionados para esta análise influenciaram de maneira mais expressiva as
movimentações de carreira dos profissionais entrevistados: oportunidades de crescimento,
bom ambiente de trabalho e aspectos emocionais.
Palavras-chaves
Gestão de pessoas, Geração Y, mobilidade na carreira, expectativas, valores.

5. 4
SUMÁRIO
1.
Introdução 6
2.
Base teórica 9
3.
Metodologia 24
4.
Resultados 28
4.2.
Entrevistas sobre Valores e Expectativas 29
4.2.1.
Equilíbrio entre vida pessoal e profissional 30
4.2.2.
Pacote de remuneração e benefícios atraente 33
4.2.3.
Oportunidades de crescimento 36
4.2.4.
Experiências profissionais significativas 40
4.2.5.
Bom ambiente de trabalho 42
4.2.6.
Aspectos Emocionais 46
5.
Conclusão 50
Referências 53
Apêndices 56

6. 5

7. 6
1. Introdução
The newest group to enter the workforce, Generation Y, poses a particular challenge
for organizations. Generation Y is not only different from past generations,
but also misconstrued in many ways.
(Understanding Generation Y. PRINCETON ONE, 2008)
A partir dos anos 2000 o termo Geração Y começou a ganhar notoriedade em
jornais e revistas em todo o mundo. Diversas consultorias foram criadas ao redor do mundo
com o objetivo de orientar as empresas a respeito de como melhor atender esse novo mercado.
Nesse sentido, era fundamental compreender como essa geração fazia escolhas e se
comportava como consumidora.
No entanto, nos últimos anos, o foco de interesse na Geração Y deixou de ser na
sua importância enquanto potencial consumidora e passou ser na sua participação no mercado
de trabalho. É este o tema que será abordado neste estudo.
Segundo a definição que será utilizada, os membros da Geração Y nasceram entre
os anos 1978 e meados dos anos 1990 (TULGAN, 2009; MACIEL, 2010). Portanto, alguns
destes profissionais já ocupam hoje posições de liderança em grandes empresas, ou estão
sendo preparados para ocuparem essas posições nos próximos anos. Segundo Maciel (2010), a
Geração Y já representava 20% da população trabalhadora no Brasil em 2008 e há projeções
de que em 2025 esse número será de 73%. Ainda de acordo com Maciel (2010), essa
tendência pode ser verificada também nas principais potências do mundo, como nos Estados
Unidos (69%), Japão (61%), China (65%) e Índia (75%).
Apenas esses indicadores já seriam suficientes para justificar o interesse das
organizações nesses novos profissionais, dada a grande representatividade que terão nas
organizações no futuro. Contudo, as organizações tem encontrado desafios para lidar com
esses profissionais, que têm provocado mudanças na cultura das organizações e nas práticas
de gestão de pessoas.
Conforme a consultoria norte-americana Millenial Branding (2013), 45% das
empresas declaram que a rotatividade entre os funcionários da Geração Y é bem mais
acentuada do que a dos funcionários de gerações anteriores. Em estudos realizados
recentemente no Brasil, Amaral (2008) afirma que 63% dos profissionais da Geração Y
acreditam que irão deixar seu emprego nos próximos dois anos (MACIEL, 2010). O principal

8. 7
agravante desse cenário está no custo que essa rotatividade implica para as organizações: 51%
das empresas afirmam que treinar e desenvolver os profissionais da Geração Y implica em um
investimento mais alto do que de aquele que é feito em gerações anteriores (Millennial
Branding, 2013). Nesse sentido, compreender as expectativas de carreira e os valores dessa
geração entrou na ordem no dia e se tornou um ponto estratégico tanto para gestores de
recursos humanos, quanto para recrutadores e executivos em cargos de liderança. Afinal, ao
conhecer os fatores que movem as escolhas de carreira dessa geração se torna possível a
elaboração de estratégias de retenção mais adequadas e efetivas.
Este estudo visa também promover uma discussão sobre alguns estereótipos dessa
geração que interferem no ambiente de trabalho. Segundo o artigo Understanding Generation
Y (2008), resultante dos estudos produzidos em conjunto pelas consultorias PrincetonOne e
Solutions 21, os profissionais da Geração Y são considerados preguiçosos, desleais, egoístas e
mimados.
Um fato que impacta diretamente essa percepção é o tempo médio que os
profissionais da Geração Y passam em cada empresa onde trabalham. Pesquisas recentes
realizadas com profissionais norte-americanos revelam que este tempo é, em média, de 2 anos,
enquanto ele se entende para 5 anos quando se trata da Geração X e 7 anos para os Baby
Boomers (PAYSCALE; MILLENIAL BRADING, 2012).
Frente a esta tendência apontada, surge o questionamento de que essa poderia ser
também uma realidade entre executivos brasileiros, principalmente quando se trata de
profissionais de nível sênior, que trabalham em grandes empresas multinacionais, portanto,
estão em contato com ambientes de trabalho globalizados e, em muitos casos, tiveram
inclusive uma experiência internacional.
O presente estudo parte da premissa de que o estereótipo negativo da Geração Y é
resultado da falta de entendimento sobre as principais expectativas e valores dessa geração, o
que fomenta que haja interpretações equivocadas sobre seus movimentos de carreira e atitudes.
Este trabalho busca ainda avançar no conhecimento existente sobre esta temática, tanto na
academia quanto no mundo corporativo, principalmente no que se refere à realidade nacional.
A Geração Y é um tema que tornou-se frequente na pauta dos principais jornais e
revistas de negócios ao redor do mundo, em razão da demanda latente por soluções que para a
gestão de pessoas, que vinha enfrentando uma série de dificuldades, tais como custo de
retenção elevado e alta rotatividade destes profissionais. No entanto, por este interesse ser
relativamente novo, tanto na literatura popular quanto acadêmica, ainda existem grandes
lacunas a serem endereçadas.

9. 8
Grande parte das produções realizadas até então, tiveram por objetivo apontar as
semelhanças e diferenças entre profissionais de gerações distintas, visando identificar as
fontes de conflito existentes entre eles no ambiente de trabalho (MACIEL, 2010). Tais
análises de natureza comparativa acabam estimulando a criação de estereótipos e não
introduzem novos paradigmas para a compreensão das características intrínsecas da Geração
Y.
Este estudo teve um predomínio de fontes internacionais, pois grande parte dos
estudos existentes é de origem estrangeira (MACIEL, 2010). Dada essa condição, buscou-se
verificar ao longo desta investigação se os resultados encontrados em outros países se aplicam
apropriadamente à realidade brasileira.
Outro aspecto a ser abordado nesta produção é a mobilidade na carreira.
Observou-se no decorrer do processo investigativo que este elemento é recorrente na literatura
popular, o que corrobora e dissemina alguns estereótipos. No entanto, é negligenciado na
academia, e os poucos trabalhos já realizados utilizam uma abordagem qualitativa, que parte
de situações hipotéticas de trabalho, investigando as preferências e ideias dos profissionais em
termos de carreira. Além disso, as amostras utilizadas nessas pesquisas costumam incluir
trabalhadores das mais diversas profissões, funções e níveis de senioridade. Não foram
identificados ao longo da construção deste trabalho estudos que abordassem essa temática em
termos quantitativos e estatísticos, bem como focados em profissionais com características
similares.
Dessa maneira, foram estabelecidos dois objetivos gerais complementares para
nortear o processo investigativo. O primeiro foi compreender se a mobilidade na carreira da
Geração Y é significativamente maior do que nas gerações anteriores (Geração X e Baby
Boomers), considerando a população de executivos brasileiros que ocupam posições
gerenciais ou de liderança nas principais empresas do país. O segundo foi averiguar quais
fatores impulsionam o aumento da mobilidade, buscando compreender quais as expectativas e
valores que influenciam suas escolhas de carreira da Geração Y.
Para garantir que estes objetivos fossem plenamente endereçados, foram
estabelecidos dois objetivos específicos. O primeiro foi compreender se o aumento da
mobilidade na carreira é uma tendência decorrente das Novas Formas de Carreira e que,
portanto, afeta igualmente todos os profissionais, ou se de fato existem componentes
econômicos, sociais e psicológicos que afetam particularmente a trajetória de carreira da
Geração Y, fazendo com que o seu tempo de permanência nas empresas seja
significativamente menor. O segundo foi verificar se os principais temas identificados em

10. 9
estudos estrangeiros em relação aos valores e expectativas da Geração Y se aplicam ao
contexto brasileiro, considerando a população de executivos de nível médio e sênior que
trabalham nas principais empresas nacionais e estrangeiras que atuam no país.
Deste modo, este estudo propõem uma nova abordagem à temática da Geração Y,
cujo objetivo central deixa de ser a busca por evidências de deslealdade e elementos que as
distinguem do padrão estabelecido pelas gerações anteriores, passando a ser a identificação
dos valores aos quais esta geração é leal e que orientam sua gestão de carreira.
Parte-se da hipótese de que existe uma nova lógica que guia as movimentações de
carreira dessa geração, sendo ela decorrente de uma série de mudanças sociais, econômicas e
psicológicas, assim gerando uma mentalidade típica de seu tempo. Este trabalho almeja
analisar as movimentações de carreira a partir da compreensão dos novos paradigmas dos
jovens profissionais, evitando que se use uma mentalidade antiga para interpretar uma
realidade nova.
Frente aos pontos levantados, este trabalho partiu das seguintes perguntas: o
tempo médio de permanência nas empresas é menor, quando se trata da Geração Y? Quais
valores e expectativas afetam as decisões de movimentação desses profissionais?
Na sessão Base Teórica, buscou-se sintetizar os principais conhecimentos
identificados em produções acadêmicas no que se refere à temática geracional e de carreiras.
Tais conhecimentos foram amplamente utilizados nas discussões feitas na sessão Resultados e
Conclusões.
Conforme será discutido na sessão Metodologia, este trabalho adotou uma
abordagem metodológica mista. O perfil de 797 profissionais das gerações Y, X e Baby
Boomers foram analisados estatisticamente com o objetivo de verificar diferenças
significativas no seu grau de mobilidade na carreira. Em seguida, foram conduzidas 7
entrevistas em profundidade com profissionais da Geração Y presentes nessa amostra com
intuito de identificar quais fatores foram determinantes para as suas mudanças de emprego.
2. Base teórica
Nessa sessão, serão abordados os principais conteúdos identificados na literatura
nacional e internacional que colaboraram com o conhecimento do pesquisador sobre o tema,
possibilitando que o processo investigativo pudesse ser conduzido de modo a endereçar o

11. 10
problema de pesquisa. A seguir, encontram-se sintetizadas as definições e descobertas de
autores que são referência para a temática analisada, bem como o a evolução e status do
conhecimento sobre cada um dos aspectos que a compõe.
Por se tratar de uma análise geracional, o primeiro capítulo trata do surgimento
desse conceito e das descobertas de Karl Mannheim, uma das principais referências nesse
assunto. Buscou-se também situar em que período se encontra a Geração Y, bem como suas
principais características sob a perspectiva profissional.
Em seguida, tratou-se se contextualizar a ideia de carreira ao longo da história,
mencionando alguns fatores sociais, econômicos e culturais, que exerceram influência sobre
ela tanto no Brasil quanto no mundo.
A mudança nos modelos de carreira verificada nos últimos anos será abordada no
capítulo “As Novas Formas de Carreira”, no qual encontram-se sintetizadas as teorias de
Carreira Proteana e Carreira Sem Fronteiras. Por meio delas, é possível compreender que o
aumento da mobilidade é uma tendência dos novos tempos, que afeta todas as gerações e vem
promovendo mudanças na dinâmica do mercado de trabalho.
Finalmente, serão mencionadas as descobertas de algumas produções acadêmicas
que estudaram os valores e expectativas da Geração Y relacionadas ao trabalho. Ainda
existem diversas lacunas no conhecimento sobre esse campo, por isso, o respectivo trabalho
parte dos resultados encontrados em estudos nacionais e internacionais para avançar nesta
temática, bem como colaborar com a construção de novas abordagens de pesquisa sobre essa
geração.
2.1. A Geração Y
Tratando-se da temática geracional, os estudos de Karl Mannheim (1893 -1947)
são referência e sua obra é considerada um clássico neste campo do conhecimento (WELLER,
2005).
Os conceitos desenvolvidos pelo autor promovem uma quebra na abordagem
quantitativa e biológica que vinha sendo utilizada até então em decorrência da forte influência
da corrente positivista. Mannheim explicita sua preferência pela corrente histórico-romântica,
sendo esta baseada na abordagem qualitativa cujo foco estava no indivíduo e em suas
experiências (WELLER, 2005).

12. 11
A interiorização das raízes do problema de pesquisa e a crítica ao pensamento
positivista fica evidente quando o autor defende a existência de um tempo interior de cada
indivíduo que não é mensurável (WELLER, 2007). O aspecto chave para compreender o
conceito de geração segundo Mannheim é que o momento do nascimento não é o definidor de
uma geração (ALBUQUERQUE; CORDEIRO, 2013), mas sim um fator essencial para que
um indivíduo tenha o potencial de desenvolver determinadas características sociológicas
típicas de seu tempo, se tornando predisposto a certos modelos mentais e a passar por um
conjunto de experiências típicas (ALBUQUERQUE; CORDEIRO, 2013). No entanto, não se
elimina a possibilidade de que outros fatores sociais impeçam que o individuo desperte essa
potencialidade (WELLER, 2005).
Portanto, a diferença entre gerações ocorreria pois em um mesmo tempo
cronológico os grupos etários podem vivenciar tempos interiores distintos (WELLER, 2005).
Mannheim enfatiza ainda que uma geração não é um grupo concreto, mas sim um
grupo que se conecta casualmente por apresentar características sociológicas semelhantes
(WELLER, 2005). Os estudos sociológicos que deram continuidade ao trabalho iniciado por
Karl Mannheim assumiam como premissa que os grupos geracionais às fronteiras nacionais, o
que se justificava pela impossibilidade de que gerações de diferentes geografias vivenciassem
experiências comuns. No entanto, Edmunds e Turner (2005) questionam essa premissa e
argumentam que a globalização e o avanço tecnológico, principalmente dos meios de
comunicação, quebraram essas barreiras. Os autores então passam a propor uma nova
abordagem e passam a assumir o conceito de Geração Global. Nos estudos mais recentes
sobre o tema, essa lógica foi incorporada, considerando-se que indivíduos de um mesmo
tempo, mas de regiões geográficas distintas, tem potencial para vivenciar as mesmas
experiências e, a partir disso, adotam um modo de pensar comum (ALBUQUERQUE;
CORDEIRO, 2013).
Na medida em que este trabalho tem como foco a Geração Y, torna-se
imprescindível assumir a abordagem proposta por Edmunds e Turner (2005). Dependendo do
país de origem e do referencial teórico, os autores definem o período de nascimento ao qual
pertence a Geração Y de maneira distinta, mas sempre o colocam dentro do intervalo que vai
de meados dos anos 1970 até o final dos anos 1990. Portanto, esta geração se caracteriza por
ter crescido em um ambiente digital e experienciado a ideia de Aldeia Global
(MCLUHANDE, 1962) de maneira plena em decorrência da revolução da Internet.
Essa geração foi uma das primeiras a apresentar comportamentos bastante
característicos nas mais diversas geografias, pois o processo de globalização e o aumento da

13. 12
conectividade permitiu que experiências similares fossem vividas em regiões distintas. Desse
modo, a literatura concebida em outros países para caracterizar e compreender a Geração Y
pode ser utilizada como instrumento para fornecer uma série de insights no respectivo estudo,
muito embora tenha se definido como escopo o contexto brasileiro. É importante notar que
esta temática ainda é pouco abordada pela academia nacional (MACIEL, 2010). Muito do que
fora pesquisado nesse campo foi feito pela academia de países estrangeiros - principalmente
pela norte americana - e por empresas de consultoria internacionais. Nesse sentido, este
estudo torna-se relevante para que se avance nesse tema em esfera nacional, dialogando com
os estudos internacionais tanto para identificar similaridades, quanto para apontar o pode ser
particular dos brasileiros.
Don Tapscott (2009) se tornou referência quando se busca compreender a Geração
Y, principalmente por ter realizado um estudo bastante abrangente que contou com uma
amostra representativa. No livro Grown Up Digital: How the Net Generation is Changing
Your World, Tapscott (2009) trata das descobertas que derivaram de uma pesquisa conduzida
por ele entre 2006 e 2008, na qual participaram mais de 10 mil representantes das gerações Y,
X e Baby Boomers, além de especialistas, acadêmicos, gestores e pessoas ligadas ao governo.
Nesse estudo, os participantes deram sua opinião sobre a Geração Y através de uma página
criada no Facebook.
Tapscott mantêm um tom bastante otimista em sua obra e busca esclarecer alguns
aspectos atribuídos à Geração Y e muitas vezes mal interpretados pelas gerações anteriores. O
autor discute a questão da lealdade ao empregador, a cultura do feedback, flexibilidade,
colaboração e interação no ambiente de trabalho.
Para Tapscott (2009), a lealdade ao empregador deixa de assumir um papel chave
na gestão da carreira da Geração Y. Ao contrário do que ocorria no modelo tradicional de
carreira – pautado no pacto de estabilidade e segurança estabelecido entre organização e
funcionário– a Geração Y se indaga recorrentemente se o que a organização espera e pode
oferecer está em harmonia com as suas expectativas individuais. Nesse sentido, a lealdade à
organização assume um papel secundário, pois a Geração Y é leal primordialmente aos seus
valores e expectativas profissionais. Segundo Lafuente (2009):
Os mais jovens não são leais a uma empresa, mas a um conjunto de
fatores que os fazem sentir-se bem, daí porque nunca deixam de buscar novas
oportunidades que contribuam para seu desenvolvimento pessoal (LAFUENTE,
2009, p. 74).

14. 13
Dada essa mudança na lógica da gestão de carreira, a própria forma como a
remuneração é estabelecida vem sendo alterada. Os membros da Geração Y não querem ser
recompensados pelo tempo que estão na empresa ou por sua senioridade, mas sim pelo seu
desempenho e modo como performam (TAPSCOTT, 2009). Dessa forma, uma mudança de
organização deixa de implicar necessariamente em impactos negativos para remuneração do
profissional, pois o novo empregador irá avaliar são principalmente os resultados e
desempenho obtidos anteriormente, levando em conta também a remuneração que já vinha
sendo aplicada àquele profissional.
Outro ponto relevante é a demanda por uma maior flexibilidade no emprego.
Usualmente, ela é mal interpretada pelas gerações anteriores, que consideram este anseio
como um indício de falta de comprometimento e/ou disposição no trabalho. No entanto, não
existem evidências de que o grau de comprometimento de um individuo esteja relacionado à
geração da qual faz parte (VALE, LIMA & QUEIROZ, 2011). A sutileza consiste no fato de
que a Geração Y entende que é possível estar igualmente presente e acessível no trabalho
mesmo à distância. Tapscott (2009) ressalta que o dinamismo existente nessa geração e a
busca por um equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, faz com que a flexibilidade no
trabalho seja o único caminho possível para que não seja preciso abdicar de desempenho e
crescimento na carreira.
Em sua obra o autor revela que o principal legado da Geração Y é a substituição
de uma cultura baseada no controle por uma cultura de capacitação (TAPSCOTT, 2009). A
era da Internet demandou o desenvolvimento de novas competências, principalmente para
lidar com um grande volume de informações, interações em redes sociais, além de mudanças
rápidas do ambiente competitivo, este que vem se tornando cada vez mais complexo. Tornou-
se cada vez mais necessário que os profissionais tivessem uma visão sistêmica, pois o foco em
conhecimentos específicos poderia torná-los obsoletos de uma hora para outra dada a
velocidade de mudança do ambiente corporativo. Nesse sentido, a Geração Y busca estar
exposta a novos aprendizados e desafios ao longo de sua carreira, assim “aprendem a aprender”
e a lidar com situações que estão fora de sua zona de conforto. Afinal, o mundo do trabalho
também exige deles flexibilidade e competência para lidar com situações adversas.
Tapscott (2009) destaca alguns conceitos que são essenciais para compreender a
Geração Y: liberdade, customização, integridade, colaboração, entretenimento, velocidade e
inovação. Tais conceitos seriam fruto de uma geração que cresceu na era da Internet e
refletem as mudanças que a tecnologia está provocando na sociedade, seja da perspectiva
pessoal/familiar, seja do mercado de trabalho e consumidor.

15. 14
Analisando apenas os conceitos sob a perspectiva do mercado de trabalho, os
jovens insistem na liberdade de escolha e tem administrado sua trajetória de carreira de uma
maneira menos óbvia e linear do que as gerações anteriores. Com a Internet e o avanço das
redes sociais, as oportunidades profissionais ficam mais visíveis, muito embora a gama de
possibilidades tenha sido ampliada. Com isso, os profissionais passaram a refletir com muito
mais frequência sobre sua trajetória e se questionar se existiriam outros caminhos a serem
explorados. Além disso, se tornou mais fácil manter o contato e o relacionamento com
colegas e recrutadores, o que permite que o profissional não perca de vista as oportunidades
existentes e os caminhos possíveis.
Os membros dessa geração também se caracterizam por não verem uma divisão
tão clara entre vida pessoal e profissional, procurando trabalhar com aquilo que gostam e
acreditam, assim evitando que os bons momentos ocorram apenas nas horas de lazer. Nesse
sentido, a integridade do empregador é um aspecto chave. Os membros dessas gerações
tendem a serem mais duros do que aqueles que os precederam em episódios que abalam a
reputação da companhia, pois estes incidentes afetam diretamente a sua satisfação e
motivação no trabalho.
Em linhas gerais, buscam ambientes verdadeiramente colaborativos, que
fomentam a inovação e possuem uma estrutura organizacional dinâmica que garanta fluidez
na tomada de decisão.
Estes pontos também foram identificados nos estudos de Lemos e Viana (2010).
Cordeiro & Albuquerque (2013) sintetizam as descobertas destes autores:
Dentre as expectativas exclusivas da Geração Y, foram identificadas:
desafios e dinamismo, prazer no trabalho, flexibilidade, qualidade de vida,
reconhecimento e feedback, bom relacionamento com as pessoas, bom ambiente e o
interesse em trabalhar em uma organização socialmente responsável
(ALBUQUERQUE; CORDEIRO, 2013).
Retomando os estudos de Tapscott, o autor também menciona que as
características regionais dos jovens estão desaparecendo com revolução dos meios de
comunicação propiciada pela Internet. Segundo o autor, os países e regiões não deixarão de
ter especificidades culturais, mas os jovens ao redor do mundo estão se tornando cada vez
mais semelhantes (TAPSCOTT, 2009).

16. 15
2.2. Carreiras: perspectiva histórica no Brasil e no Mundo
Alterações na dinâmica do mercado de trabalho são o principal motor para que
mudanças de padrões de carreira aconteçam ao longo do tempo. Nesse sentido, fatores
econômicos, sociais e culturais devem ser levados em conta quando se busca compreender as
características típicas de carreira de uma determinada geração.
Quando se fala em carreiras típicas da Geração Y, é inevitável mencionar alguns
temas que provocaram mudanças profundas no ambiente corporativo nas últimas décadas,
dentre eles a globalização, tecnologia e diversidade (SILVA et al., 2011).
O modelo de carreira tradicional, predominante até os anos 60, estava baseado
num acordo de longo prazo implícito entre companhias e funcionários. A lógica consistia na
seguinte troca: a empresa garantia estabilidade profissional ao individuo, enquanto este se
comprometia em permanecer na organização caso fossem mantidas as condições normais de
trabalho. Este vínculo de longo prazo era chave para a progressão na carreira, pois uma
trajetória ascendente do ponto de vista de status e remuneração era necessariamente linear e
hierárquica (SULLIVAN; BARUCH, 2009). Nesse sentido, uma mudança de companhia
poderia comprometer este processo.
O ascensão do regime militar no Brasil no decorrer dos anos 1970 acentuou o
componente hierárquico e centralizador também na esfera privada e corporativa, deixando
ainda mais evidente a estrutura de tomada de decisão (FLEURY; FISCHER, 1992).
No entanto, a erupção dos movimentos hippies, a entrada da mulher no mercado
de trabalho e a intensificação da competitividade decorrente do processo de globalização,
modificou a dinâmica dos mercados e, consequentemente, abriu caminho para que novas
formas de carreira passassem a ser discutidas. Segundo Veloso, Dutra e Nakata1
(2008 apud
SILVA et al., 2011):
Mesmo que as grandes empresas hierárquicas continuem
influenciando a maneira como as pessoas enxergam o emprego e a carreira, as
chamadas carreiras organizacionais deixaram de ser uma opção predominante entre
os profissionais. Assim, surge uma forte tendência de que as carreiras sejam
condicionadas a certos fatores, como, por exemplo, as necessidades pessoais e
familiares dos trabalhadores (VELOSO, DUTRA e NAKATA, 2008).
1
VELOSO, Elza Fátima; DUTRA, Joel; NAKATA, Lina. Percepções sobre carreiras inteligentes: diferenças
entre as gerações Y, X, e baby boomers. ENCONTRO DA ANPAD, 32., 2008, Rio de Janeiro. Anais... Rio de
Janeiro: ANPAD, setembro 2008.
2
Segundo Maciel (2010), o ano que marca o início da Geração Y é 1978. Os nascidos entre 1965-1977 fazem

17. 16
No Brasil dos anos 1980, o péssimo cenário econômico prejudicou o mercado de
trabalho e fomentou um sentimento coletivo de incerteza. Segundo Amaral (2004), tal cenário
tende a intensificar os contrastes entre gerações no que se refere à carreira. A geração que
procede aquela que passou por condições econômicas penosas acaba dando um peso maior à
necessidade de satisfação no trabalho, se tornando menos leal às organizações. Isso se deve ao
fato de que os filhos que viram seus pais priorizarem o trabalho em detrimento do convívio
familiar, para depois acabarem sendo descartados pelas organizações em cenários de corte de
funcionários ou obsolescência da função que ocupavam – acabam sendo mais exigentes em
ter uma vida profissional em que seja possível conciliar os interesses pessoas com os
objetivos da empresa (ALBUQUERQUE; CORDEIRO, 2013).
Na década de 1990, o avanço dos meios de comunicação e a revolução da Internet
foram responsáveis pelo encurtamento das distâncias e flexibilização das jornadas de trabalho,
o que permitiu que as carreiras deixassem de se limitar às fronteiras da organização (SILVA
et al., 2011). No Brasil, a estabilização da economia e abertura dos mercados permitiram que
o país passasse a competir em âmbito global.
Finalmente, com a chegada dos anos 2000, o ritmo acelerado de mudanças acaba
exigindo que as companhias reflitam sobre como se adaptar à essa nova realidade. Além disso,
o fenômeno das redes sociais ao redor do mundo adicionou ainda mais complexidade ao
ambiente competitivo. Nesse sentido, para que fosse possível responder rapidamente às
demandas do mercado, se tornou essencial que os profissionais estivessem preparados para
solucionar problemas diversos, inovar e compreender a dinâmica competitiva de um mercado
cada vez mais complexo. Novas competências passaram a ser exigidas e a chamada “guerra
por talentos” resume um processo de competição por um sucinto grupo de profissionais,
sendo estes àqueles que tinham em seus currículos experiências profissionais consideradas
relevantes e diversas, bem como uma qualificação acadêmica sólida.
O aumento da demanda por este tipo de profissional fez com que aqueles que
possuíssem tais características - altos executivos ou potenciais talentos - assumissem um
papel ativo na gestão de suas carreiras. Além disso, o universo de possibilidades ficou mais
complexo, exigindo assim que estes profissionais conhecessem mais profundamente o
mercado e as tendências do ponto de vista de carreira. Deste modo, a percepção de
estabilidade no emprego típica das carreiras tradicionais foi substituída por uma incerteza
quanto ao “emprego de amanha”, seja porque o profissional se tornou mais propenso a se
movimentar, seja porque se tornou maior a chance deste ser substituído.
Desta forma, o modelo tradicional foi gradualmente perdendo espaço para um

18. 17
novo modelo, pautado pela independência e autonomia. Essa nova lógica faz com que o
profissional se torne responsável pela gestão de sua carreira e pelo seu desenvolvimento,
papel que antes era realizado pelas organizações (ALBUQUERQUE; CORDEIRO, 2013).
2.3. As Novas Formas de Carreira
Dentro da temática de carreiras, diversos trabalhos acadêmicos e pesquisas
realizadas por grandes instituições vem destacando uma mudança de paradigmas na historia
recente. Essa discussão vem ocorrendo tanto em âmbito nacional quanto internacional,
revelando que este processo parece ser uma tendência dos novos tempos.
As mudanças observadas se relacionam com dois comportamentos chave que que
tem se tornado típicos entre os profissionais: o surgimento de uma capacidade de adaptação
em ambientes com alta velocidade de mudança, e uma gestão da carreira que transcende as
barreiras da organização. Conforme colocado por Silva et al. (2011), os profissionais passam
a olhar além das fronteiras da organização motivados pela busca por novos aprendizados ou
pela ampliação de sua rede de relacionamentos profissional (chamada de networking).
Albuquerque e Cordeiro (2013) enfatizam o contexto econômico por detrás
dessas mudanças: surgimento de empresas menores que passam a disputar a profissionais com
as grandes corporações, descentralização da tomada de decisão mediante a reestruturação dos
organogramas tornando-os mais horizontais – assim favorecendo a autonomia dos
profissionais – e o aumento da mobilidade dos trabalhadores no mercado de trabalho.
Segundo os autores:
[...] Arthur (1994) e Hall (2002) buscaram reposicionar o conceito de
carreira adaptando-o a essa nova realidade e propondo duas teorias e carreira: a
carreira sem fronteiras (Arthur, 1994) e a carreira proteana (Hall, 2002)
(ALBUQUERQUE; CORDEIRO, 2013).
Hoje entende-se por carreira o conjunto de experiencias profissionais relevantes
que um individuo teve ao longo de sua vida, sejam elas dentro ou fora da organização, o que
na prática engloba tanto movimentos físicos - como mudança de companhia, opção por
empreender, entre outros - quanto o sentido que o profissional atribui à essas mudanças –
podendo ser de fracasso em caso de uma demissão ou de determinação caso tenha sido uma
escolha consciente de buscar novos caminhos (SILVA et al., 2011).

19. 18
O desenvolvimento da teoria em torno dos conceitos de carreira sem fonteiras de
Arthur (1994) e de carreira proteana de Hall (2002), encontra-se sintetizado na Figura 1.
Quadro 1 – Síntese sobre os principais achados relacionados às teorias Carreira Sem
Fronteiras e Carreira Proteana
Autor Carreira Sem Fronteiras
Arthur
(1994)
• Tem a mobilidade como uma característica fundamental, pois entende-se que
as possibilidades de carreira não estão mais restritas aos limites da
organização.
• O networking se torna um componente chave na trajetória de carreira.
• A carreira não é apenas um conjunto de fatos, mas sim o sentido atribuído a
eles.
Briscoe et
al (2006)
• Observa-se a existência de uma mobilidade psicológica: desejo de se
relacionar, busca por novos aprendizados, desafios e experiências, processo
que transcende as barreiras organizacionais.
• Nota-se um aumento da mobilidade física, esta que é potencializada pela
lógica de que o compromisso com o trabalho existe enquanto existir a
percepção de desenvolvimento pessoal e profissional.
Silva et al.
(2011)
• Destaca-se a expectativa do individuo de trabalhar para diversas companhias
no decorrer de sua trajetória profissional. O comprometimento existe, mas ele
é reflexo da percepção que se tem quanto às oportunidades de
desenvolvimento.
• Persegue-se o aprendizado dentro e fora da empresa de maneira pró-ativa.
Autor Carreira Proteana
Hall (2002) • Os indivíduos passam a gerir ativamente suas carreiras e a incorporar os seus
valores pessoais neste processo.
• A autogestão é influenciada mais pelos objetivos e crescimento pessoal do que
pela busca por estabilidade na carreira.
• Na medida em que a carreira é orientada por valores, o sucesso é medido por

20. 19
fatores psicológicos e não pela opinião externa.
• A trajetória de carreira inclui mudanças frequentes e um processo de
reinvenção que parte das necessidades internas do indivíduo. Nesse sentido,
torna-se essencial que o individuo se conheça como profissional e tenha uma
identidade própria.
Sullivan e
Baruch
(2009)
• Nota-se a flexibilidade do profissional na adaptação de seus conhecimentos,
habilidades e competências em função de mudanças no ambiente,
principalmente no que se refere ao contexto econômico e tecnológico.
Fonte: Adaptado de Silva et al. (2011), e Albuquerque e Cordeiro (2013).
O que se nota é que as novas formas de carreira são uma tendência na história
recente e refletem mudanças económicas, tecnológicas, sociais e culturais que ocorreram nas
últimas décadas.
Na medida em que a mobilidade é um componente chave das teorias que buscam
explicar os novos modelo de carreira, é razoável supor que, de uma maneira geral, todos os
profissionais devem estar se movimentando mais em razão dos novos paradigmas que vem
modificando a dinâmica do mercado de trabalho.
Portanto, torna-se válido destacar alguns fatores que são particulares da Geração
Y, sendo estes capazes de potencializar o seu grau de mobilidade independentemente das
tendências discutidas anteriormente.
2.4. As expectativas e valores da Geração Y
Como já fora apontado anteriormente, não faz sentido analisar a Geração Y por
meio de sua lealdade ao empregador, o que fazia sentido apenas no modelo de carreira
tradicional pautado pelo pacto de segurança no trabalho. O que se nota é que a lealdade do
profissional Y está veiculada principalmente a um conjuntos de fatores que impactam
diretamente a sua percepção de sucesso profissional.
O sentido de investigar quais seriam estes fatores consiste no fato de que as
expectativas de carreira e os valores dos profissionais são determinantes nas escolhas dessa
geração ao longo de sua trajetória. Se na visão de um indivíduo da Geração Y estas
expectativas e valores não estão sendo atendidas pelo seu atual empregador, ele se torna mais

21. 20
propenso a se movimentar dependendo de suas características psicológicas e de existirem
condições para que a movimentação ocorra.
Além disso, conforme apontado por Maciel (2010) em seu estudo, os membros da
Geração Y cresceram em contato com a Internet, ambiente de grande velocidade de
informação onde tudo é imediato, sejam as notícias veiculadas na mídia, sejam as conversas
via mensagens instantâneas. Dessa forma, este profissional cresceu com um senso
generalizado de rapidez, incentivando que a ansiedade e o imediatismo estejam presentes em
suas escolhas inclusive profissionais.
Ainda segundo Maciel (2010), o processo constante de inovação existente no
campo da tecnologia da informação e o aumento do consumismo, colaboraram com a
disseminação da ideia de que tudo pode e deve ser aprimoramento, valorizando o novo e
descartando o velho.
Estes fatores impactam o grau de mobilidade dessa geração e, por isso, é preciso
conhecer quais são suas expectativas e valores para entender porque uma certa mudança de
emprego foi considerada uma evolução sobre a sua perspectiva.
Conforme colocado por Ng, Schweitzer e Lyons (2010), ao analisar a literatura
existente sobre a Geração Y, é possível notar um predomínio dos seguintes temas: equilíbrio
entre vida pessoal e profissional, pacote de remuneração e benefícios atraente, oportunidade
de crescimento, experiências profissionais significativas e bom ambiente de trabalho.
Os membros dessa geração observaram ao longo de seu crescimento as intensas
jornadas de trabalho de seus pais, sendo que muitos acabaram sendo demitidos em cenários
econômicos penosos, com cortes de pessoal e demissões em massa. Além disso, se depararam
com taxas de divórcio atingindo marcas históricas (NG; SCHWEITZER; LYONS, 2010).
Esse cenário fez com que os membros da Geração Y temessem que o mesmo se repetisse com
eles e, em razão disso, passaram a reavaliar suas prioridades e colocar uma ênfase maior na
vida pessoal. A busca por este equilíbrio entre vida pessoal e profissional se tornou para
muitos um fator determinante para a chamada “qualidade de vida”. Além disso, o fato de
muitos executivos de alta gestão terem um grau de escolaridade maior do que os de gerações
anteriores, além de serem considerados escassos, faz com que eles tenham mais poder de
barganha maior em todos os estágios de sua carreira, podendo assim negociar mais facilmente
algumas condições de trabalho (NG; SCHWEITZER; LYONS, 2010). Nesse item também
cabe a questão da busca por flexibilidade tanto de agenda quanto de local de trabalho
(TULGAN, 2009).
Já quando se fala em pacote de remuneração e benefícios atraente, é importante

22. 21
ressaltar que este aspecto é relevante para a Geração Y pois ele é considerado um indicador de
desenvolvimento profissional (NG; SCHWEITZER; LYONS, 2010). Segundo Tulgan (2009),
a Geração Y quer que sua compensação financeira esteja veiculada diretamente com sua
performance no emprego. Na medida em que os profissionais buscam grandes conquistas em
sua carreira, o fator remuneração se torna um sinalizador de que profissional está ou não indo
na direção correta. Nesse sentido, estão mais interessados neste fator em razão de ser uma
forma palpável de feedback do que por razões propriamente financeiras.
O item oportunidade de crescimento se relaciona com as perspectivas de
promoção e aumento de remuneração que um determinado emprego oferece. Segundo Veloso,
Dutra e Nakata (2008) esta geração da um grande peso à possibilidade de crescimento e a
possibilidade de criar de uma rede de relações que possam gerar oportunidades futuras. Nesse
sentido, alguns aspectos tornam-se relevantes: desenvolvimento de habilidades vendáveis,
valorizando treinamentos e a garantia de que estão aprendendo coisas novas rápido o bastante
para não se tornarem obsoletos; ter acesso aos tomadores de decisão, assim construindo uma
rede sólida de relacionamentos; ter crédito pessoal pelos resultados alcançados; autonomia
sobre uma determinada área, o que pode aumentar sua visibilidade dentro e fora da empresa; e,
por fim, um ambiente que favoreça a inovação (TULGAN, 2009).
Oliveira (2009, p. 181) afirma:
A Geração Y é motivada por desafios que promovam o próprio
crescimento. Quando não identifica essa possibilidade, rapidamente se mobiliza na
direção de outros desafios. As empresas estão notando isso quando veem que a
rotatividade de seus funcionários está crescendo de forma mais acentuada. A simples
troca de emprego já́ não está associada apenas a benefícios financeiros, e sim à “falta
de desafios” coerentes para as expectativas dos jovens (OLIVEIRA, 2009).
Segundo o autor, o videogame foi o maior responsável por tornar a Geração Y
mais competitiva e focada em resultado (MACIEL, 2010). Este argumento resulta do fato de
que o contato frequente com os jogos de videogame fez com que os indivíduos se
acostumassem a se motivar mediante a percepção de cada fase possui um desafio que deve ser
superado para que se possa evoluir. Além disso, a pontuação do jogador é resultado de seu
desempenho na respectiva fase ou na somatória delas (OLIVEIRA, 2009).
É importante notar que essa geração tem altas expectativas em relação a sua
ascensão profissional, sendo particularmente confiante de que vai conquistar seus objetivos
profissionais (NG; SCHWEITZER; LYONS, 2010). Desse modo, muitas vezes se critica a
Geração Y por sua impaciência em esperar que tais recompensas ocorram, o que acaba

23. 22
gerando uma leitura em seus empregadores de que foi feita uma escolha imatura quando
fazem uma movimentação em busca de uma nova oportunidade.
A Geração Y deseja uma ascensão rápida na carreira (NG; SCHWEITZER;
LYONS, 2010), pois hoje existem condições para que isso ocorra, afinal, grande parte da
hierarquia e burocracia existentes nas organizações vem sendo quebradas. Hoje é frequente o
discurso de que os profissionais são avaliados mediante sua performance e que se valoriza a
meritocracia. Isso gera uma enorme expectativa nos profissionais, o que potencializa o seu
grau de mobilidade mediante a insatisfação no emprego, além de acentuar o estereótipo de
que os profissionais possuem um senso habilidade e performance desconectado (HILL, 2002).
A Geração Y também busca ter experiências profissionais significativas, o que se
relaciona principalmente com a reputação da organização que trabalha e as oportunidades de
crescimento pessoal mediante a expatriação para outros países, contato com funcionários de
outras culturas ou viagens. Os indivíduos dessa geração são mais críticos em relação a
reputação das companhias, valorizando aquelas que tem iniciativas de responsabilidade social
e ambiental, e buscam aquelas que possuem uma filosofia compatível com os seus valores
pessoais (MACIEL, 2010).
Finalmente, os indivíduos dessa geração buscam um bom ambiente de trabalho.
Esta geração teve em sua educação escolar e universitária um incentivo muito forte ao
trabalho em equipe (NG; SCHWEITZER; LYONS, 2010). Além disso, o intenso
relacionamento em redes sociais e comunidades virtuais fez com que os indivíduos se
acostumassem a socializar constantemente (MACIEL, 2010). Dessa maneira, os profissionais
Y valorizam a afinidade e cordialidade entre colegas de trabalho, o grau de colaboração e
troca com seus pares e superiores, a qualidade dos gestores – avaliando se estes podem ser
considerados “admiráveis” - bem como a competência dos colegas, sendo todos estes fatores
essenciais para que se tenha um bom clima organizacional (NG; SCHWEITZER; LYONS,
2010).
A seguir encontram-se sintetizados os principais aspectos abordados nesse
capítulo. Este mapa foi utilizado como roteiro na rodada de entrevistas (APÊNDICE A), a fim
de verificar se os temas apontados pela literatura nacional e internacional como valores e
expectativas característicos da Geração Y foram determinantes para as escolhas de carreira
dos executivos brasileiros dessa geração, considerando os profissionais que ocupam posições
gerencial ou sênior nas principais empresas presentes no país.

24. 23
Quadro 2 – Principais temas apontados pela literatura nacional e internacional que
poderiam influenciar as decisões de carreira da Geração Y.
Tema Aspectos relacionados
Equilíbrio entre vida
pessoal e profissional
• Qualidade de vida.
• Negociar as condições de trabalho.
• Flexibilidade de agenda e local de trabalho.
Pacote de remuneração e
benefícios atraente
• Interpretado como uma forma palpável de
feedback (indica o grau de desenvolvimento na
carreira).
• Compensação financeira veiculada ao
desempenho.
Oportunidade de
crescimento
• Perspectivas de promoção e aumento de
remuneração.
• Networking: criar rede de relações que possam
gerar oportunidades futuras.
• Novos desafios, experiências e aprendizados.
• Desenvolvimento de habilidades “vendáveis”.
• Treinamentos.
• Acesso aos tomadores de decisão.
• Ter crédito pessoal pelos resultados alcançados.
• Autonomia sobre uma determinada área.
• Ambiente que favoreça a inovação.
Experiências profissionais
significativas
• Expatriação para outros países.
• Contato com funcionários de outras culturas.
• Viagens.
• Boa reputação da organização que trabalha
(responsabilidade social e ambiental).
• Filosofia da organização compatível com valores
pessoais.
Bom ambiente de trabalho • Afinidade e cordialidade entre colegas de trabalho.
• Ambiente colaborativo com alto grau de troca.

25. 24
• Gestores bem qualificados e “admiráveis”
• Time competente
• Bom clima organizacional
Aspectos emocionais • Tem altas expectativas.
• Confiam que vão conquistar seus objetivos.
• Buscam uma ascensão rápida na carreira.
• Querem ser recompensados.
• São impacientes.
• Frequente insatisfação no emprego.
• Senso habilidade e desempenho desconectado.
3. Metodologia
Considerando-se os objetivos deste trabalho, optou-se por uma abordagem
metodológica mista, em razão da natureza distinta de cada uma das perguntas de pesquisa.
A primeira implica na necessidade de explorar a relação de causalidade entre os
elementos “geração” e “grau de mobilidade na carreira”. Portanto, foi necessário realizar uma
análise quantitativa-positivista, que consiste na formulação de hipóteses e seleção de variáveis,
que se tornam os elementos a serem estudados. Além disso, foi imprescindível que a amostra
utilizada contemplasse um conjunto significativo de observações, que possibilitassem testar a
hipótese de que o tempo médio de permanência no emprego é significativamente menor entre
a Geração Y, considerando os profissionais brasileiros de nível gerencial e sênior.
Já no que se refere à segunda pergunta, foi preciso elaborar uma estratégia que
possibilitasse a obtenção de insights e conteúdos capazes de fomentar uma discussão a cerca
da tomada de decisão da Geração Y na gestão de sua carreira. Na medida em múltiplas
variáveis são influentes nesse processo, o principal objetivo não foi explorar relações de causa
e efeito, mas sim ampliar o grau de conhecimento sobre esta realidade complexa, através da
identificação dos elementos mais representativos e que caracterizam a amostra analisada. Essa
abordagem é identificada na literatura como construtivista, pois ela propicia a obtenção de

26. 25
elementos de discussão e questionamentos que irão contribuir com a ampliação do
conhecimento que se tem sobre um tema de alta complexidade.
O processo investigativo foi iniciado a partir do primeiro problema de pesquisa,
que trata da questão da mobilidade de carreira da Geração Y. O primeiro passo foi realizar
uma pesquisa descritiva e transversal, que contou com a consentimento da Egon Zehnder para
acessar a sua base de dados.
A Egon Zehnder é uma multinacional de origem suíça que é líder de mercado na
busca e avaliação de executivos de alta gestão. A companhia possui escritórios em mais de 40
países e está presente no Brasil desde os anos 1980. A partir de informações que foram
concedidas pela empresa, foi possível construir uma amostra composta por 900 profissionais
que foram apresentados para os clientes da Egon Zehnder Brasil ao longo da última década.
Foram selecionados aqueles que eram de nacionalidade brasileira e nascidos entre 1954-1984,
o que corresponde às gerações Y, X e Baby Boomers.
É importante destacar que, na medida em que a Egon Zehnder atua no segmento
de executivos sênior ou high potential, a amostra selecionada incluiu apenas profissionais que
se enquadram nesse perfil. Além disso, em razão do ramo de atuação da companhia, este
grupo também se caracteriza por trabalhar nas principais empresas nacionais ou
multinacionais presentes no país.
Os dados foram tratados e foi consolidada uma amostra composta por 797
observações, sendo cada uma delas referente à um profissional que possui o perfil descrito
anteriormente. Essa amostra teve como característica um predomínio de profissionais do sexo
masculino (63%), que trabalham no estado de São Paulo ou Rio de Janeiro (81%) e que
possuem uma formação bastante sólida, dado que 97% tem curso superior completo e 47%
deles são pós-graduados ou formados em um curso de MBA. É importante esclarecer que
essas porcentagens são relativas ao total da amostra, ou seja, se referem à ocorrência de cada
uma das características e não de todas elas de maneira simultânea.
Em seguida, foi elaborada uma planilha em Excel contendo, para cada observação,
as respectivas informações: nome, idade e tempo médio de permanência em cada instituição
que trabalhou. Os nomes foram mantidos em sigilo, mas foi necessário coletá-los para que,
num segundo momento, fosse possível selecionar alguns casos típicos e realizar entrevistas
em profundidade com o objetivo de endereçar o segundo problema de pesquisa.

27. 26
A idade referiu-se ao ano de 2014 e, por meio dela, foi possível identificar que
existiam na amostra 107 indivíduos da Geração Y, 541 da Geração X e 149 Baby Boomers.2
Em relação ao tempo médio, analisou-se a trajetória de carreira de cada um dos
profissionais e calculou-se uma média do tempo que permaneceu em cada uma das
instituições que trabalhou. Foram desconsiderados períodos sabáticos, pausas para se dedicar
exclusivamente a cursos e especializações, bem como períodos em que não se trabalhou
integralmente para uma determinada companhia. O tempo em que está na companhia atual
também foi desconsiderado, visto que esta é uma posição em aberto cujo tempo de
permanência pode aumentar nos próximos anos.
Após o tratamento dos dados e a consolidação da planilha, utilizou-se o programa
SPSS para analisar estatisticamente as observações e conduzir um Teste-T. Por meio dele, foi
possível testar a hipótese de que o tempo médio de permanência da Geração Y nas empresas
é significativamente menor, considerando apenas os profissionais brasileiros que ocupam
posições de nível gerencial ou sênior.
Esse método foi escolhido pois a variância da população é desconhecida, e parte-
se da premissa de que a estatística de teste segue a distribuição t de Student após serem
realizados os devidos ajustes.
Tratando-se do segundo aspecto do problema de pesquisa, foram realizadas
entrevistas em profundidade semiestruturadas, com o objetivo de investigar se o que fora
apontado pela literatura internacional, em termos de expectativas dos profissionais da Geração
Y, faz sentido para o caso brasileiro e, também, se o que fora identificado como valores dessa
geração nas referências nacionais sobre o tema impacta nas suas decisões de carreira. Essa
estrutura de entrevista foi escolhida por permitir um grau mais elevado de interação entre
pesquisador e entrevistado, além de maior flexibilidade na elaboração de perguntas e
liberdade para que o entrevistado as responda.
As entrevistas foram realizadas com 7 dentre os 797 executivos que foram
analisados neste trabalho, escolhidos por se tratarem de casos típicos em termos do seu grau
de mobilidade na carreira, e por serem convenientes já existia uma maior facilidade em
contata-los e marcar a entrevista. As mesmas foram realizadas por telefone e tiveram um
tempo médio de 45 minutos de duração, sendo que algumas ocorreram instantaneamente após
a primeira ligação e outras tiveram que ser agendadas por telefone ou e-mail. Os dados para
contato dos entrevistados foram concedidos também pela Egon Zehnder.
2
Segundo Maciel (2010), o ano que marca o início da Geração Y é 1978. Os nascidos entre 1965-1977 fazem
parte da Geração X, enquanto os Baby Boomers correspondem ao intervalo 1946-1964.

28. 27
Para a realização das entrevistas foi utilizado um roteiro composto pelos
principais temas trazidos pela literatura em termos de expectativas e valores da Geração Y,
bem como a definição de cada um deles e aspectos relacionados (APÊNDICE A). O roteiro
teve a função de guiar o pesquisador e permitir que ele conduzisse a entrevista de modo que a
literatura pudesse ser confrontada, obtendo insights e elementos suficientes para
posteriormente discutir novas descobertas, criticar fomentar uma discussão sobre tema e
endereçar o problema de pesquisa.
É importante ressaltar que o pesquisador optou por fazer perguntas abrangentes
que não enviesassem o entrevistado, evitando mencionar explicitamente qualquer um dos
temas abordados na literatura. O objetivo foi permitir que o entrevistado compartilhasse
aquilo que foi determinante para cada uma das suas mudança de emprego, cabendo ao
pesquisador questioná-lo e explorar ao máximos os aspectos levantados.
Com isso, foi possível compreender de que forma os temas estudados se
manifestaram nas escolhas dos entrevistados, o que permitiu um aprofundamento quanto ao
significado de cada um dos vetores de decisão profissional da Geração Y. Exemplificando, se
o entrevistado mencionasse “qualidade de vida”, ele era questionado sobre o que esta
expressão representava para naquele determinado momento e se este significado foi se
alterando ao longo do tempo.
Além disso, o pesquisador buscou explorar os pontos que não foram
espontaneamente levantados pelo entrevistado. Por exemplo, quando um entrevistado deixava
de lado os impactos da mudança em sua remuneração, eram feitas perguntas como: “Este fator
não foi considerado em sua escolha?”; “O pacote de salário e benefícios era pior ou melhor no
novo emprego?”; “ Você teria sido a mesma se fosse igual ou inferior?”; “Se sim, que outros
elementos fizeram com que a proposta valesse a pena?”.
A pesquisa qualitativa tem como vantagem o fato de poder ser redirecionada ao
longo do processo investigativo, o que ocorre em função daquilo que o pesquisador acha
conveniente mediante seus objetivos e foco na análise. Por esse motivo, ele assume um papel
particularmente importante e ativo em um estudo dessa natureza. Segundo Neves (1996), a
abordagem qualitativa trata da compreensão de fenômenos mediante a perspectiva dos
participantes da situação estudada e da interpretação que é feita pelo pesquisador.
No presente estudo, este último teve papel fundamental na estratégia de pesquisa,
seja pela necessidade de selecionar adequadamente os entrevistados, seja pelo desafio de
conduzir de maneira eficaz cada uma entrevistas.

29. 28
Conforme mencionado anteriormente, uma das hipóteses a serem investigadas foi
que os profissionais da Geração Y tem altas expectativas, tornando-se mais propensos à
frustração e, consequentemente, mudando mais vezes de emprego. Portanto, foi testada a
capacidade do pesquisador de analisar criticamente o que era colocado pelos entrevistados;
além de serem testadas suas habilidades de investigação, interpretação e percepção, pois teve
que buscar manifestações indiretas e emocionais nas entrevistas que sinalizassem excesso de
confiança, ambição e otimismo, seguidos de frustração e desejo de se movimentar. Nesse
sentido, teve-se o cuidado de diferenciar decisões precoces, impulsivas ou imaturas, daquelas
que eram coerentes mediante o contexto descrito pelo entrevistado. Para que esse
discernimento fosse possível, buscou-se mapear os diversos elementos que estavam em jogo
em uma determinada situação de troca de emprego.
As entrevistas foram gravadas e posteriormente analisadas, o que foi feito a partir
do conhecimento prévio adquirido sobre o tema, que resultou na base teórica utilizada neste
estudo e descrita na sessão anterior. Além da literatura nacional e internacional, o
conhecimento empírico do pesquisador sobre a Geração Y foi fundamental para adaptar o
conhecimento estrangeiro ao contexto brasileiro.
As passagens ou comentários comuns entre os entrevistados foram agrupados em
temas – estes que, em linhas gerais, já haviam sido constatados na literatura - o que permitiu a
visualização clara do que era mais representativo para este grupo de 10 profissionais.
Em seguida, foram reunidos alguns pontos considerados esclarecedores ou
inusitados entre cada um dos cada temas. Esses elementos foram utilizados para dialogar com
a literatura e identificar as principais descobertas relacionadas ao problema de pesquisa.
Finalmente, buscou-se identificar as principais limitações da pesquisa realizada,
bem como apontar novos caminhos a serem explorados para que se possa avançar o
conhecimento sobre essa temática.
4. Resultados
4.1. Análise estatística sobre o grau de mobilidade na carreira
Um dos objetivos da pesquisa foi comparar a mobilidade dos profissionais da
Geração Y com a mobilidade das faixas geracionais anteriores, por meio do tempo médio de
permanência no emprego apresentado por cada um dos integrantes da amostra. Assim, foi

30. 29
realizado um Teste-T para amostras independentes, no qual se comparou o tempo médio, em
anos, desses dois grupos (geração Y e gerações anteriores).
O resultado da análise (APÊNDICE B) apontou uma diferença significante entre
as médias dos grupos geracionais ( t(229,32) = -5,12, p < 0,01 ): os integrantes da geração Y
permaneceram menos tempo (em anos) nos seus empregos (M = 3,42, DP = 2,03), do que as
gerações anteriores (M = 4,65; DP = 3,64); observa-se, consistente com o que é apontado pela
literatura, uma permanência menor nas empresas por parte das gerações mais novas.
Esse resultado reforça que essa característica também se aplica à realidade de
gestores brasileiros. A questão que permanece é quais são os fatores que explicam essa maior
mobilidade, indo além do pressuposto da deslealdade. Esse ponto foi explorado por meio das
entrevistas realizadas com alguns dos profissionais que constituíram a amostra.
4.2. Entrevistas sobre Valores e Expectativas
Sete entrevistas em profundidade foram realizadas com membros da Geração Y
que ocupam posições de nível gerencial ou sênior nas principais empresas que operam no
Brasil.
O registro de cada uma das entrevistas pode ser encontrado no APÊNDICE C,
onde consta o perfil de cada entrevistado, um resumo do que fora discutido sobre cada uma
das suas movimentações de carreira, e as principais frases que serviram de insumo para a
discussão dos resultados.
Anteriormente, foram mencionados os temas a serem explorados neste trabalho no
que se refere aos valores e expectativas da Geração Y sob a perspectiva do mercado de
trabalho: equilíbrio entre vida pessoal e profissional, pacote de remuneração e benefícios
atraente, oportunidades de crescimento, experiências profissionais significativas, bom
ambiente de trabalho e aspectos emocionais.
A seguir, encontram-se as principais descobertas sobre cada um deles, sendo estas
ilustradas e exemplificadas por meio de frases que foram ditas ao longo das entrevistas. Ao
final de cada frase existe um código que permite a identificar qual entrevistado fez essa
afirmação e à qual posição que ocupou ao longo de sua carreira se referia3
. Para que as frases
3
Todas as frases apresentam um código de dois números e duas letras, no qual a letra “E” refere-se à entrevista e
a letra “P” à posição. Ou seja, o código E4P3 indica que a frase fora mencionada pelo Entrevistado 4 quando
falava sobre a Posição 3.

31. 30
fossem devidamente contextualizadas, o registro das entrevistas (APÊNDICE C) foi realizado
de maneira a facilitar a localização do entrevistado e do conteúdo discutido por ele em cada
uma das suas posições.
4.2.1. Equilíbrio entre vida pessoal e profissional
Este tema foi identificado em três entrevistadas, tendo sido o fator decisivo para
que o Entrevistado 5 decidisse abandonar duas dentre as cinco posições que ocupou ao longo
de sua trajetória de carreira. Seguem seus comentários:
• “O trabalho numa empresa de consultoria é muito intenso. Você tem flexibilidade e
autonomia para trabalhar, mas o volume de trabalho é tão grande que essa
flexibilidade não se reverte em qualidade de vida. No começo você tem energia e os
desafios te motivam, mas tem uma hora que você começa a se questionar até que
ponto o sacrifício vale a pena” (E5P1)
• “Acabei saindo da empresa porque eu precisava de um tempo, e trabalhando lá eu
não conseguia nem parar pra respirar” (E5P1)
A partir dessas frases é possível notar que o entrevistado valorizava a posição em
que estava e que alguns aspectos foram uma grande fonte de motivação por um determinado
período. No entanto, chegou um momento em que a qualidade de vida de tornou tão ruim que
ele não viu outra alternativa se não deixar a empresa.
• “Hoje eu tenho muita energia e estou motivada, por isso eu aguento essa rotina tão
pesada de trabalho. Acho que daqui a alguns anos a principal razão pela minha saída
da empresa vai ser que eu vou querer ter mais tempo pra mim”(E4P3)
É interessante notar que a Entrevistada 4, que hoje também trabalha numa
empresa de consultoria estratégica, apontou que a falta de tempo para a vida pessoal poderá
ser o principal motivo para a sua saída da empresa no futuro. Ela coloca que sua motivação e
realização profissional estão fazendo com que a longa jornada de trabalho valha a pena por
enquanto, mas já aponta que pode ser que daqui alguns anos esteja no mesmo impasse
mencionado pelo Entrevistado 5.

32. 31
• “O trabalho sempre foi fundamental na minha vida. Por isso, se eu não estou feliz no
trabalho, a minha vida pessoal fica automaticamente comprometida. Pra mim é
impossível separar as coisas” (E5P4)
• “Eu aceitei a proposta de voltar para a (Empresa 3) porque precisava cuidar da
minha vida pessoal e o trabalho na (Empresa 4) estava me tornando uma pessoa
estressada e infeliz. Percebi o quanto era fundamental estar num ambiente correto,
numa empresa que eu admirava” (E5P5)
A teoria aponta que a Geração Y não vê fronteiras claras entre vida pessoal e
profissional, o que faz com que essas duas esferas se influenciem. Nos trechos destacados
acima, o Entrevistado 5 relembra que a infelicidade que experiência na Posição 4 estava
fazendo sua vida pessoal desmoronar. Segundo ele, o principal motivo para sua saída da
Posição 4 e retorno à empresa que trabalhava anteriormente foi a necessidade de recuperar a
resgatar a sua felicidade na vida pessoal.
Outro ponto fundamental, é que o principal fator que gerou nele um alto grau de
stress e infelicidade no trabalho foi a discordância com diversas politicas da empresa em que
trabalhava, o que reduziu a admiração que tinha pela organização e seus profissionais. Este
componente faz parte do tema “Experiências profissionais significativas” e será abordado
posteriormente, mas é importante ressaltar que a temática do “Equilíbrio entre vida pessoal e
profissional” sofre bastante influência dos outros temas discutidos nesse trabalho. Afinal, a
forma com que o executivo percebe a sua vida pessoal e profissional tem relação com o quão
sintonizadas estas esferas estão com suas expectativas para ambas e valores pessoais.
• “Não faz sentido que as empresas percam profissionais que possuem esse desejo, por
uma falta de abertura para negociar as condições de trabalho. Tenho muitos
exemplos de pessoas que geram um excelente resultado para a organização e que
fazem seus próprios horários. Bater cartão é um atraso, cada um sabe das suas
atividades e sabe qual a melhor forma de administrar seu tempo” (E6P5)
Um outro componente importante para este tema são as condições que o
profissional encontra na empresa para discutir suas condições de trabalho. Abaixo, destaca-se
a opinião do Entrevistado 6 sobre este aspecto, revelando que para ele uma abertura nesse

33. 32
sentido é essencial para que a empresa não perca seus talentos. Uma mentalidade que valoriza
flexibilidade e autonomia fica bastante evidente, bem como sua necessidade de enfatizar que
estes elementos não implicam em queda de comprometimento perante a empresa e redução da
produtividade.
As colocações abaixo, feitas também pelo Entrevistado 6, revelam que ele nota
diversidades de opinião no mercado no que se refere aos impactos de flexibilidade e
autonomia na performance. No entanto, suas frases explicitam conflitos de deve ter observado
no ambiente de trabalho em relação a este tópico, bem como sua convicção de que quem não
compartilha de sua mentalidade está errado e que esta é uma ideia do passado.
• “Essa mentalidade de que quem trabalha mais horas é mais comprometido ainda é
muito forte no ambiente de trabalho. As coisas estão mudando aos poucos” (E6P5)
• “Se você quer saber, quando uma pessoa me fala que está trabalhando demais, e que
não tem tempo pra nada, eu acho um péssimo sinal. Porque das duas uma: ou ela
não sabe dizer não pro trabalho e acaba sacrificando a vida pessoal, o que no longo
prazo só piora sua produtividade; ou ela tem um ritmo muito lento e não consegue
fazer suas atividades num tempo razoável; ou ela está mentindo” (E6P5)
• “Além dos resultados que o profissional traz para a organização, a performance
deve ser analisada pela perspectiva da produtividade e não do número de horas que
o profissional passa sentado na cadeira e ‘logado’ no computador” (E6P5)
A flexibilidade também é fundamental para a Geração Y pois entende-se que seu
efeito colateral é um forte estímulo à produtividade. Afinal, se você não é obrigado a “bater
cartão”, é possível ter mais tempo para a vida pessoal e outros projetos desde que o
profissional busque se aperfeiçoar e executar suas tarefas mais rapidamente.
• “A grande busca da minha carreira sempre foi equilíbrio entre vida pessoal e
profissional. No início o que eu mais valorizava eram as oportunidades que a
empresa me dava para crescer mais rapidamente. No entanto, depois que meu filho
nasceu, eu passei olhar para outros aspectos, como flexibilidade para trabalhar de
casa ou fazer um horário diferente. O ponto não é que queria sair mais cedo, ou

34. 33
trabalhar em casa todos os dias, eu queria apenas ter essa opção caso conseguisse
cumprir com as minhas atividades e entregar as coisas no prazo” (E5P5)
• “Hoje as pessoas não querem mais viver pro trabalho e muitas tem projetos pessoais
aos quais querem se dedicar: sejam empreendimentos, atividades esportivas, ou
participação mais ativa na criação dos filhos. Deve existir um diálogo entre empresa
e funcionário para que não seja preciso, necessariamente, abdicar de uma coisa ou
de outra” (E6P5)
4.2.2. Pacote de remuneração e benefícios atraente
Cinco entrevistados comentaram a questão da remuneração e dois deles atribuíram
grande relevância a este atributo.
• “Quando você sai da faculdade você não sabe o que existe por aí. Sempre vi uma
correlação clara entre dinheiro e sucesso – salvo algumas exceções - então fui
trabalhar onde o dinheiro estava” (E7P1)
O Entrevistado 7 revela que optou por entrar no mercado financeiro porque os
profissionais eram significativamente melhor remunerados do que nos demais segmentos.
Logo, isso foi determinante para a sua entrada neste mercado, mas não para aceitar uma oferta
específica. Além disso, ao longo da sua carreira, fica claro que outros fatores acabaram sendo
mais relevantes do que a remuneração, fazendo com que saísse deste setor.
• “Eu sabia desde aquela época que era uma profissional de alta performance. Era
muito frustrante ver que as pessoas não reconheciam isso. A minha responsabilidade
era maior do que a de pessoas acima de mim e eu não via espaço para ser promovida
ou receber um aumento” (E1P1)
• “Eles me ofereceram um cargo mais alto e o dobro do salário. Meu antigo chefe
conhecia meu trabalho e queria que eu estivesse no time dele. Ele sabia o quanto eu
ganhava na (Empresa 1), mas me fez essa oferta porque sabia o meu valor e achava
que o meu salário não estava condizente com o meu desempenho” (E1P2)

35. 34
• “Foi um reconhecimento do meu trabalho que eu não sentia na (Empresa 1). Tinha
acabado de discutir um aumento de 15% e eles disseram que não” (E1P2)
A Entrevistada 1 ressalta o quanto a desvinculação entre o pacote de remuneração
e performance estavam impactando a sua motivação e satisfação com a instituição onde
trabalhava. Conforme apontado pela literatura, os profissionais da Geração Y querem ser
recompensados por seu desempenho, sendo o aumento de salario umas das formas disso ser
feito. Isso se deve ao fato destes profissionais precisarem de estímulos, ou seja, o fato do bom
desempenho não ser recompensado via salário ou promoção, esvazia o sentido de performar
acima da média, o que faz com que se sintam desmotivados e acomodados.
• “Quando recebi a proposta de virar sócio da clínica fiquei lisonjeado, pois isso
mostrava que eles reconheciam a qualidade do meu trabalho e me queriam
trabalhando lá. Acontece que eu sabia que não queria fazer isso pro resto da vida,
então não queria nada que me amarasse na empresa” (E3P2)
Assim como a Entrevistada 1, o Entrevistado 3 também revela na frase acima
entende o aumento de remuneração como um feedback do seu trabalho. Afirma que ficou
lisonjeado com a proposta dos sócios da empresa e nem mencionou as conquistas materiais
que poderiam derivar dela. Segundo as explicações que fizera na entrevista, entrar na
sociedade era benéfico essencialmente em termos financeiros, mas requisitava um
comprometimento de longo prazo que não fazia sentido para ele.
Desse modo, pode-se afirmar que para o Entrevistado 3, o aumento da
remuneração não fora um fator decisivo, pois não impediu o deu desejo por deixar empresa.
Assim como ele, outros entrevistados também comentam que a remuneração
assumiu um papel secundário na sua escolha por aceitar uma proposta de emprego. No
entanto, alguns insights trazidos pelas frases abaixo são importantes.
• “Independente da oferta ter sido atraente em termos de cargo e salário, eu só acetei
porque conhecia a instituição, sabia que era um ambiente sério e que ela respeitada
pelo mercado. Jamais teria queimado o meu currículo e ido pra um lugar onde eu
mesma não colocaria o meu dinheiro” (E1P2)

36. 35
Nota-se que, embora a remuneração tenha sido um fator essencial para a
Entrevistada 1 aceitar a Posição 2, ela coloca que jamais teria feito essa escolha que não
acreditasse na instituição. Isso aponta a importância atribuída por essa entrevistada deste
elemento estar combinado com o tema “Experiências Profissionais Significativas”.
• “Em relação ao salário, aceitei a proposta para ganhar menos do que me ofereceram
na empresa anterior. E olha que eu sempre paguei minhas contas e não sou de
família rica. O que eu acho é que o salário não é tudo, o que importa são as
oportunidades que um trabalho podem te trazer no futuro. Nesse caso, sentia que
essa posição me abriria muitas portas” (E2P2)
• “Na minha carreira a remuneração sempre foi ascendente. Felizmente, a escolha por
trabalhar com o que eu gosto e como eu gosto, ou a aposta em um novo desafio,
nunca implicaram num sacrifício financeiro” (E6P3)
A Entrevistada 2 coloca que, apesar do salário ser importante, existem outros
componentes que devem ser levados em conta, como a visibilidade e oportunidades que uma
posição oferece. É importante mencionar que, conforme apontado pela literatura, a Geração Y
faz uma gestão ativa da sua carreira. Nesse sentido, esta entrevistada traz um raciocínio muito
característico dessa geração: o que importa é a minha remuneração aumentar no longo prazo e,
para isso, pode ser que eu precise abdicar de um pacote atraente no curto prazo. Já o
Entrevistado 6 coloca que nunca precisou abrir mão de dinheiro no decorrer de sua trajetória
de carreira, mas também revela que este elemento foi secundário em suas decisões.
Essa geração sabe que para ser mais valorizada no futuro – e consequentemente
ser melhor remunerada – precisa passar por experiências profissionais que a diferenciem e
desenvolver habilidades “vendáveis” (elemento que corresponde ao tema “Oportunidades de
Crescimento”.
• “A estrutura de remuneração começou a me colocar numa situação difícil. Quando
você é novo, você não tem reservas, precisa de dinheiro fixo alto pra manter uma
vida boa. Começou a me incomodar o fato de que eu tinha um salario legal, mas que
eu só tinha na minha mão no final do ano” (E6P2)

37. 36
• “No começo da carreira, o salário é importante porque é ele que vai garantir sua
independência e entrada na fase adulta. Depois que você atinge um certo patamar,
você pode se dar ao luxo de enxergar o salário como algo secundário, e olhar para
as outras variáveis. O que acontece é que esse patamar é relativo, algumas pessoas
precisam de muito, outras precisam conseguem viver bem com menos” (E6P3)
Um aspecto que não havia sido discutido anteriormente são os impactos das
diferentes composições entre salário fixo e variável. É comum que se coloque como tendência
do futuro que a parte mais representativa da remuneração total será seu componente variável.
Como a Geração Y tem como característica o fato de valorizar empresas que associem
remuneração com performance, é natural que especule que essa Geração prefere aquelas
empresas que tem uma remuneração variável mais agressiva. No entanto, o que o Entrevistado
6 aborda é, justamente, que isso pode não ser a melhor opção dependendo da fase de vida em
que um profissional se encontra. Em ambas as frases deste entrevistado que estão destacadas
acima, ele coloca que a importância que um profissionais da a este atributo podem variar ao
longo da vida.
4.2.3. Oportunidades de crescimento
Este tema fora, sem dúvida, o mais determinante para as movimentações de
carreira dos profissionais entrevistados. Pelo menos um dos elementos que o compõem foram
mencionados pelos entrevistados em todas as suas mudanças de posição.
A grande influência deste atributo nas decisões de carreira discutidas nas
entrevistas se deve ao fato dele estar, ao mesmo tempo, intimamente relacionado tanto com as
características da Geração Y, quanto com as novas tendências de carreira. É difícil identificar
o que é causa e o que é consequência, mas certamente a Geração Y vem influenciando a
dinâmica do mercado de trabalho através da introdução de uma nova lógica, ao passo que o
novo funcionamento do mercado também gera singularidades na forma como toma suas
decisões de carreira.
A chamada Carreira sem Fronteiras surgiu em decorrência de mudanças que
ocorreram no ambiente econômico e tecnológico. Este conceito introduz a ideia de mobilidade
física e psicológica, ou seja: o desejo dos profissionais de se relacionar, busca por novos
aprendizados, desafios e experiências não se limitando às barreiras organizacionais, nesse
sentido, se comprometem com o trabalho desde que identifiquem que estão se desenvolvendo

38. 37
pessoal e/ou profissionalmente.
Dessa forma, fatores como perspectivas de promoção e aumento de remuneração,
novos desafios, experiências e aprendizados, desenvolvimento de habilidades vendáveis, entre
outros, são essenciais para que os profissionais vejam valor na posição que ocupam ou para a
qual pretendem se movimentar.
Além disso, conforme apontado pela literatura, o próprio contato com os
videogames ao longo de sua fase de crescimento e formação, gerou nos membros da Geração
Y uma necessidade de terem um novo desafio a cada fase de sua vida, bem como de serem
recompensados e receberem um feedback positivo quando estes são atingidos. As frases
apresentadas abaixo ilustram bem essas características:
• “Não aceitei a proposta da (Empresa 1) porque queria trabalhar num segmento de
mercado diferente. Queria sair da zona de conforto” (E2P3)
• “Acho que esse inquérito que eu fazia da empresa fez com que eu nunca caísse numa
grande cilada, da qual eu saísse frustrado. Em geral, minhas saídas ocorreram
porque havia encerrado o ciclo e era hora de partir para um novo desafio” (E6P4)
• “O que mais me atraiu na proposta da (Empresa 3) foi conhecer um business
diferente, que tinha outra dinâmica, outra lógica” (E2P3)
• “Chegou um ponto em que eu já tinha tirado tudo o que podia dali. A execução de
tarefas e as entregas haviam caído na rotina” (E1P1)
• “Eu decidi sair porque a curiosidade de conhecer o ‘mundo real’ era muito grande.
Queria entender a dinâmica de trabalho em uma grande empresa, ter que lidar com
novos desafios e com uma lógica que até então era desconhecida para mim” (E6P1)
• “Na hora do ‘vamo vê’, a função era zero desafio, zero emoção. E o pior, fui para lá
aceitando ganhar menos do que antes” (E7P2)
• “A carreira lá fechava muito, a companhia era bastante admirada pelo mercado, mas
sentia que poderia ter dificuldades de me realocar futuramente por ter desenvolvido
um conhecimento muito especifico” (E4P2)

39. 38
• “As oportunidades de aprendizados são infinitas, eu sou desafiada todos os dias,
ninguém fica na zona de conforto” (E4P3)
• “A gota d’agua foi quando eu mudei radicalmente a área que ele me colocou, o que
trouxe um ganho absurdo em termos financeiros para a companhia, e ele não só não
me reconheceu por isso, como descumpriu o nosso acordo de me mudar de posição
depois que eu cumprisse a meta (referindo-o se CEO)” (E5P3)
• “Eu via um monte de oportunidades e elas acabavam escapando pelos meus dedos. O
ritmo era muito lento. Eu tentava abraçar as coisas, mas a estrutura e jeito de
funcionar da empresa acabavam me limitando. Isso começou a me incomodar muito”
(E2P1)
Outros aspectos fundamental mencionados pela literatura para que esta geração
tenha a percepção de que tem oportunidade de crescimento são a autonomia e a visibilidade
que uma determinada posição oferece. Estes fatores também foram bastante recorrentes nas
entrevistas conforme pode ser observado abaixo:
• “Quando me contratam, esse diretor que era meu antigo mentor me disse: aqui é uma
zona, falta processo. Mas foi isso justamente o que me atraiu. Eles me deram
autonomia e a responsabilidade para mudar as coisas. Estavam me chamando pra
isso.” (E2P2)
• “A posição não me motivava. Era muito operacional, eu não tinha espaço para fazer
nada. Trabalhei lá 1 ano, mas em termos de aprendizado e volume de trabalho parece
que foi 1 mês” (E3P1)
• “Eu gosto e sempre gostei de autonomia. Já sinto pressão e tenho energia suficiente,
não preciso de ninguém me colocando mais pilha.” (E2P4)
• “Graças as oportunidades que a companhia me deu e a exposição que tive desde
muito cedo, eu passei a ocupar com apenas 29 anos a posição de diretor em uma das

40. 39
maiores empresas de telecomunicação do Brasil” (E5P3)
• “Nunca soube lidar com chefes controladores e burocráticos. Eu preciso de
autonomia para fazer o meu trabalho sem alguém ficar me pedindo ‘update’ e fazendo
perguntas a cada 5 minutos” (E6P5)
Além disso, identificou-se também nas entrevistas que estes profissionais
valorizam o investimento na sua formação profissional e em treinamentos que garantam a eles
uma qualificação mais sólida.
• “A autonomia que eu tive lá e o investimento que fizeram na minha formação fez com
que, no primeiro mês de trabalho, eu já tivesse me desenvolvido mais do que no ano
inteiro que passei no emprego anterior”(E3P2)
• “Em termos de motivação dois componentes foram fundamentais: primeiro, o meu
primeiro chefe – um cara jovem, brilhante e que foi o melhor mentor que eu tive até
hoje – depois, o fato de terem patrocinado o meu MBA. Não é todo dia que uma
companhia investe desse jeito num funcionário. Isso fez com que eu me sentisse
extremamente reconhecido e com nítidas oportunidades de crescer lá dentro” (E5P3)
• “Eu fui muito feliz na (Instituição 1). Acho que minha experiência lá me formou como
profissional. Uso aquilo que aprendi até hoje” (E6P1)
Finalmente, os estudos acadêmicos apontam que o potencial que uma determinada
posição representa em termos de networking também impacta nas escolhas de carreira dos
profissionais da Geração Y. É importante ressaltar que alguns dos entrevistados buscaram
ativamente posições que ampliassem sua rede de relacionamentos, enquanto outros apenas
reconhecem a importância que ex-colegas de trabalho e recomendações espontâneas tiveram
em sua trajetória de carreira:
• “Eu nunca escolhi uma empresa por achar que nela eu formaria uma boa rede de
contatos, mas é inegável a influência que o networking teve na minha vida
profissional. Todas as minhas mudanças de emprego foram decorrentes da
recomendação de ex-colegas de trabalho” (E6P5)

41. 40
• “Desde cedo eu já tinha uma noção muito clara da importância do networking,
principalmente tratando-se de colegas de trabalho. Por isso, estar cercado de pessoas
nas quais você aposta sempre foi essencial pra mim. Trabalhar com quem você não
admira é perda de tempo” (E7P1)
Finalmente, uma frase mencionada por um entrevistado ilustra um importante
componente das Novas Formas de Carreira. Segundo essa teoria, a carreira não é apenas um
conjunto de fatos, mas sim o sentido que o profissional atribui a eles. Portanto, os
profissionais analisam os empregos pelos quais passaram e o atual de modo a identificar
atribuindo um sentido à sua trajetória, além de se questionar sobre qual rumo querem dar à ela.
Este processo é extremamente individual e é importante que o profissional tenha confiança e
autoconhecimento para realizar uma boa gestão da sua carreira.
• “Lembro da minha mãe falando que eu era louca. Mas estava certa que aquilo ia me
dar visibilidade e que eu ia me desenvolver muito. Queria um novo desafio” (E2P2)
A frase acima está em linha com o que fora apontado pela literatura e releva, de
maneira sutil, que o autoconhecimento que a Entrevistada 2 possuía da sua trajetória fez com
que ela achasse que a Posição 2 seria um passo importante a ser dado por ela. Embora sua
mãe pensasse de maneira contrária, ela estava confiante que aquele seria um bom caminho a
ser seguido.
4.2.4. Experiências profissionais significativas
Este item fora mencionado por quatro entrevistados e o fora bastante determinante
para as decisões de carreira de três deles, o Entrevistado 5 e as Entrevistadas 1 e 2. Seguem
seus comentários:
• “Os valores da organização não eram compatíveis com os meus. Eu discordava de
tudo: do modo como tratavam os fornecedores e funcionários, da constante quebra de
acordos que firmavam informalmente, e da forma oportunista que atuavam no
mercado” (E5P4)
• “Independente da oferta ter sido atraente em termos de cargo e salário, eu só acetei
porque conhecia a instituição, sabia que era um ambiente sério e que ela respeitada

42. 41
pelo mercado. Jamais teria queimado o meu currículo e ido pra um lugar onde eu
mesma não colocaria o meu dinheiro” (E1P2)
• “Eu vi que essa empresa estava entre as melhores empresas para se trabalhar. Isso
me atraiu muito na ocasião. A empresa tinha uma excelente reputação no mercado e
muita gente queria trabalhar lá” (E2P1)
No caso do Entrevistado 5, o elemento relacionado ao tema que se destaca é o fato
das políticas da organização não serem compatíveis com seus valores pessoais, fazendo com
que o entrevistado considerasse sua permanência na empresa insustentável. Já as
Entrevistadas 1 e 2 destacam outro elemento, que é a boa reputação da organização, e relevam
o quanto este aspecto foi fundamental para que elas se interessassem e quisessem fazer parte
de uma determinada companhia.
O Entrevistado 5 também destaca outros momentos da sua carreira em que acabou
saindo de uma determinada posição por não considerar que a experiência não estava sendo
significativa. A seguir podem ser destacadas algumas das frases mencionadas por ele:
• “Eu quis tirar uns meses para colocar a minha cabeça no lugar e aproveitei a
oportunidade pra ir atrás de alguma coisa que me inspirasse. A oportunidade de
trabalhar voluntariamente no Camboja era exatamente o tipo de experiência que eu
estava buscando” (E5P1)
• “Era extremamente frustrante abdicar da sua vida pessoal para solucionar problemas
e não ter autonomia para implementar as mudanças e fazer a diferença na companhia”
(E5P2)
• “Quando você trabalha em consultoria, você dá o seu melhor para solucionar o
problema do cliente sem ter garantia nenhuma de que ele não vai sentar em cima do
relatório final” (E5P2)

43. 42
4.2.5. Bom ambiente de trabalho
Este também foi um tema amplamente discutido pelos entrevistados e apontado
como um dos mais significativos para as movimentações de carreira. Todos eles tiveram este
fator como grande motivador em pelo menos uma das posições que ocuparam, ou viam na sua
ausência a maior causa de sua insatisfação no trabalho.
Este tema trata da cordialidade e afinidade entre os colegas de trabalho. Sobre este
ponto, destacam-se as seguintes frases:
• “O ambiente de trabalho é ótimo, fiz diversos amigos e tenho uma profunda
admiração pelos meus superiores. Acima de tudo, a equipe me inspira” (E4P3)
• “Meus melhores amigos hoje foram meus colegas na (Empresa 4). Inclusive, não
tenho o menor problema em trazer pessoas para a esfera pessoal que eu conheci
através do trabalho. É tudo uma questão de bom senso e de manter o profissionalismo
independente do vínculo que você tem com a pessoa” (E6P4)
Pela ótica da Geração Y, o grau de colaboração entre colegas de trabalho também
é um requisito fundamental para que haja um bom ambiente de trabalho.
• “Nunca suportei politicagem. O que importa é a empresa, não a pessoa. Todos
deveriam trabalhar para o time, assim a empresa ganha e, consequentemente, todos
ganham. A luta de egos não faz nenhum sentido no ambiente de trabalho. Nunca vou
boicotar ninguém por achar que a pessoa é mais competente que eu” (E2P4)
• “Não existia meritocracia e para conseguir mudar alguma coisa o esforço era imenso.
Tinha muita politicagem, o ambiente era ruim e as perspectivas de crescimento
também não eram as melhores” (E5P4)
• “Nada me motiva mais do que um ambiente colaborativo. Eu faço o meu trabalho e
quero crescer, mas jamais farei isso as custas da equipe. Pelo contrário, as minhas
maiores conquistas só foram possíveis quando todos estavam lutando pela mesma
coisa, trabalhávamos por um objetivo comum” (E2P4)

44. 43
• “Acho que eu sou colaborativa por natureza. Aqui a gente troca muita experiência e
aprendizado, se ajuda bastante. No entanto, eu sinto e isso poderia acontecer de uma
forma ainda mais intensa. Ainda procuramos uns aos outros menos do que
deveríamos, as pessoas ainda tem aquela mentalidade de que devem pedir ajuda o
menos possível” (E4P3)
• “Um ambiente em que há discussão é saudável. O problema da politicagem é que ela
piora o ambiente sem trazer nada de positivo pro negocio, pois o objetivo principal é
a ascensão de alguém em detrimento do crescimento do outro” (E5P4)
• “Sozinho ninguém vai andar, então o melhor dos mundos é todo mundo se ajudar”
(E7P1)
• “Não é preciso ser um grande gênio pra aprender que um ambiente em que as
pessoas trabalham pra si não funciona. Eu aprendi da maneira mais difícil: trabalhei
em lugares em que cada um fazia o seu, e também em lugares que todo mundo era
parte de uma coisa só. Todas as empresas bem sucedidas tem uma equipe sólida, são
muito raras as exceções” (E7P4)
Foi também discutido pela teoria a importância do profissional admirar a liderança
e seus colegas de trabalho. Os entrevistados abordaram ambos os aspectos, conforme pode ser
observado a seguir:
• “Eu não admirava a liderança e muito menos as pessoas que estava a minha volta. As
coisas eram um pouco ineficientes, não havia meritocracia e a companhia não tinha
credibilidade no mercado porque mudava de estratégia o tempo todo” (E1P1)
• “A rotatividade era gigante. A empresa era realmente difícil pra se trabalhar. Minha
chefe era maluca, trabalhava demais” (E2P2
• “Sentia falta do relacionamento com um gestor ou líder que me desenvolvesse e
motivasse. A gestão lá era terrível, pois só havia médicos exercendo essa
função”(E3P2)

45. 44
• “Faltava aquela sensação de admiração pelas pessoas, principalmente as que
estavam acima de mim” (E4P1)
• “Ao longo da minha trajetória na companhia, eu tive várias mudanças de escopo e
realizei projetos com grande exposição que tiveram impactos diretos no resultado da
empresa. Mas depois da saída do antigo CEO, o que coincidiu com a minha volta do
MBA, as coisas não eram mais as mesmas. Eu não admirava o cara que assumiu a
posição e, com a entrada dele, a minha velocidade de crescimento dentro da
companhia caiu radicalmente porque ele me boicotava” (E5P3)
• “Da (Posição 2) em diante, todos os meus movimentos de carreira tiveram origem em
uma crise com a liderança. Em todos os casos, em um certo momento eu me
desapontava com o meu superior direto. Achava que não transmitiam confiança e
conhecimento sobre o assunto. Eu simplesmente não tinha vontade de segui-los, e eu
não consigo trabalhar num cenário como esse. Contrariamente, tinha uma admiração
imensa pelos meus pares e pela organização como um todo” (E6P2)
• “No começo você se espelha 100% em quem esta acima de você. Ou você vê no seu
chefe alguém que você quer ser ou não vê, e quando não vê você acaba se
movimentando” (E7P1)
• “O principal gestor da empresa era, sinceramente, a pessoa mais inteligente que já
conheci na minha vida. Não existiam problemas sem solução pra ele, achava uma
saída pra tudo, o cara era mágico. Isso me motivava muito a trabalhar lá” (E7P3)
• “Eu sempre quis trabalhar com pessoas inteligentes, em um ambiente mais sênior,
tanto em termos de estrutura física, quanto da qualificação dos funcionários” (E3P3)
• “As pessoas, em geral, não eram bem formadas e nem seriam, pois essa não era a
ideia do business. Isso passou a me incomodar muito” (E3P2)
• “ Me atraia a ideia de trabalhar com pessoas acima da média, tanto porque queria
pessoas brilhantes me orientando, quanto porque queria estar perto das pessoas que

46. 45
seriam os líderes de amanhã (referindo-se aos colegas mais júnior). E uma coisa puxa
a outra: quando um diretor é muito inteligente, ele automaticamente forma uma
equipe de pessoas muito inteligentes” (E7P1)
• “A empresa era muito ‘brazuca’. Ninguém falava inglês, a formação das pessoas era
fraca e meu chefe não me inspirava nem um pouco” (E3P1)
É válido ressaltar um insight trazido por um dos entrevistados que justifica a razão
pela qual a liderança exerce tamanha influência sobre as decisões de carreira da Geração Y:
• “Independente da cultura e da reputação da companhia, o ambiente de trabalho muda
significativamente em função de cada time que se forma dentro dela. Se o líder tem
um certo perfil, ele vai escolher pessoas que sejam parecidas com ele em alguns
pontos essenciais. Por isso, conhecer o tipo de liderança exercida por aquele que será
o seu superior direto é fundamental. E isso você só descobre falado com gente de
dentro, que conhece a coisa de perto” (E6P4)
• “Por mais que a empresa tenha uma cultura de flexibilidade e autonomia, o que
prevalece é sempre a mentalidade do seu chefe imediato. É isso que vai impactar
diretamente no seu dia-dia. Por isso, além de olhar para a cultura e reputação da
organização, as pessoas precisam olhar para o seu líder direto e os seus colegas”
(E6P5)
O trecho abaixo sintetiza bem quais fatores relacionados ao ambiente de trabalho
que são fundamentais para a amostra de profissionais analisada:
• “Sempre procurei me informar sobre a empresa quando recebo uma proposta.
Entrava em contato com conhecidos que haviam trabalhado na empresa ou estavam
nela e perguntava tudo: como era a estrutura da empresa, o processo de tomada de
decisão, se tinha muita burocracia e as coisas aconteciam lentamente, se era difícil
que uma ideia nova saísse do papel, quem e como era o líder, como era o time, se as
pessoas trocavam informações ou se tinha muita politicagem, etc” (E6P4)

47. 46
4.2.6. Aspectos Emocionais
Os aspectos emocionais abordados pela literatura também foram identificados nas
entrevistas. Esses aspectos exercem grande influência sobre a mobilidade da Geração Y pois
parte-se do princípio que, por possuírem altas expectativas, estes profissionais estão mais
propensos à frustração e, portanto, a deixarem seu emprego. Além disso, nota-se que os
entrevistados, tal como fora apontado pelas entrevistas, confiam que vão conquistar seus
objetivo.
• “Eu sabia desde aquela época que era uma profissional de alta performance. Era
muito frustrante ver que as pessoas não reconheciam isso. A minha responsabilidade
era maior do que a de pessoas acima de mim e eu não via espaço para ser promovida
ou receber um aumento” (E1P1)
• “Nunca me contei com pouco, queria brilhar, abraçar o mundo. Eu me matava e, por
isso, acaba conquistando os meus objetivos. Isso me deu confiança de que eu podia
ser aquilo que quisesse” (E2P1)
• “Falei pro meu chefe: eu quero ser indicada pra vaga de trainee no final do ano. Eu
faço o que você quiser, me ensina tudo e eu vou aprender” (E2P1)
• “Eu via um monte de oportunidades e elas acabavam escapando pelos meus dedos. O
ritmo era muito lento. Eu tentava abraçar as coisas, mas a estrutura e jeito de
funcionar da empresa acabavam me limitando. Isso começou a me incomodar muito”
(E2P1)
• “É muito gratificante ver o resultado daquilo que planejei. Sou a única gerente que já
alcançou as metas para esse ano, por isso falo de boca cheia que sou uma ótima
profissional. Mas não é de graça sabe? Eu me mato de trabalhar” (E2P4)
• “Chegou um momento em que eu passei a enxergar aquilo como pouco para mim”
(E4P1)